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供应链提升计划范文1
关键词：供应链管理；企业管理；企业运营
引言
供应链管理理论进入我国时间较短，我国针对供应链管理的相关研究目前处于起步阶段。供应链管理思想着重整体供应链的效率与经济效益，关注企业与企业之间的协作，以便让供应链上的企业都可以获得更高的竞争力。在经济全球化的背景下深化对供应链管理的研究，能够有效提升我国企业的整体竞争力，快速的走进国际市场。
1.供应链管理的内容
供应链管理内容主要包括四大部分，分别为供应、计划、物流以及需求[1]。供应链管理的指标思想是兼顾同步化与集成化的生产计划，同时以各项技术作为支撑，以互联网技术作为平台，围绕供应、生产作用、物流等环节的需求来实施。供应链管理包含着计划、合作、控制从供应商至用户的产品与相关信息。开展供应链管理的主要目标在于改善用户体验，降低整体交易成本，并且在最大程度的优化上述两个目标的平衡。
2.我国企业实施供应链管理的对策
2.1互相信任达成长期合作关系
供应链管理跨越了企业与企业之间的界限，将各个主体连接起来，需要树立其合作互助的精神[2]。企业要在明确自身战略目标的基础上掌握自身的核心优势，与其他企业展开积极的合作，一同承担风险，共享利益。让企业合作方之间能够形成充分的信任，建立其信息共享与传递机制，一同克服信息不对称这一问题所导致的供应链企业信息闭塞的问题，使得信息资源能够在供应链上的各个主体上得到共享，一同联合挑战市场上的竞争者，以获得最高的经济效益。在进行供应链管理的过程中要扩大挑选范围来选择合适的合作搭档，并且就合作过程中的各项明细进行协议化处理，最大程度避免相关商业纠纷。所选择的合作搭档应该拥有强有力的核心竞争能力，拥有与自身相同的企业价值观与战略理念。
2.2建立健全供应链管理系统
现代企业需要拥有现代化的企业管理方式，信息技术就是现代化管理方式的技术基础。当前供应链管理的载体已经成为现代电子技术以及网络系统，甚至可以说企业信息化建设水平的高低直接影响到企业供应链管理工作的实施。要建立健全的供应链管理系统可以使用企业资源计划软件[3]。企业资源计划即为ERP软件，其能够平衡企业各个方面的资源，给企业提供多种计划方案。使用ERP软件能够突破时间、地点的限制与员工、客户开展无限制的信息共享与沟通，并且能够随时随地查阅相关信息来做出商业决策。ERP能够优化客户服务，提升企业的整体工作效率。另外还可以针对ERP软件进行优化，可以通过与即时化管理结合、融入供应链管理内容等方式来对ERP软件进行优化。
2.3实施一体化供应链管理
实施一体化供应链管理可以从以下两个方面做起：1）强化供应链管理人才培养。强化供应链管理人才培养就是要培养一批能够熟悉供应链管理运作流程，拥有探索精神的管理人员。政府相关部门、高校、企业等应该加强联系，充分发挥其在理论科研以及人才培养等方面都优势，一同推动我国供应链管理的发展。2）落实一体化供应链管理。基于实现供应链管理的目标，供应链管理应该选择合适的工作人员，避免利益相关者涉及其中。减少供应链管理重复工作，实现供应链综合功能的优化[4]。
2.4重新优化组织结构与业务流程
企业通过审查核对自身的核心业务与企业的生存有着密切的关系。企业正确意识到自己的核心业务时就能够全身心的集中精力来投入核心业务的开展，将非核心业务交由供应链管理的其他主体完成。针对这一情况，企业应该重新优化组织结构以及业务流程，使得业务流程更加合理化，增加流程管理中员工的自主决策权力。为了满足业务流程重建的需要企业还可以重新建立组织结构，将组织结构转变为便于员工相互沟通、交流，能够最大程度释放员工天性与创造力的网络结构，进而提升企业业务流程运作的效率，培育企业的核心竞争力。
2.5利用IT技术优化供应链管理
在企业供应链管理中应用IT技术可以有效提升企业捕捉、处理、分享信息的能力，并且利用IT技术还能够实现优化组织内外流程的效用，对于全面提升企业供应链的效率有着十分重要的作用[5]。在信息技术环境下企业还可以使用供应链管理软件、电子应用软件、数据库、大数据技术等来优化供应链流程，实现供应链的沟通，进而全面提升供应链的敏感性与敏捷度[6]。
3. 结束语
供应链管理是一种新兴的企业管理方式，其传遍了传统模式下企业纵向一体化的管理方式，倾向关注企业的核心竞争力以及企业与企业之间的协作，强调优化客户服务体验，以根据客户的需求创造出最大的客户价值。在市场经济竞争十分激烈的环境下供应链管理是企业管理的重要发展方向，也是企业提升降低运营成本，提升自身竞争力的有效手段之一。（作者单位：山东理工大学）
参考文献：
[1] 孙剑.我国企业实施绿色供应链管理的策略研究[J].昆明理工大学学报（社会科学版）， 2006， （03）：48-51.
[2] 朱庆华.影响企业实施绿色供应链管理制约因素的实证分析[J].中国人口.资源与环境， 2009， （02）：83-87.
[3] 林涛.福建服装外贸企业实施供应链管理模式构想[J].福建论坛（人文社会科学版）， 2014， （11）：137-141.
[4] 缪朝炜 ， 伍晓奕.基于企业社会责任的绿色供应链管理――评价体系与绩效检验[J].经济管理， 2009， （02）：174-180.
