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公司行政部门绩效考核标准范文1
【关键词】现代企业 薪酬管理 绩效考核
前言：
薪酬管理在现代企业的发展过程中发挥着越来越重要的作用。为进一步合理配置人力资源，最大限度的实现企业制定的目标，就是要运用最重要的经济数-薪酬。而衡量薪酬最直接、最有效的方法就是绩效考核，通过科学合理的绩效考核，可以对企业员工的薪酬进行合理定位。如何实施科学合理的绩效考核，促进员工薪酬更加公平、合理、具有激励性，就需要企业的人力资源管理人员做好充分的调研工作，让绩效考核的结果为薪酬管理提供有效的依据，使薪酬变动朝着合理的方向进行。
1.薪酬管理和绩效考核之间的关系
1.1绩效考核和薪酬管理具有公平性的原则
建立科学合理的薪酬体系要遵循公平性的原则，既要达到内部公平，还要保证外部公平，个人公平更是重中之重，如果员工的公平都保证不了，就无从谈起薪酬管理了，企业的发展也会受到一定的限制；除此之外，应确保相对的民主和公开透明。同样，绩效管理在一定的范围内增加量化指标，也是为了降低主观因素在评估中的作用，确保评估程和评估结果落实时的相对公平公正性。
1.2绩效考核在薪酬管理中的价值
从员工的个人角度看，通过绩效考核可以将信息反馈给企业的员工，在这个过程中，员工可以将自己的优点和主观能动性充分发挥，同时也可以改正缺点和不足，从而，在自身的岗位中扎实工作，为企业的发展服好务，也有利于员工个人的发展和进步。
2.企业内薪酬管理和绩效考核有机结合存在的问题
2.1考核依据存在的问题
首先，对于大多数企业来说，绩效考核标准都是自上而下制定执行的，因此，主观性过于强烈。考核标准应该按照员工的工作职能进行细化而后设定；为了保证考核标准的科学与合理，应该在进行工作分析的基础之上确定绩效的考核标准，保证考核的标准与员工的工作内容紧密相连。
2.2绩效考核沟通不足，反馈工作不及时
对于很多企业来说，他们并没有意识到绩效考核对员工个人发展和企业发展的重要推动作用，没有意识到企业进行绩效考核所要达到的目的，在大量人力、物力和时间被严重浪费后，没有采取具体的有效措施，使得绩效考核过程和结果应用没有起到实际的作用。因此，作为企业的员工来说，只是将绩效考核当做一个形式来看，而且执行考核也是走过场，员工也不会对考核结果的好坏产生想法，绩效考核对员工已经没有任何的作用。
2.3考评周期长短
由于考核标准制定的不完善，有的企业在进行考核时，只进行年终考核，使得考核工作不具有时效性，而对被考核者平时的工作做得好坏没有清楚明晰的记录，只能凭借考核人员的主观感觉来进行绩效考核工作。而有的企业却恰好相反，考核周期短到每周一次，次数太过于频繁，组织者的工作负担被严重加大，而且人力资源也会造成不必要的浪费，这也势必会产生不良的效果。其实考核频率的设置于与考核的内容有关。
因此，企业应该注重考核工作中的一些问题，选择科学合理的考核方式，否则就会使考核结果出现严重偏差。此外，由于缺少经验、专业不够强等原因，企业自行设计的各种考核表有时会出现考核内容含混不清、互相覆盖、缺乏具体尺度等问题。这些问题同样会使考核失真。
3.企业内薪酬管理和绩效考核有机结合的对策
3.1制定客观、明确的考核标准，加强监督和领导工作
对于一项标准的制定，一定要遵循客观、明确的原则，特别对于考核标准来说，可量化的考核指标就要量化，否则就会使得标准显得过于繁琐，在执行过程中容易引起工作量加大，可进行实际观察的环节也要尽量简单，否则会加大考核人员的工作负荷，效果也会适得其反。为了保证考核标准的顺利实施和执行，企业的人力资源部门更要担负起责任，做好考核的领导工作，企业的行政部门也要制定具体的管理规定，做好和完善监督工作，保证考核工作的有效执行。
3.2培训考核人员，注重素质提升
为了确保绩效考核的客观和公正性，保持考核工作的顺利进行，需要采取以下措施：首先，通过培训企业的考核人员，提高他们对绩效考核的认识，从而对考核工作的思路和方法有进一步的创新，加强他们对考核工作的不断投入，为更好地完成考核工作打下坚实的基础。其次，要指导考核者认真学习企业的考核标准和细则，真正意识到绩效考核的重要性，把握好考核的尺度和运用的工作方法。最后，要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察力与判断力。
3.3建立申诉等审核制度
为了确保对员工公平，对企业负责的原则，应建立正式的申诉制度。如果发生对企业的员工进行辞退等严重情形，应提供给员工详细的、符合客观实际的员工个人工作绩效考核书面说明材料，对辞退员工的原因做出合理的说明并接受咨询和解释。任何企业制定的绩效考核都不会完美无缺，没有最好的绩效考核方法，都要从企业自身的实际出发，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。
4.结语
总之，作为现代企业应该充分意识到绩效考核对企业发展的积极推动作用，把职工的工资收入同企业的经济效益、劳动岗位、个人的劳动技能和实际贡献及劳动力市场价位挂钩，将薪酬管理与绩效考核有机的结合起来，有效地调动劳动者的积极性，更有力地促进企业的发展。
参考文献：
[1]樊江串.薪酬管理中的公平问题[J].和田师范专科学校学报，2007（12）
公司行政部门绩效考核标准范文2
关键词：高科技企业；绩效考核；绩效评价；考核设计
