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工程项目管理研究范文1
关键词：项目管理;工程项目;目标;投资控制;成本
我们在项目管理中将质量、进度、投资看成相互影响相互关联的整体，实施科学化管理，推进项目管理精细化，提高发展质量的核心。我们不仅要关注国内项目，还要特别关注国际项目，因为国际项目地域分布广，管理跨度大，公司管控相对薄弱，更需要规范项目管理，提高工程项目管理的目标控制水平。
1工程项目管理存在的问题
首先，海外项目受体制、机制所限，部分业务管理流程、项目管理措施相对先进企业有所落后，不能快速适应新形势的变化。其次，生产运行组织没有实现人机料组合的最优化，项目成本过程控制仍需加强，单项工程的效益空间需要快速提升。另外自身存在一些问题，有些单位和部分干部员工危机意识、忧患意识不强，没有牢固树立长期过紧日子的思想，缺乏精细管理、精打细算的理念。尽管已形成了较为完善的项目管理制度体系，但制度的学习宣贯不到位，执行打了折扣。
2工程项目管理的目标控制
项目是我们企业的立身之本，是效益的来源、发展的平台，通过突出抓好项目管理的目标控制即制即质量控制、进度控制、投资控制为核心的管理活动，提升项目管理水平。控制在很大程度上要通过措施、制度、技术来解决问题，才能实施有效控制。
2.1目标控制的项目优化管理
强化项目管理，最大限度降低成本，提高单项工程盈利水平，是实现海外项目经营指标的关键。根据全面成本控制理论和以往项目的施工管理经验，建立以财务部门为中心，以生产、行政、技术、质量、预算、材料、劳资、机械、安全等部门为纽带，以作业班组为基础的三级责任实体，形成纵横交错、上下连锁、相互依存的成本控制体系。采用等级机构控制形式，使具体的成本目标值层层细化，落实到项目部、班组、作业岗位和个人。根据海外项目实际情况，编制出项目成本控制计划，对主要的材料费、机械费、人工费、管理费进行细化分解。施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，保证以最低的投入获得最大的效益。证项目在施工生产过程中的每一环节都进行成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样保证项目成本核算的准确性和一致性，真正做好项目成本控制。
2.2目标控制的管理制度优化
项目管理精细化体现在制度的优化，制度具有根本性，制度合规是管理合规的源头，是实现合规管理的前提基础。重点从市场开发、征地外协、物资采购、工程分包、合同管理等薄弱环节入手，把合规要求嵌入业务流程、融入各项制度、规范统一。采用多种手段，包括成本最低管理法、价值工程法、成本动态控制法等。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，达到可能实现最低的目标成本要求。在实行成本最低化法时，以降低成本的可能性和合理的成本最低化为原则。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。在项目施工中广泛推广价值工程法、量本利法和挣值法用数据说话，科学控制。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。根据设定好分项成本目标，定期检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
2.3目标控制的技术优化
我们在选择材料，通过优化订购渠道和流程，实现目标成本的优化控制，结合工程进度和资金使用量，科学确定进货数量，优化批次，减少库存，减少资金占用量。通过动态管理办法，按照科学分类（ABC管理法），对材料使用价值工程理论分析法，确定三类物资的类别，对于A类物资采用重点控制方法，B类物资采用一般控制方法，C类物资采用简单控制方法即可。根据类别不同，确定不同的管理办法、领料制度、采购原则。价格控制包括进价控制和运费控制。项目施工必须考虑工程成本，材料价格控制是重中之重，关系到整个项目的效益，材料选择优中选优，合理筛选，同等价格选择质量最好的材料，同时结合项目的周期进度，选择材料供应时间和地点，坚持就近取料，合理选择车型和运输途径，降低运费支出。在满足基本生产管理需要的前提下，采用统计学原理设计库存自动预警模型。据此模型结合出库量、采购周期、服务水平等历史数据，系统每月自动调整库存上下限。采取按预警下限值采购的策略，系统自动统计生成月度物资采购计划。在施工过程中加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。
