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供应商变更管理流程范文1
关键词：企业合同 信息管理 系统
该系统采用目前流行的B/S架构，支持个人电脑的各类型操作系统，对各类主流浏览器都有很好的兼容性。该套系统采用主流的大型数据库管理软件Oracle管理、存储合同信息，应用程序部署在Tomcat应用服务器之上。
根据常见的业务需求，合同管理系统分为三大模块，分别是合同会签管理，合同变更管理，合作伙伴管理。根据业务模块的划分和需求分析，设计关系模式并建立如下数据库表和其中字段：1、合同信息表（合同ID，合同名称，合同简介，合作伙伴ID，合同类别ID，合同年份，项目ID，总金额，经办人，经办部门，合同履行开始时间，合同履行结束时间，归档人，归档日期，工作流序号，工作流状态，验收终止日期，企业编码）。2、合同类别表（合同类别ID，合同类别名，识别码，说明，修改人，是否使用）。3、合同变更申请表（合同变更ID，合同变更编号，合同ID，经办人，申请部门，变更类型，原合同金额，现合同金额，变更理由，备注，工作流序号，工作流状态，起草人，起草日期，企业编码）。4、合作伙伴信息表（合作伙伴ID，合作伙伴性质ID，重要程度ID，行业ID，合作伙伴编号，合作伙伴名称，公司负责人，基本介绍，业务范围，主要业绩，公司地址，联系电话，电子邮箱，公司网址，法人代表，纳税人资格，开户银行，帐号，注册资金，备注）。5、用户信息表（用户ID，用户工号，用户姓名，是否使用，企业编码）。
其中合同会签管理又可分为合同会签起草，合同会签审批，合同会签查询三个子模块。
1.合同会签起草页面由合同起草人对合同信息进行登记，登记完之后可保存、上报给部门会签和领导审批。登记内容包括合同名称、合同类别、合同登记年月、项目名称（需要关联项目的合同）、供应商、合同履行开始结束时间、上传附件等内容。
2.合同会签审批页面提供可视化的工作流审批查询功能，实时查询合同审批节点信息以及各节点审批人及审批意见。经办部门提交合同后，根据合同的不同类别，进行不同的审批流程，流程在各个相关单位及领导之间流转。在合同审批页面除了可以查看合同基本信息，还设计了签字、会签表、会签查询三个按钮，分别用于签字审批，查看会签表，查看会签审批流程信息功能。
3.合同会签查询由两个部分组成，即查询条件和合同列表。查询条件由合同信息的一些关键字段如登记日期，合同编号，合同名称，供应商，经办人，签字状态构成，根据这些条件可以进行过滤查询，精确查找到需要的合同。合同列表则把正在审批流程中及已经审批结束的合同按行展示出来，每行显示合同信息的关键字段，如合同编号、合同名称、供应商、总金额、经办人、会签状态等字段。
合同变更管理模块支持合同按照要求的变更活动。即可以在固定节点控制合同是否可以进行变更。支持变更合同的审批。系统记录合同的变更记录，如资金变动情况。系统能重新生成变更审批表，合同的变动情况在台账和统计功能中自动反映出来。系统记录合同变更的原因、影响，并将变更依据作为附件导入系统，从而兼顾了变更过程管理的严谨和自动性，关联结果，有据可查，权责明晰。此模块分为三个子模块，即合同变更申请、合同变更审批、合同变更查询。
1.合同变更申请页面在进行合同变更时，首先选择原来的合同，这样系统就会自动带出原合同的相关信息，在此页面可以对包括合同名称、合同经办人、合同金额在内的一些字段信息进行修改，并填写变更原因，上传变更后的合同文本后保存，保存之后即可走合同变更审批流程，此时系统会自动生成合同变更号。
2.合同变更审批页面是在合同变更之后，根据企业制定的审批流程合同变更信息会像上面的合同会签一样走一个审批流程。当合同变更信息走到对应部门负责人或相关领导节点时，其有权限对合同变更信息进行查询，进而做出同意或者退回的审批意见。
3.合同变更查询页面可以对企业所有的合同变更信息进行查询统计。
合作伙伴管理模块通过对合作伙伴基本信息的录入保存，提供了统一的准入机制、审核标准，实现了对合作伙伴注册信息的审核、定期评价、分级归类的管理。合作伙伴管理模块分为两个子模块，即供应商信息登记、合作伙伴综合管理两个子模块。