中图分类号：F811 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）05-0166-03
伴随着科技、经济发展，企业面临的环境更复杂、竞争更剧烈，如何提升企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中获取立足之地，成为所以企业所面临的战略性的重要问题。企业只有获得良好的效益才能生存并发展，人力资源是企业核心竞争力的核心部门，但要激发、利用人力资必需基于科学合理的人力资源绩效考核。建立科学、适用的考核标准及方法是企业健康发展的必要因素之一。
1 高科技企业结构分析、特点
现代社会是信息高速发展的时代。国家相关制度、法律的支持，为我国的高科技行业的发展提供了广阔的舞台。高科技公司如雨后春笋般遍布于我国的各个城市乡镇。高科技企业呈现出不同于传统企业的特点：
第一，高科技企业组织结构模式是典型的职能制组织结构。这种组织结构模式呈现出纵向的管理层次较少，而横向的幅度较大的特点，即呈扁平化趋势。这种组织结构模式也被称为参谋式结构模式，因为同一层级横向划分为若干个部门，每个部门按业务性质和基本职能划分，互不从属、分工合作，一种紧凑的扁平型组织结构，有灵活、敏捷、提高组织效率和效能的特点。
第二，高科技企业的组织结构按职能来划分部门。各种部门中专业技术开发部门和产品营销部门是最重要的，居主导地位。与传统的生产性企业以生产和销售作为企业首要部门相比较而言，高科技企业更加重视技术创新和将高新技术转化为产品并销售出去的过程，而这一过程的起点也源于技术创新。所以高科技企业的组织结构十分强调技术研发和销售部门要根据市场要求，实现技术研发和市场营销职能的一体化。
第三，集权与分权相结合的决策制度。高科技企业的最高决策层是董事会股东大会和总经理，最高决策权严格集中。而与此同时，和传统企业相比较而言，高科技企业要在市场竞争中获得竞争优势，必须依靠专业技术人才的创新贡献，所以决策权必须放置在最能做出创意决策的人员和部门，所以高科技企业必须采取赋予专业技术人才咋在本岗位做适当决策的权利，只有适当的分权才便于专业技术人才主动和快速反应的创造能力。基于职能制组织结构模式，及纵向层级少、很想管理幅度达的特点，也要求和有助于员工减少与上级的依赖而在工作中自己直接做出决策。决策权的集中和决策权下放相结合，增强高科技企业的员工工作的灵活性与创造性，从而决策周期，提高决策质量。
针对高科技企业与传统企业的不同特点，要根据企业特点来开展人力资源管理工作。根据高科技企业中员工的不同类型、工作内容的不同，所侧重地制定不同的考评标准和考评办法，不仅实现客观、准确考核并有效激励企业职工，而且促进企业可持续、健康发展。
良好的效益是企业生存、发展的关键，人力资源无疑是高科技企业最重要的核心资源，特别是高素质的专业技术人力资源。只有充分利用和挖掘专业技术人员的智慧和潜能，才能实现高科技企业的发展。而在人力资源管理过程中，对员工的绩效管理是至关重要的环节，这是在强化人本思想和可操作性的基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为和产出做出客观、公正、综合的评价。对员工进行绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出的业绩进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位要求是否相称。其目的在于首先是作为员工晋升职位和职称、进行调整岗位甚至解雇的依据。所以对员工的绩效考核首先应该着重在能力和潜力的发挥、工作表现上进行考核。其次考核结果可以成为员工确定工资等级、奖励的依据。同时绩效考核也是为企业制定员工潜能开发和教育培训提供依据，所以同时应该着重在工作能力和能力适应程度的考核上。绩效考核除上述功能还可以作为企业调整人事政策和修正激励措施的依据，有效的绩效考核还能促进上下级之间的沟通。考核结果可以为公司对产品研发、营销以及财务工作做计划和决策时提供参考。
当前，国内外对绩效考核的研究多集中在寻找一种有效的考核方法上，其中国内较多采用的主要方法有三类：员工特征导向评价法、行为导向评价法和结果导向评价法。而国外的则有许多方法值得我们借鉴，其中较为流行的绩效考核方法有360度绩效考核法、欧德伟等人首先提出的欧德伟法、茨霍思等人提出的情境模拟法以及罗伯特・卡普兰和诺顿联合提出的平衡计分卡的战略管理业绩评价工具等。
2 高科技企业绩效考核体系设计应当注意
基于我国高科技企业自设的一些特点，借鉴国内外关于绩效考核理论研究成果和实践经验，对高科技企业绩效考核体系设计应当注意一下内容：
2.1 对管理人员的考核方法设计
一个企业能否在激烈的市场竞争中生存并发展壮大，关键在于它的管理者。对这一层级，应该涉及到以下几方面能力的考核：（1）领导能力，作为管理人员必须具备一定的领导能力；（2）沟通和协调能力，管理者由于职位的会非常多的接触到部门之间员工之间级上下级之间、内外部之间等矛盾需要协调解决，所以这方面的能力也是考核内容之一；（3）创新能力。当今科学技术发展速度惊人，作为管理者，必须要有很强的创新能力，不断寻求更好、更新的方法去发展组织或企业，突破企业发展的瓶颈；（4）专业知识和技能：基于高科技企业的撰写特征，要求其本身除了具备一些基本的素质和技能之外，还应具备相应领域的专业知识和技能；（5）计划性，作为管理人员，其工作中做出的决策往往是战略性的，因此，在实施之前必须要有周密的计划；（6）预见能力，在工作中，计划的实施难免会遇到一些困难和阻力，管理者在制定计划之前必须对此要有充分的考虑；（7）危机处理能力，因为企业在发展的过程中难免不会遇到危机、困难，因此要求管理者必须具备危机处理能力。