3结语
当前和今后一个时期，工程建设市场面临诸多发展机遇的同时，油气需求增速下滑，国家在项目审批、建设标准、安全环保监管等方面的要求更加严格，工程建设企业项目管理难度和风险加大。工程项目管理的目标控制必须把“环保优先，安全第一，质量至上，以人为本”的理念落到实处，贯穿于工程建设项目设计、施工和管理全过程，采取强有力的管控措施，坚决杜绝由于抢进度、赶工期等引发安全事故，结合项目特点开展好工程项目管理的目标控制，重塑竞争优势、提高市场开发成效。也是实现员工价值、树立诚信品牌现实需要。
参考文献：
工程项目管理研究范文2
关键词：工程项目管理；国际国内；比较研究
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1673-1069（2016）16-94-20
引言
在现代工程管理工作中，工程项目管理是一项十分重要的内容，各个企业和部门一定要重视起这方面的工作，并加大工程项目管理的研究力度，只有科学合理地运用项目管理，才能够让企业的工作变得更加科学合理，综合提升员工们的工作效率，最终增加企业的盈利，提高企业的市场竞争力。工程项目管理是十分复杂的一项事物，也是一项系统化的工程，我们需要对财务、市场、员工、行政等方面进行综合分析，从而提升各方面工作的质量。在我国目前的工程项目管理工作中，仍然存在着一系列的问题，为此，我们需要汲取国外的先进经验，不断完善自身的工作水平。
1国内工程项目管理现状
1.1国内工程项目管理模式
在我国目前的工程管理工作中，主要是存在着以下几种管理模式：①业主自行管理模式。这是一种十分基本的工程项目管理模式，在这个模式之中，施工方会直接进行合同的签订工作，从而提高了项目开展的效率，业主则是会联合起来共同组成相应的机构，从而直接进行项目的管理工作，这种管理模式的诞生是比较早的，也是我国广泛使用的建设模式。②业主委托承包商建设模式。这是最为基本的几种工程项目管理模式之一，在这项建设模式中，总承包商应当按照合同的约定对项目进行一系列的管理工作，这对工程公司的实力要求和经验要求是比较高的。③PMC管理模式，所谓PMC，主要就是指productionmaterialcontrol,是企业对于生产计划和生产进度的控制，并做到对于生产所需物料的跟踪、运输和使用工作等等。这种管理模式比较适用于大型的复杂的工程管理项目，承包商会代表业主进行各项工作的开展，从而让各项工作变得更加清晰化和合理化，工程项目能够得到全方位、全过程的控制，最终实现项目成本的最低化。
1.2国内工程项目管理特点
自上世纪九十年代以来，我国的工作人员们对于工程项目管理工作进行了一系列的探索，并让工程项目管理的质量实现了很大的进步，在目前我国的工程项目管理工作中，有以下一些特点：①工程项目管理思路和管理方式正在不断革新。近些年来，通过对于各大企业的研究和调查，我们可以发现工程项目管理和工程建设管理正在不断结合，而且其中的各项工作都把工程项目的有效开展作为出发点，从而不断促进我国工程项目管理的发展。②工程项目管理和建筑市场进行了深度融合。企业要想获得长远的发展，获得更多的利益，就必须要立足于消费者的需要，关注市场行情，并对市场进行科学合理的分析，因此，工程项目管理正在和建筑市场进行前所未有的深度融合。③我国的工程项目管理界正在逐渐形成一套科学合理的项目管理体系，从而指导着各大企业的工程项目管理工作的开展，这也让这个行业变得更加规范化和科学化。
1.3国内工程项目发展现状
