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企业预算报告范文1
在财政部陆续《企业会计制度》和《金融企业会计制度》之后，研究如何规范小企业会计处理和财务报告问题，显得十分紧迫。本文主要就财务会计意义上的小企业要如何划分，改进小企业财务会计处理和财务报告要关注哪些方面作些探讨。
“小企业”的一般划分标准
世界各国（或地区）中小企业界定的标准大致可分为三类：一类是以单一从业人数作为界定标准，如意大利和法国；二类是既可以用从业人数作为界定标准又可以用资本额或营业额作为界定标准，如日本；三类是同时采用从业人员和营业额作为界定标准，但不同行业具体要求不同，如美国。
1999年底，由国家计委牵头，国家统计局、国家经贸委和财政部共同修订了《大中小型企业划分标准》。新的划分标准，不再沿用旧标准中各行各业分别使用的行业标准，而是统一按销售收入、资产总额和营业收入的多少归类，主要的考察指标是销售收入和资产总额，划分的标准为：大型企业年销售收入和资产总额均在5亿元及以上，其中，特大型企业为年销售收入和资产总额均在50亿元及以上；中型企业为年销售收入和资产总额均在5000万元以上；其余的均为小型企业。
按新的划分标准（依据1998年的统计数据），在国家统计局目前掌握的40多万家独立核算工业企业中，大中型企业合计为10177家，比原标准的24120家减少了13493家，减少57.8%，其中大型企业为991家，比原标准的7223家减少了6232家；特大型企业62家，比原标准的268家减少了206家；小型企业为458329家。按新标准，大、中、小型企业占全部独立核算工业企业的比例分别为0.21%、1.96%和97.83%。
小企业可以采用不同的分类标准，这取决于分类的目的。中小企业的顺利发展离不开政府的积极支持。无论是工业发达国家，还是新兴工业化国家（或地区），对中小企业都没有任其自生自灭，而是把扶持中小企业的发展作为一项重要的经济政策。很多国家在确定中小企业的界定标准时都把便于扶持中小企业作为一个重要因素考虑在内。
财务会计意义上的“小企业”
第一部分所介绍的划分标准都是为了便于划分市场结构和实施经济管理政策而设定，我们研究财务会计中的小企业问题，应该予以批判地借鉴，而不是全盘采用。
从财务会计角度研究小企业问题，其目的是在充分挖掘小企业财务会计特殊对象和服务目标的前提下，制定出一套有效率的会计处理以及财务报告模式。因此，我们必须从谁是会计信息使用者及其需要什么样的信息出发，将那些不但规模上较小（符合一般的划分标准），而且真正存在特殊会计需求的企业归入我们的考虑范围。与大型企业相比，会计信息需求者在小企业中发生了变化：首先，税务部门的纳税管理需求成为最主要的外部需求；其次，投资者的决策需求和管理者的管理需求合二为一；最后，银行的贷款管理需求比较薄弱。
目前，我国工业中中小企业共有790万个，占全国工业企业总数的99.7%；其中，中小企业中的77.7%是个体、私营企业，20.1%是集体企业。在应用现行会计模式和财务报告模式方面都存在哪些弊端？值得我们去思考。首先，随着时间推移，企业的规模可能发生变化，从而引起企业类型划分和会计需求改变；其次，企业的资本结构和融资渠道可能在企业规模保持不变的情况下发生变化，也会引起会计需求改变。因此，财务会计意义上的“小企业”的划分，不能采取一刀切的方式，只能以会计需求的特殊性为基准，给予企业适当的选择权。
鉴于会计信息需求上的变化，我们改革小企业财务会计，主要问题是会计核算如何满足纳税需求、如何满足业主对企业现金流控制和管理的需求、如何适应小型企业的银行融资薄弱的现状。
制定小企业财务会计和财务报告规范的几点设想
《企业会计制度》第一章第二条规定：除不对外筹集资金和经营规模较小的企业，以及金融保险企业以外，其他在中华人民共和国境内设立的企业，执行本制度。“不对外筹集资金和经营规模较小”的小企业在财务会计需求上与我们上一部分所探讨的基本一致。
我们在制定小企业的财务会计制度和财务报告规范时，要遵循如下基本原则：第一，外部信息使用者中，税务部门占据主导地位；第二，企业业主对会计信息的需求，集中体现在会计系统的控制作用和现金流量状况；第三，会计方法要简单、易懂，便于使用；第四，会计制度和财务报告尽可能标准化；第五；适应中小企业的经营环境，并且足够灵活，以便能够适应小企业的成长。就此具体谈几点设想：
1、税务导向
目前，企业的纳税申报表是依托财务会计报表调整而来，我们改进小企业会计处理和财务报告规则，涉及如何与税务要求协调一致的问题。小企业的财务报告采用税务导向，也就是以税务报表（纳税申报表）的模式进行报告。在小企业，税务会计的重要性远远超过了传统的财务会计。
税务导向会计与财务会计的主要差别表现在：（1）目标不同。财务会计的目标是向企业的一切财务利害关系人，包括债权人、投资人，也包括经营管理当局，提供公开的财务信息；而税务会计的目标，则是依据税法的要求，计算应纳税额，正确申报纳税，提供企业税务活动的信息。（2）法律依据不同。财务会计依据企业会计准则；而税务会计依据税收法规。（3）核算原则不同。税法规则与企业会计准则存在某些差别，其中主要的差别在于收益确认的时间和费用扣减的项目上。因为税法要求有“支付能力”观念和“征收管理方便”观念，所以，在采用发生制的同时，也采用收付实现制或收付实现制与权责发生制相结合的混合制，而征收当期收益的必要性与财务会计的配比原则是有矛盾的，这便是应纳税年度自身存在独立性的倾向。（4）计算损益的内容不同。税法强调的应税收益与财务会计核算的会计收益不同，前者包括了修正一般收益的概念，剔除了一些税法不准扣除的项目，调整了一些准予免税的项目。此外，财务会计重视可预见的费用或者损失，并实行预提损失准备，可税务会计依照税法的规定，或者不承认预提损失，或者只承认有限标准的预提损失。
当前，无论是英美模式会计，还是日本和中国模式会计，都存在财务会计核算与税务会计核算要求上的差异。这些差异导致了计算应纳税款要进行一系列复杂的调整。由于小企业的税务会计没有必要单独设置一套独立于财务会计之外的账、证、表体系，只要在编制纳税申报表时，根据税法规定调整有关财务会计收益的内容即可，所以，为了能够准确反映和监督应税收益与差异，以及方便查询，可以设置辅助账簿进行详细记录。这套辅助账簿可以设置一个“总差异”账户，用以反映总的差异额，下面可以分设两个明细账户——“永久性差异”和“时间性差异”，分别对永久性差异和时间性差异项目进行详细登记。于是税务会计与财务会计通过辅助账簿的差异调整得到衔接，同时避免差错。
