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对集团管理的意见和建议范文1
岗位名称：人力资源部经理
直接上级：总经理
下属岗位：
岗位性质：负责全面主持本部的劳资、人事方面的管理工作
管理权限：受总经理的委托，行使对公司劳动人事工作指导、指挥、监督、管理的权力，并承担执行公司各项规程、工作指令的义务
管理责任：对所分管的工作全面负责
主要职责：
1.负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内各项工作任务;
2.贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与营销、计划、财务等部门的工作联系，加强部门间的协调配合工作;
3.负责组织《劳动法》及地方政府有关劳动法律、法规的贯彻落实;
4.负责组织公司人事、劳资统计、劳动纪律等有关管理制度的拟定、修改、补充、实施和考核评比工作;
5.负责组织制定公司各部门的员工工作标准;
6.负责合理配置工作岗位。组织劳动定额编制，做好公司各部门人员的定编工作，结合实际需要，及时组织劳动额的控制、分析、修订、补充，确保劳动定额的合理化和准确性，杜绝劳动力的浪费;
7.负责编制年、季、月度劳动力平衡计划和工资计划。抓好劳动力调配的基础管理工作，严格实行岗位调令制度，抓好劳动力的合理流动和安排;
8.组织建立和健全人事、劳资统计核算标准。定期编制劳资、人事统计报表，及时择写劳动力利用、劳动报酬统计分析报告;
9.负责抓好公司劳动纪律管理工作。严格考勤制度，定期检查劳动纪律;
10.负责组织公司员工的招聘、录用、合同签订、建档、辞退、考勤、差假、调动、考核、考查、推荐等劳动人事系列化基础管理工作;
11.负责核定各岗位的工资标准。认真做好劳动工资统计基础工作，负责对日常工资、加班工资的报批和审核工作;
12.负责组织公司劳动保护用品定额拟定、修改、补充、审批、实施工作;
13.配合做劳动安全教育，参与员工作伤亡事故调查处理，提出处理意见;
14.组织培训教育管理工作。配合各部门做好专业技术培训教育组织工作;
15.有权向主管领导提议下属人选，并对其工作考核评价;
16.按时完成公司领导交办的其他工作。
岗位要求：
1.具有本科以上文化程度和劳动人事管理知识;较强的组织管理能力;
2.熟悉国家劳动人事管理的法律、法规、章程、各方针、政策;
3.努力学习，积极进取，团结下属，既严格管理又讲究工作方法;
4.擅长做认真细致的思想工作。
参加会议：
1.参加公司年度总结会、计划平衡协调会及其有关重要会议;
2.参加季、月度总经理办公会、经济活动分析会、考核评比等会议;
3.参加临时紧急会议和总经理参加的有关专题会议。
4.参加本部门召开的人事工作会议。
【企业管理部工作说明书范文】
部门名称：企业管理部
编制人数：8人
现有人数：1人
工作概要
负责CH管理大纲的拟订、修正、完善、落实、检查;负责集团及各下属单位基础管理制度、流程、效率的评估、指导以及基层、中层管理人员的选拔、储备和发展;负责集团及各下属单
位内部管理的评估、诊断;负责集团及各下属单位经营管理计划、数据的汇总、分析;建议、参与集团及各下属单位的管理变革。
工作内容
1、CH管理大纲的归口管理。
2、负责拟订、修正、完善春和管理大纲;
3、负责督促集团下属各单位落实管理大纲各要点;
4、负责检查集团下属各单位管理大纲执行情况，并采集执行反馈意见;
5、负责组织、召集公司内外资源对管理大纲及实施效果进行评估。
二、基础管理的指导
1、负责集团下属各单位基础管理制度的指导建议;
2、负责集团下属各单位内部管理流程的指导建议;
3、负责集团下属各单位质量成本管理体系的督导和检查;
