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订单变更管理流程范文1
找到实施关键点
当前，在具有合资或独资背景的中小企业中，基本上都应用了ERP系统来进行对生产制造环节的管理，其结果是明显的，能极大提高企业的管理水平。
不过在将ERP实施前，企业有必要对自己生产制造流程、自动化管理等方面进行重新梳理和研究。
生产制造过程往往同企业其他部门紧密相连，设计、工艺、生产管理、仓库、采购、质量、财务等部门的无缝连接是ERP系统应用的基础，BOM（物料清单）结构的搭建是生产制造应用的核心，也就是说BOM结构的搭建必须体现生产实际过程，或者必须做到生产部门按照BOM结构的搭建来进行生产制造，核心应用是不可更改的，BOM结构能否全面执行是ERP系统应用于生产制造中的关键因素。国内的企业难以在生产制造中应用的关键也在于此，其中很重要的原因是中小企业缺乏懂得设计、工艺、生产管理、仓库、采购、质量、财务以及生产过程中的所有流程和工作方式的BOM搭建人员。为了弥补这方面的不足，相关企业可以采取成立ERP小组的方式共同搭建BOM结构，在ERP小组中培养出关键人才后，再把BOM结构的搭建根据企业的实际情况安排到工艺或生产管理部门。
除了BOM的搭建，还有一个很重要的环节是对生产制造流程的梳理。一个中小企业的生产过程主要包括生产订单、工艺路线、生产领料、生产订单工序计划、工序转移、工时记录、工序委外、产品入库，成本结转、在制品和完工产品的管理等环节。如果不能对流程进行缜密的梳理，实际工作中一旦出现数据统计严重滞后于生产实际的情况，就会严重影响产品的生产，难以保证客户需求。而通过制订较为严密的流程图，保证和实际生产过程的应用相符，这样才能对生产过程进行自动化管理和控制，保证生产的产品和实际需求的产品相统一，做到既不多也不少，从而做到保证工期、降低成本的作用。
MRP（物料需求计划）是ERP系统的核心，ERP系统通过MRP运算后可自动计算出已下销售订单或销售计划的零部件需求，当然需求的准确与否首先来自于BOM结构是否按生产经营的实际需求进行搭建，同时MRP运算还要考虑现存量、已下生产订单、委外订单、请购单、采购订单以及需求时栅等来进行运算，从而保证在一段时间内下达采购计划、委外计划、生产计划是准确无误的，和实际的生产需求完全一致，通过MRP运算后企业的ERP系统才能真正在生产制造过程中得以运用。
当BOM结构同生产过程相符合、建立了符合企业实际的生产制造流程图，设置的MRP计划设置达到企业的需求，这样就可以对企业的生产制造实行自动化管理。
在实际生产过程中会经常出现加工设备的变更、开工日期的变更、加工工序的变更、生产工序转委外的变更等情况，这些因素在生产制造自动化过程中如果被忽视或考虑不周全，将会使生产自动化过程无法进行，导致ERP系统和实际生产过程不能统一。生产订单工艺路线维护及加工中心的变更，必须根据生产实际提前进行变更，有能力的企业应该安排专人或者生产管理人员负责，从而保证生产过程通过ERP系统实现自动化管理。
四大实施对策
如上所述，中小企业将生产制造纳入ERP系统中是完全可以应用的。只是需要在流程梳理、人员等多个方面做好相应的对策，才能规避可能存在的风险。
首先，根据生产实际建立生产制造流程图，并确定对应的企业优秀的人才。中小企业在实施ERP系统中的生产制造时，首先要对自身的生产制造的流程进行梳理，力争做到所有流程都是惟一的，需清理掉所有重复的工作，这样整理出的流程才具有适用性。同时把进行梳理的每一个流程中都要设置一个负责人，要求是企业当中业务最熟悉的人，也就是说在这个岗位上是企业中最优秀的人，负责已梳理完成的生产制造流程的录入和监督，从而确保生产制造流程的正常执行。
此次，选择优秀的软件及实施人员，成立ERP系统生产制造应用小组。ERP的软件厂商很多，对生产制造系统的设置较全面的厂商应该是最佳选择，这样可把企业梳理的流程较容易地在ERP系统中进行搭配。生产制造涵盖的人员很多，人员的素质又千差万别，要求所有人员掌握ERP系统是很不现实的，软件厂商派的实施人员的业务水平高低、对企业生产制造流程的理解程度，将决定生产制造系统上线的成功与否，因此实施人员一定要选择业务水平高的人员，而不是软件水平高的人员。同时根据生产制造的流程要求，由流程中对应的企业的优秀人才成立生产制造应用小组，从而做到企业梳理的生产制造流程能够和生产实际完全对应起来，并且做到环环相扣，杜绝空白点，从而保证生产制造在ERP系统中全面实施。
订单变更管理流程范文2
关键词：精益制造；生产执行系统；销售模块；订单；需求分析；软件设计
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2014）25-6000-03
Function Design of MES Sale Module Oriented to Lean Manufacturing
SUN Li-qun
（Department of Information Suzhou Institute of Trade & Commerce，Suzhou 215009，China）
Abstract： Manufacturing Execution System oriented to Lean Manufacturing should construct foundation for manufacturing enterprise’s information construction ， which help enterprise invest less but gain more profits . compared to sales module of traditional ERP ，sales module of MES can utilize those advantages of the production data gather and response from MES running system on real time . This paper would illustrate relative requirements details and design strategies.