2、现金制或混合制的应用
对现金流的反映和控制应该是小企业财务会计的一个重要目标。现金流量对小企业的重要性远远超过权责发生制下的净利润。小企业财务会计可以由权责发生制为主转向现金制或者混合制，这样，既满足了企业控制现金流的需要，也方便了现金流量表的编制需要。日本的多数小企业都在会计核算中采用现金制。
收付实现制的优点，在于较准确地反映了税法的“支付能力”观念及其应用简便。因为事实上，收付实现制原则允许纳税人根据账簿记录来确定纳税收益。应该强调的是，收付实现制所指的现金流入，不一定非得表现为现款或者银行存款的形式，而是根据现金等价论的观点，纳税人所收到的现金等价物，都列为收益。
收付实现制的缺点，是采用该项原则的纳税人对收益和费用的确认时间有很强的控制力，从而实现以避税为目的的人为调整。为此我们认为，对小企业而言，混合制的应用有很大的好处。
混合制原则，亦称联合基础，指联合收付实现制与权责发生制，两种原则兼收并用。平时业务采用收付实现制原则处理，按实收实付情况登记入账；期末决算时，再按权责发生制原则，就损益归属期加以调账，计算税基。也有的纳税人采用相反的程序，平时按照权责发生制原则进行账务处理，到期末决算时再依收付实现制原则加以调整。这种原则的优点，可使平时的会计记录简化，同时也兼顾了其中损益计算的正确性，故而受一些中小企业的欢迎。
3、简化财务报表及信息报露
从会计的重要性原则来看，某项会计信息在会计报表中是被详尽、充分地披露还是被简要、粗略地列示，主要是看其是否满足信息使用者的需要，是否有利于人们做出满意的决策。某些对大企业会计信息使用者而言非常重要的会计信息，可能在小企业的信息使用者那里变得毫无意义。由于国家目前退出对小企业的所有权的控制，以及小企业的所有权与经营权的重合使得小企业所有者与经营者之间的信息不对称问题基本上不存在，从而小企业对外提供会计信息的主要目标是满足纳税的需要，税务部门并不需要小企业提供类似于大型企业及上市公司所必须对外提供的对投资者经济决策有用的信息。
笔者对小企业提供的资产负债表及利润表内容设想如下：
资产负债表
资产负债
流动资产流动负债
现金×××应付账款及票据×××
应收账款×××其他应付款×××
应收票据×××流动负债合计×××
存货×××长期负债×××
其他流动资产×××负债合计×××
流动资产合计×××
长期投资×××所有者权益
固定资产净值×××业主投资×××
无形资产净值×××所有者权益合计×××
递延资产×××
资产合计×××负债有业主权益合计×××
利润表
应税收入×××
减：可抵减成本×××
应税利润×××
加：调整项目×××
会计税前利润×××
减：所得税费用×××
本年净利润×××
对小企业的报表附注也尽可能使用报表旁注，如所使用的会计政策，已抵押的资产，债权人的优先抵押权等都可以旁注方式揭示。报表底注则主要揭示会计政策变动，以及该变动对当年利润的影响。至于或有项目和期后事项只在企业有向银行贷款的情况下才需揭示。
4、财务报表的审计
小企业的财务报表应可免于审计。如前所述，小企业的外部报表使用者基本上只有税务机关。税务审计与注册会计师审计的目的是不同的。注册会计师审计的目的是对被审计单位的报表公允性发表意见，其依据是公认会计准则，而税务机关所要求的是以税法为依据的税务审计，目的在于确保企业依法纳税。众所周知，公认会计准则与税法对利润的定义是不同的。这种差异源于两种体系的不同目标。公认会计准则更关心的是如何向信息使用者提供决策有用的信息，而税法则有两个目标：提高财政收入及引导纳税人的行为。因此，在注册会计师审计不能满足税务机关监督企业依法纳税要求的情况下，关于小企业的财务报表是否审计问题对于作为小企业报表主要使用者税务机关并没有影响。
如果小企业有银行贷款的话，则其外部报表使用者也可能包括银行。即便如此，由于小企业本身就具有规模小，应变能力差，风险大的特点，银行在做出贷款决策时往往要求要有资产担保或信誉好的其他企业的信用担保。因此，在大多数情况下，小企业所提交的财务报表是否已经过审计对于银行的贷款决策并没有影响。事实上，如确有需要，银行可单独要求企业进行专项审计。
企业预算报告范文2
1．1管理会计报告的主体与目标
管理会计报告的主体指的就是管理会计报告的使用者，主要包括企业最高管理层，中层管理层以及基层管理者。企业的最高管理层需要了解企业的整体效益，会计报告是主要的参考依据。企业中层管理者注重整个企业的运营，会计报告为其提供企业运营的相关信息。管理会计报告为企业基层管理者提供所负责项目的详细、简单明了的会计报告。管理会计报告为企业管理人员提供财务报告，管理会计报告，将这二者相结合，形成完整的内部管理会计报告和外部财务会计报告体系。通过管理会计报告体系，企业管理者优化资源配置，做出合理的决策信息，实现企业效益的最大化。总之，管理会计报告就是企业管理者进行决策的参考依据。
1．2管理会计报告的功能与作用
管理会计报告根据企业以往的财务会计数据总结出具体的规划，为企业管理者做出正确决策提供决策分析依据，管理者根据决策分析为依据，对企业的整体预算进行规划，做出正确的决策指导企业的运营。管理会计报告根据企业的实际情况，设计出适合企业发展的会计制度和会计工作流程，有利于对企业会计人员的组织。管理会计报告对于企业财务、运营、管理等进行分析、规划和总结，管理者再进行正确的决策，对企业的运营进行有效的控制。企业各个部门可以根据管理会计报告提供的预算业绩与实际业绩进行对比，是企业各个部门进行考核、评比的有效依据。总之，管理会计报告在企业会计信息系统中占重要地位，发挥着重要的作用，保障了企业财务信息的真实性，有利于企业管理目标的前瞻性，加强企业管理者决策的正确性，促进企业人性化管理方式的形成。
1．3管理会计报告体系的特征
现代企业管理报告体系必须具有实用性，不仅仅是以理论为依据，还要根据企业的实际情况选择合适的报告方式，例如口头式、报表式、叙述式等；企业管理会计报告体系不是一成不变的，而是根据企业的具体情况不断变化，充分体现现代管理的特点；体现其服务性，为企业管理者提供有效的决策依据，准确反映企业的财务与经营状况；管理会计报告所提供的信息重点体现对生产经营决策的影响；管理会计报告为企业管理者提供的信息必须具有时效性，能够体现出企业当下最及时和有效的信息。管理会计报告重点为企业管理者提供最及时、有效的信息，这样才能保障企业管理者做出正确的决策，提高企业的市场竞争力。
1．4管理会计报告体系的基本框架