4、协助人力资源部负责集团各单位基层、中层主管的培训发展;
5、协助人力资源部及下属各单位相关责任部门负责各岗位工作定额的编制;
6、协助人力资源部负责选拔中层及以上管理干部;
7、协助财务部及人力资源部负责集团各单位(子公司以上)目标考核相关工作。
三、内部管理的评估、诊断
1、负责对集团及下属各单位内部管理进行评估、诊断，并提交诊断报告;
2、负责组织、调动集团及下属各单位相关责任部门对专项管理问题、工作的调查、研究和分析，并提供针对性的解决建议方案;
3、负责向集团决策层提交定期内部管理报告，并提供管理措施建议;
4、负责协助、指导集团及下属各单位设置管理危机预警指标。
四、经营管理计划及数据的管理
1、负责集团及下属各单位经营管理计划的汇总，并提供分析报告和建议;
2、负责组织、调动、协调集团及下属各单位相关责任部门采集基础管理数据，并提供分析报告和建议;
3、负责为决策层提供经营管理计划的数据和建议;
4、负责集团内部重要管理文档的存档、保管和索引;
5、负责集团内部管理沟通的疏导。
五、管理变革
1、负责指导、督促、评估集团及各下属单位员工投诉及合理化建议的落实处理;
2、协助人力资源部负责学习型企业文化的建设;
3、负责向决策层提供管理变革的建议，并在决策层的指导下组织、参与管理变革;
对集团管理的意见和建议范文2
如何才能倾听职工真实心声，解决企业发展中出现的问题，促进企业与职工的和谐发展？对此，烟台港集团利用网络媒体快捷、开放、互动的优势，积极构建烟台港特色的思想政治工作网络。烟台港集团在内部网站开通“职工留言版”、推行“网络互动”，通过网络平台功能性的建设和一系列的管理制度的实行，让港口与职工通过“职工留言”版块找到共同的话题，引起思想上的共鸣，达到真正意义的交流。同时，“职工留言”版块也能帮助港口及时了解职工的思想动态、关注职工关注的热点、焦点问题，便于提高管理工作的针对性。
强化留言答复功能
烟台港内部网站最早的“职工留言版”仅仅关注的是职工对网站建设和功能的建议，基本上处于有问无答的状况。2007年以来，在集团公司领导的支持下，烟台港党委宣传部网站作为这个平台的管理和维护者，在网站功能上进行拓展，从技术上保障、完善了“职工留言版”的答复功能：职工在留言版中所提问题直接与各关联单位、部门的版块相挂接。同时，网站充分行使其协调管理的功能，督促集团各管理部门及下属子公司等履行回答问题、解决问题的职责，而且这个过程置于网络平台及职工的全程监督之下。职工从此提问不用再抛头露面，而且能时刻关注自己的问题是否获得了满意的解答，成为这一改革的最大受益者。
加强督办和考核
“职工留言版”在具体运作过程中，烟台港网站着力抓好“问题的回复和督办”这个环节。在严格审核问题之后，对便于公开的问题直接发到网上。同时，网站还对涉及的单位或部分下发限期回复的通知，督促部门有效解决问题、回复问题。对其中反映个人问题或情况比较复杂的问题则以内参形式转发相关部门，待问题落实解决后再予以公开。对于有普遍性的问题，则通过网站新闻形式或港口报纸等媒介向外传播。这样既有利于解决职工实际问题，又维护了管理部门的形象。
集团各管理部门及下属子公司按照“接收―转达―批复―落实―回复”一整套运行体系对问题进行处理，并指定专人在特定时间回复职工的留言。为保证职工反映的问题“件件有着落、事事有回音”，烟台港网站在对回复不及时、回复质量有问题的单位或部门进行督促的同时，每月将各部门、单位“职工留言版”问题回复率等情况汇总，定期公示，并将结果作为当年度该单位的考核成绩，给各部门戴上了“紧箍咒”。
平善和延伸