1. 供应商信息登记页面实现了新增、修改、查询合作伙伴基础信息的功能，在此页面可以对供应商全称，供应商级别，公司负责人，企业类别，企业行业，企业性质，公司简介，合作经历以及合作伙伴的联系方式进行登记。当企业信息发生变化时，也可在此页面对企业相关信息进行修改。
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为统一管理企业采购业务，拓展采购供应方式、控制采购成本，建立企业网上采购管理系统。本文详细介绍了如何通过网上采购系统建立一个及采购业务、供应商管理、价格管理等内容于一体的大型综合电子商务系统。
【关键词】网上采购 管理系统 电子商务
1 背景分析
企业采购业务随着信息化和管理的不断发展，经历了集成优化、专业化分工与流程制订、多业务系统分步建设发展演变，呈现了多管理、多系统并存、独立运行的局面，严重制约了集中、统一管控需求，拓展采购供应方式和管理导向已远远不能满足市场发展与有效竞争的要求。管理方面，采购的数量、种类繁多，对采购质量和采购成本控制要求严格，对采购准确、快速性要求更高，基于全面预算控制与优化关键控制节点的迫切需求，针对企业目前的采购供应链需要引入逐渐“代谢”的竞争机制要求。原有的传统采购销售与采购销售管理方式已不能适应这种变化的要求，必须在优化内部管理系统，进行业务流程和管理职能优化，通过先进管理手段整合，发挥采购环节的经营增值贡献。
2 系统概述
系统研究企业采购业务特点，拓宽业务渠道、拓展采购范围，实现所有采购业务集成、高效管控运行，满足业务层、管理层、决策层管控需要；规范业务流程，实现采购经营业务效益最大化，深化业务过程集成管理；建立一个集内控功能、内外业务集成、开放、统一的信息化支撑平台。并对管理提出组织、流程和业务规则优化，建立配套的运行管理制度，完善已有并继续保留的信息化系统提供充分的管理依据。
技术上，结合企业原有信息化系统应用，并通过流程、制度、规则系统固化支撑，准确提供管理分析与采购销售绩效控制，为供应商建立一个公平、公正、合理公开的采购环境，强化制约机制，充分利用现代计算机及网络技术实现电子化管控，逐步向电子支付与交易过渡，实现电子商务集中管控。
3 系统实现
3.1 对外公示门户网站
主要包括供应商（客户）注册、供求信息、采购业务、管理公告、服务指南、留言板等内容。实现实时采购需求信息，招标项目、中标结果和招标业务进程，提供采购业务流程及相关规则服务指南，实现供应商（客户）网上注册，实现用户意见反馈等功能。
实现客户预登记、注册功能，成为唯一客户信息维护途径。实现合作关系信息延伸与扩展，完善客户分类管理、地点层信息管理和客户评价规则（建立客户评价指标体系和评价规则，实现系统管理）、在线评价（关联评价准则中的业务信息）；建立客户分类归口管理，与产品大类绑定的业务控制，细化客户管理功能与规则。规范客户信息维护的职责、权限和业务流程，控制客户挂起、解禁，监督信用额度期限，优化客户开通、变更、挂起管理流程和规则，实现信息系统支撑；规范客户信息维护、信用控制与管理的监督。
3.2 基础信息管理
包括用户信息、角色信息、物料信息、供应商信息、审批流程信息等内容，通过梳理用户与角色对应关系、采购业务员与物料对应关系、供应商（客户）与物料对应关系、物料与审批流程对应关系等内容构建出系统基础架构。系统所有的业务流转都是建立在这些信息基础上的。
3.3 采购业务管理
首先系统业务流转的源头计划是通过与原有ERP系统进行信息交互，系统自动将各部门上报的采购计划，在网上采购系统中读取过来，采购员进行必要的补充说明后形成标书，然后，邀请选择的供应商参与报价，系统会通过短信方式，将需报价的信息发送至供应商的手机中，供应商登录网上采购系统后，填写报价信息。然后，采购人员会在预先规定的时间后开标，下一步进入评标审批程序。审批通过后，系统自动生成合同，并通过接口传回ERP，以便业务人员在ERP中进行下一步操作处理。系统会将所有的报价纪录、评标、中标纪录和操作人员、审批人员的意见，完全保存下来，便于查阅。
3.4 供应商管理
3.4.1 供应商自助功能
实现供应商预登记、注册功能，成为唯一供应商信息维护途径。供应商登录系统后，可以维护自己的基本信息、修改密码等内容。并可对公开招标标书进行报名。还可对已报名标书进行报价，报价可针对整个标书，也可以只针对一个标段、一个标书行进行报价，提高了供应商报价的参与度和积极性。供应商还可以查询已中标标书内容，中标物料、中标价格、交货周期、合同等内容。
