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公司制度变更流程范文1
关键词：高校企业减量改制变更设立
国企改制是一项政策性、法规性很强的复杂而系统的工程，涉及出资人、债权人、企业以及职工的多方面利益，是企业改制参与各方利益的一次重新调整和分配。2005年7月教育部全国高校科技产业工作会议的召开和《教育部关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》(教技发[2005]2号)的下发，拉开了高校校办企业改制的序幕。吉林大学按照会议和文件要求，坚持“以人为本，规范有序”的原则，正确把握和协调改革、发展和稳定的关系，妥善处理和平衡了学校、企业与职工之间的利益关系，走出了一条符合学校实际的改革发展之路。探索形成了校办企业“减量改制”的创新模式。本文结合两户校办企业改制的具体情况，就此作一点介绍和分析。
1 总体思路与做法
高校校办企业的改制工作若想成功地得以实现，其前提就是改制的方式、方法和模式是否符合国家各项法律法规和政策的要求，是否具有合法性。确保国有资产不流失，确保企业从业人员的切身利益和工作积极性不受改制大的影响。是企业改制工作必须把握的基本原则。通过一段时间的学习、探索和实践，我们发现，高校校办企业改制面临的诸多实际问题中，其中最主要的是两点：一是企业经营者和职工改制积极性的有效激励问题。除了教育部下发的教技发[2005]2号文件规定的“老人老办法。新人新办法”指导性政策依据外，国家未出台任何与高校企业改制有关的优惠政策，而[2002]48号文件中《关于国有高新技术企业开展股权激励试点工作指导意见》也不适用高校校办企业改制工作，凡此种种，致使企业自身对改制的积极性不高。二是改制程序的繁杂性导致高校企业改制工作难以操作的问题。国有企业的改制程序从立项申请到改制完成后的工商登记注册，大致共有12个步骤，周期漫长，尤其是产权交易环节，难度大。费用高。这些问题如果不能得到很好解决，改制工作是无法顺利进行下去的。为此，寻求一种能够鼓励和调动各方面积极性，具有较强操作性的企业改制方式，就成为摆在学校面前的一道重大课题。
通过与当地工商等部门的充分沟通和协商，借助“外脑”――法律顾问、律师事务所和会计师事务所的力量，在认真研究论证的基础上，吉林大学探索出了符合自身实际的改制方案，其核心思想是减少企业现有剩余国有净资产总量，吸收外部资本加入实现投资主体多元化，我们将此称为“减量改制”。具体的做法：
1.1 主要步骤
(1)按照国有企业改制的程序。首先进行改制立项申请、立项报批、改制方案设计(股权设计)、改制方案报批、资产评估立项申请、资产评估、资产确认、产权界定等8个环节的工作，完成资产处置前的全部工作内容。
(2)按照劳社部发[2003121号和国经贸企改f20021859号文件，从企业净资产中扣除企业职工的安置和补偿费用。
(3)对剩余的净资产进行重新分配：一部分作为拟重新投入到改制后的企业的净资产，一部分为拟收回到学校资产经营公司――吉林吉大控股有限公司(以下简称“吉大控股”)的剩余净资产。对拟重新投入到改制后的企业的净资产，直接留在改制后的企业中；对拟收回到吉大控股的剩余净资产，在办理改制企业工商注册登记手续时，采取减资的方式进行。
(4)进行工商登记注册。以直接留在改制后的企业中的那部分净资产作为吉大控股的出资，再吸纳自然人股东的货币出资，共同组建新的有限责任公司，从而完成企业投资主体多元化的公司制改造。
1.2 工作流程
国有企业改制的工作流程通常是：(1)立项申请；(2)立项报批；(3)改制方案设计(股权设计)；(4)改制方案报批；(5)资产评估立项申请；(6)资产评估；(7)资产确认；(8)产权界定；(9)资产处置；(10)净资产转让或拍卖；(11)资产移交(接收)：(12)新公司工商变更注册登记。按照吉林大学校办企业的改制方案，企业改制的工作流程，前8项与通常的流程没有什么不同，从第9项开始。是一种全新的设计：(9)资产处置；(10)留存部分净资产；(11)新公司工商变更注册登记：(12)国有资产更名过户及国有资产产权变更登记。其中工商登记注册流程是：(1)改制后企业名称预先核准；(2)企业国有净资产减持；(3)外来资本投入；(4)新公司工商变更注册登记；(5)国有资产更名过户及国有资产产权变更登记。
1.3 股权结构
吉林大学本着有利于学校保持对改制企业的控制权，有利于最大限度激励企业从业人员尤其是企业高层管理人员和技术骨干的改制热情、工作积极性，有利于企业长远发展的原则，统筹考虑从“最低”和“最高”多个纬度的多方面因素，来合理确定股本总额和股权结构。确保企业改制实施方案的科学性和严谨性。
1.3.1 “最低”限定
(1)国内同行业资质等级标准所要求的最低注册资本额的相关规定；(2)法律、行政法规对公司注册资本的最低限额规定；(3)国统字[2005]79号文件中对绝对控股和相对控股的最低限定定义；(4)根据改制前企业中学校事业编制、企业编制人员数量及所占比重，以确保改制后企业从业人员稳定和企业可持续健康发展为前提。
1.3.2 “最高”限定
(1)根据国资分配[2003]21号文件中对国有法人控股最高比重的限定；(2)考虑企业从成立、发展到壮大的整个历史过程中创业团队所起的作用和贡献等因素，参照国家有关政策确定企业经营管理层、技术骨干和职工所应占的最高股权比重：(3)企业从业人员认购股权份额的最高承受能力。
1.3.3 连接“最低”、“最高”限定的纽带性制约因素
(1]国内同行业企业改制后国有股权所占比重；(2)企业改制后发展前景的分析和预测，以及企业从业人员对改制后企业发展前景的信心和投资八股的意愿i(3)企业现存的资本结构，如货币资金、实物资产以及债权债务的构成，对改制后企业稳定、健康、发展的影响；(4)从企业改制后的法人治理结构中，“三会四权”的制衡机制出发，既要防止因“一股独大”而形成“一股独霸”，又要防止因股权“平均分散”而形成“吃大锅饭，搭顺风车”的现象发生。
1.4 治理结构