Key words： Lean Manufacturing；MES；sales module；orders；requirements analysis；software design
1 系统设计需求与目标
面向精益制造的生产执行系统本项目是为制造类企业生产过程的智能化精益管理而开展的技术研究和项目研发。利用信息技术发展换代成果，更好实现精益制造在企业落地应用，满足品质和交付能力持续提高的要求。项目以产品级的MES为载体，与企业合作研发的产品。实现从订单下达到产品完成的整个生产过程的优化管理，对生产中实时事件及时反应、报告和处理，减少企业内部无附加值活动，使其既能提高及时交货能力，改善物料流通性能，又能提高生产回报率。
本文主要是对该系统中的销售接口模块的功能需求与设计理念进行阐述
1）询价处理。客户正式下订单前，从产品价格、产能、技术装备、库存和物料采购能力等条件对客户订购需求作可行性评估，各条件均确认后生成正式订单。
①自动生成订单供货方式。询价评估过程中，系统自动匹配成品库存并可预测未来库存，生成询价单中各产品的缺省供货类型组合，如直接发货、自制生产和成品外协采购。
②自动生成缺省物料采购需求。对于自制生产供货方式，系统可自动匹配物料库存，生成缺省的物料采购需求（包括品种和数量）清单。
③产品定价辅助决策。询价中确认产品价格时，系统具有产品价格辅助决策功能，能自动提品的各类参考价格。
④询价数据除可录入外，支持excel格式数据批量导入。
2） 创建销售订单。询价单经公司和客户双方确认后，生成正式订单，确认供货方式，启动后续供货任务。
①订单自动流转。正式订单生成后，根据订单中需求产品的供货类型，自动生成需求任务并推送至处理节点。成品发货的生成销售发货通知至仓库，成品外协采购的生成采购申请单至采购，自制生成的生成生产通知单至生产管理部门。
②灵活安全的的订单变更处理。允许正式订单创建后，因需变更订单数据。无论变更时订单已执行至哪一阶段，系统自动生成覆盖所有任务节点的事件提醒并提供缺省的自动处理流程，用户也可完全自己决定处理策略。系统都将自动保证订单生产、采购和库存数据的逻辑正确和完整。
3） 订单跟踪。为及时响应客户需求，销售部可实时查看客户订单的完成进度状况。
系统贯彻了精益生产的管理模式，可追溯客户订单每项产品的物料准备，生产进度的实时状况。销售部可查看到订单中每项产品的可供库存数，直接外购数及其采购计划交期。需自制生产可查看物料组成，每种物料的备库情况，需采购数及其采购计划交期。在制品数量及质量数据，成品检验数据，完工入库数量等。以便对订单完成情况实时评估，达到更好的客户满意度。
4）销售订单发货。销售部按照客户订单交期进行产品出库发货处理。
①销售发货提醒。系统自动对入库数量满足发货条件的订单和接近发货日期订单发送发货提醒和警告。
②支持一个订单的分批发货。对于一个销售订单内交期不同的产品，可进行分期发货
③智能选择发货产品来源。系统能自动关联为本订单入库产品，并且根据产品的不同来源（采购、备库或生产）和批次选择销售出库的产品。
④灵活安全的产品――订单绑定策略。既支持销售订单与为本订单生产或外购的产品严格绑定，也可在紧急情况下使用为其他订单准备的同类产品，并保证所有订单可完全执行。
2 销售接口模块功能设计
2.1询价处理
销售接口模块的流程设计如图1。客户正式下订单前，对产品价格、产能、技术准备、库存和物料采购能力等条件作可行性评估，各条件均确认后生成正式订单。
询价单主要内容包括。询价单表头主要内容包括客户名称，客户联系方式，询价日期，交货方式，销售人名称。询价单表体为各产品求信息（采购项）。采购项记录主要内容为产品名称，产品规格，产品图号，订购数量，溢短装数量，实际订购数量，产品单价，交货日期，预计开始生产日期。每个采购项要经过技术评估确认和供货能力评估确认。采购项的技术确认部分可包括若干技术因素确认，生产部全部确认后表明技术准备可行。
采购项的供货能力部分包括产品库存期望数，产品外购数，产品生产数三个数值以及确认选项。这三个数值分别代表可直接发货、成品外购，产品自制三种供货方式的组合。库存期望数为未被其他订单占用的产品实际库存数与备库生产中还未入库的在制品数量之和。
在询价可行性评估阶段，由计划部区分出库存成品三种方式的组合。系统能根据库存实时状况，自动查找计算出可供的产品库存期望数量，需自制的产品数量，并根据bom定义自动计算各处物料需求数量，根据各种物料库存量（未被其他订单占用的数量）自动计算出需外购的各类物料数量。用户可直接接受上述自动计算的数量组织供货。也可根据业务安排手工修改三者数量关系，但库存期望数只能作减少操作，表示本销售订单只使用部分库存。
