前言：中文期刊网精心挑选了对绩效考核的方案建议范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
对绩效考核的方案建议范文1
公司简介
奥林公司上世纪末筹备成立，1997年在西安市高新区成立，公司主要从事移动、联动、电信等通信类软件的研发和服务工作，是目前我国相对比较大的软件信息服务公司之一。经过10几年的跳跃式发展，奥林公司由原来的几十人，年时收入1000万元的小企业发展为市场遍布全国，公司旗下有3000名技术人员的大型企业，年收入高达30多亿，成为行业的佼佼者。司薪酬管理经过几次调整有了一定的改进，本人就其薪酬管理保障措施进行相关研究
西安奥林公司研发人员薪酬管理保障措施
成立薪酬管理优化领导机构。新的薪酬方案在实施的过程中，对原理的制度产生重大的冲击，在新旧交替的过程中，势必会影响一些员工的既得利益，对新的方案有抵触甚至不满情绪可能。因此，新的薪酬方案要顺利展开，必须有企业高层领导的重视和支持，要自上而下地推行。在公司内部由公司总经理亲自成立薪酬改革委员会，研发部门的领导作为薪酬改革委员会的主要领导参与其中，薪酬改革委员会在初期要做好宣传工作，全面进行原有薪酬方案的论证，仔细讨论薪酬方案的具体事宜，改革是一件艰难的事情，从来不是一帆风顺的，因领导在薪酬改革中要有坚决的态度，降低改革的阻力。
施过程的培训。人力资源管理工作由企业的人事部门具体实施，但是需要高层管理者的全面支持，各个部门经理要精诚合作，员工要积极参与，尤其是研发员工很多比较内向，对管理不熟悉，也不善于参与，导致新的方案无法展开。公司要借助官网及公司例会等形式，对薪酬改革的具体方案分阶段行的公布，可以采取员工座谈的方式了解员工对新方案的意见和建议，积极推进全体成员参与薪酬改革，薪酬设计是一个复杂而专业的任务，需要各方面对理论了解，熟悉操作流程，因此又必须请专家对参与人员进行培训，使大家对薪酬设计的重要环节及大家不熟悉的环节重点讲解，更好地推进薪酬优化工作。薪酬改革委员会成立后，奥林公司人力资源管理部门领导对其成员进行培训。培训的重点是薪酬改革的目的、流程、新方案与旧方案对比、举例说明等。只有薪酬改革委员会的成员了解薪酬系统的整个改革内容重点及流程，才能保障方案顺利的开展。
建立全方位的沟通机制。薪酬体系要坚持公平原则，但是绝对公平的薪酬是不复存在的，设计满意薪酬方案是奥林公司追求的目标。本次薪酬方案的设计颠覆了以往的做法，发了较大的变化。由于变化较大，不及时的信息传递及误差导致员工不能很好的理解新的薪酬系统，担心目前的薪酬体系影响当下的收入，从而采取抵制行为。为了更好的保障沟通，笔者建议：
鼓励员工参与到薪酬体系的构建中，薪酬管理与公司的其他管理制度有别，涉及的面较广，每个员工的利息都与薪酬制度密切相关，由外部专家指挥，公司领导参与制定，较少员工参与，欲达到每个员工的满意，是非常困难的。员工亲自参与薪酬体系的设计，有问题能够及时地沟通、反馈，让员工真实的感受参与公司决策，主人翁精神由然而生，因此容易对薪酬方案的优化提供自己的意见和建议。只有自己亲自参与的薪酬才能充分理解。
多种渠道沟通是薪酬设计中必须采取的方式，除了员工定期例会，公司统一层面上的交流，还需要将非正式沟通引入到薪酬设计方案中，增加沟通交流的机会，首先薪酬管理委员会要定期地了解研发部门的具体信息，搜集员工对薪酬方案的观点，将此信息定期转达给企业的高层及分管薪酬的工作小组，在适当的时间及时的调整薪酬政策，最终使薪酬方案与公司发展的实际匹配。另外公司将新设计的方案及时地传达给员工，增加薪酬运行的公开和透明度，具体的形式可以灵活多样，可以使用现有的互联网平台，也可以采取公司上级下发草拟的文件等传统形式。
优化绩效考核管理。绩效考核是薪酬优化的前提条件，没有科学完善的绩效考核，薪酬方案的设计也是无法推行和实施，绩效考核的目的是工作岗位分析的基础上设计绩效目标，设置绩效标准，确定权重，为激励和薪酬做准备。绩效考核将员工的目标与企业的经营结合在一起，考核的结果与公司效益紧密挂钩，员工认为个人的薪酬依赖于组织目标的完成，因此会更努力地工作。员工自身绩效决定了其效益，每个员工的个人业绩提高，公司的整体效益也会随着增加。绩效考核结果也是员工晋升的关键因素，员工的未来薪酬与其考核结果紧密相连。绩效考核的最终目的自觉不自觉地增加员工原有的知识技能，为员工创造自身价值奠定基础，因此绩效考核是企业长期激励员工的策略。奥林公司为了激励员工，配合科学有效的绩效考核机制，具体有：
对绩效考核的方案建议范文2
为进一步激发机关人员工作激情，调动工作人员的积极性、主动性，按照多劳多得、优绩优酬、奖勤罚懒、奖优罚劣的原则，依据县人力资源和社会保障局、县财政局《关于抓紧制定事业单位奖励性绩效工资分配方案的通知》及县委组织部《大学生村官奖励性绩效工资分配办法》等文件精神，结合我镇实际，特制定本方案。
二、适用范围：
机关单位所有工作人员，包括公务员、事业单位工作人员、大学生村官、公益性岗位人员、镇聘人员、县委下派挂职锻炼人员等。