根据现代管理会计报告体系的主要功能与职责，笔者将现代管理会计报告体系的基本框架分为三个部分：预算报告，决策控制报告，责任考评报告。预算报告主要是对企业的营业、资本、财务进行预算报告，决策控制报告主要包括投资决策报告、筹资决策报告、经营决策报告、控制分析报告，责任考评报告分为预算评价报告以及业绩评价报告。这三个部分共同构成了企业管理会计总体报告。
2我国企业管理会计报告体系的现状
管理会计报告在企业的发展中发挥着重要作用，但是纵观我国企业管理会计的发展，仅有少数先进企业成功运用现代管理会计报告，发挥现代管理会计报告体系的作用，但是总体上来看我国企业管理会计报告体系的发展还不成熟。这主要是由于我国还没有形成完整的管理会计理论框架，管理会计报告体系也不完善，使企业在应用的过程中缺乏理论的支持，不能将企业实际与理论基础相结合。许多企业管理者缺乏对管理会计的正确认识，不重视发挥管理会计的作用，企业也缺少管理会计专业人才，我国也没有相关机构对管理会计的工作进行指导和监督，这些原因都是造成我国管理会计报告体系不完善的重要原因。现如今我国现代管理会计报告体系主要还是依附于财务会计报告体系，对于管理会计人才的培养也是按照财务会计的培养方式。大多数企业对管理会计的重视程度低，往往是将管理会计的职责和功能分配带财务会计的各个岗位中，缺少完整的管理会计报告体系，企业关注的会计报告还是按照财务报告流程进行的，而不是站在企业经营战略目标高度去重视管理会计。
3企业现代管理会计报告体系的构建
3．1构建原则与整体思路
现代管理会计报告应该是贯穿整个企业运行的始终，不能将管理会计报告体系割裂开来，在构建企业现代管理会计报告体系的过程中应该遵循以下原则：目标导向原则，相关性原则，及时性原则，灵活性原则，成本效益原则。目标导向原则指的是在构建企业管理会计报告体系时要以满足企业管理者的决策需求之一目标为重点，为企业管理者提供管理会计报告信息。相关性原则指的是管理会计报告为企业管理者提供的信息必须有利于进行决策和控制企业的运营，管理会计报告所提供的信息还要保证具有一定的预测价值，帮助企业管理者对企业的发挥和运营进行预测。及时性原则指的是管理会计报告所提供的信息必须具有及时性和时效性，这样才能充分发挥管理会计报告的功能与作用。灵活性原则指的是管理会计报告的形式与财务会计报告的形式不同，它的形式不是固定的，一成不变的的，可以根据企业具体的需要通过图表、文字、数字等表现形式进行报告。成本效益原则指的是管理会计报告为企业管理者提供信息所耗费的成本不能大于信息所产生的收益，这二者要保持适当的比例，这样才能使企业获取最有效的信息和最大化的经济效益。根据以上分析，以现代管理会计报告的目标为出发点，在遵循现代管理会计报告体系的构建原则的基础上，设计体系构建的整体思路。管理会计报告体系的整体思路主要是以管理会计报告的目标为出发点，遵循体系构建的原则，具体设计出包括预算报告、决策控制报告以及责任考评报告在内的管理报告内容。
3．2管理会计报告体系的内容
3．2．1预算报告全面的预算报告主要包括营业预算报告，资本预算报告以及财务预算报告。企业经营业务的各个环节都需要以营业预算报告为依据，营业预算报告包含销售预算报告，生产预算报告和成本费用预算报告。销售预算报告对企业产品在一定区域范围内和时间范围内的销售额和销售总量进行预测报告，预测报告不仅需要考虑市场的行情，还需要考虑企业产品本身的数量和价格，充分考虑影响产品销售的因素，制定出合理的销售预算报告。生产预算报告主要指的是在预测期间内的企业产品的销售数量、期末存量以及生产数量的预算报告。生产预算报告是以销售预算报告为基础的，之后才能对产品期初和期末存量进行编制。生产预算的编制对时间要求精确，因此要注重生产预算的编制时间。成本费用预算报告对预测期内的成本费用进行规划报告，制定出目标成本费用水平。成本费用预算报告为企业的各个部门的成本费用控制提供了参考和依据，有效的控制了企业各个部门的成本费用，提高企业对成本费用的管理水平，有利于企业的利润最大化，最大限度的降低企业生产成本，提高企业的经济效益。企业的资本预算报告分为投资预算报告与筹资预算报告，先进行投资预算报告，再进行筹资预算报告，资本预算报告是企业进行资本支出的依据，有利于扩大企业投资，提高企业经济效益。投资预算报告的编制内容主要有对固定资产投资的预计，对固定资产处置的预计，对无形资产投资以及其他资产投资的预计，债券、股票、现金股利、基金、期权等投资的预计。筹资预算报告对企业在一定时期内需要筹集资金的数额和筹集方式进行预计和报告，为企业资金的良好运转提供理论参考。财务预算报告主要包括现金收支预算报告，损益平衡预算报告，财务状况预算报告。现金收支预算报告对企业在一定时期内的现金情况进行预算报告，如现金收入、支出、不足等情况。损益平衡预算报告就是对企业的经营利润进行预测，具体分析企业经营利润增长的原因，为企业管理者进行决策提供参考依据。财务状况预算报告主要是根据企业的资产预算、营业预算、财务预算等对企业在一定时期内的资财务资产状况进行预算，将企业资产的规模与分布进行预算报告。财务预算报告有利于企业管理者准确的掌握企业在预算期内的财务状况，根据预算制定准确的决策，保障企业决策的准确性。3．2．2决策控制报告企业在完成预算的前提下，需要落实制定的各项预算，这就需要发挥决策控制报告体系的作用。决策控制报告体系主要分为决策模块和控制模块，主要为企业管理者进行投资、经营等决策提供依据。决策控制报告体系主要包括筹资决策报告，投资决策报告，经营决策报告，控制分析报告。筹资决策报告主要是依据企业经营状况、企业对外投资状况以及企业资本结构的调整情况，对企业筹资的方式、途径、数额、结构等进行合理的分析和预测，筹资决策报告是企业管理者进行筹资决策的重要依据。投资决策报告是根据企业内部的资金情况，将适合企业投资的项目进行比较，制定出适合企业情况并能够为企业创造出最大价值的的有利投资项目报告。企业根据投资决策报告可以选择合适的投资方式。例如企业资金充足可以选择投资金融资产等外部投资方式。经营决策报告分析企业不同的经营方案所带了的利益，企业根据经营决策报告制定出最优的经营决策。经营决策报告要重点体现企业不同经营方案的相关收入与成本的关系，这样才能清楚的体现出最优的经营方案，促进企业实现经济利益的最大化。控制分析报告中首先需要设定控制的标准，也就是耗费的限额，分析比较实际开支与控制标准，根据二者之间的差别进行分析，找出具有差异的原因并制定相应措施消除差异。控制分析报告为企业的开支耗费提供参考依据，只有企业全员参与配合，才恩呢该使开支得到合理的控制，达到控制的预期效果。3．2．3责任考评报告责任考评报告指的是对企业各个部门的职责和工作业绩进行评价的报告。