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公司预算报告范文1
1.1 会计电算化概述
会计电算化简单来说就是通过计算机将信息技术应用到会计工作中的操作实施过程。从宏观方面来说，会计电算化包括会计工作中出现的一切电子信息技术的使用。从微观方面来说，会计电算化具体包括电子信息技术在组织、规划、实施、管理、人员培训、制度建立、会计审计等方面的应用内容等。目前公司的会计信息已经逐渐膨胀，必须才用现代数据信息处理方式，不断提高公司的信息化水平，是公司的决策过程更加科学与合理，从而促进公司的效益与利润提升。
1.2 会计电算化下公司主要业务风险
会计电算化的实施，就好比一把双刃剑，既单来无限便捷，同时又充满诸多风险。会计电算化重新设计并改进了原有手工记账的缺陷，并且也改变了公司的部分业务流程的顺序与具体实施操作内容。在使用会计电算化的软件以前，许多公司基本是基于计算机来进行业务系统的设计与架构，基本都是围绕一个业务流程的来设计的，比如销售模块、采购模块和财务模块等。但是这些模块皆不是根据整个公司的宏观业务流程来进行设计的。会计电算化的软件不能使从公司的材料采购到材料付款、采购订单的生成等一系列业务的实现。
在会计电算化软件的使用主要需要面的业务风险主要是公司业务流程、公司应用架构、公司数据质量和公司技术架构这几个方面。其中，公司业务流程的改变使公司的内部控制受到重大影响，同时也提出了对公司的内部管理和财务收支的监测和控制新的要求，这使得公司的内部控制重点发生了重大变化。例如，在会计电算化软件的使用中，利用好及时来处理手工记账流程，例如进行审批处理的自动化等，提高了财务工作人员处理各种业务流程的工作效率。
2 案例分析天欧检测技术有限公司会计电算化审计存在的问题
天欧检测技术有限公司原来是中国在天津市的警备区设立的主要进行锅炉检验的站点，在机构规模、检测能力、检测技术水平和经营服务水平等各方面均具有全国同行业先进水平。天欧检测技术有限公司注册资金九百万元，年均项目额6.5亿元人民币。秉承军企作风严谨，工作认真，坚持原则的优良传统，服务的行业主要包括石油方面、石化方面、燃气方面、热力方面、电力方面、化工方面、制药方面、锅炉方面、容器方面、桥梁和金属结构方面等，形成了多元化与体系化共同发展，专业化、精细化共同进步的发展势态。
天欧检测技术有限公司所选择的会计电算化软件系统为金蝶软件公司开发的金蝶财务管理系统K3-2008-6.1.153标准版，运行环境为windows2003操作系统，软件模式为B/S结构，该软件的客户端运行环境为Windows/XP及IE7以上版本的浏览器。支持标准的TCP/IP网络通信协议，能够在标准的以太网局域网中正常运行。通过分析天欧检测技术有限公司财务部的运作，发现有很多问题，其中最突出的是以下三方面：
2.1 财务人员的专业能力有待提升
目前，天欧检测技术有限公司财会队伍共4人，主要有会计主管人员、会计人员、出纳人员、审计人员。4位财务人员的工作经验均在10年以上，其学历均是大专学历以上。通过调查发现，天欧检测技术有限公司财会队伍存在学历和专业技术能力有待提升，对信息技术了解不够深入。
2.2 财务管理系统选择不合适
目前，天欧检测技术有限公司选用的财务管理系统是金蝶财务管理系统K3-2008-6.1.153的版本。此财务管理系统在操作界面的设计方面比较友好，对于客户而言简单易用，仅仅需要熟悉其中一个功能模块的使用，就了解并熟练使用其他模块。但是由于金蝶K3财务管理软件主要是针对小型生产公司而设计的，功能虽然不少，但不能满足天欧公司的去求，存在缺陷：财务系统的兼容性能与稳定性能较差。操作复杂，难以发挥实际功效。
2.3 会计电算化操作存在舞弊现象
天欧检测技术有限公司财务部门在引入金蝶财务管理系统之后，使相关财务部门工作不在使用复杂的纸质凭证和账簿，使财务工作人员的工作速度与质量有所提升。但是，随着公司会计电算化改革的不断深入，公司会计电算化的舞弊事件也有所增加，使公司的会计电算化发展受到严重的影响。
3 天欧检测技术有限公司应对会计电算化审计问题的对策
通过前文对天欧检测技术有限公司实施会计电算化过程中存在的问题的分析总结，发现该公司目前的会计电算化工作有待提升。为了完善公司的会计电算化制度，将会计电算化引向更高更深层次，本文试探性地针对天欧检测技术有限公司的会计电算化进程中存在的问题给出以下三点建议措施。
3.1 更新观念，树立信息化意识