3.4.2 供应商信息管理
从供应商基础信息录入到系统开始，对供应商进行全生命周期管理，建立与供应商各生命周期适应的审核机制和流程，并加强关键控制点的控制、建立评价体系等。同时考虑将来合同管理的需求，允许业务拓展。主要包含五部分内容，分别是供应商基础管理、供应商状态变更、供应商绩效管理、供应商关键点控制、供应商综合查询及分析汇总。
3.5 价格管理与市场信息管理
集成市场价格信息查询、市场价格分析预警、价格查询、价格管理工作于一体的价格服务平台。方便相关部门进行价格查阅，为业务操作提供参考信息，为决策层及相关部门提供准确、明了的市场、价格信息，更好的掌握市场价格走势，准确的进行价格决策，为企业提供具有建设性的价格建议。实现报表的动态生成和显示。通过柱状图、曲线图、饼状图等多种形式灵活的对数据进行分析汇总。包括采购工作量管理、采购成本降低分析，供应商供应绩效分析，采购员采购业绩报表分析，实现图表化分析和报表导出等功能。
4 结语
通过搭建网上采购系统建立一个及采购业务、供应商管理、价格管理等内容于一体的大型综合电子商务系统，以信息化手段代替原来的手工操作。增强了采购过程中的监督机制，使得企业的招标及竞卖活动更加公开、公正、公平。拓宽和优化了供应商渠道， 引进更加有效的竞价机制，能够充分的进行价格比较和竞争，降低了采购成本。
参考文献
[1]魏衍君，翟玉梅.网上采购系统设计与实现[J].Computer Era，2012.
[2]张宏展，胡正国.基于Internet的网上采购系统的设计与实现[J].西北工业大学学报，2001.
[3]陈礁.网上采购竞价管理系统设计与实现[D].成都：电子科技大学，2015.
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[关键词]库存管理；采购；JIT
[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)49-O104-02
最近几年，我国电子制造业一直以高于国民经济2～3倍的速率快速增长。2006年，我国电子制造业增加值首次突破1万亿元，达到1.1万亿元，成为我国国民经济增长的主要动力。涌现出海尔、联想、TCL、华为、中兴通讯等一大批IT知名企业。
1 电子制造企业库存管理中问题分析
尽管很多电子制造企业实行了最先进的采购方式和库存管理控制方法来减少库存，但是仓库里总保留着多余的库存或者产生缺料。造成这一问题的主要原因有以下几点：
(1)生产计划的频繁变更是造成多余库存的主要原因。因为生产计划决定了JIT、CRP和VMI的供货计划，生产计划的变更不能及时通知相关采购员，因此采购员发给供应商的送货计划是按照原来的生产计划制订的，所以会产生多余库存或者缺货。准确的生产计划以及与生产计划配套的采购计划，而采购计划与生产计划又是相互影响，相互制约的――生产计划调整了，采购计划通常情况下必须调整，采购的执行也随之而调整；反之采购的执行如果出现了差异，生产计划就应该及时调整，否则就出现了脱节。
(2)机构设置不合理导致信息沟通不畅。尽管公司拥有比较先进的信息管理系统和通信设备，但生产计划的变更还是不能在第一时间传达给相关责任人。出现这种情况的原因往往是由于组织结构的设置问题：生产计划归生产部门管，采购计划归采购部门管，结果往往就是大家各做各的，你也分不清楚到底是采购计划没有依据生产计划制订还是生产计划在制订的时候没有考虑物料计划以及物料的可得性，一出问题大家就会相互指责扯皮，谁也扯不清，最后不了了之，回过头来只好逼着采购去做紧急采购，逼着供应商紧急出货。
(3)物料需求的预测不准确。根据SMI和CRP的订货流程，制造企业要提前一段时期向供应商发出物料需求预测，以帮助供应商备货，并进行订货确认。但市场是瞬息万变的，因而客户的订单量跟着发生变化，从而导致多余库存或缺货。还有就是因为供应商和第三物流服务商送货不及时而导致缺货。
2 电子制造企业库存管理的对策分析
