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变更管理的流程范文1
1ITIL与变更管理
1.1ITIL简介
IT服务管理是以流程为基础，以客户至上和服务质量为核心的IT服务管理所定义的标准和规范框架。与传统IT管理的最大不同在于，IT服务管理在加强IT和业务需求融合的同时还注重IT的投入和成本效益。同时ITIL架构是以IT服务管理为核心，以ITIL规范为指导原则，因此首先需要深入研究和掌握ITIL的架构体系，然后掌握ITIL在整个IT服务管理体系中所扮演的角色。
ITIL整个架构由6个模块构成，其中包括业务管理（Business Perspective）、服务管理、ICT基础架构管理（ICT Infrastructure Management）、IT服务管理规划与实施（Planning to Implement IT Service Manager）、应用管理（Application Management）和安全管理。图1描述了这些模块的定义以及它们之间的关系。
ITIL规范中强调的核心理念是从客户方面的业务处罚而不是IT服务提供者的技术角度去看IT服务管理的需求，即在提供IT服务的同时，应该尽量抓住业务需求这个核心环节。业务管理模块让业务管理者根据自己的商业头脑去分析IT相关问题，并且还需要深入掌握ICT基础架构支持和IT服务管理在提供两点之间的IT服务过程中所起到的作用，同时需要协助它们更好地处理与服务提供者之间的联系，以更好地实现商业利益。
服务管理模块是ITIL体系架构的核心模块，它是ITIL与其它IT管理方法相比的独特之处，也即用一系列典型的流程方法把很多IT管理的内容进行合理的区分和管理。服务管理模块是由服务支持和服务提供两个子模块构成。其中，服务提供由服务等级管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理5个服务管理流程组成；服务支持由事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和管理5个流程及服务台职能组成。
1.2变更管理和ITIL
服务管理模块是ITIL的核心，核心流程及管理职能可分成两组。其中，服务级别管理、IT服务财务管理、能力管理、IT服务持续性管理、可用性管理为服务提供流程，其中配置管理、变更管理、管理、事件管理、问题管理流程和服务台职能属于服务支持流程。服务支持流程主要是面向用户（End User），用于保证用户得到合适的服务来支持组织的业务功能，保证IT服务提供者（Provider）所提供的服务质量符合服务级别协议（SLA）的要求。这5个流程属于运营层面的服务管理流程，它们之间的关系如图2所示。
商业环境中的竞争非常激烈，为了支持企业快速发展并迎接新的挑战，IT部门需要不断改进其架构，或者推出新的产品。然而，变更又会引起一定的风险，小的则会影响性能，严重的则会使整个产品停止生产。“变更管理”的目的就是在“时间”和“风险”之间做出相应的平衡，以达到最佳效果，并尽可能地降低风险；通过清楚而高效的沟通流程来加快变更确认的速度，不会因为某些步骤而延误变更的最佳时机。以上文的门户网站为例，当决定升级硬件，但仍然会因为硬件的升级而影响到相应的服务，所以必须提交变更申请来表述升级的原因以及可能造成的影响、如何执行以及下一阶段的结果评估，同时必须获得相应协调人的批准才能执行此次变更。
1.3变更管理简介
变更管理（Change Management）的目的是管理整个变更的进程以及与变更相关的事件，同时减少相应的错误。变更控制保证了所有的变更进程都得到控制，其中包含了变更的提交控制、分析控制、决策控制、批准控制、实时控制和实施后的控制。变更管理按可控的方式控制基础设施或者服务方面的变更，这样能将已经批准的变更影响降至最低限度。
变更管理流程的目标是保证使用标准化的方法和规范来有效并及时处理所有的变更请求，这样就能使变更所引发的故障对服务质量的影响度降到最小，并改进公司的正常运作。
变更管理是企业中IT部门成功运营最重要的一个模块。当前，IT部门是企业业务流程的重要组成部门，并且集成到常规业务的结构中。失败的变更、停滞的变更、超预算的变更、资源不足的变更、沟通不畅的变更、独立的变更以及处理不当的变更都是无法接受的，同时还要记住变更控制和变更管理之间的区别。
2变更管理设计与实现
2.1变更业务流程
变更的流程需要多级部门进行审核，变更业务流程如图3所示。
2.2变更管理设计
3结语
随着时代的发展，企业的业务和管理越来越需要IT信息化的管理系统，企业IT环境内的设备和系统数量迅猛增长，同时IT环境负载也越来越严重，实现基于ITIL架构的IT服务管理系统是一个非常具有挑战性的项目。因此，要充分参考ITIL这个集聚大规模企业在多年IT管理领域的成功经验以及完善的标准和规范。
本文根据国际上推行的ITIL体系规范，结合我国当前情况和企业的实际状况，以流程为基础，以客户至上为核心，提出了一套IT服务管理系统的整体架构，设计并实现了变更管理，对于国内企业实现IT管理和构建一套IT服务管理系统具有极大的参考价值。
参考文献：
[1]JOHN BARTLETT.Service Support[S].OGC，2001.