三、考核办法：
绩效考核实行百分量化和定性评价相结合的考核机制，由月度量化考核、季度评价考核与年终汇总三部分组成。分值基数为100分，每月底由各考核单位按照定岗定责原则，根据单位工作人员出勤率、执行力、工作完成等情况，实行加减分的办法记录分值，报分管领导备案。季度定性评价包括三个部分：1、月度量化考核平均分值，占量化考核分值的50%；2、部门负责人评定分值，占量化考核分值的10%；3、分管领导评定分值，占量化考核分值的40%。（季度绩效分值=月度平均分值×50%＋部门负责人评定分值×10%＋分管领导评定分值×40%）年终汇总，把各季度考核分值进行累加，取平均值，即为该年度绩效考核分值。
四、等次认定：
1、绩效考核排名前20%的，认定为优秀等次；
2、绩效考核排名在优秀与基本合格之间的认定为合格等次；
3、绩效考核排名后10%的，认定为基本合格等次；
4、绩效考核排名后5%且综合分值低于60分的，认定为不合格等次。
五、考核结果运用：
（一）对公务员
1.公务员年度考核参照绩效考核结果；
2.认定为优秀等次的，优先提拔使用；
3.认定为基本合格等次的，诫勉谈话；
4.认定为不合格等次的，予以转岗转任或建议调离本单位。
（二）对事业单位工作人员
1.事业单位工作人员年度考核参照绩效考核结果；
2.认定为优秀等次的，年终奖励性绩效工资在本单位平均基数的基础上上浮30%；
3.认定为合格等次的，年终奖励性绩效工资领取本单位平均数；
4.认定为基本合格等次的，年终奖励性绩效工资在本单位平均基数上下调50%，并调离原岗位；
5.认定为不合格等次的，年终奖励性绩效工资在本单位平均基数上下调70%，连续两年确定为不合格等次的，予以降低岗位或撤职，情节严重的，予以解聘或辞退。
（三）对大学生村官
1.大学生村官年度考核参照绩效考核结果；
2.年终奖励性绩效工资按认定的等次参照《大学生村官奖励性绩效工资分配办法》予以发放；
3.认定为优秀等次的，优先提拔使用并积极向上级组织推荐重用，优先考虑扶持创业项目；
4.认定为基本合格等次的，调离原岗位；
5.认定为不合格等次的，建议调离本镇。
（四）对公益性岗位人员
由镇财政拿出专项资金（每人每月100元）作为公益性岗位人员的绩效考核工资。
1.认定为优秀等次的，领取全镇公益性岗位人员绩效考核工资平均值的130%，并作为政策倾向性招考的优先推荐人选；
2.认定为合格等次的，领取全镇公益性岗位人员绩效考核工资的平均值；
3.认定为基本合格等次的，领取全镇公益性岗位人员绩效考核工资平均值的50%，并调离原岗位；
4.认定为不合格等次的领取全镇公益性岗位人员绩效考核工资平均值的30%，并建议县人社局予以解聘。
（五）对镇聘人员
由镇财政拿出专项资金（每人每月200元）作为镇聘人员的绩效考核工资。
1.认定为优秀等次的，领取全镇聘用人员绩效考核工资平均值的130%，并作为政策倾向性招考的优先推荐人选；
2.认定为合格等次的，领取全镇聘用人员绩效考核工资的平均值；
3.认定为基本合格等次的，领取全镇聘用人员绩效考核工资平均值的50%，并调离原岗位；
4.认定为不合格等次的领取全镇聘用人员绩效考核工资平均值的30%，并予以解聘。
（六）对县委下派挂职锻炼人员
对绩效考核的方案建议范文3
【关键词】 EVA； 设计、施工及勘探开发类单位； 绩效考核
2010年1月1日，国资委颁布并实施《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。其最大的亮点是经济增加值成为国资委在考核中央企业时权重最大的指标。可见，价值创造能力已经成为国资委目前乃至未来对中央企业考核的重点内容。这也是中石化进一步转型升级、实现可持续发展的必然要求。尽管中石化2010年在《财富》世界500强企业排行榜中已跃居第5位，但从价值创造能力角度与其他世界级企业相比还存在一定的差距。目前，中国石化集团所遇到的突出问题是现行的经济增加值绩效考核方案并未充分考虑设计、施工及勘探开发类单位的特点，需要进一步深化。
本文结合设计、施工及勘探开发类单位的特点，深化EVA绩效考核机制，对EVA的实施进行了机制创新，尤其提出了以项目EVA制为主线的EVA绩效考核方案，极大地促进了EVA绩效考核的落地，从而有助于中国石化整体进一步建立价值创造型的文化，实现整个集团的可持续发展。现将中石化设计、施工及勘探开发类单位实施EVA绩效考核机制的情况总结如下。
一、中石化设计、施工及勘探开发类单位实施EVA绩效考核机制的主要设想
（一）区分两个层次设计EVA绩效考核方案
设计、施工及勘探开发类单位实施EVA绩效考核体系包含了两个层次：一是直属单位整体层次，二是直属单位内部层次。集团公司只针对第一层次制定考核方案，而对第二层次不作统一规范，由各子公司自行确定。
（二）合理确定EVA中心并实行分类考核