近些年来，随着我国工程技术人员和工程管理人员的不断探索，我国的工程项目管理取得了长足的进步，但是，也仍然存在着很多不完善的地方，主要是体现在以下几个地方：①工程项目管理相关的制度不够健全、不够完善。虽然我们已经有了《建设工程项目管理规范》，这项规范能够为相关的工作提供一定的依据，但是这些规范并没有把所有的工作都覆盖过来，还存在着一些工作方面的漏洞和缺陷。除此之外，目前市面上的很多工程项目管理都照搬了国外的模式，而国外的模式在国外适用，在国内却不一定适用，因而就造成了一些麻烦。②工程项目管理专业化人员不足。工程项目管理是一项十分复杂的工作，要想完成好这项工作，我们就必须要建设出一支优秀的员工队伍，工作人员们不但需要掌握过硬的专业技能，而且需要具备高尚的职业道德情操，但是从我国目前的行业行情看来，大部分工作者们并不能很好的满足素质要求。
2国际工程项目管理现状
2.1国际工程项目管理模式
在当前国际的工程项目管理模式中，主要是存在着以下几种类型：①设计-招标-建造模式，这是最早出现的一种管理模式，也是最为传统的管理模式，得到了较为广泛的应用。②建设管理模式。在这种管理模式中，我们寻找到合适的建设单位进行工程项目建设和工程监督管理，并把各项工作进行阶段的划分，从而一步步完成工作，对项目进行科学高效地管理。③设计-建造管理模式。④设计-采购-建设工程项目管理模式。
2.2国际工程项目管理特点
近些年来，全球的经济活动越来越频繁，世界各国的联系越来越紧密，跨国公司也大量涌现，这些都有效推动了经济全球化的进程。在这种经济背景之下，国际工程项目管理也呈现出了与以往大为不同的特点：①项目管理变得更加合作化和全球化，国际间的合作也大量增多。②项目管理变得更加科学化和规范化，而且相关的科学概念也已经深入到了企业的各个组成部分。③项目管理工作变得更加专业化，工作人员对于工程项目管理的研究愈加深入。
3国内外工程项目管理比较
3.1工程项目管理体系
工程项目管理是很早就出现的一门学问，被广泛应用到了建筑、国防和工业建设等部门，并对这些行业的发展起到了有力的推动作用。我国的工程项目管理起步比国外要晚，因而发展程度不如国外成熟。在许多西方国家之中，行业工作者们都已经建立起了非常完善和健全的项目管理机构和项目管理组织，与之相比，国内的工作则是显得有些单薄，我国的工程项目管理没有制定出统一的规范，而且也不科学不完整，除此之外，总承包市场也不健全，因此，我们要走的路还有很长，为此，必须要综合考虑项目的各方面影响因素，确保工程项目做到科学化和合理化。
3.2工程项目管理程序和机制
在国外的工程项目管理工作中，所涉及到的管理程序是比较完善的，包含有项目准备、项目投招标管理、项目工程施工和项目监督等等，并且严格按照管理规范对这些阶段进行科学有效的管理，除此之外，国外的很多建筑企业都充分利用起了计算机系统和网络系统，从而让管理工作变得更加高效和清晰，管理质量也得到了有效的提升。在我国的工程项目管理中，相关的管理机制并不完善，很多大公司都缺乏最基本的管理制度，因而技术优势并不明显，这就阻碍了工程项目管理的发展。
3.3工程项目管理行业准则和人才队伍的建设
在许多西方发达国家中，为了保障工程项目管理工作的有效开展，工作人员们制定了相当严格的行业准则，因而有效知道了各项工作，也保证了工作的高效性。然而我国目前尚未形成完善的行业准则，因而就造成了各项工作的不规范，最终不利于企业的发展。除此之外，在企业的内部监控方面也存在着一系列问题，从而造成了业务约束的缺失，甚至会造成财务系统的混乱，最终会导致企业的崩溃。在人才管理方面，我国的工程项目管理也存在着欠缺的地方，当前的许多从业者们并没有进行过系统化的学习和培养，而且还有很多从业者们没有丰富的工作经验，这就为各项工作的开展带来了难度。因此，我们应当加强人才建设，在人才录用方面要任人唯贤，必须要加强对于工作人员们的技术培训和职业道德培训，建立起一支高素质的人才队伍。通过这一系列的培养，工作人员们不但需要具备丰富的项目管理经验，而且需要有处理问题的决心和魄力，能够审时度势，及时作出最优的决定。另外，工作人员们也必须要充分了解市场行情，及时掌握市场动态，从而处理好各种关系。总而言之，我国的工程项目管理的起步是比较晚的，发展也并不是很成熟，因此，我们应当及时借鉴国外工程项目管理的经验和理论，为提升国内工程项目管理工作的质量和效率而不断努力。
参考文献
[1]余建.国内外建设工程项目管理模式比较研究[D].西南大学,2010.
[2]刘祉妤.国内建筑工程项目管理模式研究[D].大连海事大学,2013.