(1)制定高效的采购制度。制度是规范企业生产经营行为的依据。为杜绝采购人员和供应商打交道时的行为，可以在听取各方面和各层次意见与建议的基础上，不断完善采购制度，进一步修订和完善物质计划管理、物质采购管理、合同管理、物质供应管理等方面的制度及实施细则和考核办法，严格执行，以制度管人，并进行认真检查和考核。整合物料部内部业务流程，实施管理分层、业务分段，把价格审查、业务谈判、合同签订等业务职能分离，进一步规范物质计划、采购、招投标等物质管理的基础工作，规范企业的采购活动，从而达到节省费用支出的目的。
(2)选择符合公司要求的供应商。优选供应厂商也是提高采购质量、控制物质采购成本的关键所在。对重点物质的供应商必须经过质检、物质、财务等部门的联合考核后才能进入，如有可能还应到供应商生产地进行考察。通过对不同供应商的选择和比较，使其相互竞争，使企业在采购谈判中始终处于有利地位，确保进入企业内部市场的厂商资信和产品质量都有可靠的保证。
公司可以通过跨职能的团队，进行集体决策。选择的标准必须涉及供应商提供的参考价格，提品的质量，供应商自身的生产经营情况，财务情况，历史合作情况等一系列项目，这样做的目的是要使挑选出的供应商具有满足供货能力稳定，供应产品的质量高，同时在低价格的情况下还有赢利的属性。
(3)根据客户建立项目小组。因为电子制造企业一般都是按客户订单进行生产，因此可以针对每个客户建立项目小组，让生产计划部门和采购部门融合在一个项目里面，加强生产和计划的联系。生产计划的变更可以及时传递给采购人员，从而调整定购和送货计划，而生产部门也可以根据原材料和零部件重新制订生产计划。
(4)采用联合库存管理模式。联合管理库存是为适应供应链一体化而出现的一种全新的库存管理模式，这种模式更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效地提高供应链同步化程度，在一定程度上降低了整个供应链体系的库存水平，减少了供应商和公司之间的重复操作，是实现供应链体系中库存优化控制的有效途径。这种准时化供货模式，由于完全取消了库存，所以效率最高、成本最低。但是对供应商和公司的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高，操作过程要求也很严格，因此制造企业应选择与自己空间距离不是太远或交通比较便利的供应商作为自己的合作伙伴。
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[关键词] 企业资源计划； 问题导向； 教学
[中图分类号] G420 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）03- 0106- 02
1 问题导向法概述
教师在组织课堂教学时一般采用讲授法，即在教学中把有关的知识讲清楚，学生从中理解并作适当的记忆。这一教学方法有时会导致“满堂灌”、“照本宣科”等问题，导致学生的不满，从而影响学生学习积极性。讲授法在实验课教学中可能更容易使学生厌倦，从而大大影响教学效果。
问题导向法是以认知理论与系统方法论为基础的。认知理论认为记忆的基本单位是组块。组块是信息的一个组合单位，也是测量人的短时记忆的最小单位。能够迅速接通长时记忆中的信息的索引项通常称为组块，组块的大小并不是固定不变的。人脑对某一方面的知识记得越多，越能将信息量较大的一群信息作为一个组块来记，因而拥有的知识也越多。系统方法论认为知识与知识之间是有联系的，知识是有层次的，知识之间可以组成一个知识网络。具体来说，知识网络实际上是由组块与它们之间关系连接起来的，多个小的组块可以组成一个大的组块，由此扩展下去，可以形成一个知识体系[1]。
问题导向法在ERP系统教学中应用的思路是：教师根据一次实验课（2个课时）学生所能掌握的组块数，结合ERP系统的具体内容，选择前后有联系的组块（也可以称为知识点）作为教学的内容，让学生在ERP系统中实践，教师再提出一些相关的问题，让学生讨论，最后教师把相关的知识表达出来，同时也让学生在ERP系统中认识一下。即教师先指导学生在ERP系统中操作，然后根据相关内容提出问题，学生进行探索、思考、讨论和回答，教师再进行讲评。一个组块完成后，进入有联系的下一个组块。
2 问题导向法在ERP采购子系统教学中的实例分析