供应链提升计划范文2
“赢在物流”计划出炉
目前企业界流行着这样一句话：未来的世界不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。博科资讯副总裁武兴兵对此深有体会。他分析说：“一直以来，国内企业往往苦干成本控制，当原料、人力、基础物流等内部成本无法进一步压缩时，企业似乎无法找到成本控制的其他出口。然而把视线扩展至全球的产业链竞争，国内企业物流供应链管理的低效率、高成本让博科资讯看到了解决之道：通过供应链管理模式的优化，将成本控制由企业内部转向整个产业供应链，向供应链要效益。高效的供应链管理将使企业的第四利润源成为可能。”
博科资讯总裁顾问、资深物流专家王颐中分析说：“一个完美的物流供应链是帮助企业挖掘第四利润源的核心，物流供应链管理软件则是第四利润源的IT工具，2009年更是被一些行业专家称为‘中国物流供应链价值的发现年’。在这样的背景下，博科资讯启动了以‘供应链改变中国’为主题的‘赢在物流’计划，希望能更好地帮助国内企业。”
此次博科资讯启动的物流计划规模宏大：了企业物流供应链6大管理模式、4大优化方案、9个应用解决方案和12个行业解决方案；并针对此方案了包括订单管理系统、仓储管理系统、运输管理系统、计费成本管理系统、绩效报表/B1管理系统等在内的物流供应链管理软件(集团版)MySCM。此后，博科资讯还将不定期中国企业物流现状报告，并通过启动物流供应链研讨会、建立物流商学院、物流训练营等系列活动，全方位提升中国企业的供应链管理水平。
据武兴兵介绍：“作为国内领先的物流供应链管理解决方案供应商，博科资讯的愿景是让‘赢在物流’计划席卷以长三角、珠三角、京津冀为代表的中国经济圈。博科资讯将在行业协会和合作伙伴的协助下，与更多的国内企业分享我们在物流供应链管理领域的研究成果，帮助国内企业挖掘新的利润源。”
MyscM创造价值链
MySCM研发耗时五年、投资超过亿元。“赢在物流”计划更是突出了它的重要地位和作用：它是博科资讯目前最新、最主要的物流供应链软件产品，将为中国企业快速、大幅地降低物流供应链成本带来福音。
据介绍，MySCM构架在博科资讯SOA平台Himalaya之上，具有引擎式、管控式、扩展式、策略式、基因式、分布式六大特点，以及订单管理、仓储管理、运输管理、计费成本管理、绩效报表／BI管理五大模块，适用于大型集团企业和大型第三方物流企业。
与国内外同类产品相比，MySCM的优势体现在：第一，标准化。企业关注的是这套系统中所蕴含的先进的管理思想和方法，通过标准化的应用，能快速复制成功管理经验，快速提升管理水平。第二，精细化。客户对物流供应链运作与管理的要求越来越高，需要物流供应链软件能提供更具体和细化的管理服务功能。第三，量化。企业对业务的掌控程度要求越来越高，需要物流供应链软件能提供量化的数据信息，从而准确地为企业决策提供服务。第四，智能化。企业要处理的业务越来越复杂，个性化需求越来越多，自动化水平不断提高，要求物流供应链系统必须能给客户业务运作提供良好的技术支持与管理手段，提高运作效率。第五，优选化。物流供应链系统优化是降低供应链运营总成本的关键点所在，优选化的系统是高效协作的物流供应链系统，大大提升了企业的核心竞争力。
行业专家评价说，MySCM可以帮助国内大型企业全面提升企业供应链管理水平、优化企业上下游的资源和信息共享机制、降低物流供应链运营成本、改进服务质量、增强竞争能力和盈利能力、扩大企业市场份额。
看好物流供应链软件的明天
从1996年至今，博科资讯已经持续12年稳居中国物流供应链管理软件市场占有率第一，拥有大量的世界500强企业客户和专业第三方物流企业客户，并在多次投标中击败国外吓巨人，为民族软件行业的发展做出了表率。博科资讯总裁沈国康自豪地说：“与去年相比，我们的业务量增加了40％。目前财务报表还没有出来，实际的增长率也许还要高。”
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【关键词】 电力物资 现代化 供应链 管理 思路
随着电力体制改革的不断深入，现代化企业管理理念已逐步引入到电力企业经营的各项领域，众所周知，企业的最终目标是提高经济效益，管理则是企业目标得以实现的手段和保证。在产品成本中，物资消耗费用一般要占65%～70%，有的甚至高达80%左右，所以物资管理工作的好与坏，直接影响到企业生产经营活动的正常进行，影响到企业的经济效益，影响到施工的工程质量，同时，加强物资管理，对于降低成本、加速资金周转、增强企业盈利、促进企业发展具有重要的意义。
一、供应链概述
讲到现代化的物资管理理念，首先我们要阐述一下供应链的定义，供应链即生产与流通过程中涉及产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。供应链主要具有：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性等特征。
供应链最早起源于二战时期的同盟国军队对后勤保障的研究，60年代被商业和运输业逐步发展为“物流管理”。供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是在1982由Oliver& Webber所提出，1985年迈克尔.波特在《竞争优势》中明确为“供应链”。从拓扑结构来看，供应链是一个由自主或半自主的企业实体构成的网络，这些实体包括一些子公司、制造厂、仓库、外部供应商、运输公司、配送中心、零售商和用户。一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户。目标：总成本最小化、总库存成本最小化、总周期时间最短化、质量最优化。
供应链管理就是企业之间的商务活动管理与企业内部商业流程的一体化管理。通俗的讲：就是从供应商的供应商到用户的用户形成一个能实现多赢的网链。好的物资管理是物流、信息流和资金流的有机融合。