“职工留言版”经过几次升级改版，不断丰富内容，增强功能，逐步向回复率、回复时效、问题处理三条线全方位转变。为丰富沟通交流形式、加大问题解决力度、扩大栏目的职工基础，网站一是加强即时互动交流，定期与各单位相关部门进行交流；二是加大追踪报道力度，解决职工提出的热点、难点问题。对于牵扯面较广、较复杂的问题，网站将职工的相关意见和建议作为“网络舆情”上报集团党委，使职工反映的一些热点、难点问题得到及时、有效解决。
对集团管理的意见和建议范文3
集团公司继开展2009管理效益年、2010管理考核年、2011节能降耗管理年，确定2012年为集团公司“精细化管理年”，现将有关事项通知如下：
一、 指导思想
以“三个代表”重要思想为指导，积极贯彻落实科学发展观，坚持以世界眼光谋划未来、以国际标准提升工作、以本土优势彰显特色，以创建省内领先、国内一流的供热企业为目标，进一步解放思想，更新观念，高标准、严要求，全力构建创新、高效、科学的精细化管理体系，奋力开创热电发展新局面。以优异的工作业绩向党的十献礼，向集团公司创立20周年献礼。
二、 总体目标
以“精”为目标，以“细”为手段，把“精细化”管理理念贯穿到安全、生产、供热服务、节能减排、工程建设等企业营运管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业从传统生产管理模式向低碳经营转变、从经验型管理向科学化、精细化管理转变，认真落实“寻标、对标、达标、夺标”要求，艰苦奋斗，创新发展，实现员工执行力大幅提升，企业管理水平更大的提高。
三、组织领导
四、实施步骤安排
1．制定措施和目标、宣传发动阶段。（2012年1月15日至2月底）
各单位、处室于1月18日前完成制定开展“精细化管理年”具体措施和目标并报送到领导小组办公室。
要利用各种专题会议、热电报、OA平台、橱窗、标语、横幅等手段、形式进行广泛宣传发动，把精细化管理的理念、必要性和深远意义贯彻到每位员工，奠定好开展“精细化管理年”的舆论、思想基础。
2．具体实施阶段。（2012年3月至12月15日）
2月份，集团公司主要领导将安排一周时间带队对各单位开展“精细化管理年”活动进行现场调研，指导活动开展。
各单位要根据集团公司领导调研提出的指导意见，结合各自实际情况、存在的主要问题，突出重点，对活动方案进行完善和细化，务求达到目标量化、时间明确、责任到人。机关处室要根据活动要求对活动方案进行再充实、细化。
各单位、处室制定的活动方案，要采取自上而下、自下而上等多种方式积极开展活动，付诸实施。
责任单位：各单位、处室
各单位、处室每月1日（自4月1日起）将上一个月开展活动情况（包括：经验体会、活动亮点、意见建议、活动花絮等等）的书面材料和电子版发送活动领导小组办公室，活动领导小组办公室将在OA上开辟“2012年精细化管理年专栏”， 刊登活动建议、交流经验做法、活动消息、通报检查情况。
责任单位：各单位、处室
“青岛热电”报将开辟“精细化管理年专栏”，及时刊登开展活动情况，报道先进典型事迹，引导活动不断深入。
责任单位：企业文化中心
活动领导小组将不定期组织对活动开展情况进行专题调研或现场检查。
责任单位：企业策划处
3．总结提高阶段。（2012年12月15日至30日）
各单位、处室对全年开展“精细化管理年”活动情况进行总结，肯定成绩，查找不足，促进精细化管理活动持续、有效地开展。
2012年，面对发展的机遇与挑战，全体热电干部职工要进一步转变观念，努力完成目标产值17亿元，以更优的质量、更高品质的服务，全面推进供热产业升级，为实现企业的跨越式发展做出新的贡献。
对集团管理的意见和建议范文4
总法律顾问履职情况
晋能集团总法律顾问于2014年3月配备到位。在企业法制实践中，集团总法律顾问按照省国资委“依法治企”要求推动企业法制工作，积极推进总法律顾问制度建设，高度重视防范企业法律风险的制度化建设，建立了一套比较科学、规范、适合企业实际经营的法律事务管理制度和风险防范机制，促进了集团依法决策、依法经营、依法管理，法律工作体系逐步完善，总法律顾问制度逐步落实。