在区分两个层次进行考核的基础上对不同类型企业及其内部各单位进行定位。对符合以下标准的划分为EVA中心：第一，有收入或者收入能够可靠计量；第二，发生成本费用，或者成本费用能够确认；第三，占用资本，或者占用资本能够确认；第四，该中心的收入、成本费用和资本对于该中心负责人而言可控。
对EVA中心，采用以EVA为主、以其他KPI为辅的绩效考核办法；对非EVA中心，不宜采用EVA直接进行绩效考核，而是以其他KPI为主进行绩效考核。无论是EVA中心，还是非EVA中心，其他关键绩效指标（KPI）都主要来自于对EVA驱动因素的分解。
（三）正确设计EVA的计算公式并体现个性化
鉴于不同类型设计、施工及勘探开发类单位之间的差别，对设计、施工及勘探开发类单位的EVA绩效考核方案，主要结合了设计、施工及勘探开发类单位在业务性质、发展战略、经营模式、资产特性、管理方式等各个方面的特点，合理地确定EVA计算公式。通过设置差异化的会计调整项目和不同的资本成本率体现不同类型设计、施工及勘探开发类单位之间的差异。
（四）层层分解EVA指标并层层落实责任
在原有方案基础上引入了EVA，并更加科学地设计KPI，使得现行的绩效考核指标体系更加合理，更加突出了EVA这一核心目标。如何更加科学地设计KPI呢？首先是识别和确定价值链，通过确定价值创造链，识别出EVA的关键驱动因素；其次，分析EVA的驱动因素并且改善和提高EVA的主要驱动因素；最后与业务和管理流程对接以落实责任。
（五）建立以EVA为核心、结合其他KPI的绩效考核指标体系
中石化在实施设计、施工及勘探开发类单位EVA绩效考核体系时，以EVA为核心指标，以BSC为框架，建立融财务指标与非财务指标于一体的绩效考核指标体系。在设计、施工及勘探开发类直属单位层面，集团公司已经结合了EVA与BSC原理，建立起融财务指标与非财务指标于一体的绩效考核指标体系。至于在设计、施工及勘探开发类直属单位内部层面，集团公司并没有作出统一的规划，各设计、施工及勘探开发类直属单位同样以BSC为框架，以EVA指标为核心，建立了融合财务指标和非财务指标于一体的绩效考核指标体系。
（六）打造以项目EVA为落脚点的全员绩效考核模式
实现EVA的持续改进是中石化打造价值创造型企业集团所追求的主要目标。要完成这一目标，需要依赖于全体员工的努力，而不仅仅是某一位领导或者某一部门。为此实施了项目EVA制，通过计量和考核项目EVA，将集团公司对非生产型直属单位下达的EVA目标按照“直属单位——项目部——项目”进行层层分解，实现了层层落实。同时，将每个项目的负责人及其成员的利益同项目EVA目标的实现捆绑在一起，充分发挥了每一位成员对项目EVA目标实现的作用，促进了企业EVA整体目标的实现，最终建立起EVA“考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接”的全员绩效考核体系。
（七）与企业日常经营管理相对接持续改善EVA
改善和提高EVA的关键是转变观念，提高认识，建立以价值创造为核心、以EVA为标准的决策机制和运营管理体系，并与企业日常经营管理的各项工作相对接，使企业管理者和全体员工都能围绕创造价值这样一个共同目标开展决策与管理。
二、中石化设计、施工及勘探开发类单位EVA绩效考核机制建立的具体内容
引入EVA，表面上看是引入了一种绩效考核的新方法，事实上是引进一种新的管理理念。在建立起全面EVA理念的基础上，区别三个板块采取具体措施，进一步推进EVA绩效考核的实施。各个板块的具体措施、设计思路完全相同，但是具体措施又各具特色。下面主要对以设计为主的工程公司实施EVA绩效考核进行分析。
（一）定位EVA中心，明确考核单位
以工程公司为例，其内部部门设置主要分为管理职能部门、业务部门、项目部及子公司或者分公司四种类型。根据EVA中心的划分标准，首先，将其中的分子公司作为EVA中心，除此之外将一些符合标准的项目部也划分为EVA中心，对此进行EVA的单独考核。
其次，对EVA中心进行EVA的具体计算。在明确EVA中心考核单位的基础上，对项目EVA具体按下式计算：EVA=[（收入-成本费用）+会计调整事项]×（1-25%）-（占用资本+会计调整事项）×资本成本率。
在计算过程中主要对以下两个项目进行重点调整：第一，研究开发费用。研究开发是工程公司的生命线，需要鼓励各个中心在研究开发费用方面不断加大投入，不断实现突破。第二，市场开拓费用。对用于国际市场开拓的费用参照国资委关于勘探费用比照研究开发费用调整的做法（按实际发生额的一定比例调整，原则上不超过50%）进行调整。同时如果是项目的开发投入，将项目期间与公司年度进行对照，将项目EVA分摊到公司EVA中，按照公司年度进行考核与绩效评价。
（二）建立项目EVA制
以工程公司某工程项目为例进一步说明项目EVA制的建立与实施过程。需要强调的是，本案例只是对真实情况的一种模拟，为了简化问题，数据经过了一些加工处理，并作以下假设：（1）项目期为6年；（2）无非经常性收益和研究开发费用；（3）市场开拓费用按50%调整；（4）资本成本率为5.5%；（5）企业所得税税率为25%。