责任评价指的是按照不同的评价方式，将企业各个部门分为不同的责任中心，对每个责任中心进行统一评价，形成企业的责任评价体系，有利于企业花费最小的成本实现企业的经营目标。责任考评报告体系主要分为预算评价报告和业绩评价报告两部分。预算评价报告根据不同的责任中心可以分为成本中心预算评价报告，收入中心预算评价报告，利润中心预算评价报告，投资中心预算评价报告。成本中心预算评价报告是对成本费用的责任中心进行评价的报告，主要是评价成本费用的实际消耗与预算额之间的差异。收入中心的预算评价报告指的是对整个企业的收入中心的实际销售额与预算销售额进行分析，与整个企业的销售目标为参考，对整个企业的销售情况进行评价报告，有利于保障企业收入，不断增加企业的销售总额。企业的利润中心指的是以企业利润指标来评价各个责任中心的业绩，企业的利润中心预算评价报告不能忽视部分的可控制利润，要以各个部门的可控边际利润为评价指标。企业的投资中心拥有更多的自和决策权，投资中心的管理者可以自主确定企业产品的相关决策，投资中心的评价主要包括投资贡献率与剩余利益率，在投资中心的预算评价报告中需要重点突出这两个方面。业绩评价报告主要包括财务业绩评价报告，经营业绩评价报告，综合业绩评价报告。企业的财务业绩评价报告指的就是根据企业的财务数据进行总结和分析，总结出适合企业财务评价的标准，再对企业的整体财务业绩进行评价的报告。企业在选择财务业绩评价标准的时候要注重选择能够真实反映企业财务状况的评价标准。经营业绩评价报告根据企业的相关财务报表，计算出企业的经济增加值，评价企业经营业绩的报告。综合业绩评价报告是对企业的整体业绩进行评价的报告，从整体上评价企业的业绩。综合业绩评价报告不能仅仅关注企业的财务业绩，应该对企业进行完整的评价，例如客户对企业服务的满意度调查，企业文化，企业规章制度的建立与完善等。
4结束语
企业预算报告范文3
【关键词】年度财务预算；企业；运营管理；作用分析
一、引言
年度财务预算是企业财务预算的重要环节，是企业在一年内开展经营活动、确定经营目标、做好经营管理工作的重要依据，关系着企业的市场走向。年度财务预算是企业运营管理工作的一种行之有效的手段，对提高企业财务管理水平、提高企业经济效益具有重要的作用。因此，企业在运营管理中，必须科学合理的制定年度财务预算报告，做好年度财务预算工作，以更好的发挥年度财务预算在企业运营管理中的作用。
二、年度财务预算的基本理论
1.年度财务预算的含义及特征
年度财务预算是企业为了规划未来一年内企业在筹集资金、分配资金以及资金的使用而制定的一系列反映企业财务预算状况、经营管理效果以及现金收支情况等各种指标预算的总称，包括了预计利润表、预计资产负债表以及现金预算等。年度财务预算具有战略性、系统性以及全面性等特点，在企业经营管理中，财务预算管理作为一项重要依据，对企业成本费用的控制管理、对企业财务绩效考核工作等都具有重要的意义。
2.年度财务预算的制定方法
企业在制定年度财务预算时，一般采用“上下结合、横向协调、逐级汇总”的路线进行制定，主要程序是：制定年度计划-下达目标-召开预算说明会-制定单位预算-召开预算协调会-确认预算-执行。根据不同的预算项目，企业在制度年度财务预算时可以采用固定预算、滚动预算、弹性预算、概率预算等方。
三、年度财务预算对企业运营管理的作用分析
1.有利于企业明确经营目标
在社会主义市场经济下，给企业的发展带了巨大的空间。国内的一些企业尤其是中小型企业的市场准入条件宽松，使得很多企业在市场竞争中的规划方案随意性很大，企业的经营目标也不够明确，行业之间的发展具有一定的盲目性，阻碍了企业的稳定、可持续性发展。实行年度财务预算，帮助企业明确未来一年内的经营目标、发展方向，更好避免企业在经营发展上的盲目性，对企业制定长远的发展战略发展有着基础性的作用。由此可见，在实行年度财务预算后，能帮助企业更好的明确经营目的，制定长远的战略方案，提高企业运营管理工作的有效性，这是年度财务预算对企业运营管理的最直接作用。
2.有利于企业规避财务风险和减少风险损失
经济全球化和全球一体化的不断发展，作为市场经济主体的企业面临的风险层出不穷，来自国内外多方冲击下的企业，必须采取有效的措施来规避财务风险和减少风险带来的损失。实施年度财务预算，对企业未来一年内可能面临的风险进行评估，以将这些风险的危害性降到最低，从而减少企业在应对这些风险时造成的经济损失。一般而言，企业的财务风险有筹资风险、投资风险、收益分配风险以及资金回收风险等。这些风险与企业的资金直接挂钩，对企业的经济成本、经济损失以及经济效益都直接的关系。实施年度财务预算，能对企业面临的财务风险最大程度的规避，减少财务风险损失，降低企业的经济成本，提高企业的经济效益。
3.有利于调动企业职工的工作积极性
做好企业的运用管理工作，发挥好年度财务预算在企业运营管理中的作用，归根结底是要落实到每位职工身上。通过制定年度财务预算，能有效帮助每位职工明确自己岗位在下一年度所要承担的责任，并对每位职工在一年之中的工作成绩进行总结和评价。不可否认的是，公平合理的评价和激励是提高企业职工工作积极性的最重要手段，而制定科学的年度财务预算方案，是公平合理的评价和激励的最重要依据。
4.有利于帮助企业实现资产价值的最大化
在市场经济日益发展的环境下，资本市场逐步形成并发展，这给企业带来了更多的发展机遇和发展平台，促使企业资金的流通成为了企业经营发展的一个重要方式。利用好这个机遇和平台，帮助企业实现跨越式的发展，将企业现有的资产价值发挥到最大，这是企业运营管理在企业发展中的重要作用。而在企业运营管理过程中，无论企业采取哪种发展方式，利用现代化的财务管理手段，明确企业的资产现状，是企业开展有效经验管理活动的重要基础。年度财务预算，能为企业开展科学的运营管理活动找到一条行之有效的发展道路，帮助企业实现资产价值的最大化。
四、发挥年度财务预算在企业运营管理中作用的有效策略
1.制定完善的年度财务预算报告，强化企业运营管理
制定完善的年度财务预算报告，是强化企业运营管理的基础。企业在制定年度财务预算报告时，要根据自身发展的情况和每个阶段追求的目标进行制定。需要注意的方面有：
（1）要确保财务预算指标体系的完善，在设计指标体系上，要充分考虑企业的资产、收入、成本、负债、费用、利润、资金等指标，还要注重各项指标的衔接。（2）要保障年度财务预算报告的覆盖性，要将企业生产经营活动中的各个环节都纳入到预算报告中。（3）要对企业的对外投资、固定资产投资、期权、收购兼并、衍生品等投资进行合理的风险评估，促使企业运营的正常工作。（4）要控制好年度财务预算的收支情况。（5）要避免投资不当、不良债权、逾期担保等问题的出现。（6）在制定年度财务预算报告时要注意企业各级、各层部门之间的配合。