制定下发《合同管理制度》、《重大合同管理制度》、《法律纠纷案件管理制度》、《风险防控管理办法》、《法律风险防控管理办法》等重要规章制度，规范了合同审查、法律纠纷案件处理等事项的管理程序；严把合同关，使法律审核成为经营管理的必经环节，对集团党政联席会议纪要决议的合法性进行审查，为企业依法经营决策起到了保驾护航作用，实现对集团规章制度、经济合同、重要决策的法律审核率达100℅；积极推进集团法律事务部主动承担集团诉讼工作，为集团节省费用，挽回财产损失，维护集团的合法权益，有效防范企业诉讼风险；直接参与企业兼并重组、改制、资产处理、战略规划等重大决策过程，就法律问题提出意见和建议，确保其依法合规；开展普法宣传教育，加强培训学习，提升干部职工学法、用法及依法治企能力。经过努力，2014年集团公司在全省企业中唯一荣获“全国六五普法中期先进单位”荣誉称号。
对集团管理的意见和建议范文5
对标管理运用到的分析主要有三种类型：汇总分析、关联分析和综合分析，基于这三种分析类型的主要数据工具有：（1）数据表，通过两个维度来直观地表现不同标的公司、同种类型数据的差异性，运用EXCLE软件可以实现所需的输出结果。（2）专家法+ABC法，是一种较为简单通用的指标值重要性判断的工具方法，一般来说，通常采用五分制进行重要性判断，再组织专家团队进行打分，最后是运用ABC法对各类指标值进行百分比累计分析。（3）流程图，一般由输入、活动、输出三个主要环节构成，各个环节的具体工作用图形块表示，不同环节之间以箭头相连，代表它们在流程内的流动方向。（4）因果图，因果图又称鱼骨图，是运用于分析结果输出所涉及相关因素原因的工具。（5）层次分析法，可以根据本企业与标杆企业有关的对标指标，对其影响度、关联度等重要因素进行评价排序，得出综合评价排序，为对标管理决策提供参考和建议。
2.对标管理的实施流程
虽然不同企业规模、经营、环境、领域等情况各异，对标管理的开展不可一概而论，但对标管理理论经过多年的发展和众多企业的成功实践，已形成一套较为普遍适用的实施流程体系，其主要核心流程梳理如下：2.1确定总体思路企业开展对标管理工作首要就是制定清晰的方针原则，工作主要思路，以及所要达到的战略目的，以便指导企业具体实施推进。2.2成立组织架构公司成立专项工作小组，负责对标工作的统筹规划、组织协调和督促落实工作。对于大的集团公司还可以下设具体工作小组对标工作的日常工作。2.3制订工作步骤和要求企业开展对标工作一般来说可分为四个阶段，每个阶段包含具体的时间期限、工作目标和工作要求：（1）动员部署阶段，主要工作目标可分为：结合企业实际情况，制定总体思路方案；召开动员大会，宣贯对标政策，培训对标技能，统一对标思想，部署对标管理工作。（2）制定对标实施方案阶段，主要内容包括：明确责任主体和责任人，负责具体推进对标工作；选准对标标杆，要求责任主体要从自身实际出发，选择同行业领先企业、领先指标作为对标的标杆，借鉴其先进理念、先进模式和成功经验,确定对标指标及目标值。选择标杆要把握全面对标和重点对标相结合，定量对标和定性对标相结合，外部对标和内部对标相结合的原则；制订对标工作措施，在完成标杆企业进行对标后，责任主体要针对具体指标分析自身存在的差距和原因，找准短板，制订对标实施计划，学习先进管理手段，缩小与标杆之间的差距。实施计划要细化各个工作环节，对标方案要把握措施得力、可操作性强、注重实效的原则。（3）全面开展实施阶段，工作目标和要求可分为：明确分工，将目标任务分解到具体部门或个人，细化工作要求，确定对标完成的目标，把对标管理融合到企业的日常管理中；动态跟进，要求责任主体根据各阶段工作完成情况，不断完善措施方案。