具体计算过程如表1所示。
分析项目五年EVA及EVA的情况，可以得出如下结论：（1）除第一年启动外，项目连续五年的EVA
>0，项目盈利情况良好。（2）项目累计EVA>0，说明本项目具有投资效益，为企业创造了价值，投资决策是正确的。（3）由于工程项目往往跨年度，需要经历启动、成熟、退出等不同阶段，不同阶段的收入、成本费用和资本占用呈现不同情形，因此导致EVA及EVA的结果也有所不同。一般来说，项目启动期，EVA≥0而EVA≤0；项目成熟期，EVA≥0而EVA≥0；项目退出期，EVA≥0而EVA≤0。分析本项目的计算结果，其EVA及EVA的变动趋势符合项目运行的一般规律。当然，对项目管理者而言，也需要阶段性地对项目的年度EVA及改善值进行深入分析，找出导致EVA改善值变动的主要动因，总结成功经验，克服不利因素，以促使EVA的持续改善。
（三）将EVA与其他KPI结合，并采取措施不断提升EVA
对EVA中心及非EVA中心都建立财务指标和非财务指标相结合的绩效考核指标体系。首先，对职能部门进行绩效考核时，采用效益率指标和管理类指标结合，构建部门绩效考核指标体系的方法，全面衡量部门绩效。其次，对于业务部门而言，区分专业设计室和综合设计室两种组织模式。前者按照对非EVA中心的考核思路进行，后者则按照对EVA中心的考核思路进行。最后，在对某一项目进行绩效考核的过程中，除了EVA指标以外，也考虑其他KPI。
除此之外，工程公司还通过加强品牌战略、管理创新、动态技术开发以及国际化人才培养的措施不断提升EVA。
三、中石化设计、施工及勘探开发类单位实施EVA绩效考核的建议与措施
推行EVA绩效考核是一项系统工程，既需要来自集团公司的指导与支持，也有赖于实施单位本身的自觉性与创造性。为此，本文一方面为集团公司更好地推行设计、施工及勘探开发类单位EVA绩效考核提供了若干建议；另一方面为设计、施工及勘探开发类单位更有效地实施EVA绩效考核提出了若干措施。
（一）对集团公司推行设计、施工及勘探开发类单位EVA绩效考核的建议
1.加大全员培训力度，全面把握EVA理念
要使EVA能够贯彻下去，就必须加大全员培训力度，切实引导企业管理者和员工转变观念，尤其是务必通过培训，使得非财务部门的管理者和员工正确理解和全面把握EVA理念。EVA管理培训要区分不同层次，不同的部门、不同的岗位因要求不一样，要培训的重点是不同的。因此，EVA培训必须结合每个部门、每个岗位的工作实际，有重点、有针对性地进行。比如，市场开发部门的员工需要关注的是国内外市场环境分析以及如何将分析与EVA概念结合起来；技术部门需要关注的是工程设计、施工、勘探中的技术问题与EVA提升如何相结合；具体施工部门需要关注的是如何降低工程成本；管理部门需要关注的是如何提高工作效率等。
2.另行出台EVA考核方案，体现设计、施工及勘探开发类单位特征
尽管集团公司已经出台EVA绩效考核方案，但是并未按生产型企业与设计、施工及勘探开发类单位的特点分别设置。实际上，设计、施工及勘探开发类单位与生产型企业相比存在一些特殊性，因此不宜实行统一的要求。因此，建议集团公司单独为设计、施工及勘探开发类单位制定EVA绩效考核方案。在制定方案的过程中，应注意与中国石化集团公司现行EVA绩效考核方案的衔接，同时结合设计、施工及勘探开发类单位的基本特征，考虑不同类型设计、施工及勘探开发类单位之间的差异，体现共性和个性的统一。当然，对中国石化集团公司而言，应只针对设计、施工及勘探开发类单位整体层面设计方案，而对设计、施工及勘探开发类单位内部层面的EVA绩效考核方案设计只需给出指导性的意见，具体由设计、施工及勘探开发类单位自行设计，以避免集团公司所设计的EVA绩效考核方案过于复杂和琐碎，同时有利于发挥设计、施工及勘探开发类单位参与EVA绩效考核的积极性与创造性。
3.进行各种渠道宣传，逐步培育价值创造文化
EVA不仅仅是一种价值核算体系，更是一种改变全体员工观念和行为的手段。价值创造是EVA管理体系的核心思想，引入EVA价值管理体系，明确把EVA作为设计、施工及勘探开发类单位经营活动的评判工具，必然会引导企业管理者对整个经营理念进行转变，进而在管理体制和管理方法上进行调整。管理者必将从单纯追求规模扩张、销售收入增加转变到追求EVA的增长。因此，实施基于EVA的价值管理模式的前提在于营造一种将价值创造置于所有管理活动核心的企业文化。为此要利用各种渠道进行大力宣传，不仅要在董事会和管理高层中形成对EVA绩效考核的认同，而且要获得公司所有员工对持续改进EVA目标的认同。因为没有公司高管人员的理解，就难以建立起EVA绩效考核体系；没有全体员工的接受，就难以落实EVA绩效考核体系。
（二）设计、施工及勘探开发类单位落实EVA绩效考核的措施
1.以EVA为核心目标，以全面预算管理为支撑
价值创造能力是目前国资委对中央企业考核的重点内容，具体体现就是EVA（经济增加值）的持续改善。要确保EVA得到持续改善，首先要了解EVA价值驱动的运作机理，找出提升和改善EVA的关键环节和制约因素；其次是将相关驱动和制约因素融入到企业经营管理的具体环节中，并通过预算指标进行过程跟踪、控制和评价，最终实现以全面预算管理为系统支撑的价值创造体系。