三个数据生成后，采购部对生成的成品采购和物料采购需求进行采购能力确认，系统自动计算订单每个产品物料分解及其需要的采购数量，采购部可评估在预计开始生产日期前采购产品、物料是否能到货。计划部确认生产能力是否能满足生产需求。当技术准备、采购能力和生产能力都经过确认，评估工作完成。
2.2订单资源的占用分配策略
从询价操作开始，被某个询价单确认使用的库存产品就如同被预订的车票一样被占用，不能再被别的询价单（订单）所使用，但考虑实现业务的灵活性。系统对此处理策略为。
询价时无论是成品库存期望数还是生产所需的物料库存期望数，都必须来自未被其他询价单和订单占用的同类品的合计数。不足部分的数量，只能用外购成品或外购物料进行生产的方式。在此基础上，保证了产品和物料供应量精确满足需求量。但销售订单由于优先级的不同，如交货期紧张、vip客户等因素。可能需要立即销售发货，而为其生产、外购的产品资源还未及准备充分。在这种情况下销售发货使用资源的顺序是。
可使用的供货资源按序如下。未被其他订单占用的库存成品； 为本销售订单采购的成品；为本销售订单生产的成品；可使用其他订单占用的库存成品或采购成品或生产成品（如依次使用交期目前最远的订单）。这种发货策略又可保证在总体资源进出平衡的基础上，实现灵活的资源流出使用次序。
2.3生成订单
询价单经公司和客户双方确认后，生成正式订单。正式订单生成后，已有成品库存处于待销售发货状态。成品外购部分生成“采购申请单”，由采购部执行采购任务自制部分生成“生产通知单”，由计划部据此生成“生产计划”，采购部再根据 “生产计划”生成“物料采购申请”。生成订单后，根据系统需求跟踪订单的实时状态。
2.4 订单变更
正式订单产生后，发生订单内容更改情况。包括产品数量增加或减少，产品品种增加或减少，还可能发生交付日期发生变更。订单变更发生的时间节点情况比较复杂，可分为下列处理方式。
1）包括正式订单还未生成生产通知单，已生成“生产通知”但还未生成“生产计划”
说明订单后续采购、生产处理流程还未开始，该情况处理方式同“生成新订单”，重新生成“生产通知”。
2） 若订单变量时，“生产计划”已经生成。表明订单后续处理流程可能处于任一阶段。为此，系统采取一种灵活、安全的处理方式。系统会将订单变更事件发送到相关工作结点，工作结点“必须”响应订单更改事件并做出具体处理。
“生产计划”处理节点响应方式为根据需要对生产计划修改或不修改（如后续生产任务已下达执行中）。“生产任务”处理节点响应方式为若生产计划不更新，则可不作更改。若生产计划更新，则必须更改以满足更新后的生产计划。“物料（成品）采购”处理节点响应方式为根据需要对采购计划修改或不修改（如订单更新某产品需求量减少，但物料已完成采购）。
采用以上处理方式，当订单变更是产品数量或品种增加的情况，“生产计划”、“生产任务”和“物料（成品）采购”处理节点是添加操作，不会产生副作用。而当订单变量是产品数量减少或品种减少的情况时，“生产计划”、“生产任务”和“物料（成品）采购”处理节点若不便进行对应的减少处理。可能会产生的副作用包括，对于更新后订单，发生物料（成品）多采购，产品多生产，物料多领料（已按原订单数量领料但按新数量生产）。这些副作用情况实质是增加物料或产品的库存，可以自然得纳入系统的退料，增加备库库存或进一步退货中处理。
2.5 销售发货
销售部按照客户订单交期进行产品发货处理。订单产品中成品外购，生产自制两类都需先逻辑入库（可能不进行实际入库）后才能销售出库。
仓库查看浏览各领料申请单，选择某个领料申请执行领料出库操作。销售部发送销售出库申请至仓库。销售出库申请记录主要内容包括。销售订单号，产品名称，产品规格，订购数量，出库数量，交货日期，出库日期。销售出库申请记录数据由销售订单数据自动生成。
入库、出库匹配策略。销售出库产品所对应的库存成品来源性质分为。未被其他订单占用的库存成品； 为本销售订单采购的成品；为本销售订单生产的成品；因本销售订单优先级高（如交期紧张），可使用其他订单占用的库存成品或采购成品或生产成品（如依次使用交期目前最远的订单）；
系统自动按这五类策略的前后顺序向导操作人员的出库操作，直到销售出库数量满足申请要求或可拒绝占用其他订单的成品。销售出库操作自动更新产品库存和销售订单对应产品项的发货数量。
3 总结与下一步目标
根据精益制造目标，生产制造型行业在销售环节要尽可能按需启动后续资源配置和生产过程。我们在这一层面的需求分析上，突出强调这一能力构建。并在功能设计和策略定义上充分考量。达到了预期目标。当然由于企业现实运作环境的约束条件复杂多变。不存在统一的解决方案。
下一阶段，我们继续追求在精益制造目标下，在垂直维度上，如何通过先进的软件设计理念实现功能在复杂度、细腻度上柔性替换，以适应不同管理水平和成长阶段的同功能业务需求。水平维度上，不同功能模块如何自由组合，适配不同企业间功能量体裁减的需求。
参考文献：
[1] 王志新，金寿松. 制造执行系统MES及应用[M].北京：中国电力出版社，2008.