本文以鼎捷ERP系统中的采购子系统为例展开讨论。从大的方面看，采购管理子系统涵盖的采购作业流程主要有5个：请购、采购、进货收料、日常跟催管理以及供应商管理[2]。这些作业的信息管理都可以在系统中实现，系统架构的界面见图1。整个采购子系统的作业流程一般不大可能在一次实验课中体验完，故我们可以规划不同的路线，分几次来实践。最主要的有两条：一条是询价采购流程，另一条是请购采购流程。询价采购流程是：录入询价单录入核价单录入采购单录入采购变更单录入进货单进货单验收录入退货单、退回验退件。请购采购流程是：录入请购单维护请购信息从请购单生成采购单录入采购变更单录入进货单进货单验收录入退货单、退回验退件。
本文选择第一条路线即询价采购流程展开说明。首先，我们可以从采购说起，问学生采购涉及哪几方？涉及供应方（即供应商），需求方公司的采购员。进一步还可以问学生，除了这两方外，还有相关方吗？还有提供采购服务的中介，所采购物料的使用方等。
教师可以指导学生在系统中将学生自己作为成功集团公司的采购员，录入相关信息。接下来教师可以指导学生在系统中输入供应商的信息，可以让学生起一个以其姓氏命名的公司，输入相关的信息。这样做一是可以增加学生的趣味性，另外便于教师检查学生是否完成了相关作业。在设置供应商的信息前，可以问供应商是否需要编号？当然需要，教师简单介绍一下编号的情况。对供应商还有一些设置，故可以问学生，ERP系统是如何进行供应商管理的？可以让学生去找答案。从基本信息方面有：核准状况。有3种状态：已核准、尚待核准和不准交易，供应商的权限是不一样的。在交易信息方面，有订金比率，可以让学生设置为20%。还有是否允许分批交货，交易时间、ABC等级、交货评级和质量评级等都可以作相应的设置。
除了交易双方外，可以问学生交易还有什么要素？还有交易的对象，这个既可以是原材料，也可以是成品。这里选择外购品，在ERP系统中作为品号处理的，当然品号也有编码规则，教师作以简单介绍。品名设为“数码相机-X1型”，品号由系统自动生成。教师指导学生在基本资料一中，完成采购人员、主供应商、补货政策、固定前置天数、变动前置天数、仓库等信息的设置。接着可以问学生，对供应商供应的商品是否需要进行价格控制？当然需要。这在基本资料二中设置，可以输入标准进价3 000元。进价管制打勾，单价上限率设为5%，超收管理打勾，超收率设为10%。相关概念的含义教师可以逐一作出说明。
我们想买一样物品，一般会做什么？会看看各商家提供的价位，即询价。教师指导学生进入录入询价单模块，选择单别，再选择品号。在单身输入供应商、单价、生效日、失效日等信息，保存后再审核。
如果价格是在不断变化的，那就要明确一下具体的价格，可通过核价单来实现。教师指导学生进入录入核价单模块，选择单别，再选择供应商。在单身输入品号、单价、原单价、生效日、失效日等信息，保存后再审核。
教师指导学生录入采购单，可以问学生需要录入的信息有哪些？从采购子系统中进入采购单录入模块后，可以看到需要设置采购单别、供应商、工厂、采购人员、采购物品的品号，输入采购数量：100台，采购单价：3 000元。其他需要设置的信息作好相应设置。
如果已经录入了采购单，但需要变更怎么办？可以通过录入采购变更单来处理。输入采购单别可以开窗要变更的采购单，录入变更原因：供应商延迟交货，把预交货日往后延一周。
采购单下达后，货品到了怎么办？这时需要录入进货单。教师可以指导学生进入录入进货单模块。开窗选择进货单别，再通过“复制前置单据”按钮，将采购单信息复制到进货单。对单身的数据再检查一遍，确认无误。
到货的处理做完之后，要做什么？当然是验收。教师指导学生进入进货单验收模块。通过查询，找到进货单，再单击“修改”按钮，在单身输入验收数量：97，验退数量：3，再单击“保存”按钮。
有3件需要退货怎么办？这需要进入验退流程。教师指导学生进入退回验退件模块，在“供应商”字段开窗选择要退回验退件的供应商，再在“原进货单”字段开窗选择对应“进货单”。系统会自动带出相关信息，检查后，即可保存。
是不是还要进行退货处理？教师指导学生进入录入退货单模块，选择单别，再输入供应商。如果我们买到一个有问题的商品，卖方有哪些处理方式？一般地说，有两种：一是退货，另一种是折让。可以让学生找出哪个字段是反映退货类型的。在单身“品号”查询相应的信息，在“退货”字段选择“1.退货”，在“数量”字段输入“3”，保存后审核。