如今已经进入网络信息的时代，从长远发展战略的角度来看，公司应以全新的观念来审视会计电算化的作用，并进行长期战略规划。因此，天欧检测技术有限公司的管理领导层必须重视会计电算化的落实和推进，正确定位会计电算化。
3.2 建立健全会计电算化内部控制制度
对于天欧检测技术有限公司公司来说，为公司的现实需求，应及时建立一套与公司流程管理模式相匹配的内部控制体系；同时加强安全程序控制，并对系统维护控制加强管理； 建立内部审计制度，使其监督并核查会计信息系统中内部控制度的有效实施，确保会计信息处理的效率和质量。
公司预算报告范文2
1．税式支出预算管理的历史
1968年，美国财政部公布了第一个税式支出预算。该税式支出预算包括了用于促进特定社会政策目标的税收鼓励的详细项目和每项收入损失的估算数；1974年国会预算法案要求在预算中包括一个税式支出表。该法案将税式支出定义为：“由于联邦税法条款允许一些特殊收入可以不在总收入中列支、可以免税、或可以相应扣减总收入，或有些条款提供一些特殊的税收抵免、优惠税率、延期纳税，从而造成的财政收入减少”，提出税式支出是未在法律中明确说明的一些正常税款的例外；在1983财政年度预算中，行政当局缩小了基准范围，通过引入参考基准来确定税式支出，同时也提出了税式支出的“等量支出”的概念；在1989财政年度预算中，第一次提出了在统一的转移税（财产和赠与）下的税式支出估算，此估算在2003财政年度预算中被去除掉；在1996财政年度预算中，第一次提出了对涉及延期纳税的税式支出进行现值估算。
2．税式支出及基准的确定
美国财政部对税式支出预算同时采用两个基准，即规范基准（NormalBaseline）和参考基准（ReferenceLawBaseline），并根据两种基准进行估算。而税收联邦委员会只采用规范基准。
规范基准是以综合所得税的实际变化来描述的，把收入定义为特定时间内消费额和净财富变化的总和。规范税法基准包括个人免税，标准扣除，获取所得引起的支出扣除。规范税收并不限制在某一税率的具体结构上，也不为纳税单位的特定定义所限。
参考基准更接近于当前法律，以现存法律的普遍性条款来描叙，参考基准税式支出只限于税法中起特定功能的特殊例外。这些功能与特定的预算种类一致，例如国防，农业，卫生保健等。鉴别一项税式支出一般使用两个标准。第一，无特殊条款情况下，税法有必要提供一般法规去使纳税人确定他的所得税是否是到期应付的，这些一般法规被称之为参考税法。第二，特殊条款用于非常窄的交易或交易者一类，并以此来分析划拨资金的预算直接支出方面的特别条款是否客观。
3．税式支出的估算
财政部对税式支出的估算采用收付实现制基础上的收入损失法（RevenueForegone）和支出等量法（OutlayEquivalent），以及现值法（PresentVlaue）（对于递延税款）。估算包括7年的期间，即上一年度、当前年度和随后的5个年度；联邦委员会只采用收入放弃法，估算期间包括5个年度，当前的年度和随后的4年。
计算税式支出数时使用了不同的数据来源和计算方法。有些是根据个人、公司和遗产税微观模型，并使用了大量的纳税申报表。另外一些是根据国民帐户和私人工业方面的数据。
4．税式支出报告的编制
税式支出报告编制具有法定义务，财政部和税收联合委员会都需准备税式支出报告；税式支出报告作为政府预算的一部分，在近几年中，税式支出被国会作为预算周期的一部分进行了审查；税式支出估算数每年公布一次；税式支出报告目前包括个人所得税、公司所得税、不动产税和礼品税及社会保险缴款；由于地方税不在联邦预算的范围之内，税式支出报告不包括地方税；税式支出项目按照预算职能进行分类。
5．税式支出报告的使用
在政治辩论中经常使用税式支出数，主要用作策划税制改革或作为减少赤字方案的资料。
加拿大的税式支出预算管理
1．税式支出预算管理的历史
1979年12月，加拿大政府第一份税式支出报告发表，并提供了1976年和1979年个人所得税、公司所得税和商品税的联邦税式支出的估计数；20世纪80年代期间，联邦政府又相继出版了几次税式支出报告，分别是1976年～1980年度报告和1979年～1983年度报告；1985年的报告中对特定的税收政策估价方法进行了重大的调整；1987年财政部成立了税收度量评估处；1991年在财政部内部重组税收评估部门（税收度量评估处解散）；1992年12月，了第一份税制改革后报告《加拿大政府个人所得税税式支出》，提供了1988年和1989年税式支出的估算数；1993年，加拿大政府出版了个人及公司所得税支出报告，1994年报告首次包括商品和劳务税的税式支出的估算数；除1996年外，以后每年政府都出版了税式支出报告。并且从1997年开始，每份报告中不仅包括历史性评估，也有对未来税式支出的预测。