[2] 李清， 陈禹六.企业与信息系统建模分析[M].北京：高等教育出版社， 2010.
[3] 朱丽娜，徐春停.面向离散型企业MES技术研究[J].机械设计与制造工程，2013（1）.
订单变更管理流程范文3
在面对信息瞬息万变的商业竞争环境和微利时代，IT部门追求长期稳定，而业务部门却要求更加灵活和敏捷，很多CIO在面对新一轮的IT投资计划时无不更加谨慎和敏锐，BPM和ERP、OA的区别关系，先上ERP还是先上BPM一度成为讨论的焦点话题。
BPM与ERP、OA的区别ERP与BPM
ERP以MRP(物料资源计划)为核心，其管理思想一般围绕供应链、生产制造和财务展开。而BPM从提升企业整体业务绩效、降低反馈周期和适应变化调整为目标，以流程为导向聚焦客户体验和核心价值。
首先在实施范围上，ERP以企业的业务职能部门为核心，而BPM则从上至下，贯穿企业内部、外部组织。ERP和BPM存在孑然不同的管理结构特征：ERP属于面向业务交易类(作业层)的微观紧密集成，如ERP制造策略按订单介入时间点，提供面向库存生产(MTS)、面向订单生产(MTO)、面向订单装配(ATO)、面向订单设计(ETO)。
而BPM则面向战略决策、运营管理类(高层)提供宏观敏捷协作，从提升企业整体业务绩效、降低反馈周期和适应变化调整为目标，例如围绕客户订单满意度的采购、设计、生产、配送、安装、售后等一系列过程化流程管理。BPM在实施过程中更关注为企业树立一种理念，对现有业务进行全面分析梳理，确定重要流程持续化，而ERP则是希望企业进行深度变革，创造一个新的业务、组织模型。
我们可以将企业的经营活动分为战略层、运营层和作业层，完整的IT信息系统规划提供对这三个层面的支持，BPM得以有效集成ERP作业层管理将使得企业战略、决策和作业的敏捷化、自动化提升到一个前所未有的新高度。
OA与BPM
OA(Office Automation，办公自动化)，旨在使企业内部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作，OA在以人为本的高效协作在中国企业管理软件领域发挥到了极致，成为企业部署协同管理的基础。企业经营管控是对企业的组织(人)和业务过程(事)的管控，OA系统重在强调以个人为中心的信息协作，自主发散、行为无序的将信息通过协作工具进行传递和沟通。
而BPM则是以端到端为中心的协作(人与人、人与系统、系统与系统)，重视企业从战略到执行至上而下的流程化、规范化管理，重视全局的管控模式和不断优化，在管理结构上通常以流程为主线，提倡规范化、持续优化的绩效管理模式。BPM能够增强OA在管理规范性和管控方面的不足。由于OA概念定义的边界模糊，管控观念和技术手段缺乏统一，随着协同市场的成熟，在未来可能会被作为BPM整体解决方案的一部分融合其中，继而BPM将进一步完善协同管理理念，成为未来协同产品的核心技术，成为企业跨组织、组织内、跨部门、部门内、个人的统一协作流程管控平台。
集成BPM和ERP
尽管BPM在提升企业响应速度、降低管理成本、减少工作失误率和提高自动化程度方面弥补了ERP在企业运营、战略层管控的不足，但是选择BPM与ERP的集成仍然需要有策略和目标，把握好以下几个突破口。
首先是利用BPM弥补ERP流程管控能力的不足(外延和内伸)。
利用BPM对各类费用审批实施流程自动化，后端集成到ERP系统。
利用BPM处理前端客户线索、研发、订单、开具发票等流程，后端集成到ERP系统，
利用BPM扩展物料采购、BOM变更等，后端集成到ERP系统。
利用BPM实现对资产周期过程控制(采购、入库、领用、转移、维修、报废等)。
突发性流程控制，例如对紧急订单处理、紧急发货处理等，后端集成到ERP系统。
利用BPM增强人力资源流程，例如招聘、入职、请假、异动流程。
其次通过BPM为实施ERP开路，包括梳理流程和上报、审批、变更ERP主数据和授权。
链接
为什么不同人对BPM会有不同的理解
成功实施BPM将在管理和IT两方面收益，单独实施其中的哪一部分都不会充分发挥BPM的优势。对BPM的理解往往取决于你在其中的角色。
对于管理团队和业务人员，BPM提供了一组用于梳理、建模和仿真分析的工具和方法，能够为组织形成一套以客户体验为目标的可被执行的流程体系和流程管理团队。
对于CIO和IT部门人员，BPM软件提供了一个用于设计、执行、跟踪，监控、分析、优化的一体化企业级平台。对于某些上市公司和大型集团，BPM软件将是其实现法规遵循和内控的主要软件。