工程项目管理研究范文3
关键字：项目管理；信息化技术；主要问题；对策建议
中图分类号：TL372+.3文献标识码： A 文章编号：
在21世纪，工程项目管理信息化是影响到建筑企业核心竞争力的一个重要因素。要增强建筑企业的技术手段和管理能力，包括信息技术在内的高新技术的发展是必不可少的，只有用高新技术推进工程项目管理的信息化的发展，建筑企业才能与国际建筑业接轨，实现大幅度的进步和发展。
项目管理的信息化及其主要内容
（一）项目管理信息化概述
项目管理信息化指的是项目管理信息资源的开发和利用，以及信息技术在项目管理中的开发和应用。在投资建设一个新的工程项目时，应重视开发和充分利用国内和国外同类或类似工程项目的有关信息资源。一般来说，参与工程项目管理的有设计方、建设方、监理方和施工方等，项目质量、成本、材料和进价等都是需要处理的问题。对于复杂、大型的工程，一般涉及的专业多、行业多、交叉作业也比较多，在管理过程中，工期又短、任务又重，尤其是在施工的过程中。针对大型工程的上述特点，由于工程项目管理的水平是由信息管理的水平直接决定的，如果不依靠信息化管理，而只是传统的手工管理，那么要实现工程目标的预期效果则难上加难。充分利用网络技术、计算机技术以及数据库等信息化手段对工程项目管理中的信息进行收集、加工和处理，再把处理出来的结果用之于企业决策，是工程项目信息化管理的本质，这样不但能提高工程管理水平，还能提高管理效率，降低管理成本，促进企业工程效益的提高。
项目工程管理信息化的主要内容
信息沟通的信息化。在工程项目参与方进行沟通和管理时，主要是通过网络和电子这一介质来进行的，是建立在互联网的管理信息系统之上的。现在比较流行的就是建设电子商务网站，通过网上进行材料和设备的买卖和采购，降低管理成本和采购成本。
数据和文档管理的信息化。实现全部信息的无纸化，是工程项目的一个重要目标，也是目前已经可以实现的目标，这是以工程项目的生命周期为对象的。用电子设备储存所有的工程信息，方便项目的各个参与方对数据的利用和共享。同时，知识库和专家库的建立，也便于工程参与方对与工程相关的知识的了解和利用。
过程控制的信息化。要实现远程专家咨询和遥控指挥现场工程这一目标，监控系统的建设，使这一目标成为现实。在管理工程的过程中，根据经验和现状，建立的科学的预控系统，再经过一系列的推算，那么工程上下一个环节可能出现的问题则能被预测出来，这就使得工程项目的管理方有时间去调整相应的管理和实施计划，避免不必要的损失。
工程项目管理信息化存在的主要问题
政府对工程项目管理信息化的投资较少。工程项目管理信息化是个比较新的领域，因此，政府相关部门对其认识还不够，没有认识到其重要性，这直接导致政府对其资金、技术和基本的信息化基础设施建设上投入的不足。单个企业在构建工程项目管理信息化的过程中，由于受到资金、技术等多方面的限制，并不能成为信息化改革的主体，需要政府的支持。
缺乏成熟的解决方案，这主要是由于在关键技术应用研究上投入的不足所造成的。建立先进的管理模式是工程项目信息化的关键，其次才是系统的开发。然而，这并不意味着系统开发不重要，高科技的信息技术的支持是先进的管理模式的基础，相比起建筑行业以外的企业的信息化投入，工程项目信息化存在这明显的不足。
缺乏相应的信息化建设人才。在很多建筑企业，其信息操作人员的计算机专业水平明显偏低，很多企业为了节约相应的人力资本，忽视了信息化人才方面的投入。
在信息通讯基础设施建设方面投入不足。缺乏基础设施建设，是很多施工单位和建立公司都存在的一个普遍问题，甚至包括一些项目管理公司。
如何提高工程企业工程项目管理信息化发展水平的建议
加大宣传，提高项目管理相关人员的信息化意识。做好信息化工作的保障就是提高员工和管理层的信息化意识。企业管理层要有意识的进行相应的宣传教育，让相关的工作人员意识到信息化的优势，信息化不但可以提高工程项目的投资效益，还可以优化资源配置，促进企业的健康发展。
政府和企业要加大信息化管理投入，具体表现在资金、技术和相应的基础设施建设方面。资金、技术和相应的基础设施建设是工程项目信息化管理的基础，只有政府和企业同时提高这方面的投入，才能提高企业的信息化管理水平，建筑企业才能与国际接轨，实现良性发展。
企业要重视专业信息技术人才的培养。工程建筑企业可以通过各种渠道来提高专业信息技术人才的计算机水平，具体包括举办培训班、建设培训基地、知识普及和网上培训等多种方式，这也是提高工程企业信息化管理水平的基础。