人们常常将改革不彻底比喻为“换汤不换药”，这个比喻很贴切。如果把改变企业产权关系。由国有经济形式转变为有限责任，从而解除学校对企业承担的无限连带责任称之为
“换汤”的话，那么。理顺企业管理机制，建立健全现代企业制度下的法人治理结构，真正实行现代企业制度就可称之为“换药”。吉林大学在企业改制变更注册登记完成后，依法组建企业“三会”，并帮助企业建立健全了《股东会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》和《总经理办公会议事规则》等各项基本制度，杜绝了企业运营“穿新鞋走老路”现象的发生，最终完成了企业公司制改造全面彻底的实现。
2 案例分析
下面以吉林大学某两户企业为例，具体说明“减量改制”模式的基本操作方法。
2.1 基本情况
案例一：企业甲成立于1985年，是全资校办国有企业，是国家建设部批准并颁发证书的通信行业甲级勘察设计单位。改制前，该企业首先完成了从立项申请到资产评估、资产确认和产权界定的8个环节。截止到评估基准日，该企业经评估后的资产总额为2800万元，负债总额为1240万元，所有者权益为1560万元，固定资产主要为各种办公设备，无土地、房屋建筑物。
按照职工安置方案和法律法规及地方性规章规定的标准，将拟支付职工的安置资金，包括社保费用、经济补偿金等760万元从评估后的企业净资产中预先提留在改制后的企业中，由改制后企业代为发放。
剩余的800万元净资产切割成两部分：一部分为300万元直接留在该企业，作为吉大控股对改制后企业的投资；另一部分为500万元由吉大控股直接收回。
工商注册登记时，采取国有净资产减持和自然人股东货币投入的形式予以变更设立新的公司，从而完成企业甲的公司制改造。
案例二：企业乙的改制，在改制操作方法上，与企业甲稍有区别。
企业乙成立于1996年，企业注册资本为650万元，主要从事汽车摩擦材料与制动部件生产线设备和实验设备的研究制造。目前在国内处于领先地位，其产品畅销于国内外市场。
资产评估前，吉大控股按企业账面价值无偿收回该企业部分资产，包括土地141万元、房屋737万元，其他固定资产25万元，累计收回资产903万元，承接企业债务313万元。吉大控股实际收回企业账面资产总额为590万元。
按照职工安置方案和法律法规及地方性规章规定的标准，将用于支付职工安置的费用从评估确认的企业净资产总额中扣除后，该企业剩余净资产为108万元。
对剩余的净资产108万元切割成两部分：一部分净资产105万元直接留在该企业作为吉大控股对改制后企业的出资；另一部分净资产3万元由吉大控股直接收回。
其他的具体操作方法与企业甲相同。
2.2 股权结构评析
2.2.1 改制后企业总股本确定的依据
企业甲具有本行业的等级资质证书，行业资质等级标准对企业注册资本都分别具有明确的最低要求，最低不得少于800万元。该企业改制后发展前景预测较好，职工投资入股的意愿十分强烈，职工认购股权比重的承受能力较好，综合考虑这些因素，经学校与企业经营管理层、技术骨干和职工充分协商，确定该企业改制后总股本为1000万元。
企业乙所属行业对注册资本没有任何特殊限定，基于同样的综合性因素的考虑，该企业改制后总股本确定为300万元。
2.2.2 改制后企业国有股权所占比例确定的依据
国资分配(2003]21号文件中明确规定：国有法人控股企业应尽量减少控股比重，一般不得超过75％。国统字[2005] 79号《关于统计上对公有和非公有控股经济的分类办法》规定：相对控股是指在企业的全部实收资本中，某经济成分的出资人拥有的实收资本(股本)所占的比例虽未大于50％，但根据协议规定拥有企业的实际控制权(协议控股)或者相对大于其他任何一种经济成分的出资人所占比例(相对控股)。上述规定是确定改制后企业国有股权所占比例的依据。
2.2.3 把握企业的特殊性，妥善采取“一企一策”的方针
针对企业甲，学校了解到的情况是，国内同行业企业改制的普遍做法是国有资本全部退出，实行民营化。学校的实际情况是该企业工作的学校事业编制、集体编制的正式职工必须全部安置在改制后的企业，这就要求吉大控股必须在改制后的企业中具有一定的发言权以确保学校职工重新获得安置，并保证其利益不受侵害。为此，学校以30％的比例持股保持股权相对控股地位。同时，学校职工也以货币出资方式投资入股，成为企业的股东。
企业乙是由学校几名教师以其研发的科技成果自发组建，并经过几年的连续滚动运营不断发展壮大起来的。企业乙的经营团队也是研发团队，人力资源是该企业的核心资源、核心竞争力。由于国家政策法规没有改制优惠和奖励政策，因此学校制定的方案中也不可能有股权奖励等优惠政策。我们需要在财务可行与改制方案合法的前提下，最大限度地保护企业原有团队的积极性同时，最大限度地保护学校利益不受侵害。从而确保企业改制的成功，确保改制后的企业健康发展。经过学校与企业经营团队的充分协商，将吉大控股在改制后企业中所持股权比例确定为35％，学校满意，企业管理层、技术骨干和职工也都非常认同。
3 基本经验
实行校企“减量改制”模式，以评估后的企业部分净资产作为对改制后企业的出资，将企业改制与公司设立相结合，即以工商行政管理部门对企业进行改制变更登记的方式。实现投资主体多元化，从而完成企业的公司制改造，具有以下几个方面的好处：一是程序简化，操作便捷，企业改制周期缩短；二是大大节约改制成本；三是彻底杜绝国有资产流失的可能性；四是实现了学校资产经营公司的投资回报。
为做好改制工作，在具体实施方案的过程中，还应当注意这样一些方面的问题：
公司制度变更流程范文2
关键词：项目管理；“诗外功夫”国际工程；西非地区
对于国际项目管理，国际标准化组织制定了项目管理的国际标准ISO10006，涉及到管理中的每个领域。本文主要从项目层面（PM）谈一下项目管理的“诗外功夫”，并不是泛泛的经验之谈，也不是一个个点上的东西，而是切合实际决定项目经营成败的一种管理理念。目前项目过多的追求模式化、制度化、流程化管理，西洋、东洋的各种“武功秘籍”收集过来，一一操练，加上项目管理团队日趋年轻化，更要提倡重视“功力”的经验积累，避免制度化管理应付一切，防止阻碍创造性、灵活性处理问题的思路。本文就以桥梁工程为例从以下四个方面进行讨论。