对考核方法而言高科技企业正是一个开放性的企业类型，吸取先进的知识技术，接触先进的文化理念，员工的整体素质都比较高。而360度考核法只有在那些开放性高、员工参与气氛浓厚，并具备活跃的员工职业发展体系的组织中才能取得。对高科技企业有借鉴作用。管理人员工作一般来说都具有长期性，因此，考评期不宜过短，一般来说，在每年年终进行一次考核，在平时每月对其工作和完成任务完成情况进行统计，作为考核成绩记载。
2.2 对技术研发人员的考核方法设计
在高科技企业中，知识存量和技术水平已成为企业成长能力的主要标志。在高科技企业中，人才绝对是最重要资源。所以对技术研发人员的考核十分关键。在高科技企业中，技术研发人员分基础研究人员、应用研究人员和产品研发人员。对基础研究人员的考核主要依据在于看能否推动和企业战略业务领域相关的方向性变化；而应用研究人员主要是看能否创造出新的、实用性的功能，通过技术性测试的手段来衡量其工作成绩；对产品研发人员可以用量化的标准进行。总体要注意几点，第一重结果而轻行为而作为技术研发人员，其工作的主要目标就在于创造出、研发出公司需要的、能给公司带来良好效益的产品。因此，在考核其工作时，应对注重结果的考核；第二重价值评估，轻产出评估。只有研发出有价值的产品，才是好的，这主要应体现在新产品的开发、成本降低、产品改进、产品市场占有率等方面。第三重视外部评价。内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。但只有的到了外部顾客的肯定的产品才算是成功的产品。而且外部评价的作用对公司来讲也是很
大的。
对技术研发人员的考核要分清主次且指标不宜过多，可以主要采取关键业绩指标法（key performance indicator，即KPI）。因为技术研发人员的工作内容不易量化，多为创新和研发性质，是具有一定时间跨度，，一般采取年度考核，日常对他们的工作情况进行监督和记录。
2.3 对行政部门人员的考核方法设计
对于行政部门的来说，每天的工作多是一些琐碎的具体事务工作，没有具体明确的业务指标，工作难以用数字来衡量，考核起来也比较难，但可以根据实际情况设计量化指标：例如，财务部门可以设置差错率指标，人力资源部可以设置人员招聘、聘用到位率、培训满意度等指标，这些都是考核量化和细化的体现。具体注意几点要：首先是将工作尽量量化，不能量化的通过指标实现量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如工作检查次数，工作报告文本，计划总结等等。而对不能直接量化的工作，如管理、质量、安全等等，通过转换指标，用其他容易测量的指标来确定和描述。其次对于确实难以转化的工作，可以采取工作内容细化和流程化的方式提炼指标。对于企业中一些确实难以转化的工作，通过采取工作内容细化和流程化的方式，让指标变得更加全面和公平，变得更容易测量。第三把重视考核工作过程转化为重视考核结果，避免用行为性、过程性的指标来评价员工现在干什么，而忽视了工作的产出是什么的现象。
对与行政部门人员的考核，建议采用目标管理法来考核。目标考核法是根据被考核人完成的工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。这间跨度可以以月度考核、季度考核和年度考核相结合。这样才能有阶段性的衡量其工作成果，保证考核的公平性。
2.4 对营销人员的考核方法设计
企业的盈利最终主要由销售部门来实现。营销人员要具备几个能力和意识：服务意识和能力、沟通能力、创新能力、分析能力、市场推广能力。营销其工作不只是简单的销售产品，同时也会是公司文化、理念的传播者，所以在销售产品的同时，营销人员不仅要销售产品，还承担企业窗户的功能。因为直接面对顾客，营销人员要对信息敏感并对各种信息进行及时分析并做出准确回应。
对于营销人员，可以采取目标管理法。营销人员的工作目的就是实现公司产品的销售与推广等，而在实现这个目标的过程中，不同行业类型的企业采取的考核方式因人而异的，但更多的是以销售成果直接量化而定，侧重于其结果。为了企业长期的持续发展，在结果考核的同时还应注意行为过程考核，因为某些行为虽然没有即使产生经济效益但对企业良好名誉的梳理起到关键
作用。
对营销人员的考核，一般是月度考核和年终考核相结合。平时的月度考核主要由其主管领导来考核其本月的任务完成情况，本月的目标是否实现，并作记录。同时在年终考核时，采取职能部门经理评分和考核小组评分相结合来进行考核。
可以说，绩效考核是人力资源管理工作的重点之一。绩效考核应该成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。
参考文献
[1] 王萍，张宽裕.武汉高科技企业组织结构状况的调查研究[J].中国地质大学，武汉，2007.
[2] 赵文明，赵建伟，员工绩效考核与绩效管理实务手册[M].中国致公出版社，2005.
[3] 关键业绩指标（KPI）.
[4] 李剑，叶向峰.员工绩效考核与薪酬管理[M].企业管理出版社，2002.
[5] 沈啸.集团性的绩效考核体系设计.