2.年度财务预算报告执行的科学化和规范化，强化企业运营管理
在制定好完善的年度财务预算报告前提下，科学和规范的执行工作是强化运用管理的关键。企业的财务管理部门制定好年度财务预算报告后就会下达给各级部门，各级部门的工作人员要充分理解报告的内容，对报告的指标进行层层分解，严格执行好报告的每一项工作，将每一项指标都落到实处。同时，要求各级部门按照月度和季度分别对预算报告执行的情况进行总结性回报，及时发现预算报告在执行过程中可能出现的问题，以能及时的进行调整。
3.适时调整年度财务预算报告，强化企业运营管理
适时调整年度财务预算报告，是强化企业运营管理的保障。正常情况下，一个完整的预算报告时不允许中途调整的，这样不仅会给企业的正常工作带来不便，还会增强企业的预算成本。但是在社会主要市场经济下，企业的运营策略受国家的政策调整、市场环境的变化等因素影响的可能性也很大，这就要求企业能够适时调整年度财务预算报告了。
4.做好年度财务预算的审核评价工作，强化企业运营管理
做好年度财务预算的审核评价工作，是强化企业运营管理的发展。对年度财务预算的审核评价是在企业一年的运营管理工作完成后进行的，不仅是对过去一年的总结和评价，还是对未来一年发展的展望和规范，是强化企业运营管理的发展性措施。通过对年度财务预算的审核评价，企业能够对企业上一年的运营情况进行一个概括性的判断，对上年度财务预算报告的是否科学性进行评价，判断总结后，为下年度财务预算报告的标准提供丰富宝贵的经验。这样才能充分发挥年度财务预算在企业运营管理中的作用，促进企业的发展。
五、结语
总之，年度财务预算对企业的运营该管理起着至关重要的作用，对企业实现现代化发展起着重要的推动作用。企业的现代化发展必须利用好现有的社会和市场资源，制定明确的发展战略规划，把握好财务预算的方向和目标，做好运用管理工作。企业在制定年度财务报告、预算编制的执行中、调整和审核过程中都必须高度重视，科学合理的开展工作，以确保企业的稳定、可持续性发展。
参考文献：
[1]刘春岩.财务预算管理在企业中的作用[J].财会研究，2011，19（18）：11-12
[2]邓晓光.企业财务预算管理中需要关注的问题[J].山西财经大学学报，2011，28（S1）：39-40
企业预算报告范文4
(一)从内部审计的审计目标上看。虽然现在各个企业对于审计目标的定位有着很大的争议,但是从审计的发展历程上看,内部审计的目标管理都是服务于企业的总体目标,为进一步的全面预算管理提供依据,所以说全面预算管理活动为内部审计部门实现审计目标提供基本要求。
(二)从企业内部审计的职能上看。内部审计部门有对工资下属单位的财务收支及其经济效益进行监督的职能,随着企业环境的变化,现在的内部审计的职能正在发生着变化,延伸出了咨询、评价、服务以及控制的职能,通过与企业管理职能的协调,更好的为企业的全面预算管理做好服务的作用。
二、全面实施具有内部审计部门参与的预算管理阶段
(一)内部审计部门为全面预算管理提供依据。现阶段,企业的内部审计组织机构存在着多种模式,内部审计部门通过公司决策层提出的编制原则、预算管理职能部门下达的编制要求、预算管理责任部门编制的预算以及调整部门的部分预算进行监控和考核,从管理组织的角度看,内部审计部门必须全体系的加入预算管理组织的体系中来,才能在预算管理中真正的发挥作用。通过全国公司决策层的全局性把握和审核,为全面预算管理提供平价、咨询职能,内部审计部门通过预算程序过程中向公司决策层出具审计报告,提出建设性建议。
(二)内部审计为企业全面预算提供实施方针。实施全面预算管理首先要手机内部审计所需的所有资料,主要包括:涉及到全面预算管理编制的管理规定、制度调整方案、批准文件、预算执行报告等相关资料,设计全面预算管理的审计工作的主要内容主要分为三个方面:首先,对全面预算编制的审计工作,主要设计的工作有:第一,业务、财务、资本预算编制内容是否完全,编制的基础资料是否具备;第二,是否落实本单位的具体预算目标,是否按照时间进度进行了分解,形成全面的预算责任体系;第三,收入、成本、费用的预算编制是否按照单位编制原则正常编制;第四,资本性支出预算是否按照整体的规划和进度进行了安排。其次,对全面预算执行的审计工作,主要设计的工作有:第一,本单位是否执行了严格的责任制度,按照预期进行了人员之间的顺畅沟通渠道;第二,全面预算指标是否按期完成,收入、成本、费用的预算执行情况有无遗漏,是否按照标准定时完成;第三,资本性支出预算以及货币资金支出是否按照单位标准执行,又无语扇子对外借款情况等。另外,对全面预算调整的审计工作,主要工作有:第一,预算调整是否到位,有无多编、少编、漏编的情况;第二,当单位的经营状况发生重大变化时,全面预算能否及时的得到调整,以及预算的程序是否合格等。最后,对全面预算的分析与考核的审计工作,主要有:第一,建立预算执行的分析情况,制度是否合理;第二,是否有定期的预算执行会议,能够对预算过程中存在的问题提出改进措施;第三,对于单位是否建立了全面预算管理考核制度,考核记录是否完整,有误员工预算奖惩措施等。
(三)内部审计部门为全面预算提供审计报告。企业内部审计过程中出现的全面预算管理的漏洞情况,需要公司决策人员从管理的经济性和效率性方面进行内部审计的评价工作,并适时的提出合理化的建议,出具包括单位具体情况、预算情况、审计问题及评价建议等的全面性的审计报告。另外,审计关注的主要是几个重要性的动态指标,内部审计活动在某种程度上组要体现的就是公司管理层的经营理念,所以,为提高企业全面预算管理对的水平,公司审计部门不仅要对社会上涉及内部审计风险的管理情况及时关注,适时的进行事前、事中控制,为内部审计部门进一步出具全面预算的审计报告做准备。最后,要考虑财务部门制定指标的滞后性,在预算管理的过程中注意保证对绩效动因的适应性,以便更好地对预算管理的责任部门进行有效控制。
(四)及时关注审计热点问题,为全面预算提供信息化管理。现代社会是一个信息化的管理时代,对企业管理过程中出现的信息高效采集和信息充分利用的情况,企业审计部门应该及时的控制监督信息的反馈工作,结合内部审计的各种手段以及审计方法,尽可能的减少审计时间的基础上,对项目做出深刻、清晰地报告,为全面预算提供增值服务,另外就是对于内部审计部门出具报告的质量应该提高,明确审计报告的层次及范围,并提出合理化建议,只有提出高质量的审计报告,才能为企业的全面预算减少风险。
三、结束语
企业预算报告范文5
一、企业预算管理在我国的应用与发展
