前言：中文期刊网精心挑选了财务风险怎么应对范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
财务风险怎么应对范文1
一、内控管理的内容
企业的内控管理是指企业管理层出于保证生产经营管理活动有序运行的目的，而对企业的财务信息真实性和审慎性、资产的准确性和可靠性及企业内部其他管理板块进行监督管控的活动。其内容主要有风险评估、财务控制、内部环境管理等。根据企业侧重点不同，企业内控管理制度也会有所变化。一个完备的内控管理流程，可以整合企业的财务信息、销售信息、管理信息等，使其成为一个严谨的企业管理体系。
二、内控管理存在的问题和潜在性财务风险
根据笔者自身所曾发展的中小型制造业企业发展规划及行业形势发展，发现企业所存在的一些内控管理方面的问题和潜在性财务风险。
（一）存在的内控管理问题
首先，管理层对内控管理不重视。随着经济的发展，管理艺术上的理念都在不断更新，但是很多企业管理层都具有一个通病，那就是只注重外部市场的占有比率而忽视企业内部管理水平。而管理层的理念很容易影响企业的价值取向，直接会导致本企业的内部控制力度不够，组织框架不健全，企业内部资源的配置也不合理，利用不到位。企业的内控管理流于形式工作，没有实质工作内容。
其次，企业内控制度执行脱离实际。中小型企业的管理层虽然会制定相关的内部控制制度，但是在执行的过程中，管理层对内控制度的态度就决定了内控制度执行会存在不完善、不规范的情况。从而增加了企业内部的管理风险。制度的建立和执行离不开落实，企业对内控制度的执行情况没有完备的监督机制和奖惩制度，这样就不能够有效促进内控制度的落实情况。也就是说，企业的内控管理制度形同虚设，执行不执行是同一个结果，这就会使企业内控管理存在极大的潜在风险。总而言之，企业的内控管理制度的建立和执行都流于表象，脱离企业实际，因而不能够给企业的经营发展起到应起的管控作用。
再者，企业对内控制度的认识错误。我国的企业管理文化还处于发展阶段，企业的管理人员并不能完全意识到一个完整、有效的内控制度对企业的发展有着怎样的影响。他们纯粹的将获得大额经济利益作为企业的经营发展目标及企业发展水平指标，根本不重视企业内部控制发展水平。对于企业，并没有一套完整、科学的管理流程和管理办法。企业设立内控管理制度和执行管理只是为了企业形式工作，这样错误的认识和错误的做法制约了内控管理在企业内部发挥自己的价值。
（二）企业潜在的财务风险
中小型制造业企业不可避免的面临着来自外部和内部的两类财务风险，外部财务风险主要来源于政策变化、市场导向和市场环境的改变、经济环境和行业形势变动。而内部财务风险主要存在于以下几方面：
首先，制造业企业一味的增加生产线，扩大生产规模，这样做容易使企业发生生产产品积压，销售跟不上生产的现象。存货的大量增加不仅占用了企业的流动资金，也增加了人力成本负担。我们也注意到，不少制造业企业本身的资金能力并不能支撑起多条生产线的投产，那么债务融资就是企业必不可少的融资手段，而融资的过程中，因为缺乏可靠的内控管理，企业不能对自身的融资水平有清晰的认知，很有可能会在融资的时候出现一些企业不可掌控的财务风险，比如融资过多致使资金浪费，导致企业负债过重等。
其次，制造业企业的销售人员只以销售产品为目的，应收账款回收这方面的工作较为欠缺，企业经常身处产品已销售，货款收不回，资金跟不上，经营出问题的局面。应收账款的大量积压，一方面是增加了企业的坏账风险，另一方面也使企业时刻面临资金链断裂的情况。而这两种风险都在一定程度上阻止了企业日常经营活动的顺利开展。
三、企业内控管理问题的解决及潜在财务风险的应对
（一）企业内控管理问题的解决办法
基于以上分析的本企业内控管理方面存在的问题，做出以下解决建议：
首先，企业要加强对内控管理制度的认识，加强内控管理环境的建设，企业的管理人员也应该结合自身企业的特点，积极主动的创造内控环境。
其次，企业应该要建立一个严格、规范的内控管理制度和监督机制。严格规范具有可操作性的内控管理制度是一个企业进行合理内控工作的必备前提，而切实可行的监督机制也为内控管理制度的执行提供了保障。
（二）企业潜在的财务风险应对措施
中小型制造业企业在内控管理制度部分甚至完全没有得到执行的情况下，很容易产生潜在性的财务风险，那么怎么去解决这些风险，就是中小型制造业企业财务人员所面临的问题。笔者从以下几方面予以考虑：
存货管理方面。中小型制造业企业由于企业性质，存货构成财务管理内的重要组成部分，存货分为产成品、在产品、在途物资三大类，由于实际销售情况是不可控的，企业常有可能面临存货亏损，这是制造业企业普遍存在的问题，而建立起存货在企业年度预算中占用资金比、库龄统计、存货周转速度、迟滞结算与库房盘点误差等内控指标，能够有效解决企业的存货管理问题。
应收账款和企业债务融资方面。企业应积极的采取措施防范资金风险，企业的资金风险有很多种类，常见的资金风险有资金的安全风险比如企业债务融资和资金的回收风险比如应收账款回收。企业应对资金的投放、回收、债务融资和投资等方面进行准确的财务风险评估，做出财务及管理上的可行性报告分析，以期做出正确的经营决策，为企业的经营发展做出贡献。
财务风险怎么应对范文2