公司行政部门绩效考核标准范文3
2019行政部下半年工作计划精选一：一、日常的行政管理下半年度将从一下几方面努力：
1 加强行政管理部门对员工晤谈力度。分析上半年日常工作中有不少员工辞职的现象，决定在下半年的日常工作中要加大对公司员工晤谈的力度，内容主要放在员工升迁、调动、离职、学习、调薪，工作考核或其他因私因公出现思想波动时进行。平时行政部也要做到有针对性地与员工进行工作晤谈，并对每次晤谈进行文字记录，晤谈掌握的信息必要时及时与员工所在部门经理或负责人进行反馈，以便根据员工思想状况有针对性的做好工作。
2 完善并严格执行考核机制。未经相应部门负责人、行政部签字的请假条一律无效，如需请假必须提前到行政部领取请假条并签字生效放算做请假，否则一律按照矿工处理，如有特殊情况必须事后补假，否则按照矿工处理。行政部将每天进行核查，做到查无遗漏，执行必果。
3 签到考核机制监督实施。每天所有办公室人员必须按照规定上下班时间签到签退，禁止代签、忘签，行政部每天统计签到签退情况，用以严格考核工资
4 强化办公室办公环境卫生管理。一个好的办公环境不仅是一个企业形象的体现，更重要的是它可以形象员工的工作心情，一个好的办公环境能给人带来愉悦的心情。所以行政部在下班年的工作中会把卫生管理和考核作为重中之重管理。同时在考核工资中也会重点体现。
5 一楼展厅值班及卫生环境管理。一楼展厅是公司库存的表现，是公司实力的体现方法之一，其环境更不容忽视。一楼展厅共分为三个部门：机床产品展厅、配件产品展厅以及焊接设备产品展厅。因此这三部门的环境卫生由相应的销售部门负责安排，行政部做到监督检查工作，对环境卫生不合格者予以警告并强制实施改进，同时对所在部门的卫生考核实施扣分处理。
6 制定和完善公司奖惩制度。努力提升自身的管理水平，逐步摸索完善相关制度。
二、后勤管理
1 宿舍管理
（1）新员工入职后必须通过行政人员安排后，方可入住宿舍。在7月份重新入住公司人员必须到行政部做登记。
（2）住宿人员不得私自留宿非本公司人员，如有特殊情况，需报经公司行政部管理人员同意，并安排住宿后入住。
（3）每天由行政部考核负责人检查是否关闭点电源、宿舍卫生情况，发现问题立即处理。
三、人员招聘
1 合理控制公司人员流动比率，是行政部门的基本性工作之一。行政部按照既定的组织架构和各部门个职位分析来招聘人才来满足公司的运营需求，也就是说尽可能地节约人力成本，使人尽其才，才尽其用，并保证组织能高效的运转是行政部的配置原则，所以在全力达成目标过程中，行政部对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。
2 根据考核标准判定人员合格与否，不合格者行政部有权劝退或勒令辞退。在人情与制度中，制度战胜人情，行政部可以利用相应的职权对不履行公司的规章制度给公司造成重大损失或者不接受考核或者多次批评仍然不完成考核的人员予以辞退。
3 员工培训工作的顺利开展。当公司有新员工加入需要培训时，由行政助理协助总经理安排新员工培训工作，同时当老员工有培训计划时，行政助理要积极配合总经理安排培训日程。保障培训工作顺利开展。
四、行政部门自我完善
1 完善部门组长职能，充分发挥组织职能，提升行政部的存在感。
2 完善部门人员配备，在行政需要增加人手的情况下，招聘贤才，使得行政工作高效、有序的完成。
3 提高部门工作质量要求，分工明确、责任到个人，充分体现行政每一位员工的职能和存在价值。做到及时发现问题、分析问题、解决问题。
2019行政部下半年工作计划精选二：一、总体目标
根据行政部工作职责，围绕“以服务为核心，以制度为支撑”的部门主旨，总结上半年工作的不足，结合目前公司现状和今后发展趋势，行政部要全面规范化，首先把自己打造成一支专业化的服务队伍，配合公司发展的整体趋势逐步完善各项规章制度，为企业的发展做好服务和保障。
二、目前存在问题
1、行政部自身存在的问题是工作中分工不明确，导致工作混乱;问题处理不及时，日常工作中没有真正做到上传下达;制度化监督不到位;专业化水平不够。
2、换位思考做的不够，目前各部门沟通不及时或不到位，导致工作有时出现遗漏或延误，甚至有推诿扯皮现象。
3、各职能部门分工不明确，没有明确各自的职能范围，有时候导致很多工作都是行政部在执行。
4、目前公司的培训力度弱，培训没有针对性，没有考虑时间与工作的协调，导致大家积极性都不是很高，很容易产生怨言。
5、车辆使用混乱。
6、各部门执行力不到位。
7、各部门没有制定明确的绩效考核方案。
三、下半年工作计划从以下几方面着手
（一）公司整体形象
1、关于公司企业文化，目前只是组织新员工进行培训学习，而老的员工目前还停留在之前的认识当中。接下来在完善企业文化后，由行政部对企业文化做一个整体的全面培训，让每一位和创员工都能够很清楚明白的了解公司，增强其对公司的信息。
2、要树立公司一个整体的形象，可以从员工包装、公司的包装、宣传等方面着手（制作公司宣传物料：稿纸、便签纸、手提袋、宣传手册等）
3、打造一支专业化的团队，提高团队的整体素质（培训、外出交流学习等方式）。
（二）日常行政工作
行政工作是一个循序渐进的工作，不可能一步到位，不能一味的追求速度，否则欲速则不达，只有在实践中不断的发现问题改进问题，才能更好的开展工作，初步确定从以下几个方面着手改进：
1、《员工手册》的修改完善，始终要坚持“以人为本”的理念，这样能增加员工对公司的归属感及工作信心，改进措施：员工的福利待遇、奖励机制、绩效考核等。（9月10日前完成）
2、依据集团总部下发的规章制度，不断的完善和健全公司已有的《规章制度》，要以体现人性化的管理理念为先。目前公司的规章制度有很多条，但是有时候没有严格按照制度去执行监督职责，以至于某些员工存在一种侥幸心理，有时意识不到自己存在的问题，导致工作的延误。（此项工作在8月31日前完成初步修改意见）
3、制定出公司所有人员的岗位说明书，明确各岗位人员的工作职责与任务、工作绩效标准、岗位工作关系、岗位权限、工作时间和工作环境。（9月30日前完成初稿）
4、行政部要建立专业化的团队，加强岗位技能的专业培训和考核。初步设想：新进的每一位行政部员工首先要有一个专业化的培训与考核，包括几个方面：日常办公软件的运用、岗位职责细化、公司重要人员电话的记录、日常接待礼仪等方面。
公司行政部门绩效考核标准范文4
关键词： 疾病预防控制；绩效考核；方法设计；管理系统