供应链管理中几个经常应用的管理模式如JIT采购：又称为准时化采购，是Just In Time的简写，核心思想是：把合适数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点。是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。MRP计划又称物料需求计划，是Material Requirement Planning的简写，是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，主要用于非独立性需求（相关性需求）性质的库存控制。MRP通用计算公式：净需求=毛需求+已分配量+安全库存－计划在途－实际在途－可用库存。
我们为什么要掌握这门知识？物资管理是个专业，是门学问，1997年全球有180所大学设有物资（物流）专业。我国主要是从1993年开始重视，2009年已有103所大学设有相关专业，SCM专业全球第一在MIT大学。大家所说的戴尔好、丰田好，好在哪？一是好在技术、二是好在生产线、三是好在服务，其中生产线精准的运转和良好的服务关键就在于其供应链管理（SCM）的精彩。同时基于以下理由，所以我们要重视及掌握这门知识。第一，“如同金融战争、货币战争一样，供应链战争早已打响，没有高瞻远瞩的供应链管理战略，再强大的组织、再强势的企业都无法赢得这场战争的胜利”。第二，企业竞争优势的法宝、决胜商场的秘诀——供应链管理；企业赚钱的基础——采购管理；企业成长的生命——流程管理。第三，现代企业的竞争已经转变为供应链管理的竞争（前国务院副总理吴仪在2005年9月国际采购与供应管理大会上讲话）。第四，企业生存三句话：买得贱、卖得贵、中间环节不浪费。第五，统计数据：采购每节省1%，利润提升10%～20%。
二、电力物资的现代化管理中的供应链管理思路
为做好电力物资的现代化管理工作，共同探索新型的管理模式，有效提高企业物资管理的成本，提高企业经营效率，下面探讨一下电力物资的现代化管理中的供应链管理思路。
1、树立全过程跟踪服务理念，通过实现集约、规范、高效的物资管理，达到质量、成本和效率的综合效益最佳
推进物资“一体化”管理，构建供应链管理体系，通过加强物资管理制度和流程建设，统一公司物资管理规范，通过统一的计划、策略、管理，发挥集中采购优势，开展公司的集中采购，通过统一的定额、标准、策略，实现快速配送服务，提升规模效益，降低库存成本，通过统一的定额、标准、策略，实现快速配送服务，提升规模效益，降低库存成本，全面建设物资管理信息系统和电子商务平台，提高管理效率。
通过对企业全程物资管理的链条进行梳理，明确近阶段供应链核心业务流程有5个方面：计划及需求预测；采购及供应商管理；履约及品质控制；仓储配送；逆向物流。其中第二与第三是面向供应商，第一和第四是面对用户的核心业务方面。
在五个业务方面中，需求预测管理是全流程的主要及关键部分，预测管理始终遵循“加强预测、提前介入”的原则。需求预测结果是采购策略以及计划制定的重要依据，将需求计划工作界面前移，提前介入计划和设计阶段，做好需求预测和计划的管理，提前准备，缩短实际需求和响应时间，合理制订采购策略和物资仓储定额，降低采购成本。
2、应用供应链管理新思路，从传统的纵向管理转变成横向的一体化管理模式
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摘 要 物流管理与供应链管理之间有着十分密切的关系，既有联系又有区别。本文就此问题进行了简要的分析探讨，以期能更好的认识两者之间的关系。
关键词 物流管理 供应链管理 关系
所谓物流管理，是指社会再生产过程中，根据物质资料和实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调，控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调和配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。供应链管理是指为了满足顾客的需要，从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制，它是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制的职能。显然，物流管理是供应链管理的一个重要组成部分，两者之间有着紧密的联系，但也存在着一定的区别。
一、物流管理与供应链管理之间的联系
人们普遍认为，供应链管理是随着物流管理的发展而提出和逐步获得完善的，但是发展至今，物流管理已经成为供应链管理的—个重要组成部分。他们之间存在十分密切的联系，其主要表现为以下几点：
（一）从管理内容看
物流管理是供应链管理的重要组成部分。由于物流在供应链中的地位，决定了物流管理必然成为供应链管理的重要部分。物流运作的最终目标是以最低成本实现最大客户价值，即在规定的时间将特定的产品以准确的方式安全地送交指定的顾客。要实现上述目标，有赖于供应链思想的指导；而供应链的实施有赖于物流平台的支持，链上任何一种商品运动，都是物流、信息流、资金流和商流的实现过程，而其中的物流是任何虚拟化手段都难以实现的，链条的顺畅，必须有物流的支持。因此只有加强物流管理，才能保证供应链的顺利运转。
（二）从系统角度看
物流系统是供应链系统的子系统。物流系统是供应链系统顺利运行的基础，没有物流，供应链中生产的产品的使用价值就无法得以实现，供应链也就失去了存在的价值。同时供应链管理是物流管理的延伸与发展。供应链管理是在物流管理的基础上出现并得到发展的。在物流管理的基础上，将跨企业管理的范围扩展到营销、财务、制造等各项职能的一体化发展。供应链管理将物流管理提升到了战略层次，不仅仅关注内部竞争优势，更将外部竞争优势纳入扩展性企业范围，它使原来流通渠道与企业物流的对立走向企业物流的共生，在这种新型的物流管理体制下，相关联企业加强合作，有效控制供应链上物流、资金流、价值流、信息流等，提升各相关联企业的竞争优势。