关键词：中小企业;财务风险;风险应对
1中小企业财务风险的概述
根据国家2018年最新对生产型中小企业的划分标准是人员少于1000人和营业收入低于4个亿，由此可见我国中小企业占有很大的分量。财务风险是企业在各项财务活动中包括活动成果即收益，财务状况即偿债、营运、获利能力等，由于内外部环境及各种难预料或无法控制的因素使财务系统运行偏离预期目标而形成经济损失的机会性或可能性。财务风险是所有企业都会遇到的，相对于大型企业、上市公司，中小企业无论是在筹资方式、融资手段、财务运营管理、资金分配再融资等方面有相当大的局限性，预防财务风险可以带来以下好处：(1)随时了解企业资金动态，是否需要筹备资金。可以根据国家经济、宏观调控、市场竞争、企业状况等内外部环境综合分析，企业是否要对现有项目扩大经营规模和产能；是否新建项目以追求未来企业价值最大化。(2)多方了解融资渠道、融资成本信息，以最低成本最快速度融够企业需要的资金。了解到融资方式、渠道、成本等信息，可以防范资金短缺的风险、甚至借新债还旧债、最大限度保障资金供应。(3)在满足日常资金需求的情况下，提高资金周转速度和变现能力。例如，企业的存货在财报上作为流动资产管理，变现能力虽强但是过多的存货会占用资金；查看供应链的债权债务，及时催收回款和按时付款维持良好的信誉。(4)有针对性地对利润进行再分配。根据企业的营利情况合理留存多少盈余公积、分配多少利润以防范资金不足带来的财务风险。(5)可以提高管理者的经营能力，科学做出符合企业战略的决策。根据企业资金运作情况，合理制订资金预算计划、有效使用资金、不偏离资金运行轨迹，防范其他财务风险、制定最合适企业的战略战术等。
2中小企业的主要财务风险
2.1筹资风险。资金流、物流、信息流贯彻着企业的命脉，关系着企业的生死存亡。不管是股东自有资金，还是银行借款、未付供应商货款、员工未付款等各方借贷资金。资金的多少决定着企业规模、筹融资能力，在我国，中小企业普遍存在资金短缺压力，融资的渠道有限，相对于大型企业，融资成本太高，偿债能力和抗风险能力较弱。筹集资金的压力和风险很大。2.2投资风险。在证券市场里常有一句话：股市有风险，投资需谨慎。也常听说某某买股票被套牢或者一夜回到解放前的消息。当然也有投资股市赚了不少收益的消息，等等。总之，风险是把双刃刀，损失与收益共存，风险与利诱同在。中小企业在选择对外进行投资时，如果一味地追求利益，可能会有投资失败的风险，如果刚好遇上现金流不足的话，资金断链，会引发一系列难以想象的后果，甚至于倒闭。2.3资金运营风险。生产企业的经营活动主要是从供应商处采购原材料回公司，购买设备办公用品、从事生产加工出成品卖给客户。供货、生产管理、员工工资、公司治理、运输公司、客户关系等环节，一环扣着一环，资金在这些环节中扮演着不同角色循环利用，某一环节资金出现差错就会带来不同程度的资金运营风险。2.4资金分配风险。企业从客户手中收到资金，扣除必要生产经营、国家税费等成本费用支出，剩余的利润是扩大规模再生产，还是全部进行分配。这些都要进行合理的筹划，资金链不足将会引来上述各种财务风险。2.5股东及管理者对财务风险的重视程度。风险一词自古就被人们提及，从我们出生到成长乃至老去，伴随着我们的一生，我们生活中每时每秒都有未知的风险，如吃鱼会有鱼刺卡喉风险、坐车有撞车风险、走路还伴随着摔跤的风险等。有些风险可以防范、有些风险可以控制，风险是伴随收益而生，有风险的地方就会有收益，就像硬币的正反面，高风险同样可能伴随着高报酬，关键在于股东和管理层对财务风险的重视程度和对风险所持有的态度。
3中小企业财务风险的应对措施
财务风险怎么应对范文3
关键词：煤矿企业；财务风险；对策探讨
随着企业的飞速发展，煤矿企业的财务管理日渐被提上议事日程，有不少专家学者还专门出书对该论题进行著述，财务风险管理引起了企业的重视，将财务管理作为企业管理的核心部分并不为过。
一、煤矿企业有哪些财务管理风险
（一）投资的风险
投资风险是煤矿企业为了补偿投资产品过于单调而采取的多元化的策略，然而缺少跨行业的运营活动和对行业态势的了解，又在投入资金前未按照国家相关规定进行审察、风险估测、动态研究，导致风投遭遇挫折。根据国家有关财政政策规定，煤矿开采要在符合国家整体开采策略、下矿的环境必须安全、投入要有高回报等条件的前提下，才能对矿井进行开采，这样，企业投入的资金才可能有效回收。
（二）成本管控的风险
煤矿企业属于高风险企业，矿的开探环境纷繁芜杂，又因为煤矿多在地下几十米甚至几百米，地质结构非常复杂，而地下的安全措施不牢靠，极易造成人员伤亡，使得成本管控风险失去效力。
（三）资金管理的风险
资金管理风险的概念是由于金钱管理存在安全隐忧，现金流使用不到位给煤矿企业造成的亏损，从而影响企业的经济效益。当前大部分煤矿企业在商品的买卖上不会采用赊欠的方式销售，而是采用钱到发货的方式，实现了资金的及时回笼，然而商业单据与承兑汇票的采用，单据风险无法避免。近年来，煤矿行业行情持续走低，很大一部分企业赊销化采用承兑汇票的方式，给煤矿企业的资金运转带来压力，导致资金链的断裂。
（四）全方位预算风险