3 结 语
问题导向法在ERP系统教学中的作用是通过一系列的问题，引导学生完成相关的作业，从中体验ERP系统是如何进行信息管理的。这是一种在“做中学”的方法，带有一定的强制性，可以避免教师讲得起劲，学生玩得起劲等问题。当然课后教师需要检查学生做的情况如何，可以全部检查，也可以抽查，以控制教学效果。在具体的教学过程中，可以根据具体情况加以调整，如果前面已经讲过的，可以让学生自己先做，对个别有困难的学生再加以指导。如果前面要求比较简单的，这次可以进一步深化。总而言之，在一次实验课中，根据学生的具体情况配置一定作业量，再通过提问讨论来控制教学的时间，使得教学过程比较紧凑。
主要参考文献
供应商变更管理流程范文5
原材料采购管理大致有以下两点：
1.供应商准入管理
传统的供应商管理仅仅是双方买卖关系的建立，双方就标的物进行品名、规格、质量标准、交货时间与地点、计量单位、数量、单价、金额、结算方式及其他等相关内容进行谈判、签约并履约。供应链管理模式下的供应商管理在上述基础上进行供应商选择、评估并建立准入标准，寻求企业间优势互补，谋求建立长期的战略伙伴关系。这种选择、评估和建立准入标准不一定是单方面的，某种程度上是双向的、互利互惠并谋求共同发展的。
2.采购流程管理与改善
供应链管理模式下的流程管理和改善是在关注企业外部供应商资源的同时，同样要重视内部采购管理资源和采购管理流程的改善，尽可能简化请购申请、审核或审批等相关手续，做好各层级员工间和各部门间信息共享，保证沟通便捷和责权清晰。
每个人或每个部门务必以谋求企业利益最大化为最高目标，切实提高企业采购管理环节的运行效率，努力降低采购成本，逐步增强采购管理环节在企业利润实现过程中的杠杆作用。
二、慧海集团农业板块原材料采购管理情况介绍
慧海集团是华东地区民营特大型企业集团之一，已连续6年位居民营企业500强前列。随着智农农业集团各子公司及所属场（厂或店）产供销循环的迅速启动，原材料购进和期末结存积压的结构性矛盾、实际采购入库与生产计划相关的原材料需求不匹配矛盾日益凸显，已经在一定程度上影响生产经营。
截至2014年底各省份公司或基地存在原材料积压或短缺，具体情况见下表：
三、慧海集团农业板块原材料采购存在的主要问题
1.集团集中采购无法满足各地差异化需求
原材料采购由集团招标采购部负责计划收集、供应商挖掘、评估及准入、大宗采购业务招标与采购谈判和签约，辅以在各子公司专兼职采购员负责零星原材料的地方采购，以此作为集团招标采购业务的补充。
因各基地的自然气候、土壤品质、生态环境、物流里程等因素，导致各地种养殖优势不一，原材料到货周期和使用周期不一，且应急需求复杂，集团招标采购部无法在各省份公司所在区域形成自己的议价能力、招投标管理能力和基地生产经营原材料需求的响应能力。
2.销售计划经常性变更导致采购计划难以应对
因系统的销售渠道尚未建立，产品销售业务由集团计划管理部牵头，导致供货计划的临时变动频繁，给基地在编制采购和执行采购计划带来较大困扰。
单纯从个别版本供货计划总量或品种对比来看，也存在较大结构性差异。基地公司按前次供货计划版本已编制并执行，后续计划又作调整的情况时有发生，采购计划不能适时变更造成部分原材料积压且面临部分原材料过期失效的窘境。
3.合同采购模式单一，缺乏灵活性
集团采购部门和基地采购员在原材料采购具体管理上，经常采用的是一单一合同采购模式，采用预付定金、预付一定比例货款或约期付款等付款形式。甚至现实的供应商资源不稳定，造成原材料退调困难重重，且因种养殖计划一旦变化，采购部门自身也无所适从。
4.内部采购管理流程冗长，增加原材料积压风险
因集团招标采购部采购周期长，基地发起采购计划到原材料入库周期经历计划审核与审批、资金计划及付款审核和审批、原材料入库品质检验等等环节，采购周期短则15天，长则30天以上，严重影响生产经营。
为应对漫长的采购周期，各省份公司或基地在报原材料需求计划时就适当高估上报，个别基地甚至成倍上报采购计划，导致部分原材料严重积压。
四、提高慧海集团农业板块原材料采购管理水平的对策
1.调整组织架构，合理分工
变革目前的供应链组织架构和管理形式，重新审视集团招标采购部和各省份公司或基地采购职能。