在此期间，企业可以组织对标工作交流会，总结经验，纠正不足。一是对已经达到或接近先进水平的指标，要继续保持领先，不断拉高标杆值，争创内部标杆；二是对于处于行业平均水平与先进水平之间的指标，要向领先指标追赶，争创一流；三是对于低于行业平均水平的指标，要认真分析，寻找差距，力争逐步减少落后指标。（4）总结评估阶段，这一阶段主要内容可为：总结分析，企业将对指标改进措施和方案的科学性和有效性进行分析，形成专项报告，并提出下一步工作措施建议，不断提升标杆水平；考核推广，企业对活动开展扎实并取得实效的单位或个人树立为先进示范单位、对标工作先进个人，进行通报表彰，将其先进经验进行推广，在企业内部形成“互相学习、互相追赶”的良好氛围；持续改进，企业根据对标工作完成情况，研究制定下一年度工作实施方案，初步建立综合对标指标体系，形成持续改进的循环机制。
3.对标管理实施案例
下面以主营港口业务的C集团为例，谈谈如何顺利实施对标管理。3.1C集团简介C集团是一家区域航运物流龙头集团，近年来，C集团加大投资力度，不断完善港口网络布局，目前旗下的货运码头已达到20个，成为区域内最大的港口经营商之一。在不断扩张的同时，由于旗下各港口的硬件设施、管理能力、人员素质参差不齐，造成各港口经营情况两极分化明显，未能充分显现港口群的规模效应和协同效应，同时，C集团也面临着来着其他港口集团的激烈竞争，市场地位不断受到挑战。在此情况下，C集团管理层决定在集团范围内开展对标管理，通过与日常管理相结合，全面提升经营管理水平，构建企业核心竞争力，打造可持续健康发展的管理模式。3.2总体工作思路结合实际情况，C集团按照“统筹规划、找准短板、持续改进、讲究实效”的原则，制订了《C集团对标管理工作总体方案》，分四个阶段在全集团范围内开展对标管理。同时，C集团还成立了由公司总经理任组长的工作领导小组，并设立了小组办公室，负责对标工作的统筹规划、组织协调和督促落实工作3.3工作实施情况3.3.1外部对标综合考虑企业的主营业务、经营范围、信息的公开程度以及与C集团的竞争关系，C集团决定选择上市共识——Z公司作为标杆企业，并通过资产规模、收入规模、资产回报率和边际利润率等指标，与标杆企业进行对比分析。通过对比分析，除了在资产回报率的稳定性方面有一定的优势之外，C集团发现在资产规模、销售规模、资产回报率、边际利润率和边际利润率的稳定性等方面均处于劣势，C集团确定了借鉴Z公司在码头港口规划、调度、运作、信息化、人才培养等方面的成熟做法，来提升整体竞争力。3.3.2内部对标在外部对标的基础上，C集团选取了集装箱承运量、港口货物吞吐量、港口集装箱吞吐量等运营指标，资产总额、负债总额、主营业务收入、主营业务成本、管理费用和利润等财务指标进行分析对比。对比发现，各港口的各项指标存在较大差别，个中原因多种多样，如港口的地理位置、港口的获取时间、投资规模和时间、设备配置水平等都对指标有影响，总体上而言基本处于两极化发展态势。3.3.3存在问题分析通过外部对标和内部对标，C集团港口业务板块主要存在的问题包括：业务同质化程度高、多元化程度不足；物流技术和管理手段落后；专注于全球价值链的单一环节、上下游延伸能力不足；港口企业“开源”—业务扩展能力不足；港口管理者对“节流”重要性认识不够；对经营环境重大变化带来的挑战和应对策略的研究有待加强等等。3.3.4内部对标体系的构建在与各港口企业的管理者进行充分沟通的基础上，参考国外港口企业综合竞争力评价指标体系，C集团决定选择“净利润率”、“货物吞吐量”、“管理软实力”和“高层领导专业意见”四项指标作为对标体系的一级指标，在一级指标下再划分二级指标。