将EVA与全面预算管理相融合的具体设想是：将EVA总量或改善度作为预算总体目标，按照EVA的计算公式对EVA目标进行层层分解，分解成各种关键预算指标；同时以边界控制和标准管理为主线，对各项指标的目标值提出具体要求；根据各项关键预算指标及其目标值编制各种单项预算，以实现具体环节和具体指标与EVA的量化连接，更加突出价值创造导向。
单项预算就是要从影响EVA的关键驱动因素出发，通过对价值形成过程的合理预算和准确控制，确保EVA总体目标的实现。如：在销售预算中，要明确投入人工时量、单价、工程款回收等预算指标波动对EVA目标的影响；在成本预算中，要明确降低成本总量对EVA目标的影响，让每个员工知道，提高工作效率、降低燃料动力消耗、提高材料利用率、降低质量损失率等一个百分点，能够对改善和提高EVA的贡献值；在投资预算和资本性支出预算中，要明确新增资本（资产）能够带来的现实收益和长远利益，以及每新增单位资本（资产）对EVA目标的影响；在资金预算中，要明确债务规模和债务结构变化对EVA目标的影响。
2.加强信息化手段建设，确保各项信息的及时和准确
任何一种先进管理工具的推行，都是以基础管理和大量真实、准确的数据为依据，基础工作数据不足，就不能准确计算EVA等定量考核指标，也难以有效实施EVA绩效考核。信息的可靠性对于绩效考核结果的真实性很重要，因此信息反馈和沟通机制的设计还应该包括确保信息真实可靠的信息审核系统，否则误导决策。
面临即将推行的EVA考核体系，设计、施工及勘探开发类单位应做好EVA信息系统建设。首先，必须保证会计核算信息的真实完整，应另建一套针对调整事项的记录体系，并且保证与正常会计核算体系的衔接无误；其次，应建立资本成本的信息收集和测算系统，广泛收集行业信息，结合自身业务及风险因素合理确定资本成本；再次，建立健全内部转移价格体系，实现内部市场化，内部转移价格的制定可以采用成本加成法或者市场定价法；最后，建立健全公司总部费用、资本占用的分担机制，明确职责。
3.与各项经营管理工作相结合，建立系统协调的工作机制
EVA主要强调资金的成本意识与价值创造的理念，要求企业将EVA目标的实现同战略规划、投资管理、筹资管理、研究开发、经营决策等各项经营管理工作结合起来，建立系统协调的工作机制。对于高层管理者来说，需要全面地从过去的“追求利润最大化思维”转向“追求企业价值最大化思维”。理念上的这种彻底转变不仅仅是口头上的转变，而是决策方法、管理手段、激励方式等方面的全面转变。对于员工而言，要通过内部培训和研讨，使每一位员工清楚，他从事的本职工作有哪些行为有利于提升价值，哪些行为会破坏企业价值，从而形成一种将价值创造作为所有经营管理工作核心的企业文化。
在战略规划方面，要求各设计、施工及勘探开发类单位在EVA考核引导下，突出主业，进一步提升核心竞争力。为此，集团公司应将核心竞争力提升和创造EVA作为战略目标，以此细化确定每个设计、施工及勘探开发类单位的核心价值定位，最终确定其核心主业。同时可以将EVA考核与企业战略转型、业务重组有机结合，鼓励企业结合实际情况通过采用产权重组、资产重组等手段加快处置价值创造效率低的资产，坚决退出价值创造能力低的业务，从而使主业更加突出。
在经营决策方面，要求设计、施工及勘探开发类单位努力将EVA理念融入到经营决策中，抓住价值驱动的关键因素，提升企业价值。如以设计、施工为主的工程公司，一是努力开拓市场，提高市场占有率；二是努力降低成本，提高主营毛利率；三是考虑通过非核心业务外包的形式提升现有资本使用效率，提高既有资源利用效率；四是提高流动资产的周转效率，控制应收款项和存货占用。
在财务管理方面，要求设计、施工及勘探开发类单位有效组织和配置财务资源，优化债务结构，控制债务规模，降低资本占用，降低资金成本。如具有海外业务的设计、施工及勘探开发类单位，可能拥有大量的外汇资产与负债，汇率风险较大，因此应关注汇率风险的管理，尽可能避免汇兑损失。
【主要参考文献】
[1] 池国华.基于经济增加值的价值管理模式[J].经济管理，2003（11）.
[2] 池国华.我国上市公司经营业绩评价系统研究[J].会计研究，2003（8）.
[3] 池国华，张彪.央企实施EVA的现状分析与启示[J].财务与会计，2010（7）.
[4] 池国华.EVA管理业绩评价系统模式[M].北京：科学出版社，2008.
[5] 黄卫伟，李春瑜.EVA管理模式[M].北京：经济管理出版社，2005.
[6] 刘淑莲.企业价值评估与价值创造战略研究——两种价值模式与六大驱动因素[J].会计研究，2004（9）：68-71.
[7] 刘芍佳，从树海.创值论及其对企业绩效的评估[J].经济研究，2002（7）：3-7.
[8] 尚静辉.关于EVA在建筑企业应用的思考[J].中国总会计师，2009（3）：108-109.