计划经济时期，基于我国财政预算制度，企业的生产、销售等全部被纳入财政预算，在国家的计划经济体制下运行。当时企业的预算管理得到了一定的发展，但这种预算机制完全是与财政预算融为一体的，企业的预算只是附属于国家财政预算而成为国家财政预算的一个组成部分，没有形成自己完整、独立的预算管理体系。
改革开放以来，西方国家的现代化企业管理理论被引入我国，一些企业积极探索适合我国国情的企业预算管理模式，诸如以成本为导向的预算管理模式、以销售为导向的预算管理模式、以利润为导向的预算管理模式、以现金流量为导向的预算管理模式相继出现。 上世纪80年代初到90年代中期，随着西方管理会计理论的引进，预算管理在我国得到了一定的应用与发展，但这种预算只是限于管理会计范畴，预算管理没有发挥出应有的计划与控制作用。当时我国虽然有少数企业在实施预算管理，但多是从管理会计的角度来进行运作，企业预算管理还没有引起企业管理理论界与实务界的重视，运作上仍缺乏一个坚实的理论基础作为基石。与西方国家相比，在预算管理的理论研究和企业的具体运作模式上，存在一定的差距，缺乏较全面系统地对企业预算管理进行专题的研究，其作为管理学的一个分支在理论上还没有形成完整的体系，也缺乏坚实的理论基础。
上世纪90年代后期，国务院成立督察特派员办公室，对120家国有大型企业集团进行督察管理，要求国有大型企业按年上报预算，并制定了一套包括经营预算、资本支出预算、财务预算在内的预算管理报表体系。这项举措要求国有大型企业进行系统的预算管理，并对国有大型企业预算管理进行了较为系统的培训。其后，多数国有大型企业均结合企业实际情况，推行符合自身业务特点的预算管理模式，并在其中探索实行零基预算、滚动预算、企业资源规划(ERP)等先进的管理方法。在企业推行预算管理的过程中，得到学术界的大力支持，如中国人民大学协助中国化工进出口总公司推行预算管理，北京商学院协助中外运发展股份有限公司推行预算管理等，企业与学术界在预算管理中合作，促进了我国企业预算管理的进步。在理论上，出现了一些对预算管理较全面的论述，在一些杂志和教科书中，对于预算管理在战略管理、绩效管理中的作用进行了论述，但在预算管理的具体实施方面，尚缺乏系统的论述。
二、预算管理在企业管理中的地位
1．预算与企业战略
预算管理作为企业目标管理、计划与控制管理的重要实现途径，始终应当服从于企业战略的要求，一般情况下，企业首先需要明确企业目标，在确定了企业目标的基础上分析企业环境中的各种影响因素及企业自身的条件，制定总体战略、经营单位战略、职能部门战略；在企业确定战略后，通过组织结构的调整和资源、人员的配置，形成企业中长期计划，再通过预算的方式实现企业目标及战略。可以看出，企业战略总体上应当是预算管理的目标，而预算管理是企业战略实现的重要方式。由于企业战略的制定需要企业对自身条件和环境进行准确评价，而在制定年度预算工作中，需要对外在环境进行理性分析，并对企业资源进行有效配置，实际上包含着短期的内外部环境的分析评价工作，同时由于预算是通过量化理性的方式进行的，所以有的企业在制定战略的时候，也将既有的预算作为制定企业战略的重要依据。
由于我国大中型企业长期受计划经济的影响，企业战略管理刚刚开始起步，而小型企业的战略多存在于企业管理层的头脑中，在战略管理中常常遇到战略执行的问题，现在有的企业通过咨询公司及自身的努力制定了战略，却缺乏实施战略的具体计划和手段，造成或者将战略束之高阁，或者在战略实施不顺利的情况下简单地将问题归咎于战略本身。企业制定战略后，在制定战略计划、应变计划的基础上，应将中长期的战略计划细分落实在短期预算之中，由于预算是将企业目标与操作结合的纽带，积极利用预算的功能，可以在一定程度上解决战略实施不利的问题。
2．预算管理与绩效管理
根据原安达信会计公司“全球最佳实务数据库”中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”上述定义阐述的重点在于：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算国际经济合作2006年第12期体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。
关于预算管理与绩效管理，可以参考德勤会计公司设计的管理过程模型来分析，该模型显示：组织的管理过程主要分为三个层次，基础结构(包括股东价值、与其他投资人的合作、客户、生产服务、获取资源、组织、人力资源和技术)、政策及程序、人，在组织文化的背景下，由人通过政策和程序来实现对股东价值、与其他投资人的合作、客户、生产服务、获取资源、组织、人力资源和技术等的管理。预算管理居于管理过程的基础结构中的组织部分。组织部分由增长战略、经营战略组合、业绩管理、风险管理及控制、环境评估、资金管理、税务管理、组织定位等部分构成，在业绩管理中包括商业计划(business plan-ning)、绩效考评(performancemea-surement)、激励(motivation)三个部分，预算管理属于商业计划的一个组成部分。
当企业经过市场分析，对及内外部资源配置进行了合理规划，在遵循战略的前提下形成年度预算，并实施了企业资源规划即ERP(enterpriseresource planning)的企业里，会通过业务体系和财务总账体系形成预算报表，通过对预算的考评，将企业可以量化的部分进行绩效考评(财务绩效考评)，将此部分可以量化的预算绩效考评作为企业激励管理的一个基础。对于企业中无法进行量化考评的事项，则不通过预算管理体系进行绩效管理，而是根据企业战略、使命、年度目标进行定性的分析考评，通常通过企业员工、管理层、外界专家打分的方式进行考评。
从德勤会计公司的模型中可以看到：一方面，预算不仅包含传统意义中的各个方面，而且还包含公司
与部门的年度运作计划，共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，也从真正意义上实现与战略规划的紧密联系。另一方面，预算也是形成公司及部门关键绩效指标的重要来源，是整个绩效管理的重要基础和依据。通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算起到了承前启后的重要作用。
3．预算管理与企业管理的关系
预算管理作为企业组织管理的重要组成部分，在企业管理中一头连着战略及企业使命，一头连着绩效考评、激励管理，预算本身也为企业内部的协调、控制管理提供了良好的机制，作为一种在企业战略与经营绩效之间联系的工具，预算可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现企业的战略目标。