第一 前期的合同变更
塞内加尔对外承包工程的管理模式并不受我们所熟悉的菲迪克条款的约束，而主要是依据法国规范和突尼斯规范。招标前期的考察和图纸设计很不详尽，基本没有可用于直接施工的图纸，通常只是一个设计概念和草图。这就创造了施工前合同变更的机会，变更的原则是控制总价、固定单价，如果有新加项目，可以编制新单价和单价说明，工程量可根据实际情况修改，因业主的要求有的工程可能把原有的设计结构彻底改变，这主要表现在桥梁工程中，然而合同变更需要经过“变更意向-新图纸审核-工程量计算-咨询监理认可-业主认可-提交合同委员会-批复”的冗长过程，但是如果把握好这个机会，投标时被压缩的利润空间，在这里很可能完全扭转。
首先从地质钻探入手，根据现场的施工设备指导桩基础样式设计，这边有两个桥梁工程原设计为打入桩基础，我方现场只有钻孔桩设备，这时就可以配合地质钻探公司和设计院，对比较落后的打入桩工艺在进度、经济、质量三个方面进行全面分析，形成一份说明钻孔桩工艺的先进性和经济性的书面报告，推荐给业主方和监理方，这往往可以变更成功。在地质钻探阶段适当考虑桩基础的安全系数，增加桩基础的长度，在一个合理的范围类增大下部基础工程量，增加利润空间。
其次从承台底高程的设计入手，虽然是委托设计院进行设计，但是我方对于承台底面高程的建议，设计单位往往会采纳，在不影响质量和使用要求的情况下，减少基坑开挖的深度，很有利于本该采用钢板桩围堰的基坑开挖方案变成了简单的基坑开挖防护，减少施工风险和成本。
最后入手点是解决桥梁工程的引道、桥面问题，通常桥梁工程缺少沥青路面的施工设备，沥青混凝土需要量少我方的拌合、摊铺设备往往不能配套，在这个属于卖方市场的国家，外包肯定是要亏的。尝试解决的办法可分以下几种情况：
如果该地区受雨季影响很大，道路容易被浸泡，既有沥青路面因路基浸水导致面层龟裂下陷，可以建议采用钢筋混凝土路面结构，因为引道不长，对于工程造价的影响不是很大。
如果不能变更道路结构，可以说服咨询监理减少道路路面宽度（如果有减少的余地），这边就有类似成功事例，城市路桥的引道原设计包含3米宽的硬路肩（和行车道路面结构一致），设计更改为3米宽双层表处替换硬路肩，减少了沥青混凝土的用量，达到了合理减亏的目的。
对于桥面原设计的沥青混凝土面层，应该申请采用沥青砂代替，沥青砂可以采用人工加热拌合、摊铺，同样可以减少外包沥青混凝土带来的亏损。
总之抓好合同变更机会，在合理范围内，尽量做到方便施工，减少成本，增加利润空间，与业主做到双赢。此时成本和时间的关系可以表达如下：
注：在变更阶段利润空间将会有一个明显增加
第二 与业主和咨询监理双线有效沟通
有效沟通在我们身处不同文化领域显得尤为重要，总承包工程施工阶段，主要沟通的对象是业主方和监理方，尽量做到双线沟通不能顾此失彼，主动平衡三者之间的关系，主动沟通，形成三者之间交往主动，好感合作，避免情绪对立甚至冲突报复的情况出现，懂得利用一方牵制另一方的沟通技巧。
除了每周与监理的周理会外，定期和业主项目负责人进行工作进展汇报，主要问题的意见交换，后期的计划安排，与现场监理的配合情况，这些事情都可以和业主真诚沟通，保证了业主信息来源的广泛性，这对项目的进展大有裨益。除了这些工作上边的联系，平时每到当地宗教节日的慰问走访，对当地公共机构献爱心活动，在当地进行中华优秀文化的传播等等工作，对企业、对在建项目都会激发出一种正能量，使得项目前进的步伐更加轻盈流畅。
塞内加尔地区的建筑工程管理规范化程度并不是很高，与业主有效的沟通可以避免施工现场监理方个别人人为的刁难情况的出现；而与监理方在工作、生活关系方面很好的处理，可以催使监理单位有效维护我方的合法权益，平衡甲乙双方某些方面的分歧，如何去处理应对三者之间的关系，也是项目成败的关键。
第三 项目文化建设
一个认真负责，管理有效的员工才能有益于项目，在异国他乡，生活条件恶劣，员工的精神面貌，员工的激励，员工的奉献精神不只是待遇能解决的。而平时表现在对他本人工作中的帮助，生活的关心，后方家属的关怀，公司制度的从上到下的贯彻，合理的奖罚策略，员工的座谈会的畅所欲言等等都会使员工有既来之则安之，视企业为家，视项目为饭碗的主人翁精神。这是内在的员工上进，自我提高的动力。就像一个企业文化一样，我们也应该塑造我们项目部自身的特点、自身的特有文化。提高这种软实力必将有利于市场的发展和项目的效益提高。
每一个项目都有自身的文化氛围，有别于企业文化，往往是最能体现项目整体向心力、凝聚力的东西，具体表述的可以用下边的树图表达出来。
第四 重要岗位人员的品质
项目管理关键是人的品质的应用，在这里所谓的“品质”可以认为是工作能力和责任心。国际工程项目中的中方员工数量很有限，整个项目人员结构环环相扣，那一环出现问题，形成的“木桶定律”，就决定了项目整体的管理水平和盈利能力将不会很强。但是很多公司却认为制度的完善、频繁的例会制度、与远在万里的公司对口部门的有效沟通、行政命令下的执行力可以弥补和淡化人才的作用，好比快餐业有严格专业的流程、简单的培训后每个员工照章办事一切就顺利运转了，但对于一个项目管理，这种做法有违项目经营自身的创造性、复杂性的特征，一位同岗位不同的员工，执行公司制定的各项规章制度时的力度也不同，处理问题的思路大相径庭，从而导致的利润损失会被公司认为是正常范围内不可避免的损失，这是不正常的。
项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，在这个过程中就是由项目主要岗位人员去运作的，其个人能力直接影响到项目的经营结果。所以在项目系统的管理方法中更应该注重人的因素。
结束语
项目管理中采用的系统方法就是把实际系统进行模型化，用一个相对简单的模型或方式来表达相对复杂的实际，有的公司提倡各区域不同项目的项目管理标准化、模式化，认为“放之四海而皆准”。西非塞内加尔地区市场并不成熟，各种先进的管理体系还不完善，制度化的管理办法在这里是远远不够的，“到什么山上唱什么歌”。项目类型、环境的多样性决定了其管理应该多元化，我们只有通过日臻完善项目管理的“诗外功夫”去适应市场，拓展业务。
参考文献：