[2]PAUL GRAHAM.ICT Infrastructure management[S].OGC2002.
[3]孙强，左天祖，刘伟.IT服务管理：概念、理解与实施[M].北京：机械工业出版社，2004.
[4]左天祖.中国IT服务管理指南[M].北京：北京大学出版社，2004.
[5]JAN VAN BON.IT Service management and introduction[M].VanHaren Publishing，2002.
变更管理的流程范文2
【关键词】商业项目；精装修工程；管理要点
房地产住宅项目精装修是房地产行业的趋势，住宅项目精装修，于国家，可以节约能源，于客户，减少劳顿之苦，于企业，是合理避税的有效途径。住宅项目精装修，利国利民利企业，大势所趋。然而，住宅项目精装修是一个复杂的系统工程，行业内的经验较少，学习成功的经验十分必要。
一、精装修中工程管理的前期要点
1.流程管理
工程项目管理要求的是参与工程各方的所有人员都要参与到工程项目的规范化管理中来；要求与工程项目所涉及的面都投入到规范化的工程项目管理中。要求工程项目管理把整个项目的全阶段为研究和管理的对象，从工程项目的前期策划开始到工程项目产生效益收回投资为止。
有效地利用“项目分类结构”功能，使各项工种，程序及负责单位等等能有层次和以系统化形式进行安排，并可以作为组织蓝本,以方便各单位清楚审核其有关工作连结。还有此功能能为项目流程表进行多种分类选择与层次安排，清楚分辨重要的项目活动, 包括在即将设立的不同的工程包里的工程范围,及把总体流程表划分为分流程以利于详细监控。
在总控流程计划中不仅要画出关键路线，同时设置不同的里程碑作为对工程不同阶段的监控点。在流程中将确定重要里程碑的日期，以指导项目的执行。如在任何一项活动中有一点延期的迹象，那么将对此活动的负责人提出警告。在与项目经理讨论并征得其同意之后，执行改善措施。利用以上项目程序监控，可使工程进度一览无余及清晰明确地表现出来。
2.变更管理
所有的项目都会可能需要变更。有些变更是有益的，但有些却是破坏性的，如果变更过程管理不当将会产生很高的代价。作为变更管理，工程前期制定一套完整、严密的变更流程来把关所有施工及设计变更引起的经济变更。
作为设计变更应尽量提前，变更发生得越早则损失越小，反之就越大。如在设计阶段变更，则只须修改图纸，其他费用尚未发生，损失有限：如果在采购阶段变更，不仅需要修改图纸，而且设备、材料还须重新采购：若在施工阶段变更，除上述费用外，已施工的工程还须拆除，势必造成重大变更损失。设计变更费用一般应控制在建安工程总造价的5%以内，由设计变更产生的新增投资额不得超过基本预备费的三分之一。通常变更都希望具备灵活性。但是，变更也往往是没有计划的发生，并且往往由于成员之间沟通不当而引发。无计划的变更是项目中引起工程的延期和成本增加的主要原因。
3.采购管理
采购管理为实现项目采购目标所进行的一系列的计划、组织、控制和协调工作。采购周期是从正式提出材料采购单开始，经询价、签订采购合同、催交、检验并运到工地开箱检验入库为止所需的时间。通过编制采购清单，可以发现设计的一些问题，同时通过询价等手段来发现设计选材的合理性。利用专业的知识及经验，根据总控流程计划表来编制采购的时间表及其招标的流程表。对于一些进口材料要留出充分的时间去询价、采购。
4.管理要点
安全生产管理制度是所有施工的重中之重，应该贯穿于施工的全部过程，在施工前需督促、检查施工方按照安全生产管理制度进行以下安全措施：施工现场一般安全防护措施，机电设备安全防护措施，施工用电安全防护方案，现场消防安全措施，高处作业安全防护措施，操作工人安全防护措施，安全检查。
选择具备一定规模、信用良好的施工单位，施工单位选择的好坏对施工的顺利进行和施工质量的把控是最重要的一个环节。对要进行室内装修工程的土建、水、电、暖等各部未进行验收，与装修施工单位进行交接。对设计方选择的装修材料要求设计方封样两份，一份作为公司备案留存，一份用作现场的材料把控。同时施工单位根据设计选材进行的封样也需要两份，并督促施工单位备货，确定材料的到货日期。审核施工单位制定的施工进度计划表，对相应的材料、劳务等进行确认,确保工程的按期完工。
设计交底：各分项工程施工前必须由设计师对施工单位项目部项目经理、管理人员及施工队伍进行设计交底，形成设计交底记录，项目部管理人员与被交底施工单位管理人员需签字确认。技术交底：由项目经理对施工班组长进行技术交底，明确各分项工程施工工艺及验收标准。各工艺技术交底要求各施工责任班组进行会签，项目部按要求存档，作为项目质量保证体系的见证资料。安全交底：在进场前必须由项目组成员对施工队伍进行安全交底，明确安全施工的规范、雷区，确保安全施工。