加强关键技术的研究，这是提高项目管理信息技术水平的中心。真正的项目管理信息化，与应用研究领域的关键技术的发展有着重要的关系。高科技的技术是管理系统建设的基础，因此，要提高管理信息化水平，不能忽视对关键技术的研究和突破。
创造一个好的外部环境，这是一个自上而下的过程。一个好的外部环境，是信息化技术研创的基础，也是促进信息化管理水平的良好的开端。政府要运用立法和行政的手段，加大信息化规程和制定，对于破坏良好的信息化环境的个人和组织，进行惩罚，这也是建立发展项目管理信息化平台的一个重要措施。
参考文献：
丁力，浅析工程项目管理信息化建设[J]，中国科技信息，2011年
罗宗权，工程技术管理的有效方法[J]，China's Foreign Trade;2011年
工程项目管理研究范文4
关键词：成本控制；进度控制；原理；原则；辩证关系
一、工程项目管理要素概述
在质量、成本、工期满足要求的前提下，现代工程项目管理的业务范围不再停留在生成计划和进度报表上，面对一系列无法预料的难题，还要及时控制工程项目的主要要素。进度和成本是项目管理的主要控制要素，它是在保证质量的前提下，寻找进度和成本的最优解决方案，确保有效控制成本和进度，在计划进度和预算范围内完成规定的项目。在把握工程项目管理要素中，需要注意当一项工程进行到一定阶段时，累计成本与完成的实际工程量如果不匹配，超出项目预算但还有剩余工程量，要完成项目需要增加费用，这反映了成本支出、资金投入量的大小与进度的快慢或提前滞后有直接的相关关系，因此对两者的控制贯穿于工程项目的整个过程之中，正确把握和控制两者之间的关系对项目工程管理有着重要作用。
二、工程项目进度控制的基本内涵
项目进度控制是一个不断变化循环往复的动态控制，它从项目进度控制目标确立就开始进入到执行的动态上，再到进度控制计划的编制和跟踪检查。当实际进度超前或滞后于计划时，就要分析原因，更新进度计划，对进度进行控制，执行新的进度计划，使两者回归到正常的轨道上。随着工程项目的进度，新的不确定因素又会出现，产生新的偏差，工程项目进度控制就是这样一个不断检查调整控制的动态循环往复过程。如果实际进度不能按照计划进行时，需要对工作之间的逻辑关系进行调整或者调整关键工作的持续时间。前者同步进行几个工作，实行平行流水作业，合理安排各工序，科学组织交叉作业，不改变工作量，改变工作的开始时间和完成时间，达到调整和缩短工期的目的。后者需要相关措施支持保障，经济措施是一个重要方面，资金来源、资金总供应量和供应时间、为实现进度目标所采取的经济激励措施等，这时就要在保证质量的前提下加强成本控制。
有效的进度控制可以使工程顺利达到预定目标，并且影响着项目的成功与否，还直接影响到项目的经济效益和发展前景。由于影响工程项目的不确定因素很多，且带有一定的风险性，在计划编制的过程中，应根据以往经验和数据统计进行估算，确保进度计划具有一定的弹性。通常一个较为复杂的项目包含多种系统，这需要由一个全局的整体把握，逐层逐项进行分解控制。
三、工程项目成本控制的基本内涵
工程项目成本控制是控制成本、提高企业经济效益和企业生存发展的基本途径，它是企业根据一定时间段的预期规划，决定成本耗费及拟定成本计划，对项目实施过程中有关成本消耗的要素和内容采取的调控措施，其直接目的是为了减少成本。成本控制综合核算、预估、调控和监督等方法，是企业找到自身缺陷，挖掘内部潜力，尽力降低成本及资源损耗的过程，整个成本控制过程是一个随着成本的形成，不断将实际成本与标准成本相比较，从中揭示差异、查找原因、采取措施、调节偏差的过程。通常项目工程成本控制在可行性研究阶段就已开始，属于前期工程成本的范畴，此阶段项目方案的不确定因素和项目的定位问题需要投入较大的成本费用。在项目设计阶段，项目工程设计对于项目工程成本产生较大的影响，甚至决定了项目的基本成本。施工阶段的成本控制，主要对人工费、材料费、机械费控制，具体为人力资源的节约和现场材料村料费的节约。
项目工程控制用目标管理方法，遵循成本最低化、全面成本控制、动态控制、权责利结合原则。挖掘各种降低成本的能力，从实际出发，通过主观努力达到合理的最低成本水平。对全员控制，各部门、个单位的责任制网络和班组经济核算，使项目进展中，各个阶段连续进行，使项目成本从开始到最终置于有效控制之下。
四、工程项目进度控制与成本控制的辩证关系