1 疾病预防控制机构绩效考核现状分析
随着医疗卫生体制改革的深入，我国各级疾病预防控制机构正逐步推行绩效工资制度。为了充分发挥绩效工资制度的激励机制与分配宏观调控机制，对机构员工进行完善、合理、公正的绩效考核工作，各级疾病预防控制中心都设置了一系列绩效考核办法，确立了绩效考核机制。然而，疾病控制控制中心工作内容纷繁复杂，员工个体工作内容差异巨大，在实际工作中，由于考核指标多样化，考核过程耗费大量人力，致使绩效考核工作难以有效开展。因此，亟需一套支持多种指标体系进行绩效考核的计算机软件系统，提高考核过程的自动化程度。
2 疾病控制中心绩效考核方法设计
2.1 设计考核指标
绩效考核系统设计的重点在于确定考核方法与设计考核指标。疾病预防控制中心为事业单位，上级业务主管部门已经为其制定了针对机构的绩效考核指标，因此在制定系统内部针对人员的考核指标时，可以结合单位内部岗位设置及实际工作内容，对上述针对机构的考核指标进行分解、细化并落实到具体岗位，即可作为岗位工作绩效考核指标。
2.2 关键事件评价
单纯采用指标管理的方式进行考核，在实际考核中难免出现员工单纯为指标工作的情况，不利于工作创新，也难以全面反映员工的工作状态，因此我们可以同时采用关键事件评价（即由员工本人对考核周期内完成的重要工作事件进行记录，并由其主管领导评价打分）对工作人员进行考核。
2.3 考核流程
综上所述，本系统采用指标管理法与关键事件评价相结合的方式对员工进行考核。结合疾病预防控制机构的一般工作流程及部门设置，设计考核流程如下：
1）考核管理部门（通常为疾病预防控制机构人事部门）制定岗位考核指标，并发起考核指令；
2）被考核人（一般工作人员及各部门负责人，疾控机构领导通常由上级卫生行政部门另行组织考核）① 按考核管理部门要求填写关键事件记录表并进行自我评价得分；② 按照考核部门制定的岗位考核指标，结合考核周期内的指标完成情况，自我评价并得分。
3）部门主管对本部门被考核工作人员的关键事件记录表及岗位考核指标进行考核评分，机构领导对部门主管进行考核评分；
4）人事部门按照相应权重计算出考核得分情况，并反馈给被考核人、部门主管及机构领导。
5）针对考核得分情况确定奖惩。考核周期结束。
2.3.1 指标管理评分方法
绩效管理部门依照工作内容制定出工作岗位的考核指标；被考核人得到所在岗位指标，在考核周期结束时，由被考核人和其主管领导根据考核指标完成情况进行打分，并由系统根据相应权重计算得出最终指标得分。
2.3.2 关键事件评价评分方法
在考核周期结束时，要求被考核人员在系统内以文字叙述的方式记录考核周期内的关键工作事件完成情况以及存在的不足。这些叙述内容由被考核对象的主管领导与中心负责绩效考核工作的人事管理部门的通过系统分别进行人工评分。
考核最终得分：
3 考核管理系统的设计与实现
3.1 系统体系架构设计
本系统针对疾病预防控制机构绩效考核的特点，基于Microsoft XML Web services平台，采用标准三层体系结构设计：
1）用户界面表示层（USL）：系统的窗口，处理用户的登录请求、通过浏览器用网页的形式对各种数据提供输入输出界面；按照不同用户的身份及角色权限，进入四个不同界面：系统管理界面、被考核人界面、考核人界面、考核指标管理界面；
2）业务逻辑层（BLL）：接受用户界面层传来的各种请求，并将其传递给数据层，同时将请求结果返回给用户界面层。
3）数据访问层（DAL）：与绩效考核系统数据库进行连接，为系统内其他功能模块提供数据服务；
3.2 系统功能模块设计
通过对疾病预防控制机构绩效考核管理需求的分析，将系统分为以下几个功能模块：
1）系统管理：设置系统权限、数据库维护等；
2）考核管理模块；维护考核指标、人员岗位信息、考核公告；
3）被考核人自我评分模块；填写关键事件登记表及考核指标完成情况登记表并进行自我评分，并将相关数据提交给考核数据处理模块；
4）考核人员评分模块；对管辖范围内的被考人填写的关键事件登记表及考核指标完成情况登记表进行评分，并将相关数据提交给考核数据处理模块；
5）考核数据处理模块；接受考核人与被考人2个评分模块传递的数据，并按照预先设计好的权重计算考核得分情况。
6）数据报表及查询模块：提供对过往考核成绩的查询分析及报表打印等功能。
3.3 系统用例关系
3.3.1 根据疾病预防控制机构的需求情况，本系统创建如下角色
1）系统管理员：系统维护、机构部门维护、人员权限设定等；
2）绩效考核管理部门：制定考核指标、确定考核周期、统计考核数据等；
3）一般工作人员：参与考核、自我评价；
4）科室主管；参与考核、自我评价、对科室员工评价；
5）中心领导；对科室主管进行考核评价。
3.3.2 依照系统功能及角色设置，创建系统用例关系图
3.4 数据库设计
本系统的数据库管理系统采用MS SQLServer2008，通过对疾病预防控制中心员工工作情况及考核内容进行分析，我们发现，在该机构内，即使身处同一部门，由于岗位分工不同，员工考核内容也有很大区别，我们在系统设计时，结合疾控中心的实际工作情况，划分出不同的岗位，针对岗位设定考核指标，对于被考核人员，只需查找其相应的岗位，就可以得到该员工的考核指标。因此，本系统数据库设计时采用面向数据的设计方法：以绩效指标表于岗位设置表为中心，用关键字关联工作人员基本信息表、考核成绩表、评分记录表等其他数据表。
4 总结
本文设计和开发了疾病预防控制机构绩效考核系统，系统通过三层体系机构（用户层、应用层、数据层）及6个功能模块（系统管理、考核管理、自我评分、主管评分、考核数据处理、数据报表及查询模块），围绕5个角色权限（系统管理员、考核管理部门、一般工作人员、部门主管、机构领导）实现了疾病预防机构绩效考核工作的信息化管理。系统考核方法采用指标管理评分法与关键事件评分法，能够从工作完成度及工作创新性等多个方面对疾病预防控制机构的工作人员进行较为全面的考核。通过计算机网络技术的引人，一定程度上实现了绩效工作的自动化，既能够减轻考核管理部门的工作量，又规范了考核工作管理，能够对疾病预防控制机构的管理提供一定的帮助。
参考文献：
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[2]马可理，SHY公司绩效考核系统设计与实施，天津大学管理学院学位论文，2004.