二、精装修工程现场管理的要点
材料的按时到场对保证工期有至关重要的影响，在主要材料进场前对前段工序进行确认，具备进场条件的材料方可进行进场。对所有进场的材料必须经过甲方、监理方的确认之后方可进行施做，并按时提交相应材料的质检、合格、复试等相关资料，不合格的材料一律不得进场，已经施做的发现不合格的材料必须拆除清场。
施工组织计划应该贯穿于整个施工过程，不得随意更改施工顺序，部分可以交叉和提前进行的工序需在保证施工质量的前提下进行调整。对于已经完成的工序由施工单位进行自检，建设单位进行监督、监控，发现有不合的做法及时整改。隐蔽工程验收、中期验收等必须经监理、甲方、施工方等进行隐蔽工程的验收，验收不合格的不得进行下道工序的施工，并做好相关的备案工作。所有工序施工的基层、面层严格按照国家相关装饰装修的施工及验收规范进行验收，不合格的部位及时整改。对于总包方、分包方等完成的成品进行保护，包括入户门、窗户、管道等。
对于已经完成的工序必须进行相应的成品保护，比如地板、地砖、墙砖、洁具、面板等等。施工中定期不定期的检查监督施工单位的成品保护情况。各种进场材料按照要求进行，办公环境的规范与否在一定程度上可以反映施工单位对文明施工的管理水平。
变更管理的流程范文3
[关键词]IT运维服务管理 支撑系统 设计与实现
中图分类号：TP315 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）05-0177-01
前言：随着IT技术与信息技术的发展，我国已经进入了整合、创新、转型、深化的信息化建设阶段。对于组织形态、管理机制、商业模式、运行流程、治理结构等方面，信息系统和信息技术产生了越来越大的影响。在电信运营商、企业、银行、政府等组织机构当中，对于信息系统和信息技术的应用也越来越广泛。然而，企业在信息技术和IT系统等方面的大量投入，并没有取得十分理想的效果。对此，企业应当更加重视IT运维服务管理支撑系统的设计与实现，从而使其为企业的IT系统提供更为良好服务与保障。
一、 系统的总体设计
（一）系统结构
IT运维服务管理支撑系统是一种十分重要的软件应用平台，其主要针对的是IT资源的维护管理。对于IT资源，可通过纵向提供的采集接口进行管理，对于交互其它服务商的运维支撑系统，则可以应用横向提供的管理接口。通过这样的设计，能够使系统更好的管理和监视IT资源的动态。具体来说，主要包括采集层、应用层、呈现层等功能体系结构，以及相应的物理体系结构。
（二）流程管理
在IT运维服务管理中，流程管理功能可以满足系统对于管理流程的实际要求，同时对其进行实时监控，以保证运维服务的质量[1]。在流程管理当中，需要良好的管控服务流程，同时采用的工作流程中，运维服务需经过支撑系统的固化。在实际设计当中，主要包括服务台、事件管理、问题管理、管理、服务级别管理、知识库管理、变更管理、事故管理、配置管理等诸多功能。
（三）监控功能
监控功能的作用主要是监控和管理用户终端用户环境、IT应用、IT基础设施等部分。在实际设计中，主要包括配置管理、性能管理、故障管理、拓扑管理等方面。其中，配置管理主要负责统计、分析、维护终端用户环境、IT应用、基础设施等方面的信息资源，对信息下发功能进行配置。性能管理主要包括性能数据的处理、分析、统计和采集，以及性能门限管理等。故障管理主要包括处理、清除、显示、采集告警信息，同时定位故障位置。拓扑管理则主要对资源的运行状态进行实时显示，为用户对信息资源的了解提供便利。
（四）安全管理
安全管理的作用是为了维护IT系统的安全、稳定运行，主要包括病毒防范、系统日志管理、用户管理等。通过病毒防范功能，可以确保系统在连接外部网络的时候，免受计算机网络病毒和木马的冲击与破坏。系统日志管理主要包括了系统的登录日志和操作日志等方面的管理[2]。用户管理则主要包括增加用户、删除用户、查询用户属性、修改用户属性等。
二、 配置管理、变更管理、管理设计
（一） 配置管理
配置管理的作用是对产品、系统、服务当中的所有组件及其相互之间关系的信息进行维护和识别，从而更好的控制信息变更与。同时负责对基础设施、资产、服务等配置模型进行建立。配置管理的主要目的在于提供业务客户的控制目标支持、提供正确的配置信息、降低质量与适性的问题、优化IT资源和配置等。在配置过程中，主要包括识别配置项、监控检验CMDB、监控维护CMDB、审计CMDB、报告度量、评估该酒流程、管理升级的步骤。