2．税式支出和基准的确定
加拿大对于税式支出的确定采用了广义的方法，只有税收体系中最基本的结构性要素才被认为是基准的一部分。按照这种方式定义基准税制体系，许多税收条款都被看作是税式支出；建立了个人与公司所得税基准和货物劳务税基准。个人与公司所得税税制的基准包括现存的税率与收入级次、纳税主体、纳税期间、应对通货膨胀对收入估算影响的方法以及减少或免除双重课税的措施；货物劳务税（增值税）的基准税制特征是：具有基础广泛多层次的结构特征、目的地原则、税率是7％、课税的期间是以公历年为基础的、认可应用于政府部门的宪法条款；为了能更多地提供信息，还确认了几项通常不被认为是税式支出的条款，称为“备忘项目”，并只作为额外的信息出现在税式支出报告中。3类备忘项目是：被认为是基准税制一部分的措施、对某些是否应该被看作是税式支出有争议的措施、现有数据无法从基本税制中分离出来的税式支出措施。
3．税式支出的估算
税式支出的估算方法为现金流转制上的收入放弃法，对于递延税款使用现值法。估算中主要使用个人所得税模型、公司所得税模型和销售税模型。
个人所得税和公司所得税模型通过使用纳税申报表的统计抽样来模拟个人或公司所得税制发生的变化，数据由加拿大海关与收入署（CCRA）收集。对于不能单独用这些模型进行估算税式支出成本的公司，采用其它管理数据及加拿大统计局的统计数据。销售税模型的基础是加拿大统计局的投入产出表和国民收支帐户。在不能使用该模型估算的情况下，采用包括加拿大海关与收入署的管理数据在内的其它补充数据。
4．税式支出报告的编制
财政部没有法定义务去提交税式支出报告，但每年还是计划三种税收年度税式支出帐户；税式支出报告没有与预算相联接，但用于预算前咨询；税式支出报告目前包括个人所得税、公司所得税和货物、劳务税。个人所得税税式支出按照功能进行分类，诸如就业，保健，一般业务和投资，收入维持和退休。公司所得税税式支出数是按总工业来提供并且也按重要工业部门（采矿，制造等）进行细分。货物与劳务税税式支出分为四种：零税率货物和劳务，免税的货物和劳务，退税和税收抵免；为了尽可能多的提供信息，对“备忘条款”，即通常不认为是税收支出的（如获取收入引起的支出）一些税收措施也提供了估算数字；报告中还包括一些得不到估算数的条款。
公司预算报告范文3
1、报告调查对象基本情况
按照企业注册类型划分，在2500家企业中，国有及国有控股企业占29.8%，民营企业占37.2%，中外合资或外资占25.1%，其他类型企业占7.9%。按照企业所处行业分，现代制造业企业占11%、流通与零售业12%、烟草11%、政府公共部门8%、通讯7%、石油化工行业9%、服装纺织8%、出版发行7%、生物制药9%、金融证券8%、餐厅酒店服务业5%，其他5%。
2、市场增长率继续走高，竞争呈现明朗化态势
2.1国内国外软件市场平行化发展
从本次全面预算管理软件的研究报告来看，到2013年预计该软件的市场规模将会突破300亿元，全面预算管理软件将成为仅次于ERP的第二大市场规模的管理软件。一片繁荣之下，各大企业管理软件商家都想在这个市场上分一杯羹。国际大型管理软件供应商海波龙及BO等凭借其在管理软件开发实施方面的丰富经验在中国全面预算管理软件方面占据了很大的市场份额，目标客户主要集中在大型外资企业、大型国有企业以及大中型总外合资企业等规模较大的企业上(见图3)。
造成国内、国外全面预算管理软件提供商在中国市场上目标客户平行化的原因主要源自国内外全面预算管理之间的差异。西方国家全面预算管理始于20世纪30年代，以通用汽车、杜邦、通用电器等大公司为首发展了一套能够按照预测而得到的需求量来规划和调整其产品流量的方法和分配资源的程序，预算管理在财务计划基础上向业务领域延伸，逐步发展为全面预算管理系统。至今，美国91%，日本93%，英国、荷兰和瑞士都是100%的公司都实行预算管理。中国本土市场上的全面预算管理，早在19世纪60年代，预算管理的做法已被广泛应用于我国的民族工业企业，但由于受到计划经济管理模式的影响，它并没有得到行之有效的发展。随着我国计划经济向市场经济的转换，在与世界经济接轨的同时，借鉴了西方国家在全面预算管理的经验，从20世纪90年代起，某些大型企业实施了全面预算管理，出现了“全面预算热”。2003年12月出台的《内部会计控制规范———预算(征求意见稿)》无疑对我国企业建立和完善全面预算管理制度起了很大的推动和促进作用。目前，中国97%的企业编制预算。