集团招标采购部应做好各省份公司和基地采购政策的制定、采购业务的事前、事中和事后监督和分析、采购人员的调配、培训和考核。
各省份公司采购部门按照集团赋予的职能，依据集团制定的采购政策组织供应商准入，进行采购业务的日常招标和谈判，增强在当地与供应商的谈判和议价能力，提高对基地生产经营原材料采购需求的响应能力。
2.严格销售计划管理，保证采购业务满足生产计划需求
针对终端生鲜门店或卖场上报的销售计划要严格进行审核，加强销售计划编制的严肃性，重点审核销售计划的稳定性、单品销售量物流的经济性和各品种销售季节的适应性。只有这样才能方便各省份公司和基地进行最佳的原材料采购批量管理，以最经济的原材料资金投入种养殖生产或屠宰加工等生产经营活动。
3.因时因地制宜，采购灵活多变的采购模式
改变具体供应商的采购业务一单一议的管理模式，在对各供应商进行评估和准入的基础上，依托集团批量采购模式启用现代供应链的管理方式，甄选优质供应商和重点供应商，在此基础上与其签订多区域和多品种的长期供货的战略合作协议，建立按需供货和退调、约期或定期付款的机制，增强各省份公司采购业务的灵活性和具体生产需要的应变能力，以便各基地合理控制原材料库存，杜绝异常资金沉淀或不合理占用。
对于次重点供应商的采购业务管理，应适当下放给各省份公司采购部门或人员按照集团采购制度自行负责。
4.加大绩效考核力度，建立自我约束的采购管理机制
按照集团采购、财务和质量等管理制度的标准进行考核，切实简化内部采购计划审核、资金计划及付款审批和原材料入库前品质检验等管理流程。在充分授权和严格考核的基础上，建立明晰和简化审核审批和检验流程，以结果考核为导向对各部门审核审批责任和效率进行管理。
供应商变更管理流程范文6
【关键词】上汽五菱通用 汽车制造 新产品 投产管理
上汽通用五菱汽车公司成立于2002年，合资十年来已经形成了商用车和乘用车两大系列，以及微、小型车用发动机的生产格局。2010年，企业年销量已超额完成既定目标123万辆；2011年的销量达到132万辆；2012年，公司的销售量突破了145万辆。其中各年的新车型五菱荣光N300、宝骏、五菱宏光等都取得了不俗的成绩：2011年上市的五菱宏光上市仅仅两年，销售即超过30多万辆的，成功的开启了“紧凑型商务车”细分市场，产品增长势头强劲；继2012年1月单月销售突破9000辆之后，公司新品牌乘用车宝骏630在下半年稳定在月销6000辆以上，加上换标后的宝骏乐驰，宝骏产品总体销量已经连续数月过万；而N300（五菱荣光）已于2012年7月在埃及工厂正式投产并投放市场，并寻求机会覆盖北非及大阿拉伯自由贸易区市场；悬挂雪佛兰标志的五菱宏光五菱宏光车型亮相印度车展，受到了当地媒体和消费者热捧，已于2013年1月正式在印度量产下线。进入2013年，上汽通用五菱将继续坚持稳妥的市场开拓战略，而面对激烈的市场竞争和日益多元的消费者结构，为了能够在新一轮的竞争中获取市场优势，公司将新产品投产定位为市场行为的重要一环。接下来，本文将对新产品投产管理中的要素准备等事项进行探讨。
一、新产品投产管理
（一）组织机构管理
（1）委派生产启动经理。最近的启动经验说明，启动经理应该是从工厂中挑选。不管项目的规模有多大，必须确定一个工厂启动经理，该职务人员应该由领导层认可的车型平台主管人员（VLE）的适当层次的制造领导指派。一个生产启动的关键因素是一个被授权的启动经理能够有效的规划和管理生产启动。较早的明确公司启动经理的职责能够确保深度的规划和收集资源保证启动的执行目标。
（2）指派工厂启动团队的成员。这就是要建立一支经过授权的跨职能区域的工厂启动团队。为快速制定有效的业务决策，团队成员应当包括从每个职能区域指派的代表（如冲压车间、塑料件车间、车身车间、油漆车间、总装车间、质量等）。
（3）指定问题解决流程小组。产品初期质量的提高取决于团队是否有能力快速识别和解决在制造集成车（IV）制造、产品和工艺验证车（PPV）制造和制造系统验证造车（MVB）过程中出现的问题。启动小组必须使用现有的公司问题解决团队，其成员须指定，且与其它支持团队和系统建立联系。
（4）制定生产启动绩效目标
由VLE小组在合同签订关闭（CSO）上，审核和批准包括保修、GCA、PPAP和外部顾客评审、加速曲线等在内绩效目标，并且通过PQRR程序和质量运行路径提供识别和监控GVDP中质量目标的方法。