（二） 变更管理
在管理服务的生命周期中，变更服务资产和配置项都需要变更管理来实现。主要包括在管理环境中与维护、支持、执行相关的通信设备、运营系统、角色、文档记录、职责、处理程序、软件、硬件等管理对象。在实际设计当中，主要包括记录和分类变更、风险和负面影响评估、变更审批和实施等流程。
（三） 管理
在管理当中，会涉及到很多的功能、系统、流程、主要用户测试、构建和打包[3]。在生产环境中，进行的部署。在管理当中，需要在生产环境中进行的部署，同时对服务建立起有效使用，将服务向运用阶段转移。在其设计过程中，主要包括计划策略、设计与建立、测试与确认、回顾与检验等。
三、 系统功能的实现
在IT运维服务管理支撑系统的功能实现当中，对oracle数据库、EOS开发工具等进行了良好的应用，从而对系统流程的功能进行良好的支持。在实际应用中，主要包括了配置管理、变更管理、管理等部分。在配置管理当中，在开发界面上，从oracle中存放的组织结构图在界面右侧显示。在配置管理总流程当中，包含了各个步骤所需调用的子流程。在此基础上，对相关的字段设计、数据库表等进行配置[4]。而在变更管理、管理中，通过同样的方式，结合开发界面和相应字段设计、数据库表的变更与，对系统功能的运行环境进行良好的构建。通过测试结果表明，通过这种方式和技术构建的IT运维服务管理支撑系统，在实际应用中能够发挥出更加良好的作用，同时其安全性、稳定性等性能也得到了很大程度上的提升。这样，用户通过用户名和密码登录系统，就能够对相应的流程和任务的执行情况进行了解，从而更好的开展后续工作。
结论：在当前社会中，随着计算机技术、信息技术、IT技术的发展，在社会各个领域当中，计算机IT系统得到了越来越广泛的应用，使得工作效率得到了很大的提升。不过，在IT系统的实际运行过程中，需要运维服务管理系统的良好支持才能够发挥出更大的作用。因此，应当加强对IT运维服务管理支撑系统的设计与实现，从而使其能够更好的发挥作用。
参考文献
[1]尚云云.IT运维服务管理支撑系统的设计与实现[D].北京交通大学，2009.
[2]张伟俊.成飞所IT运维管理系统的设计与实现[D].电子科技大学，2013.
变更管理的流程范文4
关键词：电力建设；工程变更；影响；问题；管理控制
中图分类号：F407文献标识码： A
引言
全面分析了工程变更对电力建设项目的影响以及我国现阶段电力建设项目工程变更管理的现状，提出了时电力工程变更管理的若干思考，即实施工程变更的分类控制，运用现代信息化技术改造传统的电力建设项目工程变更管理方法和流程，合理确定工程变更价款以及促进工程变更管理信息化。
一、工程变更对电力建设项目的影响分析
1、对工程投资的影响
现如今，国家财政是我国电力系统一些基础设施项目建设的主要支持。正是在这种现状下，许多的不合规定的问题频繁出现，主要就是一些电力建设项目的负责人在前期的项目策划中，具体的包括工程设计以及可行性等方面，故意少说项目建设的规模以及一些项目建设，这样当开始进行项目的建设时，这些负责人又不断改变项目建设方案，增加一些项目，增加项目建设的整体规模，提升项目建设的标准，从而导致整个项目的资金急剧增加，超过当时工程建设项目在设计初的资金预算，最终使得整体工程项目的资金漏洞变得不可控制。
2、对建设工期的影响
鉴于电力工程建设的独特性，我们知道个体项目与整体项目，还有不同独立项目间的关系都是非常密切的，其内部的工程设计是一环连一环的。假如经常性的对于一个正在进行的电力建设工程进行变更，会导致许多邻接工艺，前续工艺以及后续工艺被迫重新进行甚至是被迫停止运作，这种影响在一些重要电力线路的施工建设中显得格外的严重，具体表现就是使得整个电力项目的建设周期被大大的增加，远远超过初期的设计期限，从而导致一些列的严重后果。同时，对于一些不那么重要的电力线路的建设进行变更，加入变更后的周期远远大于此电力工程初期设计的总期限的，同样也会严重影响工程的进度。
3、对项目管理的影响
当电力工程建设项目设计经常被变更，会给项目的管理人员以及业主带来许多的麻烦，主要就是他们之间必须的频繁的进行沟通协调，而且也加大了电力项目承包方在建设过程进行监管的难度。比如，当电力建设项目发生变更后，为了使工程能够顺利的进行建设，电力项目的管理人员必须经常的组织业主们开会讨论，双方进行沟通，同时还要经常地召集电力项目的承包公司的人员、电力项目建设的设计人员以及电力项目前期进行勘探的人员来进行商讨。特别是，对于一些变动巨大并且十分关键的地方，还必须再次进行电力项目建设的调研以及勘测。总而言之，经常地进行电力项目建设的变更必然会给电力工程的监管带来恶劣的影响，具体表现在以下方面：增加业主的成本，减慢电力工程的建设进度，消耗许多额外的人力资源等。