全方位预算风险的概念是煤矿企业对将来的运营活动与财务成果不能卓有成效地预估和整理，不能断定战略目标带来的风险。当下煤矿公司的全方位预算只是以管控支出为主要目的，而忽略煤矿公司的能源利用率和利润的获得。
（五）税务风险
企业经营过程的本身就有风险，由于煤矿企业每年缴纳的税款较多，进项税少，销项多，难免造成一些企业虚开增值税发票、偷税漏税现象严重。另外，因为国家税务部门与煤矿企业的发展以及兼并重组联系不紧密，在对讯息进行收集和整理的过程中没有全身心投入，对煤矿能源的整合状况——特别是对于与税收相关的股份购买、现金流的运用、公司倒闭等讯息了解滞后，使得破产后的企业的税款得不到有效回收，导致税务清偿不能实现，产生税务风险。
（六）商品滞销风险
由于煤矿企业商品在市场上的流通并不顺畅，煤矿企业的商品价格大幅下降，仓库里的存量越来越多，从而带来商品滞销的风险，完善商品的买卖体系能够极大地缓解这样的情况出现。由于近年来国家对房地产的宏观调控，钢铁材料、水泥价格下降，导致大量需要煤矿的企业减少了煤矿的采购，使得煤炭市场供大于求，成为滞销资源。
二、煤矿企业财务管理风险发生的原因
（一）煤矿企业在部门架构方面存在风险隐忧
当前中国煤矿企业在部门架构方面存在问题，突出表现为对会计预算与财会管理没有有效区分，财会预算与财务管理的人员身兼两职的情况屡见不鲜。这样会造成部门架构混乱。
（二）煤矿公司管理层的风险思想薄弱，无法有力管控财务风险。
在实际工作中，煤矿企业管理层的综合素质参差不齐，风险思想薄弱导致财务风险不可避免，小煤矿企业的培训力度不够，无法采用科学的办法对财务制度进行管理。
（三）财务决策不合理
当前大部分的煤矿企业没有科学合理的决策，凭经验进行决策是目前的错的决策方式，科研人员、投资审核人员对业务的不熟悉导致财务风险的产生。
（四）煤矿企业内在的策略与企业的团体目标不一致
企业分公司看重本身的利益，在公司的整体利益和小团体的利益之间选择了维护自己的利益，使其内在策略与企业的团体目标不一致，导致财务风险的产生。
三、建议和意见
（一）首要措施
煤矿公司要对调查和研究人员进行合理挑选，从而进行技能、市场、财会等方面的钻研和资金投入议案的审查和批复；财会管理层在可操作的资金投入的环境中，要进行追踪调查，以此来制定资金投入策略或决定是否退出该项资金投入计划；对于投资策略制定错误的责任人进行惩罚，加强平时的考核和评估，将资金投入项目和策略指定人的利益捆绑起来，并且在收回资金的阶段不能让其随意调换岗位。
（二）控制成本
严格控制成本的风险，例如原料损耗额度、零部件损耗额度、单位耗电量的额度的控制等等。依照各种额度，制定预算，构建起全面的预算体制，使预算额度的操控渗入到各个机构或部门或者运营过程，做到有目的、有计划地实行。另外，针对成本建立一个预先报警系统，避免财务风险的发生或增大。通过预先报警装置，对预算的实际情况进行掌握，对矿下作业进行实时监控，这样对风险的管控会起到好的效果。
（三）合理管理资金
煤矿企业在满足资金的收入和支出、物力的供给需求以及销售的完成为前提下，要保证优势项目资金的投入；在保障正常生产活动的基础上，挖掘企业的融资能力，保障资金的顺畅流通。
（四）筹备资金的措施
煤矿企业应该充分了解筹备资金的方法，在预防资金流通风险的过程中，严厉控制公司年末的负债总额同资产总额的比率。对一些资产无法抵消债务、占有大量资金流、企业无论怎么努力都无法再进行经营的亏本项目予以撤销；充分运用财务杠杆的效应，将筹备出来的资金运用到优势项目上；对归还本钱付给利息的风险要进行全方位监控，使权债资金的比例趋于合理化。
（五）全方位预防财务风险的方法
煤矿公司的生产经营、物力监管、人力投入、市场销售等部门的工作人员和管理层要对预算的制定引起高度的重视；要对相关预算的贯彻实施部门进行交流，对公共成本的投入加以控制。相关预算贯彻实施部门应该对底层单位成本和公共成本予以区分，严格控制公共成本。另外，煤矿公司应该完善对预算执行状况进行审查的机制或体系，不定时地对预算执行状况进行追踪调查，预防财会工作人员由于工作能力不强导致相互推卸责任，保障预算的制定没有外来因素的干扰。
结束语：
近两年国内、国际煤炭行情处在低迷状态，煤矿行业如处在寒冬，煤矿行业又面临太多风险，笔者希望通过上述的风险建议及应对措施，帮助企业减轻负担，渡过难关。
参考文献：
财务风险怎么应对范文4
企业的运营战略是盈利的关键所在，这一点鲜有异议。然而，越来越多的理论文献提出，公司的财务战略以及财务环境的基本特征，也是决定企业成功与否的重要因素。
例如，近期的研究表明，公司能否获得外部融资的关键，在于它是否拥有进入发达资本市场的通道――即便在本土也是如此。由于迅猛发展的企业往往依赖于外部资本，于是进入这些市场(不管是债务市场还是股票市场)的通道就变得至关重要。这对于发达经济体系中的企业几乎没什么困难，而对于那些身处刚刚发展起来以及发展中经济体系的公司来说，进入更低成本的国外资本市场既是挑战，也意味着潜在的比较优势来源。
新兴市场上的公司为进入发达资本市场而使用的策略，如在国外发售股票以及抵押外币债务等，都只是现今公司惯用财务策略中的简单例子而已。其他更复杂的策略包括另类的结构融资、经营性对冲及衍生证券的战略性应用等。而被实践者和理论家们共奉的一个准则，便是财务“弹性”。