[9] 孙铮，吴茜.EVA：盛誉下的思考[J].会计研究，2003（3）：8-11.
[10] 汤谷良.财务战略视角下的绩效评价[J].新理财，2007（12）：40-41.
[11] 汤谷良，林长泉.打造VBM框架下的价值型财务管理模式[J].会计研究，2003（12）：24-27.
[12] 王化成，刘俊勇.企业业绩评价模式研究[J].管理世界，2004（4）：83-89.
[13] 谢德仁.经理人激励的潜在业绩基础：基于股东价值创造链的分析[J].会计研究，2003（12）：29-30.
[14] 尤家荣.以EVA管理为导向，助推施工企业转型发展[J].科学咨询（科技管理），2011（6）：55-56.
[15] 韵江，高良谋.公司治理、组织能力和社会责任——基于整合与协同演化的视角[J].中国工业经济，2005（11）：106-107.
[16] 张先治.基于价值的管理与公司理财创新[J].会计研究，2008（8）：32-33.
[17] Duttta S，Reichelstein S. Asset valuation and performance measurement in a dynamic agency setting[J]. Review of Accounting Studies，2002（4）：40-48.
[18] Gray. Economic value added versus traditional pe-
rformance measure[J].Corporate Controller，1999（9）.
对绩效考核的方案建议范文4
关键词:创新；服务型；医院；绩效考核
一、明确服务型医院绩效考核构建原则
(一)兼顾效益与公平原则
医院根据业务和管理需要，将科室分成了外科系统、内科系统、医技科室、职能管理和辅助后勤科室。每个科室所需要的医技水平、承担的责任、风险程度、创造的效益等各不相同。在对不同科室设计绩效考核方案时，既要综合效益原则，也要结合各个科室的岗位难度和责任大小等，对绩效考核的物质奖励进行区分，例如，医院的医技科室相比于临床科室而言，其依靠医院的设备为医院创造的效益更多，但是临床科室却付出了更多的努力和承担了更大的工作量，因此，这就需要兼顾公平性原则，让临床科室的总体奖励权重要高于医技科室，进而激励临床科室的工作积极性。另外，还要区分医护人员之间的收入差距，充分体现出医院的核心资源——医生的价值，让医生成为医院的核心竞争力。
(二)体现出服务目标原则
如火如荼地进行的医疗改革工作，让看病难，看病贵和医生不耐烦的状态有所缓解，医院本是服务机构，为人民群众的健康体魄而服务，但是由于医生工作量大，报酬与工作量不匹配等，使得医生在面对病患时缺乏耐心，而病患在面对医生时，又缺乏信任感，导致一边是医生在抱怨“加班加点，工资低”，一边是病患在感叹“看病难，看病贵，还得塞红包”。为解决医生在病患中的形象，也为了适应医疗改革的要求，服务型医院在构建绩效考核方案时，需要将医护人员的服务能力和服务态度融入其中，从而引导医护人员树立服务意识，提高服务水平。
(三)达到激励性效果原则
绩效考核除了体现出公平公正性外，还需要体现出强有力的激励效果。医院对各个科室根据岗位职责、工作难度、风险和责任大小等，构建绩效考核方案后，在兼顾效益公平的情况下，拉开医生和护士，各个科室之间的奖励报酬，但也同样也需要给予一个可观的奖励金额，让表现特别优秀的科室，医护人员，在丰厚的报酬下，能够为了获得较为可观的收入，而不断提高自己的医疗水平、科研水平和服务水平，从而推动服务型医院的良好发展。
二、构建服务型医院绩效考核方案
(一)确定考核指标
医院应将各个科室的主要岗位职责和要达到的管理目标进行明确，再邀请一批专业化、影响力高的专家，根据医院对各个科室所提出的要求，进行指标的梳理，通过多次分析与研究，最终在众多指标中，筛选出最能体现考核目标的各项指标，在总体指标明确之后，在对实现各个指标的分级指标进行细化，使各项指标具有可操作性和易于评分性，在初步指标确定后，经过反复的测试和总结，最终制定可以用于实践的考核指标。
(二)确定考核
权重服务型医院对各项指标的权重确定，需要根据绩效考核设计原则，侧重突出服务型医院所需考查的指标重点，权重数值的确定可以采取专家集体决策的层次分析法，这样可以避免领导或决策者全凭个人工作经验来进行主观性判断，规避了决策的随意性和部分风险问题。专家通过定性与定量相结合的措施，以更加科学的方法来明确各个科室和各个岗位的指标权重。
(三)制定考核
目标值医院对各个科室的考核目标基于医院对各个科室每年、每季度所制定的任务目标上，医院根据各个科室的历年完成数据、同等类型医院各个科室的数据以及医院管理局制定的指标，为各个科室制定一个总体完成计划，然后再将各个计划细分为季度，再从第一季度开始，将季度目标分解成月目标，待第一季度的月目标完成后，根据第一季度的月目标，调整第二季度的目标，以此类推，以动态化的目标制定方式，使目标更加接近于实际情况，从而使各个科室的医护人员能够在尽全力努力后，达到考核目标，获得相应的考核奖励。
参考文献：
对绩效考核的方案建议范文5
关键词：绩效考核；人力资源
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-000-01