通过以上对工程项目进度控制的定义分析、原理介绍及重要性的概述，对成本控制的方法、过程和原则的界定，可以看出，在整个项目工程进度控制和成本控制过程中，两者相互联系、相互制约、相互依赖。成本控制和进度控制中的一个辩证关系就是找出工程费用最低时的最优工期和工期确定时的相应的最低费用，即使计划工期缩短，又使直接费用增加最少，不断缩短活动持续时间，同时考虑间接费用的叠加的影响。
（一）进度控制和成本控制相互统一。工程项目进度优化中费用优化，是寻求最低时间成本的进度安排，这也是每个项目工程的所追求的目标之一。同时都是分阶段进行控制，这也是相统一的地方。比如在设计、采购阶段，分析消耗成本和作业完工的动向，预测最终值，定期地掌握与其相应的作业的进展程度。随着项目设计作业的进行，当成本与预期有出入时，就需要配合进度采取一些纠正措施。尤其在人力的上，关键是要提高劳动生产率，降低人工费，减少单位工程用工的同时加快施工进度，提高企业的经济效益。
（二）进度控制和成本控制相互制约。一个项目工程，从工程立项到竣工，时间跨度一般大，多种因素的变化给成本控制造成极大的困难。政府部门的政策性条例、市场价格波动、自然灾害、社会政治条件等不可避免的外部条件是企业不能改变的，与企业的进度控制联系密切，要使成本同时得以控制，只有对内部可行性研究、工程设计、工程筹备、工程施工等因素控制，保证资金有效运转。一旦资金缺位，材料供应和人工劳动受其影响，整个工程项目的进度就会停滞，项目的时间进度延缓，工期延长，间接的增加项目管理费用，因此须根据工程进度情况，合理安排资金使用，避免因为缺少资金而引起的风险。项目保证适当资金的投入，为加快进度措施，这就要求项目进度计划制定既可行又优化，使工程进度均衡又持续，才能在保证工期缩短而且又可能同时成本降低，项目全寿命经济效益得到提高。
进度、成本作为工程项目的控制目标之一，它们是相互联系相互影响的，不能单独只考虑一方面，要两者之间相互辩证考虑，缺一不可。任何项目都是在一定的成本额度下，有着明确的进度目标，同时有要求实现的功能，因此在进行项目计划和控制时不能违背两者者之间客观存在的关系，反而要利用两者的关系通过科学合理的方法，采取适当的措施，在保证两者相互协调的状况下以实现项目的控制目标。
参考文献：
[1]梁世联 惠恩才.工程项目管理学[M].东北财经大学出版社].2004.
[2]赵继远.浅析工程项目中的成本控制[J].经济丛论
[3]黄永.质量、成本和进度控制的关系[J].中国高新技术企业.2008（19）
工程项目管理研究范文5
对于我国大型建筑企业来说,工程项目的金额一般都非常可观,动辄上亿元,有的项目甚至达到几百亿元。项目可大可小,但是在财务内控方面却存在着一些通病。经过研究,可以将问题归纳为以下几个方面:
(一)项目部或者项目公司在组织结构设置上存在漏洞。在项目部或者项目公司,经常会出现职能部门或者岗位之间缺乏必要的监督,该有专职人员的岗位常常是兼职或者干脆省略。
(二)针对工程项目的财务内控管理制度有待完善。多数工程项目都会有一套属于自己的财务内控制度,大致看上去条条框框可谓有板有眼,但是稍微细看就会发现这些制度往往过于陈旧,有的只是生搬硬套其他公司的制度,没有根据本公司的特点和发展需要而建立。
(三)项目经理及公司领导没有重视起财务内控工作。建筑企业由于自身的特点,管理层一般都把重点放在了施工进度、现场安全管理、工程款的回收方面。而财务内控由于不能直接产生经济效益并且需要设置多个岗位去执行,往往容易被忽视或者重视不够。
(四)工程项目的人员配置需要调整。国有企业内部往往关系错综复杂,建筑企业在对外招聘财务人员时习惯于招聘名牌大学毕业生或者有注册职业资格的人,而对内又要照顾老员工的子弟和个别领导家属,所以,在人员配置上很容易出现员工素质良莠不齐的现象。在财务部门直接可以导致很多问题,有些员工不能充分认识财务内控的重要性;有些员工因为能力不够而无法胜任现有岗位;有些员工有能力却因为岗位低、薪水低等问题对监督积极性不高;有些员工遇到了问题却又碍于关系,视而不见。
(五)项目部对财务内控的执行力不够。财务内控制度没有是个问题,有了却执行不到位也是空谈。举个最简单的例子,财务上,会计和出纳不能由一个人来担任,这是一项符合所有企业的财务制度。可是有的工程项目为了节约人工成本,把项目部的人员数量压了又压,导致项目部所有成员都是身兼数职,这时,会计和出纳往往就变成了一个人。还有,公司或项目上签了合同,不及时与项目财务人员沟通,导致项目上要与分包商或者供应商付款了,财务人员在不清楚合同的内容及付款条件的情况下,见到项目经理签字了也就付款了,这就没有起到对付款进行把关和审核的作用。这些都是财务内控执行力不够的问题。