一个优秀的BPM软件能够为管理和IT人员提供融合的，不同视角的工具集，帮助管理者改善流程绩效。
Gartner组织曾在2004年试图统一对BPM认识和定义，经过研究分析发现不同类别的BPM产品能够恰当的解决不同企业对BPM管理的需求，这些BPM产品最初都是通过某个特定技术领域发展而逐渐成熟的，在BPM目标，特征和市场需求逐渐统一后，各家企业的BPM软件都在不断完善以适应市场需求。
订单变更管理流程范文4
BMC全球最佳实践主管 Ken Turbitt
业务经理希望IT部门不仅帮助公司实现业务目标的职能，而且还要进行创新。所以，IT部门应致力了解新的技术方向并充分利用各种技术，做到不仅提高业务流的有效性，而且提供创新服务和产品来拓展新的业务机会。这种业务经营方式要求IT具备更高的服务管理成熟度。在这种方式中，不仅是强调建立合理结构、进行严格控制并处理有效服务管理的各个元素，而是让IT部门成为经营业务的合作伙伴。
许多IT企业已应用ITIL，这是因为通过利用其提供的最佳惯例规范，可以提高IT部门的绩效、提高服务质量并降低成本。ITIL v3的框架建立在v2的基础上，推动IT行业的发展并实现更高服务管理成熟度。BSM（Business Service Management）帮助IT获得更高服务管理成熟度，且ITIL v3中专门结合BSM内容以作为最佳惯例。
BSM的一个主要功能是实现IT资产与其支持的业务服务之间的动态映射。BSM将IT基础设施视图从架构拓扑图转换为一个模型，其中给出资产与服务的关联，让IT部门能够将基础设施事件与业务成果关联起来。例如，您可能需要了解服务器变更对相关IT服务和业务服务的影响。服务包含多个有效运行服务的流程。
将资产映射到服务被认为是确保业务持续性的关键。过去，您可能需要了解服务器A的变更可能影响SAP应用程序。通过采用BSM，可以了解到，该变更可能会影响用于在线订购的SAP模块，并进而影响Web销售额，您将看到该问题对企业最重要的指标――收入的影响。
ITIL v2的主要内容是根据业务调整IT。其中包括，定位技术以保持与业务目标的一致，提供公共语言以方便IT所有者和业务所有者通信。ITIL v3则更进一步，主要面向将IT与业务集成。它使IT和业务的区别不再明显，甚至使用业务语言代替IT语言。
主要流程变更
ITIL中原有的所有流程都仍然包含在ITIL v3惯例中。每个流程都已增强为在服务生命周期环境中运作，而且已消除了现有差距。已对生命周期惯例进行更改，增加ITIL惯例的多样性。另外，已对现有流程进行更改。例如:
事故管理已从事故流程中去除服务请求，将其恢复为一个称为“请求执行”的单独流程，该方法经过精心设计，仍然可以与现有技术一起使用，但事故管理的重心现在只是管理服务中断。
事件管理已更新，增强了事故管理活动。事件管理提供正式流程元素，用于在潜在服务问题恶化为事故之前主动管理它们，并更加迅速地识别出已经成为事故的问题。
变更管理流程经过全面修改，尽可能保证无需为适应变更类型而调整模型。变更管理已简化并更新，实现在保留风险化解元素的同时实现变更。
和部署管理已发生明显变化，其主要范围扩展为包括和部署的所有领域，包括基础设施、应用程序、服务和项目活动。
ITIL v2和ITIL v3的文档也发生了相应变化，ITIL v3强调对生命周期服务的管理。
服务作为资产
ITIL v3中引入将服务作为资产的概念，将服务视为其用户的资产。服务资产由两个实体组成:实用程序和担保。“实用程序”是指服务本身，包括人员、流程和技术的组合。例如，在线零售订单输入系统和公司健康计划的在线登记服务。“担保”是指对该实用程序的预期性能级别的保证。例如，一家大型在线零售商的订单输入实用程序会保证有货/缺货和送货时间等因素。
图1 ITIL v3模型
内部客户和外部客户都可能使用服务。例如，一个在线订单输入服务可能由外部客户使用;同时，公司健康计划的在线登记服务可能由员工等内部客户使用。
与ITIL v3相反，ITIL v2主要面向有形资产的管理，例如，IT基础设施的组件。例如，资产的担保信息在资产的关联合同信息中定义，且实用程序一般被视为管理资产的原因。ITIL v3对ITIL v2中定义的资产信息重新归类到实用程序或担保类别中。