对标体系各指标的权重实际上是管理者的指挥棒，若是管理目标是追求净利润的高增长，则可以适当提高“净利润率”的权重；若是着重业务量的增长，则可以适当提高“货物吞吐量”的权重；若目的在于提升管理软实力的，则可以提高“管理软实力”的权重；而若关注集团对下属企业的管控能力，则可以考虑增加“高层领导的专业意见”的权重。构建后的对标体系如图1所示。3.3.5对标工作实施成效C集团通过本次对标管理工作，较为全面、深入的分析旗下港口的经营现状和管理能力，取得以下主要成效：（1）构建对标指标体系。通过对旗下码头进行了较为全面的剖析，以及对近三年主要经营指标的分析对比，C集团构建出由净利润率、货物吞吐量、管理软实力、高层意见为主要指标的指标体系，初步建立了一套科学、客观、实用性较强的对标管理体系，为日后持续开展工作打好了基础，有助于持续提升公司经营管理能力。（2）找准差距明确标杆。在综合考虑企业的主营业务、经营范围、信息的公开程度以及竞争关系的基础上，C集团选定了行业领先企业-Z公司作为外部标杆；同时，结合各公司的主营业务情况，选定对标管理工作的重点，确定内部对标标杆。同时，通过外部、内部对标，整理出数项主要存在的问题，明确对标项目。（3）制订对标改进措施。基于对标企业与标杆企业、对标项目的对比分析结果，在认真分析标杆单位的优势，与标杆企业进行对标，针对具体指标分析自身存在的差距和原因，找准短板，C集团对业务版块共提出多项发展思路，并制定了对标改进计划，努力学习先进管理手段，力争缩小与标杆之间的差距。（4）强化培训提升意识。在对标管理工作开展过程中，C集团组织多次工作交流会，不断总结经验，并邀请专家顾问进行专业的培训讲座，增强对对标管理的认识和方式方法的掌握运用，有效提升了员工的对标意识，形成良好的学习氛围。
4.开展对标管理的建议和意见
对集团管理的意见和建议范文6
【关键词】企业集团；财务战略管理；财务问题
一、企业集团财务战略管理基本情况
（一）企业集团财务管理与财务战略管理的概念及特点
企业集团一词最早出现于20世纪50年代的日本，现今学术界对企业集团的一般定义为：企业集团是以产权为主要联结纽带，同时结合企业之间的协议方式为补充纽带的多法人企业联合组织。具有多法人、具有联结纽带、多样化经营、多功能、多国化的主要特征。
而财务战略管理则是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。具有动态性，全局性，外向性和长期性的基本特征。
（二）我国企业集团财务战略管理的现状
我国企业集团，是现代企业发展的高级组织形式之一，其管理特征有：
首先，以资本为纽带的母子公司体制初步形成。母子公司体制是企业集团的一种典型形式，这种形式是以一个大型公司为核心，通过投资控股、参股等方式而形成的企业之间的联合体。
其次，我国企业集团内部集权与分权模式存在较大差异。尽管我国已建立起了母子公司体制，但企业集团内部的集权和分权管理模式并不统一，两极分化严重。
最后，我国企业集团治理有待改进。考核体系不规范。大多数企业集团目前基本上是在下达任务指标的基础上，孤立地考核个别量化指标，缺乏系统性的考核评价指标。
二、我国企业集团财务战略管理过程中存在的问题及分析
（一）企业集团管理层长期战略意识缺乏，财务战略制定能力不高
企业集团进行财务战略管理，首先应明确战略目标。战略目标的制定，要顺应市场的需求，一旦目标制定完成，就要求财务战略思维要配合市场导向。而战略目标的方向，并不是能简单以市场为导向，在多元化的条件下，企业集团面对的市场是一个非常复杂多元的经济环境，而我国企业集团目前的财务战略思路往往不是根据市场定位和总体战略目标制定的，也没有依据具体情况进行具体的分析，而是在模仿其他成功进行财务战略管理的企业。这样做是节省了成本又学习了经验，但如果不结合本行业本地区的具体情况，结果往往会事与愿违。
（二）企业集团财务战略制定与其他战略相冲突