企业将制定、执行预算同企业的战略结合起来，有助于调整企业策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高企业战略管理的水平。预算是绩效考核的基础，科学的预算目标可以成为企业与部门绩效考核指标的比较标准。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。认识到预算管理在企业中占据重要地位的同时，我们也应当看到，预算管理仅仅是企业组织管理中的一个内容，企业管理中人力资源管理、市场营销管理、技术管理、获取资源管理等等也同样构成企业管理的重要部分，不能够过分强调预算管理的作用，不恰当地提高预算管理的地位。
三、预算管理在企业管理中的作用
预算管理促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。具体来讲，预算管理具有以下主要作用：
1．明确企业各部门奋斗的目标
由于预算的编制是适应目标管理的需要，为整个企业和各个职能部门在计划期间的工作分别定出奋斗目标，将制定目标所依据的主要设想和意图，以及达到各该目标所采取的方法和措施都数量化，使得企业员工了解本部门与企业经营目标之间的关系，明确今后自己的工作在业务量、收入和成本各方面应达到的水平和努力方向，促使每个员工想方设法从各自的角度去完成企业的战略目标。
2．协调各部门的工作
由于企业组织存在着整体与局部目标的差异，企业有必要根据总体的优化来考虑问题，不能片面追求局部的利益。局部的最优化对于企业整体而言未必是最合理的，甚至可能是不可行的。各部门的经济活动必须密切配合，相互协调，做到综合平衡。如投资预算需要投资管理部门和资金管理部门的协调，确保投资资金的足额及时，而资金预算部门也需要与投资预算部门进行协调，以便合理安排资金筹措的方式与时间。各部门的经营管理活动既要重视产值和利润指标，也要重视产品质量、市场需求、成本等工作，力求用较少的劳动消耗和资金占用，取得最大的经济效益。
3．控制日常经营活动
预算一经制定，就必须付诸实施。在预算过程中，各有关部门和单位应以预算为依据，通过计量、对比等方式，及时提供实际偏离预算的差异并分析原因，以便采取有效措施，挖掘潜力，巩固成绩，纠正缺点，保证预定目标的完成。从此意义上来说，预算是控制企业日常经营活动的主要依据。
4．评定实际工作成绩
在执行预算的过程中，实际偏离预算的差异，不仅是控制企业日常经营活动的依据，也是评定各部门和全体员3111作成绩的重要标准。为了让各部门和员工及时了解自己的业绩，预算经过编制审定后，必须发给各部门和全体员工。在当今科技发展迅速、市场竞争激烈的情况下，以预算数据与实际数据进行比较分析，比与上期数据相比，更具有实际意义。
四、预算管理的趋势
随着市场竞争加剧，传统行业生产经营周期不断缩短，新兴服务的提供、新技术的涌现，特别是电脑技术的快速发展，促进了企业信息管理的提升，这些变化，既对预算管理提出了新的要求，又为预算管理的发展提供了手段。
1．在预算目标设定上，由传统的会计指标趋向于财务及非财务性重要业绩指标KPIS(Key PerformanceIndicators)
在预算目标设定方面，传统的预算管理中，预算目标通常反映为基础的会计指标，如：利润目标、利润增长率、销售额、销售增长率、资本报酬率、净资产收益率等等。以会计指标作为预算目标，一方面反映了会计信息在企业信息管理中的重要地位，会计语言作为企业微观经济的通行语言，反映了企业的整体经营情况和财务状况，以会计指标作为预算目标可以较为全面的规划企业未来的目标；另一方面也体现了传统上预算管理侧重于财务预算，在侧重财务预算的预算管理环境中，以会计指标作为预算目标是很自然的事情。
但以会计指标作为企业预算目标，具有一定的缺陷，特别是在竞争激烈的市场环境中，企业发展处于不同的竞争地位和不同的成长阶段中，企业战略目标因而不同；在市场营销越来越被企业认识和重视的时代里，谁的市场营销做得好，谁就拥有良好的发展条件；在企业与人、企业与自然的和协关系日益为社会关注的今天，许多法律、国际条例对经营安全、保险及环保等均有严格约定，若企业一味追求经济利益而忽视整体社会利益，会受到法律及国际条例的处罚，从而最终损害企业的经济利益。企业越来越认为制定战略目标和短期预算目标，应当突破传统的会计指标范畴，将关注的目标从过去的财务指标如：利润目标、利润增长率、销售额、销售增长率、资本报酬率、净资产收益率等扩展为财务和非财务指标，即重要业绩指标KPIS，如：市场占有率、社会贡献总额、安全生产天数、排污指标等等。
2．在绩效考评(PerformanceMeasurement)方面，由传统的财务预算差异向趋势及主要业绩指标差异发展
在绩效考评中，传统的预算管理指标通常是作为绩效考评的基础，通过财务预算差异情况，以预算的考评情况作为企业考评情况。这样的做法比当期与上期数据比较差异的方法是一种进步，但也造成了一定的问题：在企业绩效考评中，以财务预算差异为主的考评方法，忽视了非财务性及非数量性工作的考评，而在某些企业中，非量化工作的考评又占重要的地位，如在航运界里，船舶管理公司主要负责船舶质量和航行技术和安全管理，而这些工作中，可以以财
务数据量化的部分非常少，以财务预算指标进行绩效的考评显然不适用于这样的企业。
在近来的绩效考评中，更加重视企业的持续经营能力，所以将趋势的考评作为绩效考评的重要内容，如：销售趋势、成本变化趋势、市场占有趋势、利润变化趋势等。在绩效考评中采用趋势考评的方法，通过过去几年的数据，判断未来的发展趋势，以考评企业或部门的绩效。在新的绩效考评发展中，将主要业绩指标差异进行比较，丰富了考评的指标内容，弥补了仅以财务指标预算差异考核的不足。
3．在预算汇报控制方面，由传统的月度详细汇报、滞后的指导向例外事项汇报、预先的指导方向发展
传统的预算管理中，预算报告主要按照月度编制，在月度预算报告中详尽地披露预算执行情况中实际情况与预算的差异，并对差异原因进行说明，提出预算执行中存在的问题和解决的建议。传统的预算报告方法较全面地反映预算执行中各月度的执行情况和问题，为预算的间接控制提供主要的信息基础。预算报告的主要作用是为预算控制和调整提供依据，但由于完成传统的预算报告费时费力，往往形成报告滞后的问题，大中型的企业往往要到月中才能完成上个月的预算报告，而此时再进行预算控制的调整，显然需面对时间滞后的问题。而由于传统预算控制的基础是预算报告，这样就自然造成预算控制不能够及时进行。