在ITIL v3中，实用程序和担保相互作用，形成资产的价值。因此，资产对业务价值会产生直接影响（因为它们会为业务提供一定价值）。这种价值可能是利润、创新、客户满意度或者可能促进业务成功的任何其他价值。
ROI的量化与价值回报率
ITIL v3不仅仅以金钱为标准定义回报。还包括了客户或员工的满意度上升等关键指标。ITIL v3帮助企业根据以下两个衡量指标量化、衡量并优化回报:投资回报率(ROI)和价值回报率。
ITIL v3中的《服务策略》一书提供针对特定业务环境定义ROI和价值回报率的指导。这将帮助IT了解ROI和价值回报率包含和不包含的对象。另外，可以帮助IT部门确定哪些对象可以带来价值，而且价值定义方法必须由IT经理和业务经理协商。
根据ITIL v3，可以通过八个主要方面评估所建议项目和进行中项目的价值回报率:竞争、财务、功能、流程、关系、策略、技术和使用价值。IT经理可以使用这些相关的主要指标确定综合价值信息，就他们要部署的项目的价值回报率进行交流。
ITIL v3中的《服务设计》一书提供有关指导，帮助确定用于衡量ROI和价值回报率的机制，包括对下列几点的观点:
衡量的指标
衡量的方法
应使用的相关指标
使用衡量指标演示成果的方法
进一步强调“采取主动”
ITIL v3帮助IT部门确定引发操作的因素。IT部门不应该空等到完成整个流程或经过一段时间之后，才确定是否已实现预期成果或是否可改进一个流程。相反，IT部门应了解流程中的哪些指标可以指向潜在问题并引发操作。ITIL v3中的所有书籍都介绍了可指示潜在问题，或潜在改进领域的事件触发器和条件触发器。
该方法鼓励在管理服务时，采用主动而不是被动的方法。和ITIL v3一样，BSM鼓励在多个领域主动采取行动。例如，BSM解决方案可以监控IT基础设施以确定事件的业务影响，并自动为造成显著业务影响的事件生成事件通知单。由此，IT员工可以主动行动，在事件造成关键业务服务中断之前解决它们。
消除孤岛
ITIL v3的另外一个重要方面是它更强调避免让IT流程成为孤岛。虽然ITIL v2阐述流程集成，但却是在单独章节中定义IT职能的流程，即事故管理、问题管理、变更管理、配置管理、管理和服务台职能。这种按职能划分流程的方法不能促进流程的集成。常见情况是单独流程能够成功实施，但关联服务的集成过于松散或不存在。
与此相反，ITIL v3不是按职能范围而是按服务生命周期阶段程重新分类，所以促进了超越服务职能，将各个流程集成。不仅如此，ITIL v3认识到要保证流程集成的有效性，需要制定不同IT规范的人员拓宽视野。IT员工不能只掌握有关特定规范的专业知识，还必须了解他们的专业知识领域与其他领域的交互。例如，变理者不能只是变更运作机制的专家，还应该了解变更对策略和设计的影响。
已实施ITIL v2的公司正在体验着显著业务优势，其中包括交付更优质的服务、降低成本。这些公司正在积极规划，准备在成功实施ITIL v2的基础上，利用ITIL v3进一步提高其服务管理成熟度的级别。
如何过渡？
从ITIL v2过渡到ITIL v3是自然进化，而不是一场革命。ITIL v3涉及意识的转变。确保在实施以前充分考虑的生命周期，消除当前的孤岛心态并鼓励将IT与业务推动因素、流程和操作更加紧密地集成。ITIL v2与ITIL v3之间为无缝接口，所以已经应用ITIL v2的IT企业并不需要为实施ITIL v3而完成重复工作。这意味着，实施ITIL v2过程中取得的所有成果在实施ITIL v3时都会被保留。
过渡到ITIL v3惯例的策略主要取决于企业当前的ITIL惯例的成熟度和相应投资。ITIL v3开发团队建议采用用于任何其他服务改进活动的相同方法，即增量方法。IT部门中的所有人员都应该熟悉ITIL v3惯例，然后评估如何调整ITIL v3改进以实现持续的服务改进。由于ITIL v3包含增强的原有ITIL惯例，所以最应该从了解增强之处、并了解可以逐渐利用的改进程度入手。
无论在任何时刻，继续提高服务管理水平都具有价值。在任何情况下，都应该首先查看ITIL v3中的全新指导。
2007年夏季期间，ITIL v3将可信ITIL培训的新认证方案。利用可用的培训资源开始学习，以了解ITIL服务管理惯例的范围和基础知识。如果您尚未部署过ITIL，可以从一开始就过渡到ITIL v3。而如果您已经在实施ITIL，可以考虑在进行改进时引入ITIL v3。
业务优势