二、物流管理与供应链管理之间的区别
传统的物流管理主要关注企业内部的功能整合，而供应链管理则是把供应链中的所有节点企业看作一个整体，强调企业之间的相互关联性。传统物流管理是计划机制，而供应链管理是协商机制，是一个开放的系统，通过协调需求和存货之间的关系，来减少或消除供应链成员之间的缓冲库存，实现全程的自动化、系统化管理。供应链管理强调依赖战略管理，最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不是系统中各节点企业的简单连接。供应链管理是20世纪90年代才出现的新的管理模式，并随之出现了集成供应链概念，通过与其他的供应链成员之间进行物流的协调，寻找商业机会。一般而言，供应链管理涉及制造问题和物流问题两个方面；物流管理涉及的是企业的非制造领域问题。具体来看，供应链管理与物流管理之间的区别主要表现在以下两方面：
（一）从管理对象及导向目标看
物流管理的对象是物流活动和与物流活动直接相关的其他活动，其内容是不可以随意无原则扩大的。而供应链管理涉及的内容要更广，既包括商流、信息流、资金流、增值流的管理，也包括物流管理，其没有明显的研究界线。物流为供应链管理的一个子集，两者并非同义词。而供应链管理将许多物流以外的功能穿越企业之间的界限整合起来，其功能超越了企业物流的范围。在导向目标上，物流管理的目标是以最低的成本产出最优质的物流服务，这个目标是在企业总体战略下的物流管理目标。而对于供应链管理环境下的物流管理，其目标是以供应链为指导，实现企业内部物流和接口物流的同步优化。供应链管理的目标则是以供应链为导向，提升客户价值和客户满意度，获取供应链整体竞争优势。
（二）从管理模式及层次看
首先，物流管理主要是从企业的角度考虑供应、存储和分销，没有深层次理解其他企业内操作，企业之间只是简单的业务合作关系。而供应链管理的节点企业之间是一种战略合作伙伴关系，要求对供应链所有节点企业的活动进行紧密的协作控制，结成了一个动态联盟，能实现利益上的“双赢(Win—Win)”。其次，物流管理强调一个企业的局部性能优先，独立的分析和研究企业的相关的问题，不考虑与其他企业功能的关系。而供应链管理将每个企业当作供应网络中的节点，在信息技术支持下，采用综合的方法研究相关的问题。最后，物流管理经常是面向操作层次的，而供应链管理更关心战略性的问题，侧重于全局模型、信息集成、组织结构和战略联盟等方面的问题。
三、结语
总之，供应链管理是在物流管理由内部一体化向外部一体化发展过程中产生的一种管理思想，与物流管理之间存在不可割裂的联系，物流管理是供应链管理的重要内容。这是因为，供应链管理本身就是价值增值的过程，有效管理好物流过程，对于提高供应链的价值增值水平，起着举足轻重的作用。另一方面，供应链管理虽源于物流管理，却高于物流管理，与传统的企业内部的一体化的物流管理是有着根本区别的。
参考文献：
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【关键词】制造业 供应链管理 需求驱动 可视性
前言
我国是世界制造业大国，经济危机爆发后，原材料、劳动力等成本不断攀升，这使得我国制造业的成本比较优势几乎丧失殆尽，这时候我国的制造业必须尽快走出效率“陷阱”，从以成本控制为核心转向通过供应链管理来提升服务、增加收益为核心，只有这样我国才有可能成为制造强国。
我国制造业供应链管理存在的主要问题
按照中国物流与采购联合会的定义，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间品以及最终成品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网链结构。随着经济全球化的加速以及我国经济的快速发展，我国许多制造业企业对于供应链及供应链管理（SCM,Supply-Chain Management）概念已经不再陌生，但在具体运营当中，存在下面一些突出问题。
缺乏真正的需求驱动型供应链管理。需求驱动型供应链网络DDSNs（Demand-Driven Supply Networks）最直接的好处就是因需而动减少库存成本，核心的价值在于建立起这样一个供应链后，可以从容应对市场的需求变化，无论是口味的快变还是量的不确定性，即实现所谓的柔性或者弹性。
在我国，一方面由于计划经济时期“重生产、轻流通”观念的影响，另一方面由于我国对供应链管理的研究起步较晚，所以我国制造业企业对供应链的关注主要集中在“供应商――制造商”这一小段，而对一个完整供应链的其余部分，即：制造商――分销商――终端客户，尤其是对终端客户（通常即普通消费者）的关注相对较少，所以我国制造业目前几乎还没有建立起真正的需求驱动型供应链。
这个状况在IBM2009全球首席供应链官调查活动中也得到验证。调查报告指出，目前有三分之二的企业为准确判断客户需求而疲于奔命，然而，尽管迫切需要与客户进行沟通，很多企业还是倾向于将工作重心放在与供应商沟通上，而不是客户身上。在制定供应链计划时，只有53%的企业会听取客户的意见，直接与客户协作进行供应链计划仍属少见。事实上，至少有五分之一的企业在制定需求计划的过程中完全忽略了客户的意见。另外中国物流与采购联合会的调查也表明，我国制造业多数企业的供应链管理还是基于传统的预测―计划模型，预测往往不准确，导致供应链柔性较低。