过去，首席财务官和公司的财务主管花费了大量时间进行现金管理，并尽可能地降低资本成本。如今，这些工作虽然仍很重要，但已有越来越多的人开始意识到，更广泛意义上的财务活动也会在实际上影响到公司的盈亏。因此，首席财务官在高层战略决策中的地位日益重要――他不仅要对提出的方案进行财务数字上的计算，更需要理解某一具体决策的战略后果。
POG0公司的困境
我们来看一家假想公司所遇到的问题。假设PoGo实业是一家美国本土的儿童玩具生产和分销商，它的部分产品远销海外，但由此获得的收入却从未超过总销售额的10％。因此，PoGo公司也就不太重视外汇风险。然而，PoGo去年在美国本土遭受了重大损失，质量较次但价格更便宜的中国玩具抢走了它许多市场份额。
虽然PoGo的损失明显是由于国外竞争所致，但公司的首席执行官和首席财务官在对问题根源的理解上出现了分歧。首席执行官认为中国低廉的劳动力成本是关键，而首席财务官则认为人民币的低估才是症结所在。事实上，两者互有联系，对公司来说可能都非常重要。
要了解这类重大财务和经营问题，需要对财务风险管理策略有深刻的理解。同样，这也说明了财务弹性的重要性。
大型企业对外汇风险对冲已经习以为常了。对冲的过程通常是先用恰当的方法量化风险水平，然后用运营和融资策略相结合的方式来减轻风险。这些策略可能包括谨慎选择生产地和债务的币值，以及利用外汇衍生产品――如远期合约或期权等。
如果我们把这个逻辑运用到PoGo公司的困境中，那就需要确定PoGo面对的人民币与美元汇率风险。
PoGo公司管理层必须依靠公司在美国玩具市场上的专业人员，通过“情景分析”手段来考察未来不同汇率情况对自身业务的影响。限于篇幅，此处我们仅简单考虑两种可能性。第一种可能是，近期出台的人民币重估公告很大程度上是出于政治因素，因此对将来的汇率几乎没有影响。第二种可能是，随着中国的货币当局逐渐根据市场对人民币市值的普遍评估来调整汇率，人民币将在近两年内升值30％。
倘若汇率不变，PoGo就会面临艰难的抉择。如果对问题置之不理，可能会使公司由于价格劣势而被逐渐逼出市场，并最终破产。如果仅仅采取简单的财务对冲，如发行外币债务或进行衍生品交易等，则收效甚微，因为这里的外汇风险是由于固定汇率而非浮动汇率引起的。对于PoGo而言，如果管理层能够说服美国政府对中国玩具征收保护性关税，借助政治途径来摆脱困境，那是再好不过了。不过PoGo的管理层对政治形势进行研究过后，认为这样做成功的可能性很小。
另一个选择是在中国开设工厂，这样就能大幅度降低玩具生产的边际成本。然而，管理层认为这样做有一些缺点。首先，一直以来公司都十分爱护自己的员工，裁掉本土的大部分工人可能会让留下的员工士气不振。其次，一些将生产放在中国的美国本土厂商已经遭到了公众的责难批评，强势品牌的良好形象受到了损害。最后一点，可能也是最重要的一点，在中国开设工厂耗资巨大并且会带来新的风险，包括在一个全新的商业环境中经营的不确定性甚至政府的征用行为。
假如汇率保持不变，PoGo还有一个选择。那就是和一个中国公司签约合作，让中国公司来进行生产。外包的优点是资本投入较少(包括较低的资本风险)，而且PoGo还可以拥有更换或使用多个供应商的能力。然而，这种弹性是有代价的，因为PoGo将会失去对一些生产流程的控制，物流也会变得更加复杂。总的来说，PoGo的管理层已经洞察到了实际的财务风险，连外汇汇率保持不变时的情况也考虑到了。
PoGo的管理层还需要考虑，如果人民币升值30％，那又当如何应对。表面上看，这种情况仿佛十分有利。一项内部研究显示，30％的汇率浮动不仅可以扭转PoGo在市场竞争中的劣势，甚至能使它掌握先机，这是因为PoGo在美国的生产部门效率很高，品牌优势明显，所占市场份额较大(与相对分散的中国生产商相比)。在此情况下，PoGo认为它最好的办法是按兵不动――即只须维持经营原状，便可收获外汇调整带来的利益。
现在，让我们来回顾一下。PoGo遇到了一个不算典型、但是影响巨大的外汇风险。如果汇率保持在目前的水平左右，PoGo就必须找到一个能同中国的低成本玩具厂商竞争的方法。最有可能的是，它将在中国生产其部分或所有玩具。如果人民币升值，PoGo应继续在美国进行生产。因此，对于PoGo公司而言，选择何种经营决策，以及公司未来的生存前景，关键取决于未来的汇率。
难点分析
虽然上面的“情景分析”中两种汇率情况下都有一个可能的解决方案，但却没有一种方案在两种情况下都适用。例如，如果人民币大幅度升值，那么倾力在中国建设工厂将会是个可怕的错误。公司投资大量的人力、物力、财力，结果生产力反而下降，物流也变得更复杂。反过来，如果公司维持原状而人民币汇率稳定在目前的水平，那么公司将无可奈何地逐步走向死亡。
那么，公司该怎么做呢?从理论上讲，它必须构建一种在两种汇率情况下都能盈利的策略。最简单的一个办法，就是把部分而不是全部的生产移往中国。与孤注一掷博生死的策略相比，这样做能减轻损失。然而这样一来，必然导致公司的收益大不如从前。
能让公司在两种情况下都能发展壮大才是更好的策略。很明显，这就需要一个更加全面的解决方案。PoGo的管理层必须问问自己，他们的比较优势
是什么?怎样才能把这个优势最大限度地转化为利润?