[3]胡中夏，基于.NET的设备管理系统的设计与实现，软件，2012，33（9）：14-16.
公司行政部门绩效考核标准范文5
1．1新医改对会计核算的要求
大量实践证明，医院以全面成本核算的方式进行科室成本、项目成本、病种成本、DRG成本、设备成本控制，能够客观真实地反映医院财务收支管理问题。一是成本核算是公立医院提高经济效益的主要手段。大部分公立医院各科室所发生的直接费用已纳入核算体系，而经营管理发生的间接费用尚未分摊到相应科室，使成本核算陷入预算成本与实际成本不一致的窘境。新医改要求结合会计核算工作的综合性特征，完善院科二级核算体制，从综合整体核算扩展成为专业分级核算，可直接了解各专业科室经济动态，对医院各经济指标变化进行及时反映，提高财务管理科学化程度。二是新医改政策中提出了考核医院财务工作的要求，明确会计核算工作在医院发展中发挥的重要作用，不断完善财务管理机制，健全核算监督体系。要实施会计核算的责任制度，对经济活动的利弊进行衡量，考核劳动所得与耗费，遵循分期核算、权责发生制等原则，提升专业科室的成本管理理念；会计核算应以质量考核标准为基础，严格执行有关标准，实现质量标准量化考核，处理好医院声誉，维护与经营成本降低两者间的关系，将会计核算作为医院财务管理的重点内容。
1．2新医改对信息系统建设的要求
新医改催生出新《医院会计制度》和新《医院财务制度》，这两项新制度中对现行信息系统提出了更高更新的要求，特别是收入核算内容与收费报表规范、药品成本核算方法、固定资产分类与折旧、卫生材料分类、核算单元细分后医生工作台重建、物价项目组套联动调整、ERP系统领用科室与审批流程关联改变、各系统向财务提交的期间报表格式的变动。依托网络化财务管理平台，医疗服务价格与药品价格由计算机自动划价、统一结算、准确及时入账；采用基数定额方法，计算机会根据病床数、病床使用率和各病床位收费标准自动统计医疗收入；实时统计药品的进、销、存状况，合理安排药品购销，依据药品进价与进销差价率，统计药品销售收入；运用财务核算软件，采用因素分析法和连环替代法，分析各科室及全院月、季、年成本及收入情况，对预决算执行情况进行比较，并以此作为医院各科室绩效考核指标。新医改大背景下，计算机网络化管理虽然一定程度上突破了传统的管理模式，但是医院财务信息管理标准化、程序化、实时化、科学化、精确化和系统化程度并不高。医院信息系统平台包含若干数据接口，各应用系统与财务的汇集通道之间缺乏良性的沟通机制，形成了各类信息孤岛。当前大量信息孤岛难以整合，同一指标在不同系统报告中数据不一致的问题，这给现有财务手段和财务信息系统增添了巨大的难度。
1．3新医改对财务管理制度的要求
健全完善医院内部财务管理制度，保证医院资产的安全性、完整性和收益性，实现财务管理目标而形成的一种自我监督和自我控制的制衡机制。公立医院常常缺乏竞争，资源的提供与服务的受惠之间不存在关联性，或关联程度较小。其业绩量化评价通常较为困难，不存在营利动机和营利指标构成的分配和规范机制，很难通过市场竞争机制进行优胜劣汰。这就需要加强有效的行政监督、考核手段，改变财务资源的使用效率受监管程度差的现状。综合运用法律手段、行政手段、经济手段，以社会舆论、政府外部监管为辅助，保障医院财务决策的科学性与高效性；医院应该明晰内部行政部门与人员的权力与职责，对资金与票据展开有效地监督与制约，保障财务安全；健全医院的内部控制体系，具体包含有固定资产的控制制度、票据审核的控制制度、货币资金的控制制度、重大项目投资审核的控制制度、医药收入及成本费用的控制制度等。其次，健全与完善监督制衡机制。
2改善公立医院财务管理的对策
2．1均衡公立医院资金来源，健全财务审批制度
一是要根据资金来源，明确资金使用流向。医疗服务收入统一由财政管理，单独设立医用财政资金专户，主要用于医疗人员的奖金、津贴等；医疗设备的初次购置渠道以贷款为主，检查费用收益用于偿还贷款，贷款偿还结束时，收益将作为重新购置固定资产的资金；检查设备的购置资金通过检查费弥补，与基础设备资金来源不同在于基础设施（如：电梯、床位等）从医疗服务收入（如住院费等）中弥补。二是落实每笔资金的审批制度。从偏重收入管理，转向注重支出管理，着力控制与压缩不合理的开支，减少资源的消耗与浪费。大额资金支出要通过科主任审核，上报院周会讨论通过，并有主要领导签字方能生效。
2．2加强内部管理，有效控制医疗成本