二、目前电力建设项目工程变更管理中存在的问题
1、信息化程度较低
受技术限制的影响，我国在处理电力建设项目的工程变更时，一般都还是采用人工作业的方式进行管理，并没有充分利用当前先进的信息技术。很多文件都是以纸质档案进行记录和传阅，这在很大程度上降低了处理效率，也容易造成信息的丢失。目前我国还没有建立起一个健全完善的电力建设项目工程变更管理软件，严重影响了管理效率。
2、缺乏对工程变更全过程的管控
一般来讲，工程变更的控制和管理是需要贯穿在整个工程项目实施全过程中的，但是目前人们普遍将工程变更的重点放在了施工阶段，这显然不是最佳的管控手段。因为施工前期的勘查和设计阶段才是控制工程变更的重要阶段，施工过程和施工竣工阶段都需要根据施工设计来安排作业施工和管理控制。
3、合同变更条款设定不够完善
对于工程变更的管理与控制来讲，最有效的控制方法就是在合同中对变更条款做出详细的约定，并将责任划分清楚，这样当出现工程变更时，就可以按照合同约定的要求进行处理，而不至于发生索赔或纠纷。但事实上，很多电力建设项目的甲乙双方在订立合同时，并没有对合同变更条款给予应有的重视。因而造成了很多合同纠纷。
三、对加强电力建设项目工程变更管理的若干思考
1、实施工程变更的分类控制
1.1重大变更
重大变更涉及的范围较广，通常要求必须保持在一定的额定限制之上，其中包含项目的设计方案，在具体施工过程中的方案、项目各项技术规范、项目整体的建设规模以及标准，总而言之内容较广。以火电厂为例来说，变更相关工艺的生产流程、变更获取资源的形式、变更高压供电系统的具体路径等都属于重大变更。变更的实施在最开始需要由监理工程师进行初步的审核，随后由总的监工进行复查审核。完成上诉步骤后，将变更报给业主，业主街道报送的变更后再进行相应的审核设计工作。
1.2重要变更
重要变更相比较重大变更在变更幅度上响度较小，一般在一定的额定限制范围内。例如变电场调整改动生产厂房局部地方的标高或者搞懂生产工序执行过程中实施方案。这种变更初步通常是由监理工程师进行审核，然后报送总工程师批准通过后再付诸实施。
1.3一般变更
一般变更相对于前两者指的是在额定限制范围以下的变更，主要包括在设计过程中出现的错误、设计过程中缺少的不完整的部分、材料的更换和替代以及具体施工过程中发生的突发性修改，这种修改往往需要马上作出决定。一般变更的审核就没有那么严格，一般监理工程师审核同意后就可以执行。
2、合理确定工程变更价款
国内现行建设工程施工合同条件和相关研究文献均有关于工程变更价款的确定方法和原则主要有：合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有价格变更合同价款；合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；合同没有适用于或类似于变更工程的价格，由承包商提出适当的变更价格，经监理工程师确认后执行；承包商在双方确定变更后14天内不向监理工程师提出变更工程价款报告时，视为该项变更不涉及合同价款的变更；监理工程师应在收到变更工程价款报告之日起14天内予以确认，监理工程师无正当理由不确认时，自变更工程价款报告送达之日起14天后视为变更工程价款报告已被确认；监理工程师不同意承包商提出的变更价款，按合同争议的约定处理；因承包商自身原因导致的工程变更，承包商无权要求追加合同价款。
3、实现工程变更管理信息化
我国电力建设项目变更管理信息化尚处于起步阶段，而制造业对工程变更管理的信息化研究起步较早。制造业工程变更管理应用系统一般基于产品数据管理系统（PDM）和支持团队工作的工作流技术平台开发，实现ECM功能与PDM的集成，以充分利用PDM的产品信息管理模块和流程管理模块。制造业有关工程变更管理的概念、模型和方法为电力建设项目工程变更管理信息化搭建了高起点的研究平台，有助于加速我国电力建设项目工程变更管理的信息化进程，缩短相关应用系统开发周期。
根据实际的工程变更需求，可以将EC过程分解为请求、评估、和实施3个环节。其中：EC请求包括描述问题的症状，发出正式的变更请求和提出解决建议方案3个步骤，EC评估包括技术评估、造价评估、工期评估和价值分析4个步骤，EC实施包括矛式的工程变更指令和实施工程信息更改。实现工程变更管理信息化，必须构建以人员组织、变更流程和数据管理3大要素为核心的工程变更管理信息系统。建立以数据管理为基础，以变更流程为主线的工程变更管理策略是实施有效工程变更管理的关键所在。