与国外的竞争者相比，PoGo在美国已是个家喻户晓的品牌。此外，它在国外有限的销售额都来自于高端零售商，他们的顾客看重的是PoGo这个品牌背后的质量保证。解决PoGo外汇问题的方法，可能要从在国外(包括中国)市场拓展自己的品牌入手。如果PoGo能够积极地在还未充分拓展的欧洲市场，以及逐渐壮大的亚洲市场上扩大自己的销售，它就可以保留自己在美国的工厂，并在中国建立生产部门，以满足更多的需求。有了多个工厂之后，PoGo只须把部分生产移往利润最大的地区，便能应对汇率的变化。理论文献可能会将此描述为利用经营性外汇对冲而创造的一种“真正的选择”。不过，故事并未到此结束。
弹性是关键
仅仅确定了可能的解决方案并不意味着有能力去实施这套方案。对于PoGo而言，一方面要迅速开拓海外市场，另一方面还要同时在中国开设工厂，两头兼顾无疑会消耗巨大的财力。虽然公司目前债务很少，但也正由于此，它几乎没有进入公债市场。虽然发行股票不失为一种办法，但这会使现有的股东遭受巨大冲击。
检讨一下过去，其实公司早该建立并维护一个资本市场通道了。例如，公司应保持至少一种未清偿公债。它还应该在早些时候与全球及国外的银行发展更密切的联系，而不是仅仅依赖于地区性的银行。理想的情况是，PoGo在几年前就意识到了风险的存在，并建立起了必需的财务弹性以支持各种经营战略的实施。而如今，这意味着PoGo必须找到创造性的方案，来应对目前的重大财务缺陷。
为了获得多种资金来源，PoGo可以考虑与国外的生产商或分销商合资建厂。由于中国的债务资本市场发展水平较低，PoGo要进入是很困难的。而且，倘若借人人民币而人民币却大幅升值，那么公司的美元负债价值就会剧增。这样一来，如果收入按照美元计算(或是与美元紧密相关)，外币债务反而会增加外汇风险。
解决融资问题的另类方案是发行结构债务，如此一来利息与本金的偿付便与人民币的汇率变化相逆，这样人民币升值便会导致负债价值降低。此类金融工具可以公开出售，亦可折价卖给私募基金，或者与主要的银行或衍生品经销商联合打造。
可借鉴的教训
从PoGo的困境中我们得出的真正教训是，关注外汇及其他财务风险，并不是因为它们会对未来短期内的收益造成影响，而是由于财务风险可以从根本上改变一种商业模式。因此，高级经理人员以及财务经理必须充分了解财务风险的长期效应，并增加财务(以及经营)弹性以便随时对冲这些风险。
在这篇文章中，我们只详细考虑了外汇风险。然而，还有许多其他的事例值得企业去仔细研究。例如，陷入财务窘境的美国各航空公司未能充分理解油价上涨和需求下降的双重问题所带来的长期财务风险。而西南航空公司是个例外，它洞悉到了这样的风险并采取了相应的保护措施。一些分析家甚至认为，当其他航空公司被迫退出航空燃料衍生品市场的时候，西南航空公司通过增加对冲打压了一些实力较弱的航空公司。
财务风险怎么应对范文5
ABC集团公司(应作者要求，隐去文中所涉及公司的真实名称，以ABC集团公司代之)是一家传统的制造业企业，总部设在北京。现在公司IT部门最主要的职责有两方面：第一部分是IT系统运行维护管理，包括SAP生产管理系统、Oracle财务系统、库存管理系统，以及邮件系统的运行维护管理；第二部分是IT基础架构的管理，包括机房、服务器，还有入侵检测、防病毒等IT系统一般控制的管理。
随着业务部门的需求和系统的复杂程度不断提高，IT系统暴露出来的问题也越来越多，管理层对IT部门运行效率的要求也在不断提高。公司需要对IT部门有一套切实可行的方法来指导他们的日常工作，使IT真正成为公司业务发展的驱动力。
2002年7月份在美国通过的萨班斯法案404条款，要求上市公司管理层和董事会对财务内部控制和财务报表的真实性与可靠性负直接责任。虽然从字面上看，这和IT部门的工作不直接相关，但却一夜之间就把IT部门和IT技术人员推到了内部控制和财务控制的风口浪尖。这是因为大型公司的财务系统和业务系统与IT的关系已经密不可分。
作为一家在美国上市的企业，ABC公司需要对内部控制的整个流程进行统一梳理后，接受
美国证监会每年的年审，也就是萨班斯法案的审计。
ABC公司的四个困惑
对公司的IT系统，ABC集团的管理层存在四个难以解开的困惑。
第一个困惑,是长期以来的巨额投资好像都没有明显的回报。投给IT部门的钱都派了什么用场？
第二个困惑，是公司看不到IT投资带来的回报。系统实施往往达不到预期的效果，甚至有个别系统刚上线就失败了，但就是找不到失败的原因。
第三个困惑，是如何找到一个可行的办法来管理有形或无形的信息系统资产，从而使IT真正成为驱动集团业务发展的力量。
第四个困惑，也是最现实的问题――公司要如何通过萨班斯法案的合规审计？
咨询公司的四个问题
ABC集团公司管理层决定聘请咨询公司来对他们的IT管理控制进行统一调研，辅助他们通过萨班斯法案。结果在项目招投标过程中，中标咨询公司以四个简单的问题就征服了ABC公司管理层，因为他们的四个问题正好和公司的四个困惑一一对应。
首先，公司是否在进行正确投资？公司在进行商务投资的时候会制定财务计划，商务投资具体的回报额是多少，什么时候开始，都有一个定量的计算。那么进行IT投资时，ABC公司是否有一个定量计算，投资又是否正确呢？