公立医院的内部管理以“开源节流”为前提，建立总额预算支付制度，严格核查、规范资金的使用。一是要调整医药结构，改变公立医院“以药养医”的现状。药品价格与患者就医费用成正比，若将药品比例下降至合理区间内，则会降低财政为居民支付的费用，而这部分节省资金就可用于提高公立医院的建设经费，从而促成良性循环。同时，增加药品结余项目的会计核算，为计算核查药品收支、管控“以药养医”现状提供重要依据。二是要明确固定资产清查项目，使成本结构最优化，保障医院有序健康发展。对固定资产进行单独核算，保证医疗设备收入主要用于后续的更新使用，或是一部分用于后续更新，一部分用于人员补助经费。三是将合理成本核算和预算成本的管控责任制度落实到相关部门。通过大力推行临床途径，减少医疗浪费，预防医疗纠纷，对患者支出成本进行细化分析和管控，使医疗资源利用更加合理，成本数据发挥最大效用。借鉴台湾医院运营模式，具体以保健按病种支付形式为例，建立临床途径，建立患者必检项目列表，汇总患者支出明细和治疗、检查的结果，在医院信息系统上记录每一名患者的每一项治疗及每一项消耗，做到实时核查、明确对应。
2．3加强资金合理筹措，拓宽医疗贷款渠道
结合公立医院发展的前瞻性需求，多方位、多渠道筹措外部资金，拓展收入渠道，解决医院资金短缺及现金周转等问题，成为公立医院生存和发展的关键。面对医疗技术飞速进步、医疗设备不断更新、住院床位大幅增加、就医环境日趋改善等医疗市场激烈竞争现状，医院资金需求呈指数级增长，政府财政拨款只能解决当中一小部分的需求问题，而完全依赖自筹财力也是相当有限的，贷款的必要性在医院整体的经营管理中日益突出。一方面，国家可以借助国家政策性银行设立医疗贷款机构，以满足医院在医药卫生体制改革的过渡时期医疗设备购置款的需要。也可以设立医疗设备融资租赁公司通过融资租赁的方式来解决医院购置医疗设备资金的不足。另一方面，合理规划和配置预算资金，使预算指标明确到部门、科室、项目等，使医院内部结余和外部筹资相平衡，解决医院发展资金不足的同时，保证医院财务管理健康可持续发展。
2．4加强公立医院履职考核，不断完善绩效分配制度
公司行政部门绩效考核标准范文6
一、人力资源管理突出“以人为本”
1．提出“员工第一、顾客第二”口号，形成比较成熟定型的模式与传统的“顾客是上帝”说法有所不同的是，北京地区很多著名的跨国公司提出 “员工第一、顾客第二”的口号，并认为“员工第一、顾客第二”并非要降低服务质量或者不重视顾客，而首先是通过公司员工的满意为顾客创造轻松愉快的服务环境从而赢得顾客的满意。如某跨国物流公司提出P―S―P即 “员工（People） ―服务（Service） ―利润（Profit） ”的循环体系，指导公司客户关系管理，它意味着：关心员工，为他们创造良好的工作环境，并在工作中给予员工最大的支持与帮助，以激发他们的工作积极性，让他们在工作中取得成绩。这样员工就能为顾客提供高品质的服务，而顾客满意就能带给公司更多的业务，进而带来效益，以此形成了员工、客户、和公司之间三赢的良性循环，从而保证了公司最重要的准则和最佳的经验得到落实和发扬。
同时，在以日本、韩国为代表的具有典型东方文化特征的跨国企业中，则存在不同于其他公司的一些特点。其对员工的关心是以温暖人心为目标的，让员工对企业有一种“家”的认同感，从而能全身心地投入到为企业创造价值的工作中去。例如每月固定安排一个集体生日会，由总裁亲自为每位过生日的员工送上蛋糕和贺卡，并和他们合影留念；员工结婚生子公司都送去祝福并赠与一定的礼金；员工生病或遇上其他不幸的事公司及时给予费用补贴。这些温暖人心的措施以固定的模式固化下来并形成企业的文化，增强了企业的内部凝聚力，并促进了成员之间的情感交流。
2．福利制度设计与员工的需求变化相吻合，覆盖较全面
从职工入职开始遇到的各种生活问题，跨国企业的福利制度基本都能够覆盖。首先按照国内社会保障制度要求全额缴纳“五险一金”，同时按照企业的效益建立补充养老金计划；参加商业保险和连带保险计划提高职工的医疗待遇；对单身职工提供公寓住宿条件或者给予租房补贴，对于已婚职工购房需求提供内部低息或无息贷款；制定带薪休假制度，严格控制加班时长，对于在节假日加班的职工除给与超过国家规定的工资补偿之外还给与免费体检；设立企业文体委员会，拨付资金满足职工体育、文艺和旅游方面的需求；企业对职工每年免费例行体检，每日给予餐食补贴、交通补助、通讯报销，提供舒适工作环境，甚至有的企业还为员工提供法律、托儿、子女教育、家庭理财等等服务。这样的福利安排使员工在企业服务完全没有后顾之忧，从而能全心全意投入到工作中去，提高工作效率，增加企业的效益。
二、人力资源管理环节预算比重不同，收效亦不同
1．选拔环节花费巨大，为后续培养节约成本
大多数北京地区的跨国企业不惜在招聘录用环节花重金，设计了鉴别人才的各种面试、笔试方法，有的甚至在选拔人才过程中使用心理测试软件。其中面试是非常重要的一个环节，除了有业务部门和 HR经理的参加外，往往还有其他部门的负责人帮助面试并提出建议。最后一个环节一般要请总监以上的领导把关，这其中的路途和豪华地点选择的花费都是非常惊人的。对应聘者来说，高学历和高智商是基本条件，同时还要有很好的教育背景，比如某著名日资企业的 HR经理统计，九年来的该企业录用的新人均为北京大学、清华大学、人民大学、北航和北邮的毕业生，这些人才在企业成长和发展都很好，流动性很低。其陈述的原因很简单，“原材料”是基础，为后续“塑造和加工”奠定良好的基础，节约时间和成本。当然，不是每个跨国企业都强调名校背景。