[1]王祖和，《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》，2001年7月，机械工业出版社出版
公司制度变更流程范文3
关键词：房地产企业；成本管理；问题
中图分类号：F293文献标识码： A
引言
天津市万东小马路住宅项目位于河东区卫国道与万东小马路交叉口西南侧，总建筑面积102078m2，为全现浇钢筋混凝土和砖混结构，合同约定开工日期为2007年12月15日，竣工日期为2009年9月30日。工程实际开工日期为2008年2月4日，竣工时间为2010年3月15日竣工，当年4月1日交付客户。
1、房地产开发企业成本管理存在的问题
1.1、内部控制薄弱，偏重事后控制
房地产开发企业的成本管理上作，事前比较薄弱，往往侧重于事后总结，成为事后控制行为。特别是在规划设计阶段缺乏对成本的事前预测，对成本重视程度也不够；对开发过程中具体的业务也是事前不能很好的规划，基本上是采用事后控制，在发现成本超支的情况下，为了保证总成本在预算的范围内，只能从后续的工序中去挤这部分成本。
1.2、缺乏规范的成本管理体系和控制机制
很多房地产企业虽然都很重视成本管理，但由于缺乏经验，公司内部一直没有建立起规范的成本管理体系，包括各类规章制度、岗位职责、控制流程等，不少企业也没有专门的部门负责成本管理。即使一些房地产企业建立了一套比较完整的成本管理制度，但在实际执行过程中却是形同虚设，不能真正发挥成本控制的作用。
1.3、项目决策阶段重视不足
房地产开发的决策阶段，虽然发生的成本费用较少，但对整个项目的成本控制起着非常重要的作用，它将直接影响一个项目的成败。但是现在没有几个房地产企业愿意花这份投入，就是做了也是流于形式，很多房地产商做策划报告仅仅是为筹集资金的需要，只想到把策划包装好点，从而达成筹资的目的。这样导致了策划报告的可操作性大大降低。
2、房地产开发项目成本管理分析
2.1、管理制度的完善
任何一个机制的构建都不是单独完成的，都需要与之相适应的配套体系。而本动态控制机制的配套体系主要包括:
2.1.1、建立目标成本费用责任制
只有将目标成本详细的分解成单个、逐项可操作的小目标，并以此建立起一套详细的责任量化考核标准，能将成本费用的管理责任落实到每个责任人。通过明确的责任归属，使得所有人都明确自己的职责，管理人员也可以思路清晰、重点明确的进行管理，能够有效的避免责任的交叉和推矮。
2.1.2、健全成本监督制度
通过专门的目标成本费用监督小组(由公司的企业管理部、财务部人员组成)，专项负责公司各部门的目标成本预算的制定与执行情况。为加强目标成本管理工作，不断完善目标成本监督和考核，保障目标成本工作的科学性、合理性、可操作性，该公司制定并下发了《目标成本考核办法》，该办法明确规定各阶段成本考评依据及奖罚标准，对进一步提高了各成本相关部门责任感和积极性，有利于提高管理的水平。
2.1.3、落实动态调整制度
由于该房地产项目成本费用受到很多外界不可控的因素的影响，因此成本费用的控制具有很大的不确定性。往往会由于设计方案的变更、工程进度的调整、材料人工费用的变化而产生比较大的变化。为了确保公司和员工的利益不因客观原因的影响受到损害，可以采取对应的调整审批程序。
2.2、目标成本动态控制机制的形成
该公司的成本费用控制是一个随着环境的变化不断调整的管理活动，不是简卑的一成不变的目标控制。为了更好的完成整个房地产项目的成本费用控制，就必须对项目的每个阶段进行跟踪控制，不断的根据现实情况的变化，调整整体的控制方案，以达到最终实现总体控制目标的结果。
2.2.1、目标成本动态控制机制的建设
该公司项目的成本控制最重要的就是及时性与应变性，确保随时应对突然的事件，保证成本费用的总体受控。只有将成本费用控制在尽可能短的时间内核算控制，能保证其费用管理的及时性，因此，该公司采用“周计划、周统计”的管理方法，通过各部门编制工作计划周报的方法，将管理精细化至工作周，使得目标成本能够落实到人，保证动态控制的实现。其具体的模型见图1。
图1 目标成本动态管理机制
2.2.2、目标成本的动态管理
项目目标成本动态控制机制对目标成本的动态管理，主要是通过编制“目标成本测算表”的方式来实施的。首先是在项目开发初期对项目的成本费用进行预估算，然后在项目施工过程汇总每周检查计划执行进度，将施工进程与成本费用预算对接。
2.3、项目全过程成本管理的实施
房地产的全生命周期的全过程成本管理的方法建立在深入研究房地产项目的生命周期的各个阶段的特性上面的。通过对各个阶段的主要活动的分析和汇总，确定有益的活动，消除无效或低效的活动，以达到资源耗费的减少，最终实现总体的成本控制的目标。
2.3.1、充分的市场调查
充分的市场调查工作可以有效的减少项目经营活动中所发生的各种不确定性因素带来的成本的增加。通过调查和分析，制定各种可能的预案来应对可能发生的情况，从而把项目的不确定性降到最低。
2.3.2、科学的投资估算
投资估算主要是根据项目前期的调查资料，进行相应的经济和社会效益的测算，通过具体的数据来反应项目的远期利益，最终为项目的决策提供更加准确的基础。该项目是通过土地竞拍得到的，在项目进行之前，公司对各项成本进行了估算，测算数据如表2所示:
在2005年底，房地产市场处于比较好的运行时期，根据公司对该项目的市场判断，预计项目平均售价会在3100元/平方米左右(包含商业和住宅)。而根据房地产公司普遍利润率15%来计算，项目成本应该控制在2695元/平方米。通过分析后，得出保证项目正常利润的地价上限为209.31元/平方米，而最终项目竞拍的楼面地价204.14元/平方米，通过前期的调研比较准确的预估了项目的土地成本。
表2 项目估算成本表
2.3.3、项目设计阶段的成本管理
从实际情况看，在项目初始设计阶段，影响投资成本的程度为75%~95%，在扩初设计阶段，其影响则下降为35%~75%，在施工图设计阶段，则降至5%~35% e很显然，项目设计阶段1%的费用支出却影响着项目75%以上的投资成本。按照价值工程的理论，加大设计费的投入可以明显降低建设项目的成本，即每增加10%的设计费用，可以节约5%的总工程造价。