其次，公司是否以正确的方式进行实施？因为ABC公司不是IT企业，而是一家传统的制造业企业，其IT系统只是为了更好地支持业务。那么正确的实施，就是通过IT的应用让传统运作方式的效率大幅度提高，而不是为了拥有一个庞大的IT部门。日常工作多了一项IT的维护就好像多了一个负担，IT部门能够隐身于这个企业之中，才是IT部门运作的最高境界。
再次，管理层是否知道IT部门的运作过程？为什么系统失败以后没有办法让相关人员或部门来承担责任？实际上，ABC集团在进行IT管理控制咨询之前，IT部门的职责非常简单，公司管理层不知道IT部门如何运作，也不知道IT部门和业务部门之间到底是什么关系。
最后，公司是否明确萨班斯法案对IT的真正要求？根据管理层的要求，这个项目的目的是基于满足萨班斯法案404条款的要求，但是ABC集团也可以借助这次机会，来解决以上四个具体问题。
最终，ABC集团公司管理层和咨询方一拍即合。
实施过程：步骤环环相扣
在聘请咨询公司以前，ABC公司管理层了解了业界的很多做法，也了解了很多国际IT管控标准，包括COBIT、ITIL、ISO 17799等，在考虑能否直接把这些经验和标准作为企业的制度引进过来。
答案是否定的。因为COBIT有34个高级管理目标和318个详细的管理目标。如果把这些目标一股脑地强加给公司IT部门，IT部门可能变得更混乱，这不符合企业自身的实际情况。作为一个传统的制造型企业，ABC集团运用IT的目的很明确，即提高运行效率和通过萨班斯法案404条款的审计。在确定了项目目标以后，ABC集团公司在咨询公司的帮助下，确定了项目实施的原则：参照标准，针对需求，分步实施。
在项目原则确定以后，咨询方进入ABC集团公司，开始分阶段进行项目的实施。
调查研究
在调查研究阶段，首先要了解企业IT系统目前运行的状况。实际上，在了解企业现状的过程中，咨询方会编制两套流程图，以此来了解企业整个IT系统的运行状况，包括IT一般控制流程图和企业的IT应用控制流程图。
咨询公司把IT的一般控制分为三大类，第一大类为变更管理，变更管理又包括了程序变更、数据变更、配置变更三类。
比如实施方实施完ERP系统就走了，但后续可能有一些补丁要打，程序有一些源代码需要修改，那么在程序进行变更的时候，需要有一套流程来进行控制。也就是说，要有一套标准的流程来让程序变更是可控的，这就是程序变更中的控制。
比如ERP系统前台录入以后，发现录错了，需要修改。但由于系统已经对数据进行了处理，前台不能修改，需要IT部门来协助修改。假如前台直接给IT部门打电话，要求进行数据修改的话，从标准上来讲，这是非常危险的一个错误，数据变更中的控制问题就显示出来了。
配置变更则会落实到具体的操作系统和数据库的安全设置上，主要包括服务器的安全设置，比如一些安全参数。在变更这样一些参数的时候，有没有遵循标准的流程，就是配置变更的内部控制所关注的。
第二大类是逻辑访问控制。逻辑访问的控制包括用户，用户的账号、密码、权限是如何申请的等等。萨班斯法案404条款所要求的对企业内部控制和财务报表的可靠性发表意见，实际上对IT部门的要求就是要做到可控。因为只有管理层心中有数，业务和IT都是可控的，那么在年终给证监会提交报告的时候，公司领导才能拍胸脯说财务报告是可靠的。
第三大类就是IT运行维护管理。IT运维管理包括防病毒、运行监控、业务持续性计划以及灾难恢复计划这样一些和IT部门息息相关的工作。
咨询公司把变更管理、IT运维管理、逻辑访问控制管理统称为IT一般控制。他们通过了解、访谈来绘制一套流程图，从而了解企业的现状。而绘制流程图的目的，是为了下一步能够访问企业的各个内部控制点。
流程优化
在调查研究阶段，主要是了解现有IT的运行状况，及财务相关控制点是如何运行的。在流程优化阶段，则对流程图中体现出来的问题和欠缺进行优化。
比如变更管理，以前可能只需要一个电话，IT部门就会应要求做变更。但是实际上，根据COBIT的要求，需要有一套正规的流程。这个流程可以归纳为变更的申请、变更的审批、变更的执行，以及重大变更最后上线这样几个环节。在优化的过程中，变更的主要问题是ABC公司没有成文的规定，且没有区分变更的类型。
以程序变更为例，从变更的时效性来区分变更的类型，可以分为紧急变更和普通变更。普通变更就是时间要求不那么紧急的变更，紧急变更则相反。对紧急变更，则需要另外的一套流程，流程定下来以后，每个人都要遵守。
在咨询方找到了ABC集团公司在IT运行方面的漏洞之后，在流程图中对控制进行了优化。进行优化以后，他们编制了控制矩阵(control matrix)，用它与所有的控制连接起来，每个控制一环接一环，最后能够看到财务报表输出的整个过程。比如某个销售数据出了错误，马上可以追溯到是哪个控制出了问题。这样，管理层就可以通过控制矩阵，很快找到是哪一个点出了问题，而不是像以前一样，出了问题还不知道问题是怎么产生的。
制定规则
制定规则阶段，是针对优化后的流程图和与管理层沟通过的控制矩阵，来制定整个公司的IT管控体系。制定这些规则所参考的标准，可以理解为和COBIT相似的、符合ABC集团自身情况的一个具体操作规程。
这里包括高层的管理策略，比如如何指导IT的工作，规范变更管理、逻辑访问控制、IT运维管理的操作流程等等。只有当企业不是把IT部门当作救火队来用，而是遵守一套流程，有审批和最后确认的过程时，IT才能做到可控。
还有操作层面文档的管理。为了应对萨班斯法案404条款的审计，要把IT支持的财务报表生成的每一个控制点上如何运行，做一个记录。