二、对策
针对上述归纳的几个问题,应该从公司层面和项目部层面两个方向去解决。因为组织结构和管理制度等方面都是由公司领导来决策设计,项目部更多的是执行而非决策。对于项目部人员配置的问题,也要从公司人力资源层面去从根源上解决。
(一)建立各部门具有互相约束的组织结构,设置专职的财务内控管理人员。建筑企业应该弄清财务活动在项目和公司的管理活动中所处的地位以及应该承担的职责。财务部门不仅能对项目的成本核算进行监控,对资金的运用进行监控,还能对公司其他部门进行约束。例如对销售部、采购部、工程管理部等。建筑企业可以将财务部门设置成由总经理或董事长直接管理的职能部门,设置财务总监,财务经理,各小组组长,和普通员工多个岗位。小组可以设置核算组,工程组,报表组,税务组,内控组,资产管理组等。每个项目的财务主管和出纳由工程组派出,被外派到项目上的财务人员平时受财务经理和项目经理的双重领导,但是,当发现项目经理有违反公司规定或者原则性问题时,有权利拒绝项目经理并提出质疑,这样就可以起到一个约束作用。另外,内控组设置专职的内控人员,平时可以审查各个项目的记账,不定期到各个项目进行例行检查,并且对公司内部其他部门进行监督。
(二)建立宏观微观相结合的,符合公司发展需要的财务内控制度。一般建筑企业在建立和完善财务内控制度时,不仅是注意宏观性的,还要做到宏观微观相结合。工程项目可以把“开源节流,控制成本”作为一项宏观指导性原则,通过对工程项目的人工,材料采购,库存管理,工期,资金运用审批等环节进行微观的具体研究,然后还要结合公司发展需要,针对不同国家或地区的不同情况,及项目所处的环境,因地制宜的,构建财务内控制度。
(三)加强对财务内控的认识。造成管理层和员工对财务内控重视度不够的原因就是大家对财务内控的概念不熟悉,认知度不够。作为建筑企业,应该由财务总监牵头对公司高层和中层部门领导,包括各个项目的项目经理,首先进行相关培训或者进行一些相关方面的沙龙,然后再通过人力资源部组织下面的员工进行相关的讲座和培训。使公司从上到下对财务内控的必要性和重要性有更深刻的认识,从而为今后制度的建立和执行奠定一个理论基础和认知环境。
(四)加强财务部门队伍建设,合理为项目配置人员。为了避免造成财务人员素质良莠不齐,合理为工程项目配置人员,我们可以从三个方面改善:第一,加强团队建设。多组织一些团队协作类型的拓展训练,或者户外活动,使大家从内心明白只有整体协作才能将部门职能作用发挥到最大。第二,提高员工自我业务水平和素质。可以通过对员工进行继续教育,由师傅带徒弟,利用职称或者奖金制度来鼓励员工学习业务、报考专业考试等一系列措施来激励员工。第三,根据能力及业务水平为项目配置人员。财务部门可以对每个员工的业务水平及能力进行综合考评,因人配岗。将业务和能力一般的员工安排到项目上做出纳工作,各方面表现较好并且业务优秀的员工可以安排到项目上做财务主管工作。
(五)项目部要加大对财务内控的执行力度。在项目部,一般都是项目经理有绝对的领导地位和权利,从财务内控的执行上就因为由项目经理以身作则,这样就可以带动其他岗位的员工配合财务人员的工作。首先,物资采购和入库不能一个人来管理,出库必须要有领料人签字。坚决杜绝采购人员买来东西直接自己入库又出库的现象发生。其次,工程的分包不能不分情况只有项目经理一个人签字,要由公司其他部门参与进来或者给予项目经理一定数额的限制。工程分包商结算时,必须双方工程师和负责人都有签字,付款必须严格按照合同的付款条件来执行。再次,项目经理在报销费用时不能给自己签字,要由上级领导审批才能报销。项目经理在给其他人签字报销时,必须要按照公司的规定来执行。
三、结束语
工程项目管理研究范文6
[关键词]工程咨询；咨询评估；管理模式
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.08.063
[中图分类号]F282；F284 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）08-00-01