该公司在项目的设计阶段采取的是成本管理的措施主要有:
(1)设计招标，限额设计
设计招标议标制度，可以有效的防范设计领域的不规范行为，以保证有资质的设计单位进行公平有效的竞争。促进设计公司加强自身能力建设，提高设计水平，保持行业快速有序的发展。限额设计则是将成本经济指标落实到项目的设计人员的具体工作中，将设计的质量和经济利益相结合，既要保证工程的使用功能，又有最佳的经济效果，保证项目的总体成本符合总概算控制的限额。
(2)完善规划设计管理体系，规范部门职能
我们为了充分的保障该项目的顺利实施，该公司通过对项目规划设计阶段的各项工作进行详细的划分与汇总，制定出相应的控制目标与控制的内容和具体的控制单位，尽最大可能的减少事后的变动。设计管理体系的主要原则是科学讨论与规划、严格控制与审批。
2.3.4、项目施工阶段的成本管理
(1) 明确各部门责任
要做好整个施工的成本控制，首先要明确各部门成本控制的相关责任。确定各部的分工，才能真正有效的进行管理。为此，该公司制定相关的程序文件，明确各部门的责任与义务，从而更好的进行成本的管理。
(2) 工程价款结算的控制
在进行工程结算时，该公司采用的是动态结算的方法，针对不同的价格变动不断的调整整体的成本，进行动态的管理。最终结算则是由项目经理在工程结束后，根据承包商提供的最终报表和书面清单等签订最终证书，30万元以下的项目由各项目成本管理人员审核，由部门领导安排其它成本管理人员抽审。
(3) 设计变更的控制
设计变更是指在项目施工图己经正式下发项目部、子公司或者己经完成施工图屯查备案并出图后，再对项目施工图进行修改的过程。设计变更所引发的项目成本费用的变化也是项目建设过程中重要的组成部分，一般的项目的设计变更都对项目建设有一定的甚至是非常大的改变，有的项目甚至在项目已经建设后，才发生的变更，更增加了整体的施工、成本费用控制难度。
(4) 材料采购的控制
材料设备的采购也是容易发生成本费用变化的地方。材料采购时,公司的主要管理流程是:根据材料需求发出采购询价书；选择制造厂商或者供应商；材料合同主要取固定价格的供应方式；商品的采购一般都有备用的产品供应商；采购的主要方式是经济批量的订货方式。
结束语
随着国民经济的不断发展和国家宏观调控力度的加强，房地产行业想要在激烈的市场竞争中立足，除了拥有雄厚的资金财力支持外，还需要加强企业内部管理，通过加强房地产开发企业成本控制来提升企业经济效益和市场竞争力，同时，通过成本管理的有效控制，能够全面提升企业的经营管理水平，增强行业运行效率，实现公司盈利的目标。
参考文献
[1]潘晴.浅析房地产开发企业成本管理中存在的问题及对策[J].东方企业文化，2014，01:325.
公司制度变更流程范文4
一、国有公交企业改制流程
根据《企业公司制改建有关国有资本管理与财务处理的暂行规定》（财企〔2002〕313号）以及国有企业改制、重组相关法规要求，国有企业的改制必须经过产权界定、清产核资、财务审计、资产评估、资产处置等一系列程序。国有公交企业的改制、重组也不例外，必须遵照这些规定。
1、可行性方案论证
首先要进行改制可行性方案论证或前期论证，方可行性方案的主要内容为：企业现状，改制的宗旨，股权构成（股权结构），改制后的经济效益预测，企业发展规划，措施以及改制的具体实施步骤以及改制预案等。可行性方案要经过公司内部论证、决策以及征求律师、会计等中介机构、职工意见后，向主管公司递交申请报告和可行性方案后，经主管公司同意后报主管部门批准。
2、产权界定
从本质上说，市场经济是产权经济，市场经济的根基是整个法律与经济制度，特别是其中与产权的界定、交换、与保护直接相关的制度。产权界定，系指国家依法划分财产所有权和经营权、使用权等产权归属，明确各类产权主体行使权利的财产范围及管理权限的一种法律行为。产权界定是企业改制、重组中面临的首要问题，它直接关系到国家、合资方、集体和个人的利益。通过查阅账簿、原始凭证以及到工商查档等方法，了解企业的全面、详细的历史状况，确定企业资产的来源与形成，确定投资人对企业投入的现金、银行存款或实物等资本。同时，对于存在产权不清，存在纠纷的事项，要报同级国有资产管理部门认定。
3、清产核资
清产核资是指国有资产监督管理机构根据国家专项工作要求或者企业特定经济行为需要，按照规定的工作程序、方法和政策，组织企业进行账务清理、财产清查，并依法认定企业的各项资产损益，从而真实反映企业的资产价值和重新核定企业国有资本金的活动。企业清产核资的目的是真实反映企业的资产及财务状况，为科学评价国有资产保值增值提供依据。企业清产核资的内容包括账务清理、资产清查、价值重估、损益认定、资金核实和完善制度。
4、财务审计、资产评估和相关帐务衔接工作
国有企业改制，必须由直接持有该国有产权的单位决定聘请具备资格的会计师事务所进行财务审计。凡改制为非国有的企业，必须按照国家有关规定对企业法定代表人进行离任审计。并且，改制企业应委托具有资质的中介机构,对核损后的存量资产进行资产评估，并报国有资产管理部门核准或者备案，确认国有资产价值量。此外，土地使用权的评估须由具有土地评估资质的评估事务所进行。按照国有资产监督管理的规定，企业改制中的财务审计、资产评估范围及结果都应当进行公示。
5、改制方案指定、审批
在资产评估的基础上，企业改制还必须制定《企业改制方案》和《职工安置方案》。《企业改制方案》的主要内容包括：企业资产和人员的基本情况、拟改革方式、债权债务的情况、人员安置要求、所需享受政策及改制后企业发展规划。《企业改制方案》和《职工安置方案》应先提交企业决策层通过，有独资企业经总经理办公会通过；国有独资公司经董事会通过；《职工安置方案》提交职工（代表）大会通过；《企业改制方案》和《职工安置方案》最后报主管部门或者国有资产管理部门批准。另外，《企业改制方案》和《职工安置方案》等信息都应该向职工公示。
二、国有公交企业改制、重组中的相关资产与财务处置
国有公交企业改制、重组，资产和财务处置贯穿于整个改制过程始终，如线路经营权、职工住宅、站场、政府技改资金补贴的财务处理、职工安置、遗留事故费用等资产与财务处理，是公交企业改制、重组的核心问题。