整体战略的缺失，供应链协同运作困难。英国著名的供应链管理专家马丁・克里斯多弗曾说过，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。这句话表明了供应链上任何一个企业的运营不应该单单从自身的角度出发，而应该从供应链整体出发，相互配合、协同，围绕着一个共同的目标而运转，而这个共同的目标就是满足客户的需求。
一直以来，我国的制造业主要关注于供应商的选择、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性等问题，而没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到终端用户的完整供应链，供应链上环节企业之间通常是一般的合同关系，玩的通常是“一方赢则另一方输”的“零和”游戏，而没有建立起一种长期的战略性的基于共赢观念的供应链伙伴关系（Supply Chain Partnership）。由中国物流与采购联合会在全国范围内开展的企业供应链管理问卷调查中发现，许多生产企业在进行物流外包时，经常更换物流服务提供商，而没有形成真正的供应链伙伴关系，这不仅直接造成了企业较高的变动成本，也最终对终端用户服务质量带来很大的影响。再比如中国制造业不少生产企业采用JIT（Just In Time）生产方式，要求供应商的供应物料100%合格，自己没有物料库存，可是没有帮助供应商完善物料的供应，简单把库存包袱甩给供应商的结果就是，供应商用提高价格来抵消增加的库存成本。
我国制造业供应链管理问题的解决思路
提高客户需求预测准确性。整个供应链最终价值的实现有赖于终端用户需求的满足，“需求驱动”或者叫做“由外到内”的思维方法不仅对于贴近用户的分销环节意义重大，对于供应链上游的制造环节同样至关重要。所以对用户需求的预测和了解是整条供应链要解决的核心问题。提高需求预测准确性的一个思路就是对传统的分销渠道进行变革。
从2003年底开始，韩国三星在世界范围内大规模寻找地区级（region-level）商，对其手机业务开展 “直供模式”，从而令分销渠道更加扁平化，这大大提高了其供应链上游制造环节的灵活性。而对传统分销渠道进行变革的另一个重要途径就是网络销售的电子商务模式的应用。这方面美国亚马逊公司给我们提供了一个成功的典范。经过十多年的积累，亚马逊已经形成了强大的用户数据库，基于数据挖掘技术，其信息系统可以根据用户数据库来预测某一品类的产品在某一地区的一段时间的大概销量，这样亚马逊的采购部门就会提前根据这个预测把订单发给供应商，即对订单的响应由被动变为主动。这对整个供应链来说都极大降低了库存，所以我们的制造业企业可以尝试考虑将后台信息系统与电子商务企业对接，实现真正的订单式生产。
核心企业主导的工业园区计划。使供应链高度可控的简单有效方法之一就是将供应链上的诸多环节企业集聚到处在工业园区的核心企业的周围，这样对于物料传送来说，无论从地理空间还是时间空间上都是大为有利的。
日本丰田汽车在上个世纪就将一些零部件供应商和汽车装配厂安排到同一个工业园区中，这使得其供应商的存货周转率在两年内提高了两倍。韩国三星手机采取了同样的策略，三星在2004年分别在世界7个国家建立了三星模式的工业园，所谓“三星模式”是指三星主动召集供应商和自己毗邻而居，这样原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件采购变得简易，节省了以前耗费很多的运费成本，整条供应链的库存成本也可以几乎降至为零了。
通过更多协作来提高可视性。上面提到的地理位置的集群效应如果无法实现，则必须要想办法提高整个供应链的可视性，这里的可视性不仅包括自己企业运营中的供应链可视性，还包括合作伙伴中的可视性，这样才能更密切地针对客户的需求进行协同决策。
首先是企业内部协作。内部协作看起来容易实现，但根据e-works公司（国内权威的制造业信息化专业门户网站和知识平台）2009年底做的一项我国制造企业SCM信息化应用的调查发现，我国许多制造业企业自身内部的供应链还没有整合好。这就要求我们的制造业企业像实施企业流程再造（BPR，Business Process Re-engineering）那样，必须进行组织结构的变革（BPR的使能器enabler之一）。关键点就是通过建立跨职能部门的客户团队来改进企业内部协作，以确保整个企业上下用同一个面孔面对客户，该团队应该包括采购、销售、市场营销、财务等各方面的人员。这种做法在沃尔玛的许多供应商那里都得到了应用。
其次是企业间协作。企业间协作要借鉴BPR的第二个使能器――信息技术。企业间要通过信息技术搭建一个协作平台，通过信息实时共享，实现企业间供应链的集成，直至最终实现一个动态的供应链联盟。我国制造业企业原先在SCM实施上，采用了各种相对独立的供应链管理专业系统，比如仓储管理系统、供应商分级管理、电子采购系统等。对于企业来说，如果采用不同的软件来组合，它就必须付出额外的成本用于整合不同供应商的专业软件产品。更为糟糕的是，这些不同的软件系统实际是很难做到“无缝集成”的，这也是为什么专业的供应链软件公司日渐式微的原因。面对整体的信息化解决方案的要求，制造业企业应该选择以ERP为核心，集成了供应链管理模块和物流管理模块的ERP软件公司的平台解决方案，只有这样企业间供应链的集成才能真正做到基于同一平台的无缝性。
借助银行来完善供应链管理。我国制造业供应链上赊购、赊销现象比较普遍，这种事后结算的商业模式很容易造成被拖欠货款企业的流动资金紧张的局面，进而可能影响到整个供应链的正常工作。这时候通过一些金融产品工具可以加强企业的供应链管理效率。使用最为广泛的就是银行的供应链金融产品，具体方法是基于供应链中的核心企业的优质信誉，为它的上、下游企业提供有关贷款等金融服务。这样通过供应链金融将上、下游企业和银行紧密联系起来，使得整根链条形成了一个闭环模式，银行能够准确地掌握各个环节上企业的信息，而企业通过银行的帮助，也能够做到信息流、物流、资金流的整合，从而加速了整条供应链的运转、提升了整体价值。