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2012中国软件优秀解决方案
在助力企业实施MTO Ⅱ的过程中，延展信息坚持采用了“咨询实施一体化”的服务模式，整合咨询的规划能力、软件的产品能力和实施的推进能力，为企业提供“知行合一”、“落地有保障”的服务。通过“三力合一”的服务，延展信息帮助企业有效降低“两化融合”中的实施风险，实施效率和效果比传统模式提升50%以上，赢得了客户的肯定。
上海延展信息科技有限公司（下称延展信息）是中国最早从事企业管理咨询和信息化建设的实践者之一。它从1999年起开始国外ERP软件，现从事管理咨询、IT咨询、信息化实施服务。公司立足上海、业务覆盖全国，在北京、广州、南京、武汉、兰州、无锡等地设立了分支机构。
“两化融合”的难点是尊重不同行业、不同企业的业务特点，实现信息化与业务的深度融合。延展信息始终专注于企业运营管理中的流程与信息化服务，以“切实提升我国按单制造型企业两化融合水平”为使命，潜心研究按单制造型企业的业务特点和管理需求。早在2000年，延展信息就重点聚焦装备制造业，已为多家大型企业提供了管理咨询与信息化服务。通过10多年的积累，逐步形成一套适合按单制造型企业管理特点、拥有自主知识产权、已申请数项专利、覆盖九大业务板块的按单制造ERP（MTO Ⅱ ）解决方案。
按单制造是以客户订单为驱动，根据订单要求进行产品的设计、采购、生产加工、装配、发运，并依照客户对交货期、质量、性能的要求来管理整个生产制造过程。
相比定型制造，按单制造的管理难度更大。由于个性化特性明显、产品质量要求高、制造周期长、生产准备难度大，按单制造面临技术工艺变更、生产计划调整、插单排产多、难以按照订单归集成本等多项管理难题。按单制造最典型的适用行业是装备制造业，这类企业有着更迫切的管理提升与信息化需求，但苦于没有实用、够用、好用、合适自己的解决方案。延展信息的按单制造ERP（MTO Ⅱ）解决方案能解决这类企业棘手的管理问题。
MTO Ⅱ系统摒弃了传统ERP以物料需求计划为基础的算法，在数据结构、系统逻辑、操作风格等方面做了重大改变，完全根据按单制造企业在生产准备、技术工艺变更、高级计划与排程、按订单采购等环节上的流程和管理特点进行设计和开发，形成了“以销定产、以产定购、按单设计、按单生产、按单核算”五大关键系统特性。该系统包括营销管理（CRM）、生产准备（PDP）、供应链（SCM）、按单生产（MTO）、高级计划（APS）、制造成本（CST）、内控审计（CTL）、协同整合（INT）、制造服务（SRV）九大板块、数十个模块。经实际应用检验，它确实能够帮助企业有效解决产供销集成、管理与控制集成、财务与业务集成，实现精细化管理。
MTO Ⅱ的应用行业非常广泛，包括船舶制造、大型钢铁加工、钢结构制造、矿山机械、石油钻井制造、炼油化工设备制造、输变电设备制造、特种车辆仪器制造以及科研院所、其它大规模、个性化、高级定制行业。已使用MTO Ⅱ解决方案的企业，可以根据自身的管理水平、业务特点和应用需求，灵活组合、个性化配置系统模块和功能，延展信息及合作伙伴提供二次开发和持续优化服务，使企业的“两化融合”与业务发展相适应。
订单变更管理流程范文6
由于整车厂之间的竞争已经成为演化为供应链之间的竞争，简单地向零部件供应商转移风险的方式实际上不能起到预想的效果，风险最后还是将回到自己的身上。整车厂面对这些问题，必须在转移风险的同时加强与供应商的全方位合作。
在这一背景下，出现了采用以信息技术为支撑的快速响应、协同开发、订单拉动、排序供货、第三方物流等合作手段与策略的趋势，而信息技术环境及其发展已经可以提供足够的支持。其中，基于订单拉动的混线排序生产业务运行模式，就是目前整车厂一揽子重构对策中的核心，也是下一阶段供应链管理信息化的发展方向。
订单拉动将成为主流
面临着激烈的市场竞争，从目前的按库存推动式生产转向按订单的拉动式生产将是必然的趋势。
当用户下达订单后，通过供应链的快速响应，在整车厂形成按订单拉动的生产指令，以混线排序为目标，组织供应商进行适时排序供货。这种生产模式与传统的按库存推动生产有着非常大的区别:订单取代了计划，成为组织生产的触发器;看板取代了调度单，成为控制物料流动的令牌;拉动取代了库存，成为联系上下游的桥梁。这场转变对于国内的整车厂，将是一场严峻的挑战。