1、线路经营权的处置
公交企业线路经营权属于政府资源，企业一般没有所有权，只有使用权。在公交企业改制、重组过程中，这部分资产的处置比较特殊。首先是线路经营权资产权属问题，特别是对引入外部投资者的改制、重组模式，由于企业没有所有权，并且政府可以根据公共管理需要随时可以收回线路经营权，这就造成了这部分资产的权属不清晰。在合资谈判中，这部资产的处理就常常是合资双方争论的焦点，国有资产监督管理部门认为这部分资产应该在合资中作价，不能由合资双方无偿使用，而另一方认为，既然所有权都不在企业，收益得不到保障，这部分资产不应该作价。鉴于线路经营权客观存在的权属不清问题，笔者建议可以采取线路经营权不作价入股，由改制、重组后的新公司向原公交企业的投资方承租的租赁模式来解决这个问题。其次是资产评估问题，由于公交要执行政府的公益事业职能，公交实行的是低票价，政府补贴的运营模式，若按无形资产收益法评估，线路经营权价值评估结果可能为负值，但这个结果这很难为公交企业或国有资产管理部门所接受。由于票价政策的调整与政府补贴的多少，在时间跨度上存在着很大的不确定性，从而对线路经营权的收益很难准确测定，笔者建议按照重置成本法评估者部分资产的收益。
2、政府技改资金补贴的财务处理
国有公交企业的改制、重组有的模式是引入外部投资者参与合资，财政资金的处置也是合资双方谈判的焦点。由于财政资金属于政府公益投入，它的主要形包括支持企业运营的收入性补贴和对企业的资本性投入。前者包括各类形式的成本收入补贴，如燃油补贴、成人月票补贴、学生月票补贴、免费人群乘车补贴等，对于这部分资金按照会计准则处理，反映在报表年度损益上，一般而言，合资双方对此没有争议。后者包括各种资本性投入，例如车辆技改补贴、车辆更新补贴、站场建设资金补贴等，由于是国有资本性投入，且企业本身承担了公益事业职能，这部分资金是由国有投资者独享，还是由投资双方共享，在合资公司成立谈判的时候，合资双方应达成一致。若等公司已经正式成立后，双方再来处理这个问题，通常难度会较大。
3、员工安置
与其他行业的国有企业改制、重组一样，国有公交企业的改制、重组中，职工安置也是核心问题，其改制成本一般包括职工经济补偿金、长病假和精神病及因工致残等特殊人员费用、企业离退休职工费用、职工遗属赡养等费用。
按照《企业公司制改建有关国有资本管理与财务处理的暂行规定》及其相关法规的规定，企业在改制时应支付解除劳动合同的职工的经济补偿金，以及为移交社会保障机构管理的职工一次性缴付的社会保险费。这部分费用可从可从改建企业净资产中扣除或者以改建企业剥离资产的出售收入优先支付。其中涉及的财务问题主要是支付方式、标准确定和资金来源。企业支付的经济补偿金，所在地县级以上人民政府有规定标准的，按照规定执行；没有规定标准的，按照原劳动部印发的《违反和解除劳动关系的经济补偿办法》(劳部发〔1994〕481号)规定的标准执行。企业支付的社会保险费，按照省级人民政府确定的缴费比例执行。当然对于离退休职工改制成本的财务安排还不明确，一是标准如何确定，即对已经离退休职工应负担哪些项目，医疗费等非固定支出如何预测，余命如何估计等问题还没有一致认识。二是费用能否在改制中一次性从净资产中计提也没有明确规定。对于第一个问题，可以不降低离退休职工实际收入水平为基本原则，借鉴人寿保险计算方法确定。对于第二个问题，要考虑改制后由谁承接离退休职工并继续支付。如果由改制企业承接，则需要从净资产中计提，可使责任清晰，避免改制后企业净资产还承担隐性负债；如果由母体企业承接，可以不计提，并入母体企业的离退休职工，仍表现为一项隐性负债；如果由第三方承接，如信托、基金、保险等理财机构，则需要从净资产中计提并建立一个规定特殊用途的偿债基金。离退休社会化管理是趋势，计提离退休基金可使改制各方财务关系清晰明确。对于企业内部退养人员应清理安置，其安置费用也应按现行规定计算。
4、职工住宅、站场等房产与土地是的处理
有些国有公交企业拥有一些历史存量资产，如职工租住的住宅、宿舍，和其他单位混用的站场、土地等资产。对于这些资产的处理，首先应进行确权，然后设计处置方案，处置方案既要符合改制、重组各方的利益，有利于新公司的经营发展，也要符合法规的规定和实际情况，在改制谈判中这也是一个重点、难点。这些资产的处置方式有多种方式，例如资产的出售、转租、委托经营、联合经营、租赁等。
5、改制重组后的账务调整
公司改制重组经批准后，新公司在建账基准日要进行账务调整。首先应确立建账基准日，建账基准日应以公司成立日即营业执照签发日或营业执照变更日为准，实际工作中，一般以公司成立当月月末或下月初为基准日。建立新账的依据应以经合法中介机构审验评估的审计报告、须经国有资产监督管理部门批准或备案的资产评估报告、验资报告为基础，通过评估调整（即资产评估机构的评估报告，并经有关部门确认的资产评估基准日评估价值，与资产评估基准日的账面价值的差额调整以及有关部门批准的资产处置意见）和会计调整（即资产评估基准日与会计建账基准日之间的会计账项调整）后的财务账项作为建账依据。具体工作主要包括：期间损益调整、资产评估结果调整、会计政策变更调整等。这些会计处理应按照《企业会计准则》和国有企业改制相关法规要求进行。
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1成本管理效果
在项目规划设计阶段，努力争取政府相关部门的大力支持，将高压管道由原方案的248km优化为135km，节约成本约15×108元。通过优化管道路由，有效避开建筑物的拆迁，与其他同类项目比较，大约节省费用6×108元，同时也大大方便了管道投产后的运行管理。向政府及旧城改造项目公司提出采用等面积置换土地的方式解决管道占地的问题，并建议由旧城改造项目公司自行拆除旧厂房，减少高压管道绕行5km，节省费用7000×104元。争取政府不对高压管道两侧的土地进行征地，避免征地135×104m2，减少费用8．1×108元。②在项目招标阶段，采取公开招标确定设计、施工等单位，较国家规定的计价标准减少费用2861×104元;每个标段又通过抽签方式确定施工单位，施工费用下浮率达9．64%(同类项目施工费用下浮率一般为3%～5%)，大约节省2819×104元。③在项目施工阶段，从技术、经济、进度等方面对施工方案进行对比和择优。7标段龙大高速进行一次性定向钻穿越，减少两段顶管施工，减少费用80×104元;12标段恢复市政绿化，做到合理、适中，超标准部分由政府负责，节省费用600×104元;14标段瞭望山段由盾构隧道法施工改为大开挖施工，节省费用1500×104元;16标段管沟保护优化施工，节省费用650×104元;17标段布澜路4处顶管施工改为大开挖施工，节省费用800×104元。