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电子商务作为一种新的商业运作模式，它打破了原有的经济活动的生存方式、运作模式以及管理体制，以网络为基础，构建了全新的经济环境，它的发展使得现阶段的经济模式与结构更加稳定与安全。供应链管理作为21世纪企业间竞争的主要依据，也是企业适应全球竞争的一个重要途径，现阶段市场竞争再也不单单是企业之间的竞争，而是企业供应链和供应链之间的竞争，所以提高供应链的管理水平也显得极为重要。在电子商务的环境下实行供应链管理是未来的趋势所向，但是传统的供应链体系在电子商务的环境下或多或少显得不太适应。随着电子商务技术的不断成熟，电子商务手段的广泛应用，传统的供应链体系必须进行相应的重组，才能适应未来电子商务环境下的企业竞争。
二、选题思路及研究方法
本文从电子商务及供应链管理的基本概念的剖析为起点，提出基于电子商务时代的供应链管理，讨论电子商务对供应链管理的影响，把供应链管理与电子商务紧密结合，突出分析供应链管理特别是电子商务供应链管理的本质特征，探讨电子商务环境下的供应链管理对现在企业的影响，但是传统的供应链结构在电子商务环境下或多或少显得不太适应，随着电子商务技术的不断成熟，电子商务手段的广泛应用，传统的供应链结构必须进行相应的重组，才能适应当今电子商务环境下的企业竞争。如何实现在电子商务环境下的供应链重组？重组之后的供应链有什么优越性？本文正是从这些问题出发进行研究。目前对电子商务环境下的供应链管理的研究有少量人涉足，但是如何从供应链的整体角度进行重组的研究却几乎没有。本文是从对企业发展起到长远作用的供应链管理入手，基于电子商务环境下供应链管理重组的方法，围绕控制企业的运营成本及提升企业竞争力是本课题探索的主要目的。本文所运用到的研究方法主要有：文献分析法、定性访谈法和比较分析法。
三、电子商务环境下供应链重组
（一）生产计划与控制
1、实行敏捷化生产。电子商务环境下的供应链管理最明显的特点就是具有高度的敏捷性，由于电子商务实现了企业间信息资源的动态集成，这使得电子商务的供应链能够根据市场需求迅速开发出新产品来响应整个市场。
2、实行同步化生产。在电子商务的环境下，供应链上的企业之间由于密切的业务合作关系，导致企业与企业间生产计划必须同步化操作，只有各供应链企业之间保持生产计划的协调一致，才能实现整个供应链生产计划的同步。生产计划的同步化也克服了供应链运行中的各种约束，例如生产的约束、采购的约束、销售的约束等等，这些不同的约束会导致供应链生产计划的错乱，使得供应链不能良好的运作。
3、实行精益化生产。随着电子商务的发展，企业与企业间的竞争日趋激烈，客户的需求也变得越来越复杂，企业如何制定生产计划来满足客户的需求显得尤为重要，于是提出了制定精益化的生产计划的要求。精益化生产特色是多品种、小批量的生产方式，其核心思想是以较少的人力、较少的设备、较少的资金在较短的时间内生产制造出尽可能多的、高质量的产品，及时为客户提供准确的商品及服务。
4、实行生产进度信息控制。企业生产进度信息的严格控制是企业生产计划顺利执行的前提与保障，在电子商务的环境下，许多企业的产品是通过与其他企业合作完成或者直接进行产品外包，这大大提高了生产进度信息控制的难度，所以必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈，通过电子网络技术，对生产进度信息进行集成，使得企业间生产进度信息的共享成为可能。同时，生产进度信息共享也是电子商务环境下供应链发展的必要条件，因此必须研究建立供应链企业之间的信息跟踪机制，使得生产进度信息得到共享。
（二）采购
传统的采购流程由于其供应商、采购部门、制造部门间信息得不到共享，无法及时生成采购计划，采购效率偏低，无法适应电子商务高效性、动态性的特点，所以需要对其进行重组。电子化采购有着如下优点：
1、采购形式的转变。传统的采购形式是采购商通过投标、谈判等活动方式向供应商进行采购，这种采购形式是以供应商为主，采购商之间存在极大的竞争，使得采购商极度缺乏主动性。而且投标、谈判等方式过程繁杂，也会消耗过多的时间，影响采购的及时性，容易影响到制造部门生产计划的执行。而电子化的采购形式，使得采购商可以在网上执行投标、谈判等一系列活动，采购商更具备采购的主动权。
2、采购模式的转变。在电子商务的环境下，供应链上的采购商与供应商之间可以充分共享各种产品的信息，及时进行信息交流和反馈，这体现了电子商务环境下供应链管理的协调性、同步性、集成性的特点，这使得采购商与供应商之间合作关系更加柔性化、对市场需求的响应能力更加敏捷化。
3、采购的途径更广泛。在电子商务的环境下，供应商可选择的采购途径更加广泛，除了通过传统的采购途径进行采购外，还可以通过网络进行采购。网上采购的方式有很多，常用的方式有网上招标、网上竞价、网上拍卖等等，通过网络进行全球性的产品采购，产品的品种相对较多，选择余地也更大，因此这种电子化的采购模式报价既迅速，成本又低廉，最重要的是这种竞价的市场透明度高，采购商可以对不同产品的价格进行比较，这是传统的采购模式所无法比拟的。
4、供需关系的转变。在传统的采购模式中，采购商与供应商之间仅仅只是简单的买卖关系，而电子商务环境下的采购模式，是建立起两者间的战略合作伙伴关系，这一关系的建立解决了许多供应链的问题，这些问题包括：风险问题、成本问题、库存问题等等。
（三）库存管理
在传统供应链中，供应链上各个节点企业的库存管理模式是相互独立的，这使得供应链上节点企业之间库存信息不能得到共享，上下游企业间很难对库存有准确的预测，容易产生库存信息扭曲，形成需求异常放大的现象。笔者认为，在电子商务的环境下，可以考虑采取集成式的库存管理方法，通过集成各个供应链上企业间的库存信息，来建立起一个库存预测的管理系统，这不仅能防止信息在传递过程中发生扭曲，大大减少了需求异常放大的现象，同时由于信息的共享，也降低了供应链上节点企业的库存量，使得企业的供货与生产更加稳定与准时。笔者设计出了一个电子商务环境下基于合作预测的供应链库存控制模型。