4、重视施工环节的变更管理
项目管理作为劳动生产率与经济利益提高的有效方法，强化成本管理，可有效控制工程造价，对工程项目的施工阶段实施全面变更管理，需要注意下列问题：
一是做好工程基本资料的收集工作，及时发现问题，对工程图纸不明确问题要及时提出询问，对于一些材料及设备参数要提出相应变更要求，当施工现场实际情况与施工管线图纸不相符的时候，尤其是管线之间相互交叉碰撞，承包商应该对施工图纸提出修改，以确保工程施工的质量，并防止形成事实后再实施变更，尽量将变更带来造价损失降为最低；
二是做好工程项目变更与签证工作，对于施工过程所提出的设计错误纠正，以及为满足现场施工条件而作出的设计修改等，应该出具变更通知单与变更洽商单，以规范变更管理，签证主要是指设计变更及施工图纸以外的内容，因施工现场各种问题，出现了和施工合同不相符的条件与事实，要由监理、业主及承包商等负责人进行共同签署，证实在施工阶段出现了一些特殊状况，如施工条件变化引发的工程量变化、工程变更引起的返工，工程应及时做好工程量的签证手续；
三是做好合同管理工作，加强施工合同的分析，在施工合同中有关变更、工程价款与索赔等有关条款，应该尽量做到详实，工程结算、办理程序与审核价之间的差距幅度应该明确界定，对于监理合同，应该明确业主及监理的责权利，由于监理方面原因带来的造价不合理增加，应该由监理方进行赔偿。
结束语
总之，在电力建设的项目管理工作中，必须要对工程变更管理与控制给予一定的重视。从电力建设立项开始就应该加强工程变更预防控制，并在合同中对变更条款作出详细的约定，划分工程变更所引起的经济责任。同时，面对当前我国电力建设项目工程变更管理信息化水平较低这一现状，还要进一步加强工程变更管理的信息化建设，提高工程变更管理和控制水平。
参考文献
变更管理的流程范文5
工程施工过程成本控制，是在满足工程质量、施工进度的前提下在工程实施过程中，把工程成本的发生控制在批准的限额以内，取得好的投资效益和社会效益。由于工程项目在施工和管理过程中存在许多可变因素，给工程成本带来诸多的不确定性。因此本文从施工成本管理的几个要点，浅谈了房地产施工过程成本控制的管理要点。
关键词：工程施工 成本控制 成本管理
工程成本的控制是一个全过程的控制，既是静态的管理又是一个动态的控制。重点事前、强化事中、完善事后的三控制过程。施工阶段是整个项目实施阶段的重要阶段。施工阶段节约投资的可能性很小，但浪费投资的可能性却很大，本文提出了房地产施工阶段成本管理的几个要点。
一、合同管理
合同管理是企业管理的重要内容，也是降低成本，提高经济效益的有效途径。
1、抓好合同管理，就是在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果。
各种合同条款在形成之前应由工程、设计、营销、前期、法务、财务、成本及审计等业务部门参与定稿，使各项条款的内容清楚、严谨、无漏洞。
合同要注意风险防范：合同风险防范应从工期问题、价款问题、工程质量问、工程签证问题等方面来预防。
2、加大动态成本控制，就是以合约规划为基础，招标采购为落实，资金计划为控制的手段形成全过程动态的合同管理；
一是设计变更、工程变更的动态成本控制
设计变更及工程变更下达前，应进行成本预估，同时报批。变更后导致成本增加或减少的应直接计入动态成本，从而反映动态成本的总额变化。
对动态成本变化的原因进行分析，同时记录。产生原因一般有：设计变更、现场签证、市场价格、无效成本、预估偏差、结算调整、政府政策。
二是合同结算动态成本控制
项目合同结算办理时，统计该合同已结算但未计入动态成本的金额，计入该合同动态成本中。该部分成本首先扣减合同规划余量，扣减之外的成本计入动态成本增加额。若合同规划余量在结算完成后仍然有结余的，调整该合同规划余量为零。若确定科目所有成本均已发生后，将科目规划余量调整为零。
三是动态成本预警控制
建立动态成本预警与控机制，对合同签订、设计变更、工程变更、合同结算等对增加超过一定数量金额，则启动预警；合同的付款流程暂停，成本部门书面报告，并分析原因和提出控制措施；经各部门讨论上报总经理或董事长审批后执行。
成本部每月上报支付情况和成本已发生情况；编制月度的工程款计划、支付现金流表。