（二）生产计划管理
（1）建立制造质量启动计划。在质量启动流程和质量启动流程模板的基础上制定详细的项目制造质量启动计划，每个方案都需要根据方案的复杂程度和与其他方案活动和时调整的需要来进行调整。
（2）制造验证计划。为制造系统各车间编制制造系统验证计划，用于验证制造系统的制造活动以及与其它区域的合作情况。这些计划必须包括主要活动、时间进度、方法和资源，以充分验证功能性系统。这些计划必须致力于确保零件/设备可用，以支持产品工艺验证/制造验证车辆的材料供应进度。另外，这些计划还应支持工作元件的匹配和尺寸精度。这个计划应当包括所有验证系统和流程的计划，其目的是确保提供所需零件以支持产品工艺验证/制造验证车辆的材料供应进度。另外，这些计划还应支持工作元件的匹配和尺寸精度。
（3）控制产品设计状态和。每一个生产环节的设计、及时以及数据和客户的需求相一致是非常重要的。及时的数据使得及时的零部件验证、制造工艺设计和实施、设施布局等都可以通过SORP完成。PEM和MIM必须确保设计的时间表，为短期对策维护和升级任何潜在的后期可能的问题。
（三）人员培训管理
（1）制定和实施工厂启动培训计划。技术培训是启动培训计划中的一项重要内容，其中最重要的事情是确定正确的技术培训课程要求。培训计划的开展将遵循通用汽车启动培训程序，并利用相关的常见工具设置。实施过程中，必须遵循通用汽车启动培训程序，并且由启动培训团队负责管理，使用常用工具，启动培训计划中规定的各个方面。
（2）参与启动团队讲习班。所有的车间启动成员必须完成全球启动程序的培训，为此相关的计划研讨会应该侧重于将全球启动程序应用在所有通用汽车项目，分析和整合方案的具体推出计划，以满足各个单位具备的全球启动程序中的元素。
（3）启动团队训练培训条例。在我们公司各方面的活动中各个方面，安全是压倒一切的优先事项。因此，应在启动之前，应该得到装配厂启动团队的确认，确保启动团队的所有成员应得安全培训。在装配厂启动过程中，任何工厂的员工都可能会接触到安全隐患，这就需要给所有员工配备安全帽、具体的课堂培训、钢趾安全鞋等；对任何不安全的行为或条件，应立即纠正，并在组织机构内传达。
（四）工厂车间准备工作管理
（1）冲压车间、车身车间、涂装车间和总装的准备。利用周末和假期进行设备安装以尽一切努力将设备故障降至最低，并且应该在MVB-NS前完成一切安装工作。这就有必要定义所有的维修活动以及安装时段，并确保工厂内维修人员及操作工已经执行了生产维修合作协议。
（2）信息系统&服务（IS&S）工厂准备。IS&S全球启动程序（IGLP）为IS&S提供一个整体的检查表和指导，将改程序与现有的IS&S标准相结合，以确保能够制定一个高效的、合理的启动方法。
（3）供应商的启动准备状态评估。供应商启动准备程序首先对高风险或者时间延后的供应商进行风险评估，这个评估重点关注生产设备、生产环节/工艺的状态和质量，从而确保总的生产能力，以支持生产启动。这些评估包完整的过程失效模式、过程控制计划、方案的时间安排、物流、包装、质量要求和拟定的交流渠道。
（五）厂内造车活动管理
（1）进行产品/工艺验证车辆制造。产品/工艺验证车辆（PPV）制造活动制造的车辆是为了实现整车技术规格（VTS）和验证与核实工装样件零件及生产装配工艺，它可以在集成车辆中完成VTS验证，也可以取代MVB-NS或者集成车的工程用途。
（2）监控启动变更管理流程。启动变更管理流程的目的是对产品和工艺两个方面的变更进行管理，以便验证他们的制造系统，解决在制造验证造车活动中出现的任何产品/工艺问题。在项目按时达到启动小组管理产品/工艺变更这个时间点之前，管理变更的所有流程都已经完成定义且实施。
（3）供应商进行运行效率/制造效率评估。进行运行效率/制造效率活动是为了核实供应商在正常的条件下的实际制造/排序的过程，以确保能够进行PPAP质量过程控制，并且达到合同规定的生产能力水平。这一般是在供应商自己的生产工艺下进行，以满足在给定的生产工艺条件下的所有客户要求。
二、结束语
新产品投产是任何一家实体公司获得生存和发展优势的重要项目，为了保证新产品投产活动的高效进行，需要公司管理层在全体员工的配合下在组织机构管理、生产计划管理和车间内部活动等方面制定好的计划和规则并加以落实。