四、供应链重组的整体方案
（一）观念重组
观念重组即意味着对于供应链管理的某些观念进行重新定义，通过电子商务与供应链管理观念的对比分析，改变那些与电子商务不相符的观念，重新设计新的供应链管理方案。同时，还要注重人们对于供应链管理观念的认识，因为供应链需要人来进行操作，如果人们对新的供应链管理观念认识不足，或者观念与之相违背，那么在实际的操作过程中就不能发挥供应链的最大效益，严重时会导致整个供应链无法正常运作，当然重新设计新的供应链管理方案也就没有任何意义了。
要想在电子商务环境下进行供应链管理，首先就要对不相符的思想观念进行改造，让企业的员工对新的思想观念有所认识。只有让员工的思想统一起来，才能保证员工行动的协调一致，使得行动的效率大幅度提高。为此，笔者提出了以下几种方法来统一员工的思想。
1、对员工进行教育培训。要统一员工的思想，对员工进行教育培训是首要的方法。通过教育培训，员工不仅可以改变原先的思想观念，对新的观念有一个足够的认识，同时也可以让员工了解电子商务环境下供应链管理的要求，使得员工更加容易适应这样一个新的环境。教育培训的主要内容有：企业的核心竞争力、企业的战略目标、供应链管理的重要性和方法、电子商务下供应链管理的新特点等等。教育培训的方式可以通过专家授课的形式，目的在于让员工对于电子商务下供应链管理的思想观念有一个全新认识，突出该种思想观念的重要性。
2、员工参与供应链方案的设计。在设计供应链方案的同时，除了要请专业的专家进行供应链方案的设计外，还可以让企业的员工参与供应链方案的设计。这样做有两个好处，一来可以让员工对于供应链的方案有更深入的了解，以便将来可以更熟练的运作供应链，二来员工可以为供应链的设计提出自己的想法与创意，而不是照搬过去的供应链设计方案，这些都有利于供应链方案的设计与运作。
3、员工职务重新分配。电子商务环境下的供应链管理更注重网络技术的运用，所以运作的企业员工在网络技术方面一定要有相应的能力，要对员工原先的职务进行重新分配。例如，将年轻的有网络技术知识的员工调配到进行供应链运作的岗位，而其他一些相对没这方面能力的员工可以考虑调离到其他岗位，当然企业员工调离的问题需要与企业的整体发展战略联系起来考虑，最终做出合理的职务分配。
（二）组织重构
电子商务的特点是高效、对客户的需求有快速的响应力，同样它对供应链的组织结构提出了相应的要求，要求供应链对客户的需求具有更快速的反应能力，所以，在重新设计供应链组织结构的过程中，要充分考虑这一特点。笔者认为，供应链组织重构应从以下三个方面进行：
1、职能机构向横向化、网络化发展。传统的供应链组织结构是纵向的结构，从整个结构的分布来看，从上到下依次为企业的决策层、职能层和执行层，这使得信息的传递是逐级单向进行的，指令信息从上而下进行传递，原始信息从下而上进行传递。这种组织结构有两大弊端，一是信息传递缓慢，上层的决策信息传递到下层需要很长时间。二是传递过程中，信息容易发生扭曲，出现失真现象。这两大弊端使得供应链的反映灵敏度大大降低，无法适应电子商务快速响应的要求，所以要用横向化、网络化的组织结构来替代这种纵向的组织结构。
横向化的组织结构与纵向组织结构最大的不同在于要求结构的精简，通过减少多余的管理层结构，在各结构之间建立起双向互动的结构关系，并通过网络将信息在整个组织结构中进行传递，这样信息就可以同时向各个部门发散，而不易出现信息延迟和失真的现象。现阶段运用最多的横向化组织结构是矩阵结构，这种结构大大减少了信息的偏差，且具备很大的柔性，提升了供应链反映的灵敏度，同时它与电子商务快速响应需求这一特点相吻合。
2、成立学习型组织，不断创新。电子商务是网络科技创新的产物，是知识经济的体现，供应链上的企业为了跟上电子商务时代的变化，就需要不断学习、不断自我更新，所以必须成立学习型组织，学习型组织有利于企业员工自我创新、发挥自身的潜在能力，使得自身的能力得到很大的提升，它具有以下三种特点：
（1）注重知识的积累。学习型组织通常会建立各种机制来进行知识的累积，常用的方法有开设研讨讲座、专题讨论报告、研究活动等等。
（2）鼓励不断创新。成立学习型组织的目的就是在原有的知识理论基础上有新的突破，不断创新。创新是学习型组织的灵魂。
（3）思维的突破。学习型组织是一种开放性的组织，通过不断的接收外界的新鲜事物、新鲜信息，打破思维的局限性，对外界变化形成极高的敏锐度。
3、集权向分权转化
在传统的纵向供应链管理结构中，企业大多数的决策权主要掌控在高层管理者手中，集权制度使得企业整个供应链的决策速度缓慢，供应链的反应能力较弱。而分权则意味着将部分决策权力分给低级的管理人员，也可以说让更多的员工拥有决策权来参与决策，这种方式一来可以获取更多的决策建议，二来还可以最大限度的发挥员工的积极性和内在潜能，这有助于提高供应链的灵敏性和快速响应的能力。尤其在电子商务环境下，顾客的需求以及市场的环境是处于不断变化的状态，这种变化更加要求供应链有着足够的灵敏性和快速响应的能力，只有这样才能保持供应链的竞争力。
在分权的过程中，要注重分权的程度，通常分权的程度取决于两个方面，一是组织分权偏好，二是员工分权的接收程度与能力。通常分权程度的高低都与这两个方面有关，组织分权偏好越高，分权程度就较高，员工分权的接收程度与能力越高，分权程度也同样较高，反之也是如此。但是在电子商务环境下，由于环境的因素，组织分权偏好的方法一般不予采用，组织的分权程度的高低往往都是由员工分权的接收程度与能力来决定，所以得采用能力强、愿意承担责任的员工来进行权力掌控。
（三）流程重组