对比中外全面预算管理主要存在以下五点差距：(1)对预算目标制定和理解的差异。美国企业预算目标的制定与企业战略规划有着密切联系，是企业资源优化配置的重要依据;我国企业在制定预算目标时，有一定的盲目性、短期性和被动性。(2)预算管理组织的差异。由于计划经济对我国企业形式和管理体制的长期影响，导致我国企业的全面预算组织职能普遍薄弱，有的甚至没有专门的全面预算管理组织，使预算的科学制定和组织实施都显得困难重重;而国外一些集团公司的预算组织机构相对合理，管理手段先进，使整个企业组织机构形成有机整体，虽然并不是每个企业的效益都最优，但其整体预算管理组织形式值得借鉴。(3)人力资源配置的差异。全面预算管理系统的管理人员要求的是既懂企业管理又懂信息技术生产过程的复合型人才，对人才的素质要求较高。国外一些企业在不能聘请到预算师时，通常是招募这两类人员并进行综合培训后使用。而我国企业中，对预算方面的人员水平缺乏量化衡量标准，有较高专业技术知识和丰富管理经验的人才往往不能聚集一身。(4)信息技术研发和应用程度的差异。20世纪90年代初期美国加特纳公司首先提出了ERP的概念。而国内部分中小企业及中型国有企业存在预算管理所需的信息不畅通的问题，一定程度上制约了预算管理的实施。(5)预算考核及奖惩标准和程度的差异。一般情况下，每个企业都有内部制定的考核评价和奖惩制度，但我国企业的这种考核奖惩制度有些流于形式。在以上差异存在的前提下，中国市场上的全面预算管理软件供应商一方面在加大对民营企业及国有企业提供软件咨询方面的力度，另一方面着重研发真正适合本土化企业的全面预算管理软件解决方案。国外大型管理软件供应商则充分发挥自己的优势，将产品推向继承了西方国家全面预算管理体制的跨国企业。这些客观原因的存在造成目前国内外软件竞争现状。
报告指出，由于目前国内中小型民营企业以及国有企业均存在全面预算管理体制建设不健全的问题，一个有问题或者说没有进行过合理性优化的企业运作流程，盲目上马自动化系统，只可能起到让一个企业“死得更快”的作用，因此如何帮助企业在预算管理机制转型阶段摆脱传统预算中存在的预算目标单一化，预算监控力度不够，预算目标短期化以及成本预算缺失等弊端，建立符合企业目标及运营模式，灵活易用、易维护的全面预算管理软件显得非常重要。国内企业在全面预算上面存在的体制以及客观条件的短板决定了软件咨询市场份额较大，约占整个全面预算管理市场的80%，某一位企业的老总说“如果有一座桥，只需付点过桥费就可以通过，我绝不会涉险自己‘摸着石头过河’。”IT咨询能够有效降低企业的风险，提高软件实施成功率。咨询内容主要包括全面预算管理理论与实践、全面预算管理的策略与方法以及全面预算管理体系的建立与运行办法等。软件市场仅占20%。
2.2国内全面预算管理软件市场竞争激烈，专业化和全面化企业并存
该报告公布了2009年国内排名前十的全面预算管理软件供应商名单。分别为博科资讯、用友、金蝶、诺亚舟、厚盾、复旦天翼、北京久其、浪潮通软、广州品高、金算盘。
表1全面预算管理软件主要供应商及目标客户所属行业一览表
排名前十主要客户所属行业
博科资讯制造业、石油化工、金融、烟草、流通与零售、酒店、集团企业
用友制造业、金融、烟草、流通与零售、烟草、政府公共部门
金蝶制造业、金融、烟草、流通与零售、烟草、政府公共部门
诺亚舟集团企业、制造、政府公共部门、金融、烟草、流通与零售、交通、电力、现代农业、服装
厚盾烟草、石油石化、社会保险、教育科研、新闻媒体、制造业、国防政法
北京久其金融、政府公共部门、通讯交通、电力能源、集团企业
浪潮通软石油化工、中国航空、集团企业
广州品高移动通信
金算盘医院、集团企业
复旦天翼全国各大高校
从上表可见，目前用友、金蝶、博科、浪潮集团等大型管理软件供应商均在制造业、石油化工、金融、烟草等行业提供解决方案，竞争相对激烈;复旦天翼、金算盘、广州品高等软件供应商则分别在高校、医院、移动通信等行业提供专业性的全面预算管理解决方案。
3、全面预算管理软件市场全面打开，各行业软件实施情况参差不齐
中国许多企业历来不缺先进的管理理念，缺乏的往往是管理工具。报告显示，在接受调查的2500家企业中，已经有42.3%的企业顺利上线并使用全面预算管理软件，仅有5%的企业认为自己对全面预算管理软件了解不多，21%的企业正在准备上线全面预算管理软件，10.7%的企业内部已经建立了完善的全面预算体制，何时上线软件只是时间问题，调查的整体形势昭示着全面预算管理软件市场全面打开。