2成本管理需关注的问题
公司制度变更流程范文6
关键词：资金末端管理 一体化管控
一、管理目标概述
（一）管理理念或策略
资金集约化管理是“五集中、六统一”的重要核心组成，随着近年来资金支付手段电子网络化，财务管控系统资金管理相关功能模块账户管理、资金监控、安全备付、资金预算、资金支付、票据管理等开发应用，与电子支付进行衔接，资金集约管理日益成为公司集中核算的核心抓手，“子改分”完成后，市县在资金核算成为紧密层，建立一体化资金集约管控模式成为大势所趋。
（二）管理范围和目标
完成子公司的资产清查、清算注销，完成分公司设立后的业务衔接和管控，按期完成产权变更、财务调整、合同调整改制任务，市县精准协同分公司重建资金集约管控体系，固化流程中账户管理、资金监控、安全备付、资金预算、资金支付、票据管理关键控制点。
（三）管理指标体系及目标值
管理指标体系及目标值详见表1。
二、主要管理做法
（一）管理工作流程图
附图市县一体化资金管控流程图（见图1、图2）。
（二）主要流程说明
1.市县一体化资金集约管控
（1）银行账户管理制度及执行
为进一步规范公司资金管理，防范资金风险，提高资金效益，省公司陆续下发了《河南省电力公司货币资金管理办法》等资金管理制度体系。国网S供电公司严格执行省公司的上述制度规定，加强银行账户管理，精简银行账户，账户的变更、撤销等事项按照制度规定审批流程向省公司申请备案，严格按照~户性质进行日常业务往来（见图3）。
（2）银行账户清理、撤销、归并等增减变动情况
为贯彻落实国家电网公司党组关于开展“三清理一规范”的决定，国网S供电公司按照国家电网公司办[2005]764号文件要求，自县公司集中管理阶段到“子改分”阶段对公司以及县公司银行账户进行持续清理、撤销、归并工作。
经过银行账户治理，国网S供电公司地市县目前开立账户共31个，压降账户10个，压降率24%。
（3）银行账户监控情况
根据省公司下发的《六项管理制度》中银行账户管理的规定，国网S供电公司开立银行账户均由省公司资金管理中心审批、备案并监督，选择具有全省网络系统、可提供银行账户数据动态查询及资金集中管理服务的金融机构作为合作银行。为切实防范银行账户管理风险，国网S供电公司对现有的账户都进行了账户查询授权，纳入国网公司账户监控系统，实现了全部银行账户的在线监控和透明化管理，资金管理基础工作扎实有效。对于县级供电企业来说，农村信用社是县级供电企业收取电费的主要渠道，但是农村信用社缺少自上而下的监控技术硬件支持，影响网省公司银行账户监控体系的建立，S供电公司督导县级供电企业，克服实际困难，对农村信用社进行清户处理。截至2016年10月底，县供电公司对无法达到账户监控的农村信用社进行清户处理，银行账户监控率达到100%。
（4）银行存款余额调节表未达账项核实情况
为加强银企对账工作，国网S供电公司每月编制银行余额调节表。首先，每月初指定专人与银行对账，编制银行存款余额调节表。对未达账项，查明原因，及时处理，保证未达账项不得超过三个月。截至2016年12月，国网S供电公司当月确保没有未达账项，各县公司未达账项不超过三个月。其次，由于SAP系统的投入使用和全省系统的联网，大大便利了与省公司内部缴拨资金往来账的对账工作，及时发现问题，及时纠正。月末由财务负责人对调节表进行审查，确认无误后，作为会计档案编制成册保管。
2.资金集中管理
（1）资金集中管理制度及执行
为贯彻落实国网公司关于加大资金集中管理力度的工作部署，实现资金集约化管理、集团化运作的工作目标，国网S供电公司根据《河南省电力公司货币资金管理办法》的规定，制定了相关的资金管理办法。所有银行账户按照国网公司的规定全部实现了在线监控管理，同时在财务公司开立了两个二级账户，每月存放于财务公司的货币资金存放比例100%，加强资金归集，提高了资金使用效率。县公司通过上交地市公司归集资金实现资金集中管理。
（2）资金收支两条线管理
国网S供电公司严格按照省公司规定，所开设银行基本账户，只用于省公司拨入备用周转金、清理回收各种零星往来款项以及支付单笔业务在30万元以下（发放工资、委托收款及缴纳税款除外）的日常零星开支。
收入账户仅用于归集电费收入、代征的各项基金，国网S供电公司在生产经营过程中取得的所有收入全额转入账户，县公司资金在地市公司上缴归集，通过地市公司账户为“载体媒介”，由省公司利用银行联网系统，定期将收入账户的资金（包含县公司）直接上划，生产经营过程中的各项支出则按省公司经费预算内的额度拨付使用，地市公司按照县公司预算内额度拨付县公司，实现资金收支两条线、市县两个梯次管理。
（3）电费资金收缴流程优化
为了保证电费的及时回笼，国网S供电公司按照供电线路和供电台区分专人负责电费回收，并与工商银行、农业银行、建设银行签订代收电费协议。同时设立了三个电费专户，用户可以通过各银行的营业网点交纳电费；另外，笔者所在公司还通过邮政储蓄联网，研制开通了超市代收电费系统，拓宽优化了缴费渠道，实现了电费回收渠道的多元化，切实解决了广大用户交电费难的问题，保障了电费资金的回收渠道的畅通。县公司为保证广大供电区域电费资金按时回收，在农村信用社清理后，加大POS机电费以及营业网点其他方式收缴力度。
（4）电费资金上交情况
将电费专户开通网上银行，并实现实时在线监控，由省公司对电费专户的资金定期上划，保证了电费资金上缴的无时差传递。