流程重组即指企业的业务流程重组，该理论最早由美国麻省理工学院著名的管理学教授Micheal Halnlner提出，之所以要进行业务流程重组，是因为传统的企业业务流程过于繁杂，有很多无效的活动，如果只是直接将以前的业务流程照搬到电子商务的环境下，并不能达到提升企业效益的作用。因此，要想获得成效，首先必须要分析企业的业务流程，对原有的流程进行整改，剔除无效的业务流程，并进行流程的重新设计。电子商务环境下供应链流程重组的方法主要有以下几种：
1、减少多余的流程环节。在整个供应链流程重组的过程中，首先要对各个流程环节进行周密的分析，挑选出合理的流程环节，将多余的流程环节进行剔除。然后通过对各个流程环节进行协调，流程路线进行重新设计，减少流程中的运输转移、检测、库存等活动。例如，JIT的生产模式，这种生产模式的流程设计就完全遵循这一策略，大幅度减少了不必要的生产活动（魏大鹏&李晓宇，2002）。
2、工作整合。在流程中有些细微的工作没有办法进行剔除，但是单独安排一个人来执行又显得多余，所以可以考虑将这些细微的工作合二为一，对这些工作进行整合。工作的整合，可以减少交接手续，大幅度提高工作效率。常用的工作整合的方法有两种：一种是几项工作归一人来完成，另一种是将员工分成小组或团队的方式来完成工作。
3、流程同步化。传统的供应链流程运作形式主要有两种，一种是连续式的流程，另一种是平行式的流程。连续式流程是指所有的工序都要按照先后顺序来进行，这一流程的缺点是流程周期太长，整个流程的运作时间太长，效率偏低（周艳军，2004）。平行式流程中所有的工序都是独立完成，最后各个工序的部件进行汇总组装，它相比连续式流程在一定程度上缩短了流程周期，但是由于各个工序之间都是独立的，各个环节之间缺乏沟通，导致许多问题只有最终汇总组装时才能发现，这些问题由于发现的较晚，一来纠正要花费很多时间，二来有些问题由于发现太晚已经无法挽救，这严重影响了运作效率，推迟了交货时间（郑国华，2009）。所以解决以上两种流程形式的唯一方法就是进行流程同步化，同步式流程是指各个工序在互动的情况下同时进行，这样不仅缩短了流程周期，同时各个工序环节也有所交流，互相调整，及早的对问题进行处理，从而提高了整个流程的运作效率，节省了时间。
（四）资源重组
企业的资源分很多类别，例如财产资源、人力资源、技术资源、市场资源等等，但是无论什么资源都是有限的，如何对资源进行合理的搭配或重新组合，使其能发挥最大的优势就显得极为重要。尤其在电子商务的环境下，更要注重供应链的资源重组问题。
随着企业的发展，企业的经营模式有着很大的变化，从原先的“以产品为中心”的经营模式向“以满足客户需求为中心”的经营模式而转变。这种转变使得企业的资源也发生了变化，除了传统的人力、资金、技术、信息等资源外，企业的供应商和客户也成为了企业非常重要的两种资源（王庆喜，2005）。所以，为了使企业资源利用最优化，必须对企业的资源进行重组，且重组时必须充分考虑供应商和客户这两种新的资源。
资源重组的第一步首先就是要对客户和供应商这两种新资源的重组，通过网络，对供应商的人力、资本、技术等方面进行全面分析，对供应商的综合能力进行评估，从而挑选出优秀的供应商来形成供应链的上游部分。除了对供应商的严格分析外，我们还需对客户的需求进行分析，确定企业的目标客户群，选择合适的客户群来形成供应链的下游部分。由于电子商务动态性的特点使得资源也处于动态的变化中，所以资源的重组需要不断的进行整改。
接着要做的就是对资源的整合，将这两种新资源与传统的人力、资本、技术、信息等资源进行整合（魏文川，2008）。通过资源的整合，充分发挥资源的优势，形成优势互补、取长补短的资源效应。同时要针对项目进行资源投入，把资源从那些弱势的项目中退出，将资源投入到其他优良的项目中，形成核心竞争力。
另外，高效率作为电子商务的特点与竞争基础之一，对于电子商务的影响也越来越大，所以，在电子商务环境下的供应链重组也必须将高效率这一特点融入其中，资源的重组也得遵循这一特点，资源的集成都要提高供应链的反应速度和柔性。
五、研究结论
笔者在掌握对电子商务、供应链管理系统知识的基础上，通过对供应链运作状况、特点进行深入分析，并针对电子商务环境下传统供应链管理存在的缺陷，提出了基于电子商务的供应链重组策略。主要从以下方面提出了一些见解：从重组的内容来讲，主要是针对计划与控制、采购、库存管理，这三个方面来探讨供应链重组的问题；从具体的供应链重组方案来讲，主要提出了组织重构、流程重组、资源重组以及观念重组这四个方面来阐述供应链重组的问题。
电子商务的出现改变了传统的供应链模式，从形式上讲，电子商务环境下的供应链管理从原先的“推式”运作方式逐渐向“拉式”运作方式转变；从业务流程的角度讲，电子商务环境下的供应链正在逐渐从“纵向一体化”向“横向一体化、网络化”的形式转变；从信息传递的角度讲，电子商务使得供应链间信息的传递基本达到了同步化，大大减少了信息传递过程中失真的现象；从生产计划与控制方面讲，电子商务环境下的供应链更具柔性化与敏捷性的特点，对于多变的市场环境能够更迅速的做出反应；总的来说，在电子商务环境下对供应链进行重组确实为整个供应链带来极大的变化，使得整个供应链的效率提升了不少，但是，供应链的实施还得依靠人来完成，所以重视人员的培训与观念的转变是必不可少的，只有注重人才、观念的培养，才能提出创新性的理论进行实践研究。
随着网络科技的迅速发展，未来的电子商务将变得更加成熟。笔者对此深有感受，近几年来电子商务的发展确实极大的改变了人们的生活、工作等方式，越来越多的活动也趋向于电商化，我相信在电子商务的影响下，未来的供应链也将变得更加复杂与广泛，形成供应链网络，到时供应链上企业的竞争会变得更加激烈，所以如何对供应链进行设计、重组是我们一直要研究的问题。我坚信无论企业规模的大小，只要有合理的供应链战略做指导，必然能在市场竞争中获得一定的优势。发展供应链已经成为未来的一个趋势，反之，无论企业实力的强弱，必然会被这一趋势所淘汰。