目前，国内以上海通用为代表的新进入中国市场的汽车厂家采用基于混线制造的按订单生产，作为与德国大众在中国的基于专线制造的按库存生产展开竞争的武器，取得了很好的成效。
混线生产方式的一般流程
在订单拉动混线排序生产中，市场部门应根据市场情况，对企业正在生产的和将要上市的产品销售量进行年度、季度、月度的预测和估计，结合供应链上的生产能力，为生产管理制定年度、季度、月度生产计划提供依据。
销售部门在接单时，特别是在远超出季、月预测计划时，必须预先和生产部门协调，以确定订单的执行能力和对突增订单做好生产准备;市场部门对客户(预)订单进行汇总，综合市场趋势和工厂的生产能力，对工厂下达要货任务单;工厂对要货任务单进行拆分、优化组合、并经市场部门确认后，生成排序作业单;并根据排序作业单生成补料看板，实现零部件的即时供货;最终完成订单交付。
如上所述，订单拉动生产的实施牵涉到一系列信息:从最终用户到经销商，到整车厂，再到零部件供应商，包括预测、滚动计划、订单、排序生产作业单和补料看板。订单拉动混线排序生产业务流程重构的第一步应当是对这些流动的信息和产品信息提供完整、准确、实时的信息工具支持。
PLM:产品开发协同
创建可定制的产品是实现基于订单拉动的混线排序生产的起点。产品开发历来是整车厂所着重保持和培养的核心能力。传统的专线制造方式不能不能很好地适应于汽车行业订单拉动环境下对定制的要求。为了实现这一转变，整车厂纷纷趋向于运用以PLM为中心的协同产品商务技术。
与大批量生产方式下针对专线生产的传统生产方式不同，订单拉动混线排序生产方式下的物料清单不可能是长期不变的。这里的PLM主要包括两方面:一是与“平台开发”概念所对应的“基本车型开发”―所谓“狭义协同开发”;二是定制化生产条件下的“用户适应性开发”，即基于成熟的车型系列平台和模块设计规范，运用参数化设计技术，根据用户的特定需求，迅速地通过设计变更，满足用户的要求―所谓“车型维护性设计更改”。
可以认为，制造供应链数据管理本质上就是对开发设计的工程变更单（ECO）结果的执行。所以，实现PLM与ERP之间的数据动态集成，是实现这一开发模式的重要前提。
DMS:成为整车厂触角
经销商在汽车行业的供应链中占据着不可替代的地位。在专线生产时代，整车厂很少考虑经销商的利益，制订的销售规则常常对自己有利。
在订单拉动的混线排序生产模式下，仅仅依靠经销商往DCS里手工输入一些零散的数据已经无法满足供应链快速响应的要求，而需要通过DMS（经销商管理系统），将经销商内部的采购、销售、库存、维修、客户关系管理等业务流程与整车厂的供应链相应环节紧密耦合在一起，实现数据上的无缝连接。
近两年来，国内的整车厂纷纷开始在经销商群体中推广类似的软件，但是在名称上常常混淆了DMS和DCS。一些供经销商上报销售预测、订购车辆和零配件、收集客户信息的网站，只能称之为DCS，而不是DMS。以东风标致为代表的一些整车厂，同时在经销商中推行DCS和DMS，并将二者的数据加以集成，收到了很好的效果。
APO:供应链协同
对用户需求提供快速甚至即时响应是实现订单拉动的混线排序生产关键，利用APO(高级级化优化器)可以实现供应链的协同规划与快速响应。在供应链上，整车厂为了满足客户和市场的需求，通常需要有三个层次的计划:
需求计划提供预期市场需求，分析客户购买方式和发展总规模，与经销商、销售公司等相关业务实体进行协同预测等，可以对时间、地区和整车的分类特征（发动机、传动、颜色等等）进行组合，在不同的层次上进行需求计划;
供应网络计划从整个供应链的网络入手，从运作层面决定生产、采购和分销安排，将企业资源（如装配厂、总装线等）与需求进行定位和最佳配置。
需求满足计划真正有效地从零部件供应和生产（可细化到工艺层面）的角度实现需求的满足，是一系列的执行过程。
目前，所有的整车厂均致力于搭建与供应商、经销商之间的网上联系，实现网上下单和网上采购的自动化。在不远的未来，网络可以将供应链各节点的信息时延降低到最小，所有的实时信息汇集在整车厂，集中完成整条供应链的协同规划和响应。
目前的两阶段计划法则是对集中式协同规划的有效的简化:第一阶段是制定类似于月度生产预定计划的中期计划，对成品车的基本生产和供应商的基本供货进行规划。这一领域是企业资源计划ERP、供应链管理SCM软件的长项。第二阶段则是逐日生产实施计划，由成品车的配送预定表和车种投入顺序表组成，现场表现为各种形式看板的拉动式生产。集中式的规划与两阶段的操作将会在一段时间共存。
MES:生产过程执行