对控制测试文档的管理，首先是为了管理层的日常管理，但最主要的，是为了通过萨班斯法案404条款的合规审计。因为在审计过程中，审计公司会查看变更管理的流程，在了解流程之后，他们会取出一些证据，以此检测这个流程是否真的按照规范运行。在那之前，企业通过对文档的管理，为通过萨班斯法案404条款做了积极的准备。
控制测试
操作规程出来以后，就要落实到具体的工作中，看这个操作规程是否切实有效。制定规程后，将新规程交由管理层去推广，由咨询方负责培训。在企业内部推广实施三个月以后，咨询方要在外审对ABC集团进行萨班斯法案404条款审计之前自行测试一遍，包括穿行测试和主要控制点的抽样测试，并把测试结果直接报告给公司管理层，以便进行进一步的修改。
在测试的第一阶段，要从财务风险落实到IT风险，从IT风险落实到IT控制。由于是为了应对萨班斯法案404条款的审计，也就是针对财务报表的真实可靠性发表意见，所以首先把财务报表的潜在错误列举为最可能出现的几个风险。因为在绘制控制矩阵的时候，绘制了IT的应用控制风险矩阵图，所以每一个可能出现错误的财务流程，都可以追溯到IT的相关风险。比方说销售数据出现了错误，那么很可能是ERP前台录入出现了问题，也可能是数据备份出了问题，或是数据传输出了问题，于是财务相关的风险落实到了与IT相关的风险。在列出几个财务风险以后，通过控制矩阵，就可以找到与这些风险相关的控制流程，在企业内部，也就制定了与风险相关的控制。
第二阶段，要把控制分类，区分哪些是主要控制，哪些不是。如果这个控制失效，就会直接导致财务风险的发生，这个控制就会被定位为主要控制。然后需要确定主要控制的属性，因为针对每一个不同的控制类型会有不同的测试方法，属性可以决定测试的方法是什么。最后根据主要控制的类型，咨询方会制定一套测试计划。
整个测试过程的逻辑，就是从财务风险落实到IT风险，考虑如何降低和减少相关IT风险的控制难度和复杂度，分清这些控制哪些是主要控制，哪些不是主要控制。对主要控制，除了穿行测试以外还要进行抽样的具体测试。
比如说，根据流程发生的频率来进行测试，如果频率发生低的，抽取样本就高，而频率发生高的，抽取样本就低。总之，就是要保证在企业内部关系到财务风险的每一个控制，不仅有政策层面的控制，也有操作层面的控制。
项目跟进
项目的最后一个阶段，咨询方给ABC集团公司提供了一整套适合于企业IT内控管理的文档规范，以及给管理层制定了定期测试标准，对人员进行了培训。
项目小结
财务风险怎么应对范文6
假如最大的客户之一突然破产，你的企业会怎么应对？如果你的回答是“非常不好对付”，也许你就该考虑一下信用咨询机构的服务了。
信用咨询机构已经在英国存在了一个世纪之久，可是非常奇怪，只有少数企业从他们的服务中获益。尽管很多人也知道他们的存在，因为如果信用没有经过他们的审查，个人获得贷款是不可能的。那些资本市场上的公司也要经常与信用咨询机构打交道，如穆迪、标准普尔等。这些信用咨询机构可以提供评估一个公司偿还债务能力的服务。
尽管越来越多的企业与信用发生着不可避免的关系，但是也只有20%―30%的公司使用信用咨询机构提供的服务。经济全球化的发展使企业发生财务风险的可能大大增加，但却没有看到信用管理市场有长足发展的迹象。你可能认为多数企业应通过某种信用服务来检查客户的偿还能力。尽管接近有1/4的企业破产是由于没有做好信用控制引起的，但是很多企业仍在这种较好的服务面前无动于衷。
信用咨询机构主要分为三类：第一类机构通过网络提供企业的基本信息，这些信息都是公开的，所以服务的价值有可能是仅值10英镑；第二类结合公开的信息与自己平时对企业的记录，提供与企业有关的更加广泛的信息；第三种专门提供各种各样的信用保险。
商业信用咨询机构不仅能评估一个公司的财务健康状况，而且还可以建议使用什么样的安全信用标准。这对一些中小型公司特别有用，因为相比大公司而言，他们更容易发生信用风险。这些机构的客户构成了信用社会的一部分，有关不履行协议者的信息会被收集，并形成对所有成员的早期建议系统。GMAC的《商业财务》通过调查发现，每年英国中小型企业的坏账损失达到了65亿英镑，因此，这个市场还有很大的发展潜力。
为了寻求更大的市场份额，一些信用咨询机构变成了某些领域的专家，如信用保险、收入管理和企业间市场服务等。Co-Pilot公司的西蒙・马歇尔认为，当面临日益增加的业绩压力时，更多的公司会从这种服务中获益。他说：“这个领域的业务得到有效管理非常重要，投资者特别关心公司如何保护他们的权益。”
在英国400万中小型企业中，为什么只有很少企业把信用服务作为财务风险管理策略的内容之一？正在做这方面研究的Equifax信用咨询机构的负责人韦恩・戴维斯承认自己也很迷惑。“我们以为这些公司可能不需要信用，但实际上他们是不可能避免的。看到他们一点也没有采取措施来保护自己，我们感到非常惊讶。”
可能是信用服务的价格太贵了，从而导致他们不感兴趣。但是戴维斯认为这不可能，一些Equifax公司的客户一年只花几百英镑，并且他们非常乐于支付。“可能是由于这些公司的利润实在太少了，所以他们不会为一份报告支付10英镑。”