一、强化企业绩效意识培养，提升绩效管理技术水平
（一）培育企业绩效管理文化
企业文化是企业在经营管理实践过程中总结归纳出来的理念和价值观。先进的企业文化能够起到提升企业核心竞争能力的作用。企业的价值观就是其企业文化的核心。绩效考核能够激励和引导员工进行企业价值的创造，考量和平衡员工的价值分配。价值分配可以通过物质和非物质激励措施两个方面来实现。绩效考核能够在员工的行为和绩效结果之间影响其价值导向，让员工和企业的价值观达到一致。所以，A企业要使绩效管理理念作为企业文化建设的价格导向，就应该把绩效管理的实施和企业文化的建设这两个工作共同结合起来进行。
绩效管理是一种通过绩效考核进而指引员工价值导向的管理理念，建立A企业的绩效管理文化，使其能够产生积极向上的工作气氛，从而通过绩效管理文化这种手段来提高员工素养，达到企业的经营目标。绩效管理系统的完善设计以及有效实施的前提条件是企业文化的建立，企业文化也是管理者进行绩效管理的道德约束和行为准绳，而另一方面绩效管理又对企业文化产生巨大的影响，进而又影响并持续完善企业的文化。所以，绩效文化对于企业来说非常重要，它在企业文化中占有重要的地位。具体可以从以下几个方面重点展开企业绩效管理文化的培养，树立和提升企业整体绩效意识。
第一，企业管理者应当不时向员工介绍企业的整体经营情况，企业未来的发展目标以及目前所遇到的困难和机遇，从而员工可以了解绩效管理体系之所以需要重新设计的关键原因。当然绩效管理能够重新构建需要企业各个部门和员工的配合，更主要是是需要企业各个部门管理者的支持和重视，同时管理者们能够下定决心进行绩效管理的改革。
第二，企业管理者还应当重视员工对绩效管理的认识，这是能够创建完善的绩效管理制度的关键。绩效管理的完善和改进，需要通过不断宣传，让各级部门和员工能够体会到绩效管理在日常工作过程中所产生的积极影响，同时通过不断沟通来排除他们对绩效管理制度改革带来的担忧。另外，公司不同层次的员工应了解绩效管理的技术和举措，让他们能够体会到绩效管理是帮助其提高业绩和能力的一个非常有效的管理工具。再加上管理者对员工不断进行绩效管理的培训、宣传和沟通，进一步加深绩效管理给他们带来的业绩效果以及工作能力和技术的影响，进而让员工和管理者从被动采纳绩效管理转变成主动实施绩效管理。
最后，应让企业全体员工了解企业发展构想。通过和企业员工进行企业未来的发展战略目标和年度实现的目标的交流，不仅可以使员工能够了解企业的未来发展情况，而且还可以将员工的目标和企业的发展战略紧密连接起来，进而发挥激励的作用。
（二） 构建绩效管理信息系统
有效推行绩效管理实践、提升企业绩效管理工作效果的重要方法就是企业需要建立对应的绩效管理信息系统。一般来说要能够让绩效指标可以比较及时的反应企业的经营状况，那么企业的绩效管理系统都必须整合并在企业内部迅速流通这些大批的财务、运行流程以及市场的数据，从而达到可以提高企业日常运营绩效反馈以及完善的速度，进而减少企业面对市场变化进行自身战略战术调整的时间。企业可以进行走访调查同行业企业的相关绩效考核体系情况，再结合自身企业的发展目标，构建与其战略目标适合的信息系统，并对其发展和完善。为了减少考核时间，减少相关人员的工作量。因此，为提高A企业绩效管理工作效率，加强企业绩效管理信息储备，为企业绩效管理体系的持续完善提供数据支撑，建议A企业结合本公司自身的具体情况，与从事绩效管理体系信息处理的专业公司合作，来策划、构建一套相对来说比较完善的绩效管理软件系统，并在整个企业内实施，以便于为企业实施绩效管理提供相对应的技术保障。
二、定期跟踪绩效管理效果，持续改进和完善KPI方案
（一）定期跟踪和总结绩效管理效果
企业应当定按期跟踪绩效考核实施的各个环节，通过各种方式例如访谈、培训、研讨等，来知晓这些制度在实施过程当中遇到的困难，并进行总结与完善。进行规划审核；绩效执行期间强调直接上级和下级的沟通，上级的指导与建议；评估与考核强调客观，考核主体多元化；考核结果及时反馈，及时发现问题，找到解决的方法和方案，提高职员工作业绩。
（二）持续完善企业绩效管理体系
企业绩效管理体系是一个持续改进完善的过程，它应随着企业发展阶段的变化，如随着企业规模的扩大，组织结构通常也会发生一定改变，相应企业岗位职责内容也会随之发生一定变化，在此背景下，企业绩效考核体系也应作出相应的改变。即企业绩效管理体系是一个相对稳定但又处于一种持续完善的动态过程。这种改善并非仅仅是一轮绩效评价结束之后的改善，而是通过实施完整的一轮绩效管理来达到改进的目的，过程反馈的现实意义影响更大。为了更好的提升企业绩效水平，企业应该把过程中的完善与绩效评价之后的改善有机联系起来。并且要慢慢把在绩效管理循环的过程中达到本轮绩效优化的目的放在重要的位置，这样的改变可以更现实的提升企业的绩效水平。
KPI作为企业现代绩效管理考核体系的重要工具，它与企业每个职能部门和岗位都具有紧密联系，可以综合反映目前企业绩效实施的情况，所以，为了符合企业绩效管理体系发展的需要，企业应该在其绩效管理体系慢慢完善的过程中不断调整和修正它的KPI体系。
⒖嘉南祝
[1]刘芳.基于KPI的A公司员工绩效考核体系设计与应用[J].企业导报，2016，（11）.