对动态成本变化的原因进行分析，寻找重点问题和普遍现象，并相应采取对策。对于下列原因突出或普遍发生时，可采取的对策；如设计提升品质的变化、现场签证突出、市场价格的波动。
3、建立健全各项管理规定，充分借助信息化手段；如《付款管理规定》《工程进度与付款台帐》《工程预结算管理规定》《采购管理规定》《合同管理规定》《供方管理规定》《甲供材料供应明细台帐》等。
二、变更成本控制
1、变更的成本管理控制主要把握原则和流程
1.1控制的流程：设计变更的提出方式原因分析消除原因、尽量避免影响分析优化方案变更业务办理审批与发放、沟通与合同和现场的接轨办理有关手续 成本动态、录入软件实施结果的确认结果的处理支付、结算与索赔后评估。
1.2控制的原则：
（1）权力限制原则：公司对设计变更管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效。
（2）时间限制原则：公司对设计变更及其结算实行严格的时间限制，禁止事后补办。
（3）一单一算原则：一个设计变更单应编制一份审批单、通知单，且对应一个工程合同。
（4）一月一清原则：每月25日前，建设单位、施工单位应就上月26日至本月25日前已完工且手续完备的设计变更，核清造价并签字确认，报成本合约部作为结算依据。
（5）完工确认原则：当设计变更完工后，建设单位现场工程师和监理单位工程师必须在完工后5日内签字确认，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认。
（6）原件结算原则：设计变更的结算必须要有齐备的、有效的原件作为结算依据。
（7）二级审核原则：设计变更的造价结算要经过合约成本部和跟踪审计二级的审核。
（8）法律约束原则：***万元以上的工程合同，建设单位与施工单位签署工程合同的同时，应与施工单位另行签订《关于设计变更竣工图编制的协议》，作为合同补充协议，与原合同具有同等法律效力，供双方执行；**万以下的工程变更需重新签订补充协议；
2、变更、签证分歧的处理
2.1甲乙双方对核实的结果无争议的，甲方成本部的经办人可以出审核意见。
2.2 甲乙双方对核实的结果还存在一般性争议的或甲乙双方对核实的结果存在原则性争议的，成本部的经办人需请示成本部经理，由成本部经理和乙方缩小分歧，如能与乙方协商一致，成本部可以出审核意见上报公司总经理。
2.3如还不能达成一致意见，甲方成本部的经办人在审核意见中要将分岐造价的数额填写完整，并将具体分歧的内容列表统计及汇总。同时成本部经理需请示公司总经理和集团相关职能部门，由公司总经理与乙方协商，在相应栏目上签上最终估算的造价数额或意见。
2.4如还不能彻底消化分歧，由甲方公司成本部负责与乙方一同请造价管理站调解；或仲裁委员会仲裁。
三、结算成本控制
工程决算环节的成本控制难点在于有关信息的及时性和准确性。可以来自合作方、第三方和自己的调研，应严格按流程，防止出现不规范或不负责的实际操作。结算主要分为：甲供材料的结算、甲供设备的结算和工程结算。
（1）结算资料的收集与整理
结算资料的真实性与完整性是审核结算工作的重要基础，竣工结算主要是审核工程量；现场完成情况与结算资料、竣工资料相吻合由为关键。在施工过程中就要坚持深入现场掌握工程动态，了解工程是否按图纸和工程变更施工，没做的部分是否有变更通知，在变更的基础上是否又有变更。严格按结算管理流程对供应商提供的资料进行全面对比和审查，复核其有效性与真实性。
（2）审核工程量的方法及结算步骤
严格审核结算工程量，全部采用全面审查法；在决算时不能只是对图纸和工程变更的进行审核，还要进行细致认真深入现场核对，确保工程决算的质量。
结算步骤：一是初审竣工资料、结算资料；二是查结算资料，会签结算资料，初审结算；三是复核结算，化解结算分歧，进行结算定案。
总结
房地产企业项目经营目的是产品、成本、品质、利润的平衡，而非某一个极端，四者合理平衡才能获得最大的价值。
企业的管理模式和经营的策略是不断的变化，就给实际支出的施工阶段成本管理提出动态要求；通过施工阶段合同管理、变更成本、结算成本的管理，使创新成本管理多元化，识别那些能引起产品增值和成本降低的关键因素，为成本控制的核心目标。市场经济是无情，加强成本管理创新，增强战略管理活力，提高企业核心竞争力。
[1] 王海龙.加强施工企业成本管理的思路.中铁十六局集团第四工程有限公司.铁路工程造价管理.
[2] 刘莉莉.浅谈施工企业成本管理.辽宁省交通高等专科学校学报.2003年01期.2003-01-21.
[3] 席向阳. 施工企业成本管理应战略化.北京民商律师博客.2008-11-12.