近年来，有些企业开始将企业管理中的例外原则引入预算管理中，在预算报告方面，只报告例外事项，即预算差异大且需要通过间接控制来管理的事项；对于预算差异小、可以通过现场直接控制进行管理的事项剔除出预算报告之外，以大量减少预算报告篇幅，加快预算报告的完成，并做到重点突出、问题突出、解决及时；例外原则还突破了月度预算报告的模式，当重大例外事项发生时，甚至是在预计例外事项将要发生的情况下，均可以预算报告的方式进行汇报、分析，发现问题，并提出解决方案。除预算报告采用例外原则之外，在预算控制方面，也采用预先指导的方法进行预算控制，即在预算编制完成后，企业对内部外部经营环境继续进行持续的分析研究，当预计到环境变化将影响到企业预算的执行时，及时在执行预算的事前进行调控，或在资源上进行调整，或在时间上进行调整，确保整体预算目标的实现。
4．在预算具体方法方面，由年度预算向滚动预算发展
年度预算容易造成部门经理、子公司负责人追求短期效应，在编制预算和执行预算中都尽量留有余地，导致企业经营管理僵化，在一定程度上丧失对环境变化的敏感性，降低企业的活力，这与企业追求价值最大化的目标是相违背的。随着市场竞争加剧和企业管理电算化水平不断提高，越来越多的企业开始接受滚动预算管理模式。
电脑技术、网络技术的快速发展，为企业实施滚动预算提供了良好的条件，通过滚动预算的安排，可以根据工作中发生的情况及时修订预算，使预算能够不断适应环境的变化，提高了预算的灵活性；同时，预算期始终保持一个固定的期间，使管理人员可以保持较长远的眼光，避免新年度到来时企业无所准备。
5．在预算机制(system andCulture)方面，由传统延展的报表、命令和控制向商务信息工具、授权的计划过程发展
传统的预算管理体制下，预算通过延展的报表、命令和控制来实现。在报表体系中，无论是经营预算、资本预算，还是合并预算表，均需要按照月度或季度将实际数据、预算数据、二者差异列示出来，造成预算报表延展很长，纸面工作压力较大，在传统的手工报表模式下，这确实是必须的工作。传统的预算管理体制下，在制定预算、编制报表时，无论是自上而下还是自下而上的方式，均需通过命令、讨价还价的方式进行，最终确定预算数据；而在预算执行过程中，预算的控制往往难以按企业组织的层次进行分层弹性管理，控制过程往往是钢性的，容易造成脱离实际的问题，不利于发挥现场直接控制的作用，降低了间接控制作用的发挥。
企业预算报告范文6
关键词：企业集团；内部控制；全面预算管理
一、 关于我国企业集团内部控制与预算管理的研究的现状
1.企业集团中全面预算管理实施的现状
预算管理是以企业价值的最大化为目标的一种价值管理。价值和行动的双重管理是管理目标和过程的统一，表现在预算管理的全部过程中。双重管理首先要求预算管理渗透进公司平时的经营管理的每个环节的活动中，其次是要求公司在合理预算的条件下进行适当的全面预算。 预算管理是由财务预算、筹资预算、资本预算、业务预算共同组成的，它为了有效的协调、组织企业的生产经营活动利用预算对企业内各种财务、非财务进行控制、考核、分类，这出自2002年的《关于企业实行预算管理的知道意见》。
2.企业集团的定义
企业的集团化已经成为一种世界潮流。然而，世界各国的法律对企业集团的界定各不相同，我国的理论界对企业集团的本质也有不同的认识。企业集团是两个或两个以上具有独立法律地位的企业，以资本和合同为主要连接纽带而形成的具有控制关系的一种稳定的企业联合。其经济上和法律上的特征密切相关。
3.企业集团和集团公司的区别
现代企业的高级组织形式是企业集团，它的和核心是一个或多个实力强大具有投资中心功能的大型企业以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。
集团公司内部主要是采取“金字塔型”和“围绕型”结构，前者又可以称为持股型结构，是标准的产权控制模式。后者是若干个“金字塔型”集团重组的形式。
企业集团不具有企业法人资格。企业集团的主体是主要联结纽带的母子公司，一定规模的企业法人联合体是以公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的。
母公司、子公司、参股公司和其他成员单位组建成企业集团。企业集团的成员包括事业单位法人、社会团体法人。应当是依法登记注册取得企业法人资格的控股的企业是企业集团中的母公司。
二.企业集团实行全面预算管理的必要性
企业集团的必然选择是这种先进的、科学的全面预算管理手段。因为企业集团在管理上的复杂性，导致它在经营上集制造、流通、科研、贸易和资本合成为一个整体。企业集团的优势是具有规模，有跨区域、跨行业、不同产业组合等等。
1.集团企业法人治理结构的必然选择是全面预算管理
所有权对经营权的控制的一种手段是全面预算。它有利于解决一些弊端，如企业集团出现的地效率问题与搞成本问题、由于激励和约束不相容而引起的经营者短期的行为、股权过度集中而导致的经营权的过度干预等等
2.企业集团财务治理结构的必然选择是全面预算管理
企业集团法人治理的主要问题是财务治理。集团内部造成的经营者损害所有者利益的经济现象，是由于股权集中引起的过度干预和董事会约束力弱化、委托人与人财务目标不一致和信息不对称和企业集团治理结构中存在两权分离等一系列因素。以至于解决集团财务治理结构问题至关重要。下面的一些措施有利于解决集团财务治理问题：提高企业的科学管理水平，优化企业集团财权配置，将全面预算管理引入，建立、健全实施有效的财务治理结构，扩大企业集团财务治理范围、提高企业集团财务治理效率通过预先安排企业集团的财权约束经营活动的行为。
我国企业集团预算管理与一般企业预算管理的不同表现在
1.管理的最重要、最关键的指标是资本的增长、企业经营的经济利润、净资产的利润、总资产报酬率和周转率等这些价值量指标。企业集团的全面预算管理在组织体系上将责任中心划分为资产经营、产品经营、资本经营、商品经营等这些责任中心、，其中最高标准、最主要的责任中心是资本经营责任中心；在预算目标体系上预算管理的最重要、最关键的指标是总资产报酬率、总资产周转率、资本增值、经济利润、净资产收益率等；在预算编制体系上财务预算目标的要求是以资本预算、经营预算都要相符合，并且以财务预算为向导和中心；在预算报告体系由财务会计报告和管理会计报告组成的，且中心是会计财务报告系统。预算报告系统的组成部分是经营雨雾预算报告，它是对会计报告的补充和说明，也是对各业务的预算执行情况；在预算评价体系上以价值量反映效率指标和效果指标，它的依据是价值量的指标；在预算激励体系上为使股东价值增加与经营者报酬成正比，必须将资本增值或经济效率与经营者的利益紧密联系。