报告具体到细分行业，可以看到(见图5)，第一，目前现代制造业、流通与零售业等行业软件实施情况领先于烟草、出版发行、服装纺织等行业，运用全面预算这一计划与控制工具，加强企业日常经营业务的管理;第二，政府及公共部门下属各企事业单位和组织在国家政策的导向和监督之下，在全面预算管理体制建设上较为健全，预算管理软件的实施增长率较大。
下面是报告中对几个重点的全面预算管理软件应用细分市场调查分析。
3.1国资委企业从全面预算管理体系的构建到全面预算信息化实现尚需时间
早在2008年国资委下发文件，对国有企业提出了明确要求，要求各企业大力加强企业管理内控。报告通过对国资委下属的121家企业全面预算管理软件应用情况进行调查得出：从政府文件下发至今的两年时间里，依然有45%以上的企业全面预算管理仅仅停留在了体制建设的层面，造成企业全面预算往往是纸上谈兵，对于节约企业成本，提高企业财务、管理透明度起到的作用不大。然而，随着温总理在两会上进一步强调加强国有企业管理内控讲话的，相信会给全面预算管理软件打开市场。同时报告称，全面预算管理体制的构建是自动化软件实施的基础，基础打好之后，全面预算管理信息化的实施就会有很强的针对性和科学性。由此可见，国资委企业全面预算软件的良性需求市场将会在未来三年内全面打开。
3.2上市公司IT软件市场活跃，需求市场巨大
在现代公司管理中，以财富500强为代表的国外大公司无一例外地将预算管理作为公司正常运转的框架，根据不同组织机构自身的特点和责任，促使其关注预算管理的全过程，帮助上市公司形成良好的预算管理文化，达到以预算管理促使公司价值增长的根本性目标。自2006年起，沪深两市证券交易所就相继出台了《上市公司内部控制指引》，对上市公司内控制度和风险管理制度出台了重要规定，要求上市公司建立完备的内部控制制度，上市公司均需按要求披露内控制度制订和实施情况。政策的出台，带来了上市公司完善自身IT支撑系统地，纷纷考虑将企业全面预算管理自动化。报告显示，截至到目前，98%的上市公司认为全面预算管理软件的应用对于节约企业预算成本，提高企业预算精度起到良好的作用;其中拥有全面预算管理软件并已经开始正常运行的上市公司占国内上市公司总数的45%;拥有较完善的企业IT支撑系统，并基本具有配合上马全面预算管理软件的上市公司占国内上市公司总数的37%;着手完善自身IT工具支持系统的企业占上市公司总数的11%;这些数据表明，目前针对上市公司的全面预算管理软件需求市场将达到20亿人民币。
3.3集团企业：上马全面预算管理软件是企业必由之路
集团企业具有规模优势，有跨区域、跨行业、不同产权组合的特点，在经营上，集制造、流通、科研、贸易和资本运作为一体，因而在管理控制上具有复杂性。全面预算管理作为一种事前控制手段，是集团企业的必然选择。报告总结了集团企业实施全面预算管理的必要性：首先，预算管理的成功要求有力的信息支持，而这种信息支持已大大超出常规财务会计信息的范畴，不仅要求财务信息，而且要求非财务信息;不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息;不仅要求企业整体信息，而且要求分部信息，以及企业内部信息和外部信息等等，更为重要的是预算管理信息的及时性，便捷性。没有一套规范的、制度化的信息保障体系显然难以奏效。其次全面预算管理软件可有力加强预算的执行和控制。虽然我们必须强调预算执行的刚性，但是在执行过程中，当企业的外部环境发生变化时，如外部环境发生重大变化或企业调整经营战略的时候，必须要对预算进行一定的调整来适应变化，实际上环境的变化是永恒的，完全符合预算的情况是很少发生的。
另外，在预算的执行过程中，会发现预算系统本身存在的缺陷，这时就需要对下一期的预算作一些必要的调整，特别是在企业全面预算管理的起步阶段，由于经验不足，可能会对预算进行经常性的调整，其次难免出现企业编制的原来预算人为水分过大，与实际状况发生不符，如果仍坚持按照原预算去执行，显然不符合预算作为管理控制系统的初衷。所以调整是必须的，但是调整必须是可控的，必须依照一定的程序进行，必须由制度来保证。目前，集团企业中有85%的企业具备了上马全面预算管理软件的IT系统环境，其中50%的集团企业已经是实现全面预算管理信息化，目前运行效果良好。
4、全面预算管理软件评价指标客户关注度调查