2．培养和培训预算周期长，体现员工职业生涯规划特点和要求
由于跨国企业人力资源规划一般都制定得比较科学，故员工的培训和培养都是按计划进行，员工在企业长期发展和晋升的路径比较清晰和确定，只要持续努力都能逐渐实现预期升职。尤其是经营较为成熟的北京地区高科技跨国企业，其员工流动率很低，平均不到10%。长期工作积累和技术提炼使员工为企业创造的边际利润呈递增趋势，而企业用工边际成本递减，最终企业和员工取得双赢。同时企业文化致力于营造一种员工平等的氛围，淡化公司内的等级观念，认为管理者和员工是为了共同使命组织在一起的，都是大家庭的成员。这样的氛围把发挥人的创造性与形成群体效应有机地融合，进而激励企业的全体成员同心协力，为实现企业目标不懈努力。
3．绩效考核设立事先调查、事中调控、事后跟踪的环节，降低管理成本和风险
由于绩效考核是一把双刃剑，跨国企业在运用这一手段时都比较慎重。尤其是业务科技含量较高的企业在制定绩效考核标准时一般都遵循事先调查、事中调控和事后跟踪的办法，有的甚至举行员工听证会，充分发挥员工的主观能动性。把绩效考核理解为一个持续沟通的过程，即使在员工没能达到既定任务目标时，也给员工解释和业绩改善的准备时间，这样的管理方法真正体现了“以人为本”的思想，减少了对抗和冲突的可能性，反而降低了管理成本。
三、人力资源新知识和新手段在实际管理中运用较多
1．塑造员工心智模式和身份认同，从而起到持续激励的作用进入跨国企业工作的员工经过几年的熏陶和培养，一般都会形成一种心态：自我价值感很强，认为是社会的精英群体，对自己处于社会中上阶层地位的身份认同比较确定，故可形成一种长远的持续激励效果。在这种心态驱动下，员工对未来一般具有较好的预期，工作效率高，容易养成追求卓越的工作习惯。同时企业对员工精英阶层心态的培养也是一种软约束，要求其对企业忠诚，因为一旦员工离开企业，社会地位会立刻下降，对其来说是巨大的损失。同时，企业的 HR经理经常关注员工心理变化，及时消除员工与企业发展目标不一致的“心理分歧”，对感觉受伤的员工进行“心理按摩”等等，心理学的知识和手段在跨国企业人力资源管理中得到了广泛地运用并起到了相应的效果。
2．善用组织变革，对于员工同一层次的需求由不同部门出面协调和组织，增加员工的新鲜感
从原来的组织设立僵化到部门组合适应变化，跨国企业强调公司是全体员工共同所有的，公司与员工是一个休戚与共的利益共同体，员工的利益是公司利益的重要组成部分。组织变革反映了跨国公司向“以员工为中心”管理理念的转变，目前在很多跨国企业中，企业行政部门变管理为服务，使人才不再束缚于企业的规章制度而被动地工作；更多地倾听员工意见，使信息通畅，让员工积极参与管理与决策，实行分散式管理。对于员工同一层次的需求，由不同部门出面协调，如员工经常性业务培训，由人力资源部、财务部、总务部、工会等部门共同组织，而不是由人力资源部专管，一方面增加员工的新鲜感，另一方面使员工加强对公司各部门的了解和沟通，强化归属感；在员工的工作方式和方法上，实行弹性工作制，增强灵活性与多样性，工作设计更多地体现员工个人意愿和特性，避免僵化的工作规则。
3．注重多方位激励手段，多用柔性约束，避免刚性约束，软环境较好
跨国企业往往将人力资源管理与企业文化有力地结合在一起，企业文化首先考虑的是企业的目标与宗旨，而人力资源管理已经成为现代企业目标的重要组成部分，跨国公司通过企业文化的建设，潜移默化地影响员工的个人价值观，将不同年龄、不同地区、不同背景员工的价值观统一于企业价值观之中，从而保证企业目标的最终实现。同时人力资源管理也能创新企业文化，充分挖掘企业文化所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、约束功能，让员工成为企业文化建设的主动参加者和积极创新者，来扬弃、升华企业文化，使之成为员工共享的信念和期望的模式。
综上所述，北京地区跨国企业的这些特点合理地解释了何以其在业界处于领先地位，而不单是依靠较高的薪酬和福利水平吸引人。此外，随着科技的发展，越来越多的跨国企业逐步完善了网络办公，使用 IT技术在公司内部和公司的战略伙伴之间实现了全球人力资源信息的共享，即实现了人力资源管理的 “E”化。同时，一些跨国公司还把部分 HR业务外包给专业服务公司或咨询机构，实现人力资源管理虚拟化，提高 HR的绩效等等。这些管理方式变革都将深刻地影响跨国公司的经营策略，对我国国有企业、民营企业以及其他类型的企业改善管理职能，提高软硬件环境，制定以人为本的各项政策具有很强的借鉴意义。