由于国网S供电公司供电区的市场结构比较复杂，电解铝电费几乎占国网S供电公司总收入的一半，该行业的用电情况和交纳电费情况决定了国网S供电公司销售及资金上缴的大致走向，因此针对铝厂现金短缺全部交来承兑汇票的现状，笔者所在公司财务部门向公司领导及营销部门充分反映资金管理要求，一方面要求电解铝客户贴现后现金支付电费，另一方面按规定合理支付给地方小火电，最大限度地降低年度上交承兑汇票比例，使得2016年上缴省公司承兑汇票的比例比2015年下降。2016年1-11月份最低月达到8%，累计首次下降到15%以下。
（5）电费结算款的回收管理
国网S供电公司在应收电费计算出来之后，一是通过短信催费系统通知客户，二是通过抄收员分责任区域催收。用户通过各种渠道上交电费后，各电费代收点每天向国网S供电公司电费专户传送电费资金并传递现金日报，而后省公司定期上划电费款项。具体流程如图4所示。
（6）执行公司财务集中支付情况，资金归集比例完成情况
国网S供电公司严格按照规定执行财务集中支付，对单笔业务超过30万的日常开支（发放工资、委托收款及缴纳税款除外）通过省公司代付；每月末笔者所在公司相关部门将税款专户、工资专户资金以及当地农网资金专户的余额控制在10万元内，将备用金账户资金余额控制在20万元内，提高了资金归集比例。2016年国网S供电公司年均货币资金归集比例逐年攀升，达到100%。
3.现金流量管理
（1）现金流量计划编制及执行
在企业的管理中，资金管理是财务管理的中心，而现金流量的管理是资金管理的中心，对企业的经营管理和生存发展影响重大，国网S供电公司制定了《国网S供电公司现金流量报告制度》，根据年度内经营预算、资本支出预算的基础上，编制现金预算，现金预算又分为年度预算和月度预算，年度预算由财务部根据省公司下l的资产经营指标和审批的资本性支出指标编制，经预算管理委员会同意后，负责分解落实到有关单位，各单位根据分配的指标和各月的任务编制月度现金预算，报预算管理办公室监督执行。
各单位要严格按照现金预算执行，特殊情况，要通过预算管理委员会追补现金预算指标后，方可执行，财务部利用计算机应用软件对从现金流入量与现金流出量两方面入手抓好对现金流量的动态管理与控制。
（2）各类资金支付流程管理
为了做好现金支付管理，国网S供电公司制定了《国网S供电公司资金审批权限管理办法》规定，费用报销1000元以下由部门领导审批，1000元-3000元由主管副经理审批，3000元以上由公司经理审批，工程借款5万元以内由主管单位审批主管副经理审批，5万元以上公司经理审批，月初由财务部根据各单位、各职能部门费用及工程现金预算表，在省公司核定的预算金额内，向省公司申请备用金、工资支出、税款及工程款等。日常费用报销经会计人员审核原始凭证后，列账支出；交纳税款按当月申报金额支出；发放职工工资按劳资部门提供人员明细现金支出；支付30万元以下工程款，填写大额支付申请后，经财务部门领导批准后，方可从基本户中支付。
（3）现金、银行存款及各类票据的管理
现金及银行存款是资金业务中的重大风险点，国网S供电公司特别注重加强控制。国网S供电公司严格执行《河南省电力公司银行账户管理办法》，杜绝多头开户、公款私存和出借银行账户的现象。从事货币资金业务的各级操作人员严格按权限操作，主管银行资金的经办人员、复核人员的权限由本单位财务负责人授权批准。现金及银行存款的支付执行严格审批程序，各个岗位之间相互牵制，权力制约。出纳人员不允许兼任稽核、会计档案保管及收入、费用、支出、债权与债务账务的登记工作。单位的电费收入及其他收入及时存入银行，严禁坐支。单位借出款项执行严格的授权批准程序，从未出现擅自挪用、贪污等违法违纪现象，备用金季度冲销清理，两金加强压降。保证货币资金的日清月结。
4.资金指标的信息化实时展现
2016年实施财务专业管理创新项目《基于财务大数据的企业经营分析》，其中实现了资金管理指标的部分实时展现。可以即时监控市县公司的资金归集比率等考核指标，在资金账户与账薄数据实时联动清晰反应的前提下，对资金管理指标初步实现实时管控，预警功能。
三、评估和改进
（一）管理评估方法
根据内外部环境变化或国内标杆单位专业发展情况，评估管理标准和制度的执行情况，业务流程的科学性、技术水平和管理手段的先进性、制度和管理的适应性和有效性等，发现管理问题和差距，明确今后的改进方向。
（二）现金流量分析及考核情况
（1）由于供电企业产品单一，财务收支存在一定的规律，因此每月末根据现金流量的执行情况，从总量和结构上同历史上的一般规律进行比较，以便发现现金流量中存在的问题，并采取相应的措施。
（2）把各单位每月上报的现金流量预算与实际发生数相比较，来判断差异率的高低，并责成有关单位分析差异产生的原因，同时采取相应措施降低现金流量的差异率，保证现金流量预算的准确性。
（3）按照省公司收支两条线的规定，检查国网S供电公司现金流量的合理性，包括电费是否足额上缴、是否按照省公司资金支付的金额范围――30万元以上由省公司代付，月末资金归集比例是否达到100%。
（4）月末根据现金流量预算实际差异率，对现金流量管理的职责单位进行经济考核。
（三）今后的改进方向与对策
在今后的工作中，要努力深化资金集约化管理，为加快公司发展提供充足的财务支持。
（1）加强银行账户管理，继续压缩账户规模。认真执行公司《银行账户管理办法》，进一步清理撤并银行账户，进一步优化合作金融机构数量，提高账户和资金在金融机构的集中水平。
（2）加大资金归集力度。采用集团账户方式，进一步加大资金集中支付力度，深入开展资金指标对标和管理对标，提高资金归集比例。推动银企互连，扩大资金在线监控范围，提高资金监控能力。
（3）健全以现金流量为核心的资金管理体制，完善现金流量管理办法，推动现金流量管理工具的研发和应用，加强分析和考核，实现现金流入和流出的可控在控，提高资金管理水平。
四、补充说明
（1）电子支付比率的提升。2012年-2013年，公司采取各项措施，使电子支付比率得到持续提升。
（2）县公司融资数据质量的提升。2015年-2016年四个县公司发生融资业务，建设各自融资台账过程中，经过地市公司稽核督导、国网省公司考核检查，县公司的融资台账数据质量逐步趋于完善，以B公司为例，严格按照融资流程操作，严控融资台账数据准确性，截至2016年10月底，基本实现融资数据无差错上报。