尽管本次报告对市场预期给出了乐观的预测，报告方上海博科资讯也为离散型制造业、连续型制造业、酒店服务业、石油化工、烟草等十几个行业提供了全面预算解决方案，并取得良好的效果。但是目前国内全面预算管理软件市场还存在不足，从市场的接受程度上来讲，大多数企业已经意识到该类软件的价值，但如何选型让大部分企业开始迷茫。“作为处于发展阶段的全面预算管理软件行业，软件厂商要赢得市场，除了要专心搞产品研发外，对客户的教育和用户需求的把握也将成为能否分到大蛋糕的重要因素”全面预算管理信息化研究所研究主任周斌对软件厂商给出了由衷的建议。全面预算管理软件参差不齐的行业需求市场，需求软件供应商一方面了解不同规模企业的软件功能及特性诉求，另一方面需要把握好不同行业全面预算软件需求的侧重点。报告分别就以上两点做了详细的调查。
4.1中小企业全面预算管理信息化，关键诉求点在于灵活易用，价格合理
报告通过对已建全面预算信息化系统的企业调查显示，不同规模的企业，对于物流信息化系统最为看重的指标有所差别，中小型企业较为关注产品的集成能力、产品的易用性及灵活性、产品价格适宜性等指标(见图四)，这与中小型企业在规模、经济实力、以及企业信息化进程相关。
4.2大型企业全面预算管理信息化，追求系统安全稳定，产品集成能力强
大型企业最为关注开发商的行业应用经验、产品集成能力以及系统的安全性、稳定性。由于大型企业往往拥有复杂的层级结构，规模比较大，员工数量多，如果管理不到位，用再好的软件也会事倍功半，只有将企业内部信息化与管理有效的结合，才能发挥出软件的作用。系统的稳定性和安全性更是大型公司对软件的核心要求。
全面预算管理软件专家尹栋梁指出：“全面预算管理软件井喷期，软件供应商应该在充分了解客户需求的情况下，协助企业建立真正符合企业发展方向的全面预算管理体系，只有在正确的管理体系下实施全面预算管理自动化，才能真正为企业的良性发展起到正确的推动作用。”在这一点上博科资讯努力为客户提供灵活的预算方案、清晰的预算编制、高效的预算执行调整、智能的预算分析和完善的预算权限。软件厂商应从企业需求着手，以需定产，研发出能够与企业管理模式无缝对接的软件产品，这是对客户负责，也将为自己赢得更多的市场机会。
5、全面预算管理软件的未来
5.1全面预算管理市场前景乐观
从本次调研结果看来，随着国内企业对自身资金管理和资源分配管理要求的提高，各企业全面预算管理体制的日趋完善，未来五年内企业对全面预算管理软件市场将会一直持续需求高速增长的态势。早在2008年博科资讯做出的全面预算管理软件行业发展报告就给出了中国全面预算管理软件市场仍迎来一个井喷期的预测，尽管经历了2008年金融危机，但全面预算管理软件在2008年到2009年的两年内依然保持了高增长率，达到保持了91.2%，在目前全球经济全面回暖的大背景下，预计2014年全面预算管理软件的市场规模将突破300亿元。
5.2国内全面预算管理应加速转向基于战略的全面预算
该报告在对国内全面预算软件进行详尽的调查之后，对国内企业全面预算体系共性进行总结时称：目前国内80%的企业没有将预算与战略联系起来，传统的预算不能将企业的发展战略很好的对接，造成这种现象的主要原因有四点1、预算目标单一化;2、预算监控力度不够;3、预算目标短期化;4成本预算缺少坚实基础。然而企业的战略与预算的结合是实现全面预算管理的关键，因此给出了企业应加速向基于战略的全面预算转变的意见。
就我国大多数企业的情况来看，实施战略导向全面预算需要在以下方面下功夫：1、完善企业的治理结构。我国《公司法》从法律的角度对战略预算管理中的权限进行了划分：董事会和经理制订公司的年度财务预算方案、决算方案，股东大会审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;监事会对董事、经理执行公司预算的行为进行监督。一个健全的企业战略预算管理制度实际上是完善的法人治理结构的体现。产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度和规范的法人治理结构是战略预算管理有效实施的前提条件。而战略预算管理的实施也会促进现代企业制度和企业治理结构的优化。
公司预算报告范文4
关键词：全面预算；预算管理；管理体系
Abstract:Thefullbudgetisamanagementtool,butisalsoamanagementsystemandmanagementmechanisms.It’prehensivebudget,implementation,controlandadjustmentofcompaniesinvolvedinallmajordepartmentsandpersonnel,includingallbusinessunitsandfunctionaldepartments.