尽管一些小公司使用信用检查，但是他们没有将其坚持做下去。“许多证据表明，既使一个公司购买了报告，它也没有持续的对客户进行检查，来确认他们的财务状况是否良好。这应该跟检查新客户的信用一样重要。”他补充说，大多数的中小型企业认为太了解自己的客户了，所以没有必要再为检查他们的信用而支付成本。还有的企业可能说自己的大多数客户不太固定，很难找到他们的准确财务数据。“通常很难将信用检查的收益与其成本相配比，但是人们还是不愿看到发生坏账后雇佣人员进行追讨的成本。”
一些公司甚至还不知道有这样的服务存在。但Experian公司的市场经理乔・霍华德认为，在经济发展的平稳期中，越来越多的中小公司关注自己的现金流。他说：“许多公司太关注他们将来的销售，而没有注意到重要客户不能按期付款带来的严重影响。他们只有在支票没有及时偿付时才得知，从而可能成为最后一个获知客户财务困难的人。”
目前，许多信用咨询机构正在努力改变这种状况，特别是通过在线服务和更加量身裁衣式的服务吸引了更多的公司。像英国Euler Hermes信用保险公司的风险经理保罗・弗拉纳根说：“近期企业从营利到破产的速度是非常快的，我们正采取更多方法来提供更加及时的信息。公司不可能长时间等待数据，我们必须提供反映目前状况的数据。”
来自ACMA的安妮・格瑞德是Diesel时装销售公司的财务经理，她也提出了这样的需求。她把信用咨询机构作为风险控制策略的一部分，但是她强调信用咨询机构提供的数据仅供参考。她说：“它让我觉查到当前正在发生的事情，但我没有完全依赖它。”从格瑞德自己的经验来说，她发现由于多数核心财务信息来源于财务报告，而且过时得很快，因此，她自己公司的财务风险控制，由包括高价值账户的信用保险和交易咨询等多种手段组成。与此同时，一支强有力的内部信用管理队伍也是非常重要的。格瑞德说，“你得到了牙刷，同时你还需要牙膏。”因此，英国Coface信用保险公司的市场经理，特雷弗・拜恩指出，信用咨询机构能够提供非常有价值的服务。他说，“在这种服务中，公司能够得到专家的建议、市场信息以及完善信用管理的指导。”
以前，信用保险可能给大家的印象是费时和昂贵的。信用咨询工作人员要求企业提供客户的信用标准，同时，信用咨询公司还要按照收回额0.5%到1%的比例获得报酬。因此，很多企业仍习惯于自己存放现金来应对可能的坏账。拜恩指出这种做法非常不灵活，“存放的现金无法通过投资来获得收益，同时也无法保证这些资金足够应对大额的坏账。而使用信用管理就可以避免这些不足。”
这种做法对于小公司来说是否成本太高？“它当然需要额外的成本，但一般每个中小企业有三到四个主要客户，能够给他们带来50%到60%的收入。如果它失去其中一个客户，这个企业可能就无法生存了。”
随着信息技术的发展，信用管理工作员可以提供更加便宜、更加好用的服务。Experian公司的乔・霍华德认为这还远没有成熟，从长期来看，开发专门的信用管理软件可以发挥更大作用。“信用不是企业最受关注的领域，也可能是企业最后才进行投资的领域。采用一些新技术，可以为企业提供更加有用的管理信息。”
BDO Stoy Hayward公司于近期发表的一份报告预测，如果经济下滑，在近三年内英国大约有5万个企业将面临破产。对这些企业来说，拜恩认为这应该是一个非常好的时机，来寻求一种更好的方法保护自己的现金流。“信用管理的作用意义重大，特别是在经济衰退的情况下，它可能决定着公司的生存或者消失。”
流动性及解决：Ukay油料公司的信用保险方案
Ukay油料公司主要为英国的拖运公司、汽修厂、农场和工厂等客户提供汽油、柴油、取暖用油和油。从1997年开始，它的营业额就以每年50%到60%的速度增长，直到目前的3百万英镑。它在艾塞克斯郡格雷斯的机构雇佣了18名司机和10名工作人员。
由于油料价格变化很快，而且用美元而不是英镑来结算，因此经营油料的企业面临很大的风险，他们必须准备额外的现金来应对这些风险。
公司的一位经理安东尼・莱欧说：“在这个行业中，客户不能还款的影响犹为明显，我们需要一种方法来检查客户拖欠货款的可能性，同时也避免我们的现金流量不足。”莱欧在咨询过三家主要的机构后，采用了Coface公司的方案。“我要确保数额在1000英镑以上账户的安全，这些账户占我们公司业务营业额的90%以上。但其中不包括我已与之建立良好私人关系而对Coface公司来说很难兼顾的公司账户。这样我们就可以集中应对我们真正需要的客户了。”
由于Ukay油料公司在三年前就实施了上述方案，目前它已将与信用咨询公司的合作扩展到了信用管理、应收款和法律咨询等方面。莱欧说：“我们在网上就可以进行信用检查并能迅速得到结果。如果没有任何信用限制，Coface公司也可以告诉我们原因。当我们的客户不能付款时，我们将会使用应收款服务。并且如果我们怀疑某个客户可能出现问题，我们会使用最后付款期限服务来提醒它。在某些情况下，我们也可以得到法律方面的建议。”
Ukay油料公司到现在为止还没有向Coface公司提出过任何索赔。莱欧说：“没有提出索赔实际上是因为Coface公司在帮助我们规避风险方面做得很好，毕竟它在这方面非常专业。与此同时，我们发现这项方案在交易的财务安全性上也得到了很好的反映，银行更加愿意帮助我们，石油公司与我们的交易时也更加放心，所以它帮助我们得到了更好的信用条件。”
及早应对逾期付款者
一项近期由利兹大学商学院信用管理研究中心完成的研究表明，只有38%的公司能够从延迟付款者要回货物或服务。这项研究同时也发现，这些公司在应收款到期后一个月就开始了催款过程。