变更管理的流程范文6
1.1缺乏相关的专业型人才
在多数的IT企业服务管理过程中，经常存在内部资源共享比较低，无论是硬件上还是软件上均存在较大的差异。因此，提升该方面应加强人员的管理，提高整体水平。但是在系统管理过程中，即使有高知识和个人技能较高的人员，依然缺乏一批具有较高水准的人员，需要长期的工作经验，从而更好地弥补这方面的缺乏。因此，企业服务管理中缺乏相关的知识共享和积累，导致管理系统不完善。
1.2缺乏针对性的流程保障
在多数的电力企业服务管理中，缺乏相应的流程保障，从而电力企业资源管理和内部的人员只能够采取传统的资源分配方法进行管理。这种传统的方法很容易造成数据共享和准确性降低。一旦出现这种情况，企业的管理人员就很难对企业的资源进行了解。同时，也出现相关的数据库与软件支持，缺乏相关的流程保障。
2基于ITIL的电力企业服务管理的优势分析
2.1完善企业内部的服务流程
ITIL主要是不断的努力和实践，有效地依据企业的自身管理情况进行总结，逐渐完善相关的服务流程，并将这些流程作为基础，然后结合企业管理中的需要的特点进行完善服务流程，在实施的过程中不断完善。完善的服务流程能够有效地推动企业的内部工作更好开展，提高企业管理水平。同时，也能够确保企业朝着良性循环的方向发展。
2.2确保企业内部资源分配合理
基于ITIL企业服务管理体系能够对相关的资源进行整合，并依据企业的内部发展情况进行资源的合理分配，有效地避免内部矛盾出现。这种管理体系能够充分地了解企业内部的资源状况，并经过统计与分析，从而构建信息系统。基于ITIL的企业服务管理体系，主要是将组件的信息与配置进行综合，对管理数据进行配置，使得整个管理流程能够实时更新，进一步地确保信息的有效性。在整个企业管理过程中，只有对资源进行数据库管理，使得整个系统的管理目的性更强，保证管理能够正常进行。
2.3提高人员工作积极性
基于ITIL企业服务管理，主要是将问题管理和事件管理以及变更管理进行融合，更好地辅助企业进行内部工作的开展，大大地提高了管理人员的工作效益。同时，能够全面地了解相关数据，并加强针对性的管理，对问题进行较好解决。这种管理体系使得资源能够共享，使得管理人员对其他的知识有所了解，并提高解决问题的能力和办事效率。
2.4提高企业服务质量
基于ITIL企业服务管理能够有效地提高企业的服务质量，主要是通过级别协助的制定，并对相关的应用进行评估与监督，提高整个服务的流程。同时，提高工作人员的工作效率和内部的服务质量，有效地降低企业的服务成本，提高整体服务质量。
3基于ITIL电力企业服务管理体系的设计
3.1平台搭建分析
基于ITIL电力企业服务管理模式的平台搭建主要是体现支撑平台的构建，并且也是整个服务管理体系的中心，能够有效地将管理人员紧密的联系一起，从而更好地形成具有统一性的体系。这种平台的建立能够更好地满足客户的需求，并优化整个服务的流程，缩短项目的开发时间，且具有较强的灵活性。
3.2组织架构的分析
由于IT服务的中心是客户，以流程作为导向的服务理念，从而更好地开展。由于整个服务的流程比较多，ITIL服务管理体系将所有的流程分为服务支持和服务提供的两类。由于服务台是建立IT服务和客户服务之间的唯一联络点，主要是有效地负责处理客户的请求与报告突发事件。由于服务台处于第一线，经常负责客户问题解答和客户的服务请求。因此，应明确服务管理的组织架构，从而更好地为客户提供服务。
4基于ITIL电力企业服务管理的实施
基于ITIL电力企业服务管理体系的实施主要包括变更阶段和运营阶段以及支持阶段与优化阶段等四个阶段，从而有效地确保整个管理体系正常的运行。
4.1变更阶段分析
由于基于ITIL电力企业服务管理体系构建主要是从准备逐渐到就绪评审，从而进一步地明确整个实施的目的，并将其实现。但是，这种评审不是以第一次为评审，经常需要正式作为最终的评审，但是在进入评审之后需要进入变更阶段。而变更阶段主要是将已经定义下的控制流程进行修订，更好地完善评审。其中变更主要包括配置管理和变更管理以及管理三项内容。
4.2运营阶段分析
一旦整个系统在安装完成之后便进入运营阶段，并且确保运营活动能够正常的，进一步地使得整个流程更加通畅。因此，应加强运营阶段的评估，从而促使其更好地运行各个服务阶段。
4.3支持阶段分析
支持阶段也是整个管理体系的最后一个运行阶段，运营人员应迅速地对这个阶段进行标识和分配，从而更好地解决问题。同时，支持阶段管理人员应更好地满足服务协议中的各种要求。并在支持阶段应加强解决流程，这些解决流程主要包括时间管理和服务台以及问题管理的相关流程。
4.4优化阶段分析
优化阶段是整个管理体系中的重要阶段，也是确保企业IT服务正常运行的关键性阶段，主要是有效地决定着能否在激烈市场中获取有效的主动权。在优化阶段主要解决两个方面的问题，成本管理和服务级别协议。这两种均是评估企业运营的重要方法，并降低控制成本，提高系统运行的高效性。
5结语