Keywords:comprehensivebudget;budgetmanagement;managementsystem
前言
设置明确的预算目标，建立科学的预算控制定额集团必须制定明确可行的具体预算目标。这些目标包括：销售收入、利润、资金占用额等。目标要先进、科学、符合集团发展战略规划、年度经营行动规划和各预算单位的实际。在此基础上，采取倒推成本费用的财务管理方法，倒推出各种成本、费用和资金占用。对于材料的消耗、各种成本的支出、资金占用、费用指标都要建立科学合理的预算控制定额和标准。根据成本费用的特点，应该建立两种预算控制标准，一类是定额的，已经建立不得随意改动，如差旅费、电话费、办公费等都要有标准，有明确的总量定额，定额已经确定预算期内是不变动的；另一类标准是单位定额，如材料消耗定额、工时定额、各类资金占用定额、业务部门的佣金和招待费单位定额等，要与业务量挂钩，随着业务量的增减而等比例增减。
建立预算管理和运营组织建立预算管理和运营的三级组织：
1、预算管理委员会。是董事会的一个专门委员会，负责全面预算管理的决策和控制。由董事会成员、集团总监以上人员和产业集团副总以上人员组成，对董事会负责。各产业集团设置各产业集团的预算管理委员会。
2、预算管理办公室。在预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作，属于预算管理的运营部门。具体负责预算的编制、调整、考核、监督、分析和报告。主任由分管财务的副总兼任，集团财务管理部财务总监兼任执行主任，集团各部门和各产业集团作为成员单位。同时各产业集团也要设立预算管理办公室。
3、各部门的预算管理网络体系。各总公司要成立本公司的预算管理委员会和预算管理办公室，各分公司建立预算工作小组，负责本单位预算的编制、控制、执行、调整、考核、分析和报告；同时要求各基层部门设置预算管理专员，负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。
划分预算责任单位把集团及其所属的各部门、子分公司、子分公司各部门都根据其职能不同划分为利润预算责任中心、费用中心、资金中心和投资中心。首先把各分公司划分为利润中心，把项目部划分为成本费用中心，把集团公司和产业集团公司划分为投资和费用中心；然后再对上述各预算责任中心的内部部门进行细分，划分为若干利润、成本费用、资金中心和投资中心。
建立预算指标体系预算体系是若干有机联系的预算指标（项目）群体，它具体包括：（1）销售预算；（2）材料采购预算；（3）生产预算；（4）销售成本预算；（5）附加值预算；（6）期末库存预算；（7）应收帐款预算；（8）应付账款预算；（9）费用预算；（10）现金收入预算；（11）现金支出预算；（12）资本预算；（13）现金（流量）收支总预算；（14）预计损益表；（15）预计资产负债表。在编制预算时各项目、分公司、产业集团公司和集团总部必须严格按上述预算指标编制，并最终形成上述（13）、（14）、（15）表。
建立预算控制台账和预算责任会计账套财务部门在账务设计和改造中，要以预算管理为核心设置账务，要服从于预算管理，每月要提供各部门预算执行完成情况的数据，作为考核和分析的依据，要通过建立和实行预算责任会计账套的方法定期提供预算执行数据；同时要求各预算责任中心要建立预算台账，进行自我控制，月末要和财务对账。
建立分析制度各预算责任部门每月要对预算执行情况进行认真分析，每月对预算差异进行认真分析，找出原因，提出解决方案，报预算管理办公室进行汇总和总体分析，形成综合分析报告，报预算管理委员会。预算分析要逐层进行，从最基层的预算责任中心即分公司的各个部门开始分析，然后是分公司层面的，再是产业集团层面的，最后是集团层面的分析，将分析结果逐级上报，作为预算例会的主要报告资料。形成从下到上的规范的预算执行分析报告制度。
公司预算报告范文5
Abstract: On the basis of analyzing the main problems existed in financial control of railway-diversified group, the paper elaborates in detail the basic idea of financial control of enterprise group and puts forward the solutions for improving enterprise group financial control.
关键词:铁路多经;集团财务控制;对策
Key words: railway-diversified; group financial control; countermeasures
中图分类号:F53文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)27-0009-01
1传统的企业集团财务控制的现状
1.1 预算制度不健全,资金管理不科学相当多的铁路多经企业集团尚未建立健全预算管理制度,有的虽然有了预算制度,但预算没有成为企业集团组织生产经营活动的法定依据,随意更改,预算成为摆设;还有一部分企业集团预算不科学,缺乏严密的计量标准和考核依据,成本费用约束软弱,有的企业集团年末账面利润看似不少,但应收账款居高不下,不良资产有增无减,长期挂账,资金运作极度困难,时常难以支付到期的债务。
1.2 缺乏监督、控制、考核力度事前控制乏力,事后审计监督走过场,缺乏可行的考核办法。一些多经企业集团领导对自身家底财务状况说不清,财务人员对经营情况不甚了解,很多时候只能按领导的意图处理账务,造成“财务管理跟着会计核算走,会计核算跟着领导意志走”,内部审计制度不健全,财务监督乏力、滞后,资金“跑冒滴漏”严重。
1.3 资金分散,使用效率低下大部分多经企业集团资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出,使用效率低下。有的集团内部一方面大量资金闲置、沉淀;另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难,拿不出钱来调剂子公司的资金余缺,银行贷款余额居高不下,财务费用有增无减。
1.4 管理方法陈旧,手段滞后许多多经企业集团内部各子公司,还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式,来反映企业经营情况和财务状况,会计核算随意性大,财务会计信息容易失真,集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态,信息滞后、效率低下的问题十分突出。