对绩效考核的方案建议范文6
1.1考核定位模糊
绩效考核双方出现了对绩效考核定位上的模糊，出现为了绩效而绩效，为了考核而考核的怪现象，将个别单位是否开展绩效考核列入工作考核内容之一，结果是绩效考核流于形式，甚至出现了通过临时补课来应付上级检查的怪现象。而在绩效考核后对考核结果应用不到位，往往是消耗了大量的精力，绩效考核双方却不能真正分享绩效考核带来的收益，导致绩效考核进入了无人信任、难以为继的死循环。
1.2关键绩效指标缺乏科学依据
一是未按照团场农业生产的总目标逐级分解制定绩效指标，结果是绩效考核内容偏离团场农业生产发展本身，无法客观真实反映农业技术人员工作实绩；二是大量指标难以量化考核，只能依据主观判断。甚至存在可以定量考核的指标没有定量操作，而是习惯于应用操作简单、模糊性大、执行偏差率高的主观定性评价。
1.3考核关系不够合理，对象不具体
一是被考核单位的负责人和从事思想政治工作的人员参与绩效考核，出现了因考核者岗位的不同，考核侧重点存在不同程度的差异；二是考核结果更侧重于单位生产指标完成情况和单位干部班子整体情况，对制定的个人绩效指标则采取较为模糊的评价。
1.4服务对象评价缺失
团场农业技术人员的服务对象和工作重点是连队生产一线的职工，但在绩效考核体系中未将一线职工对农业技术人员的评价列入绩效考核，结果造成了被考核者只重视对考核指标在数据和理论上的完成，或者在工作中单纯追求和考核部门保持良好的关系，忽视对农业技术服务对象的重视，脱离服务对象，从绩效考核管理角度而言，服务对象绩效考核评价的缺失，导致农业技术人员对绩效考核的根本认识发生偏差。
1.5绩效考核结果未有效应用
一是考核结果不透明，绩效改进环节难以实现；二是人事部门在开展职称评定和职务晋升过程中，并不依据农业主管部门的考核结果，而是以独立的考核结果做为决策依据；三是考核结果未合理应用于薪酬分配，奖金的分配总是按照职务系数划分，正职系数为1.0，副职系数为0.8，其他干部系数0.7，从事农业技术的人员大多数为单位副职和一般干部，但仍有一定数量的聘用农业植保员不参与奖金分配。在历次工资普调中团场劳资部门没有将绩效考核结果列入农业技术人员调资方案。
2优化建议
2.1整合完善绩效考核总框架
一是按照一二一团农业生产发展的总目标要求和特点，设计农业技术人员绩效考核体系的基本框架，建立相对统一的绩效考核标准；二是注重绩效考核人员的组成，在考核中吸收专业技术人员和专业管理人员，避免非专业人员参与到专业技术考核中来。三是要采取关键绩效指标法和综合考评相结合的基本考核方法，严格按照流程开展绩效考核，实现绩效“双赢”。
2.2确定科学合理的绩效指标
采取以关键绩效指标为主要内容的绩效考核。一是在绩效计划制定环节，农业主管部门必须依据团场农业生产发展的整体目标和对技术人员工作岗位的具体要求制定控制性考核指标；二是在指标的选择方面，必须重点突出反映技术人员工作性质的专业性考核指标，降低以往非专业性考核指标在考核中所占的比重；三是树立“量化”考核思维，不仅要建立一套量化的绩效考核指标体系，对难以量化的指标，仍要尽可能通过量化手段开展考核。
2.3建立畅通的沟通和应用机制
一是在沟通机制的建设上，要建立绩效考核结果的公开机制，提高透明度，提升绩效考核的公信力；二是人事部门要加强和农业主管部门的沟通联系，在职称评定和职务晋升过程中合理应用绩效考核结果；三是发挥绩效考核的激励效应，让农业技术人员合理、公平分享团场生产经营的效益，实现农业技术人员个人发展和团场发展的有机结合，建立“激励→努力→绩效→奖励→满足→再努力”的良性循环，提升人力资源的利用效率。
2.4农技服务对象评价纳入考核标准
按照农业技术人员服务基层连队职工这一工作特性，在绩效考核评价体系中引入服务对象为主体的绩效评价机制。农技服务对象评价内容包括：走访次数、服务效果、服务态度、满意度和综合述评等。
3政策建议
一二一团人事主管部门和农业主管部门要重视团场农业技术人员绩效考核体系的建设，正确认识绩效考核对团场农牧业生产发展和人才队伍建设的重要作用，通过绩效考核充分调动团场农业技术人员工作的积极性，激发他们的创新潜力，全面提升一二一团农业技术人才队伍的素质。
3.1为绩效考核提供制度保障
一二一团人事主管部门和农业主管部门要健全相关配套制度，为团场农业技术人员绩效考核体系提供制度保障。一二一团党委应该成为团场农业技术人员绩效考核体系建设和落实的核心保障，设立绩效考核监督机构，定期通报绩效考核开展情况，提高绩效考核的透明度和公信力。
3.2强化绩效管理教育
做到绩效考核执行与绩效管理教育并举，普及绩效管理理念，定期开展对单位绩效考核相关人员的绩效管理培训，为绩效考核体系提供良好的实施环境。
3.3不断创新绩效管理手段