工程项目咨询评估是指从事工程项目咨询服务的专业公司接受工程项目业主的委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和咨询服务的活动。工程咨询的本质是市场化的专业服务和项目管理行动，在引进外国建设技巧、建设资金和管理模式的同时，也慢慢引进了相符国内常规的工程项目管理模式，如工程可行性研究的咨询评价、招标投标制和建设评估制等工程项目标评价，这些先进的管理理论与管理模式融入我国的投资环境后，慢慢形成了具备中国特色的工程咨询体制。
1 工程咨询评估模式
（1）根据工程建设的关键阶段或关键节点分别设置的咨询范围、内容和执业资质，咨询活动以帮助业主的决议计划为主，重视项目环境的影响与法律政策的调适程度。这有利于咨询机构的专业化发展和提高咨询的深度与质量，也有利于国外先进的管理模式和管理经验与国内的制度环境相结合，以发挥应有的作用。
（2）夸大咨询业的独立性与社会责任，并从法律、制度层面给予支持、鼓励。这样不仅从技巧、信息方面支持业主的准确决议计划，同时也可从公众利益的角度约束工程项目的建设进程，有利于社会经济的平衡成长。
工程建设领域的发展决定了我国经济建设的基本面貌，也是政府重点调控、直接治理的经济范畴。在政府治理的基础上，项目治理的理论状态更多地表现为法律和行政规定，同时也更多地依靠行政组织的推进和刚性的机构治理原则。
所以，工程咨询的理论、方法研究一般是在相关法律、条例的范围内，针对理念、准则的论述和说明，对关键环节的办法、方式加以调整，分别在政府部门的指导下、以技术标准、资质认证、培训教材的形式，指导从业者的行动与理论。
2 我国工程咨询评估面临的问题
2.1 工程咨询评估人员缺乏专业性
工程咨询业所从事的是一些繁杂的、重复性较低的智力密集型业务，这些业务的质量标准的稳定性、同质性较低，员工不仅需要对标准进行持续学习、熟悉，更重要的是需要独当一面，不拘泥于标准主动承担质量责任。而在我国的咨询机构中，部门从业职员水平和素质不高、知识面较窄，主业人员只要从事审价业务，严重影了工程咨询机构对工程项目全过程的咨询评价。
2.2 工程咨询评估质量问题难以控制
工程咨询业主要是依靠自己的智力向社会、企业、个人提供知识服务，常表现为一种决议计划、点子、技巧计划、计算机程序等，且它的产出将影响他人的行为，具有极强的“倍增效应”，但偶然也表现为负效应，即出现品质问题时其破坏力也是倍增的。由于咨询管理涉及多行业，且人员质量参差不齐，咨询管理贯穿整个工程项目，涉及范围广泛，因此，管理质量控制难度较大。
2.3 工程咨询评估质量难以评价
它所提供的服务具有极强的专业性，必须要具有一定的专业知识能力才能鉴别其质量的好坏，而大多数的消费者却不具有这方面的专业知识，所以消费者与服务供给者在有关服务产品质量的专业知识方面存在显著差距，这一差距导致供需两边对工程咨询产品质量的认识不同，最终导致纠纷增多。
3 在工程咨询评估管理过程中的措施
3.1 基于知识服务创新要素的结构整合模式分析
知识、信息和人才作为知识服务创新的因素，是围绕着市场需要、客户需要动态进行调整和完善的。工程咨询业的各项服务，如计划、评价、施工管理等，有许多共通的知识和信息。通过对这些知识、信息、人才共享和转移，综合考虑工程事前服务和事后服务，可以避免因知识信息不完全而造成的工程管理中发生的差错，减少了资金的浪费和工期的反复。
3.2 构建战略联盟，进行品牌经营
政府治理模式的改变和竞争的激烈，国内工程咨询企业原有的优势会慢慢消失，在资金、技巧、信息收集、治理等诸多方面和外国著名咨询机构差距较大。对国内工程咨询企业来讲，最好的抉择应是进行行业重组，加强横向和纵向的结合，构建战略同盟。应冲破地区和行业、专业的限制，走强强结合之路，以资本为纽带，在品牌、技术、治理、资金、市场等诸方面优势互补，实现资源共享、市场共拓、危险共担、好处共有，建立牢固的战略联盟关系，共同发展。根据有利于专业化分工和项目全过程咨询服务的准则，以有实力的大企业为龙头，以专业化和特点服务为特点的小公司为主体，组建成跨行业、跨地区的大型工程咨询结合现代企业集团，建立与国外接轨的治理体制、运行机制和治理模式。
3.3 运用新观念、新技术，提高造价咨询服务水平
工程咨询评估是一项技巧性、专业性、政策性很强的工作，它贯穿于投资决议计划、项目计划、招投标和建设施工各阶段，工程建设的各有关主体应改变观点，积极创造条件，促进工程造价咨询企业参与建设项目全过程的造价管理，合理确定和有效控制工程造价，改变以往只注重事后控制为事前、事中、事后的全过程控制。
主要参考文献
[1]谢坚勋.浅谈工程管理与项目管理接轨[J].建设管理，2014（2）.