财务战略隶属于企业集团总战略，其总战略往往包括各个方面的发展目标与方式，然而各个分战略的制定依据不同，如市场战略，社会战略，信誉战略，目标的制定，实施的手段都不尽相同，各个战略侧重不同，就会与企业集团的财务战略的制定与实施相冲突，导致财务战略的有效性受到削弱。还有一种情况，在企业集团中，母公司与子公司在财务战略的制定实施上，会有不同，母子公司的财务战略会出现冲突。
（三）企业集团财务战略的实施效率较低
我国企业集团有一部分是从国企、央企改制演化而来，从而不可避免的留存有以前计划经济的痕迹，管理效率低，信息传播速度慢，积极性不高，执行能力不强，只注重眼前利益，不懂长远战略，从而影响财务战略的具体实施。这都是影响企业集团财务战略管理的问题。
三、企业集团财务战略管理过程中的问题的对策研究
（一）从企业集团自身出发，对上述三问题的对策研究
首先，对于企业集团管理层长期战略意识缺乏，财务战略制定能力不高这一问题，企业集团自身应强化自身科学管理意识，重视财务战略管理，提高管理层对长远战略的指定能力。
具体方法对策建议：1.定期对管理层培训，让管理层了解最新的管理理念，市场需求，行业方向等信息，从而给予管理层制定长期财务战略的资料，使其具有或加强制定长期战略的能力。2.定期考核，制定科学的考核指标，并形成有效的监督机制，促使企业形成对长期战略意识的培养意识。3.创造具有时代敏感性，有忧患意识和长远意识的企业文化氛围，使包括管理者，员工职工在内的企业人员都具有长期发展意识。
然后，对于企业集团财务战略制定与其他战略相冲突这一问题，企业集团要先练好内功，加强公司治理，明确主要目标与次要目标，并妥善处理集团内部的集权、分权关系。
具体对策建议：1.企业集团应设立规范的法人治理结构，进行股份制改革，从而实现投资主体多元化。2.制定总体的长远的总战略时，应按重要性顺序考虑，主次有别。3.选择适合本企业的组织结构，并在此组织结构框架内科学规范的运行。4.均衡调整集团内部的集权，分权关系，建立科学的绩效考核体系。
解决了前两个问题，就为财务战略管理的具体实施铺平了道路。最后，对于企业集团财务战略的实施效率较低，企业本身应加强执行能力建设，提高执行效率与信息传导速度，重视战略的落实。
具体的方法建议：1.摒弃老的计划经济观念，增强管理效率与执行力。2.战略实施过程中，中层和基层管理者执行计划的主动性非常重要，应通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。3.充分利用各种现代化办公设备，特别是信息设备使财务战略管理信息化，高效化。4.执行期间注重人性化，以人为本，听取具体执行的反馈意见。5.结合企业文化建立的铺垫，建立一个民主的企业。
（二）从国家角度出发，相关部门应健全法律法规，完善市场经济制度，为企业集团的健康发展提供制度保障
立法机构应当完善《公司法》、《破产法》、《反不正当竞争发》等相关法律，为企业集团的健康，规范经营发展建立法律规范与法律保障。
政府在宏观调控的同时，应深化经济体制改革，完善市场经济，避免不正当经营行为发生，建立一个自由有序的市场环境，使各个大中小企业自由发挥，公平竞争。
四、总结
在一个开放，多元，复杂的市场中，企业集团要站稳脚跟，发展壮大，实现企业价值最大化，财务战略管理必不可少，即能适应环境，又能充分利用环境，并重视长远问题与具体有效性问题，对企业合理配置资源，优化发展方式尤为重要。
长期来看，财务战略管理可使企业财务资源与能力可持续增长，维持企业的竞争优势。短期来看，财务战略管理可保持企业健康的财务状况，并可以有效地控制企业的财务风险。
参考文献
[1]王化成.高级财务管理学[J].中国人民大学，2011，10：121-128.
[2]庆.管理经济学[J].中国人民大学，2012，4：2-5.