2构建铁路多经集团内部财务控制的原则
结合多经企业自身特点,构建铁路多经集团内部财务控制应着眼于管理创新,建立与企业集团本身相适应的企业财务控制系统,不同类型的企业集团通常具有不同的财务控制目标,企业集团应该构建与自身目标相一致的财务控制系统。对于投资控股型企业集团,财务控制系统应着眼于如何降低投资风险的同时,使投资组合效益的综合资本报酬率和净资产报酬率最大化;对于生产作业型企业集团,财务控制系统应着眼于提高全部资产的综合报酬率,通过集团内部不同资源的优化配置,实现整体资产报酬最大化。努力探寻母公司与子公司共处的平衡点,使内部各层级的经营者都有努力实现组织目标的动力,解决集团母公司与子公司之间的利益冲突。为了能够充分发挥财务控制系统作用,应注重其他各种内部控制手段的协调和配合。将现代技术运用进来充分利用现代技术手段,获取更多的财务信息,辅助实现企业集团财务控制系统的高效率运行。
3多经集团企业财务控制的内容
3.1 实行财务预算控制从其功能上看,是以期望利润为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础的一整套财务指标的组合。财务预算由总预算、专门预算和预算编制说明几部分组成,其中总预算反映企业资本营运和各项财务活动的总体状况,其表现形式为预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表,全面反映企业预计的资产负债、权益、损益和现金流入流出情况。专门预算反映企业某一方面的经济活动,通过编制预算,集团公司可以全面掌握所属企业的生产经营过程,争取工作的主动权。
财务预算的编制应采用从下到上的方法,这样既考虑了子公司的意见,照顾了子公司的利益,又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调,提高管理效率,减少摩擦,增强凝聚力。财务预算一旦确定,且层层分解下去,具体落实为责任预算时,便具有强制的约束效力,给子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系,便于子公司进行自我控制、评价、调整。
3.2 企业集团内部审计审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用。铁路多经集团内部审计则主要应由集团公司的审计部门负责进行。内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作,也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率,也是监督、控制内部其他环节的主要力量。
集团公司对子公司进行内审的主要方法:一是以强化集团资产控制为主线,建立审计网络,坚持下审一级,各审计部门负责对下属公司的内审;二是设立集团公司审计委员会,在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成,委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性;三是对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计,实行离任审计制度,审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况;四是定期或不定期地对子公司的内部控制机构的有效性进行评估,监督和完善子公司的内部控制制度。多经集团公司通过对子公司的审计,可以及时发现和纠正所存在的问题,增强内部控制意识,发挥内部管理强有力的控制机制作用。
公司预算报告范文6
会计报账一天一报，财务、资金数据及时上传，让资金流、商品流、信息流实现数据共亨，建立“集中财务、分级控制、全面预算、责任会计”的财务管理体系。
一、资金管理突出一个“零”字
一是零资金运营，零运营资金并非真的零资金，而是用尽可能少的流动资金推动企业的生产经营运作。留在企业周转的钱将非常少，我们将尽量利用各种应付款、应交款、预收款、未交税金、未交利润等负债资金进行负债经营，实现零资金成本。
二是零库存管理，对各单位实行库存定额，超定额的单位将按超出比例扣减其经营得分，反之则增加得分,让库存定额与工资挂钩，促进各单位勤进快销，加速资金周转。
二、费用开支坚持一个“降”字
坚持费用管理“算、控、降”三字诀，算是全面预算，将费用按预算分解到各单位、各科室，按销量制定单箱卷烟的费用定额标准，销多少烟给多少费用。控是严格预算管理，超过预算的一律从个人月奖中扣回，实行“定额包干、责任到人、超支自付、节约奖励”的管理办法。降是按上年实际费用，每年下浮一定比例确定费用总额，进一步完善财务公开制度，逐项剖析费用成因，将费用与同期、与定额、与先进单位对比，通过分工明确，层层把关，促使各单位挖潜节支、堵塞漏洞。
三、审计监督强化一个“严”字
结合财经秩序专项整顿要求，加强审计监督，审查各单位的资金、商品、财产、损益、收支是否真实合法，计算国有资产管理是否保值增值，审定各单位负责人的任期和介中完成的主要财务指标和经营成果，公正客观的评价各单位经营业绩，严格考核管理，严肃查处小金库、赊销挪用、潜亏挂帐、虚*等违规违纪行为，坚决抵制假凭证、假规范、假审计弄虚作假的作法，推动审计监督进一步规范化、制度化、透明化。
具体来说，本年度的财务工作计划如下：
(一)根据《会计法》、《会计制度》等法律法规制定公司的内部会计管理制度与控制制度、内部审计制度、公司会计核算制度与办法，建立健全公司内部核算的组织、数据管理体系，以及财务管理的规章制度
(二)根据上一年的期末财务数据建账，开设总账、明细账、日记账和各种辅助账簿。在董事会和总经理领导下，总管公司财务会计工作，确保会计工作的顺利进行。期末对外提供资产负债表、利润表、现金流量表、利润分配表、应交增值税明细表等会计报表。
(三)根据各部门的计划做好全面的财务预算与预算执行情况分析总结报告，制定公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算或成本标准。组织公司有关部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计划、成本计划、努力降低成本、增收节支、提高效益。
(四)做好年度收入报告，费用构成与使用情况分析报告与信用政策、应收账款分析报告。
(五)根据公司的发慌业务需要制定筹资计划并选择筹资方案，作出筹资方案决策分析有可行性报告。
(六)制定投资决策计划与可行性分析报告。
