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项目管理变更流程范文1
1项目管理“三大信息平台”建设开发原则
工程管理的信息平台构件必须确定构建的几项基本原则，具体包括以下几条。1）保证系统化的管理原则。具体来讲就是企业必须依照自身的组织形式、运行模式、管理制度，并依据信息系统、数据系统分别对项目实施要素化管控。2）实施协同化管理原则。通过信息协调管理系统，对企业整体的组织形式进行调整，并参照项目管理的组织工具对企业各部门组织权限进行系统划分。3）实施组件形式的平台开发原则。企业在建立“三大信息平台”时，要基于平台的具体作用对各个模块进行功能分配和开发，具体的开发内容有功能结构、数据构成、模板设计、流程划定等。该原则可以减少企业的开发成本消耗，促进开发出的系统运行流畅。
2项目管理“三大信息平台”建设的意义
2.1促进现代化工程项目管理的实现
目前，工程项目管理通常具有周期长、环节多等特点，包括图纸变更、施工组织设计编制与审核等流程，并且必须由各参建方共同参与完成，该过程中的文件必须由项目相关负责人审核签字，随后报验监理，并由甲方转给设计单位方能最后实施。由于整个流程涉及人员较多，确定文件往往需要很长时间，而且容易出现冲突事件。现代化项目信息管理平台构建的成功将审批流程所需时间缩短，极大地提高了文件审核和签署的效率。
2.2促进现代集约型项目管理的实现
工程管理中比较突出的内容就是加强各项纸质资料的管理，特别是工程安全类资料的管理。由于工程项目施工规模和流程较多，从开工到竣工会出现大量资料，整套资料做下来会占用很大的物理空间，导致报验和查阅都非常不便。另一方面，很多资料存在内容缺项漏项，数据不真实等问题，这些问题直接影响现代项目管理的效率。通过现代化信息平台电子存储和修订的方式进行管理，较好地解决了上述各类问题。2.3促进企业经营与管理的完善现代工程建设企业要实现发展必须不断拓展业务领域，在开拓市场方面也必须及时进行调整，降低多项目管理给企业管理增加的难度。事实上，许多企业管理人员并没有完全认识到项目管理与企业管理的关系。所以，现代企业管理必须运用信息平台管理的方式实现企业与项目直接沟通，这样企业管理人员能直接熟悉各个项目的管理情况。通过信息化管理，企业管理人员可以随时管控项目进度、项目工程款支付、项目质量与安全等内容，进而达到科学化企业管理和减少项目管理风险的效果。
3如何构建项目管理“三大信息平台”
3.1创建工程项目的造价信息平台
1）创建项目造价估算数据管理系统现代工程建设中都有固定的造价标准，比如房屋建筑项目中通常以平方米为计量单位，计价由人工与材料单位平面所耗费的各类费用组成，根据以往项目估算数据，用于以后企业投资建设项目的造价估算。建立完整的造价信息资料系统，该系统的建立可以指导工程建设项目的投资预算、项目前期可研以及招投标控价等重要内容。2）创建工程造价指数控制数据系统工程造价控制包括多项指标，如单项工程价格、主要机械设备造价价格、建安工程造价指数等。在实际项目建设中，通过各项工程造价指数的引用和价值变化规律分析，可以掌控整个项目工程造价的动向，同时以工程造价指数为基准，全面控制工程估价与结算。3）创建已完成项目的信息数据系统对已经竣工或正在建设的项目的各项工程造价数据，有很大的参考价值，能够为拟建项目和在建项目提供造价参考。通过创建造价数据库，收集已完工程造价资料进行存储，获取项目造价指标，进而为已完工项目提供造价管理依据[1]。
3.2创建统一的招投标和物资采购信息平台
要提高企业对项目投资和资产的管理就必须提高成本控制系统的完善性，企业采购必须按照集中统一和集中采购的原则实施招投标和物资采购，通过统一招投标和采购信息平台，实现企业的正规化、标准化与信息化，进而达到采购全过程能够全程跟踪和问题可直接追溯的效果。
3.3构建企业成本控制信息系统平台
1）完善工程项目图纸变更的规范化管理是当前工程项目解决变更程序繁复、变更周期慢的重要问题之一。因为工程变更的审核、评阅以及变更款项等内容都属于工程项目的不可控内容，通常很难科学地运用规范要求实施监管，因此，必须建立各参建方共同参与的工程变更审核信息平台，企业通过平台实现直接对由于变更产生的成本变化信息的控制。信息平台的建立能提升工程审评的效率，同时也能达到全面监管不合理工程变更的问题。2）构建完善的项目图纸变更责任追溯机制。因为以往工程项目没有建立对工程变更的评审和绩效考核制度，并且由此造成工程项目的变更监管很难实现最优化。工程现场管理人员对于工程变更的管控没有达到一定力度，甚至出现问题就要通过变更来解决，这样频繁和不合理的变更会直接导致造价失控，同时也会造成质量问题，甚至出现工程项目的成本失控。所以，必须创新变更管理制度，完善协控制度，通过信息平合审批制度的建立，做到及时、透明和科学地变更。3）通过计算机和网络构建现代化及时通讯的信息管理平台。传统的平台是通过人工传递的，这样工程项目发生的变更与工程款支付都不能及时传达到企业，同时由于参建方过多，整个流程需要的周期、费用等比较高，而且中间传递过程很容易造成重要信息的遗漏和丢失，这就导致工程建设项目出现风险，由于变更造成的工期、成本、质量等方面的问题难以解决。许多时候，变更引起的投资“红线”问题接连不断。构建现代化的计算机和网络系统是解决这些潜在风险的重要解决途径，运用工程项目流程监管的方法，实现工程项目管理问题的及时沟通、跟踪和管控，进而保证项目的各方面效益。
4结语
通过三大信息平台构建的原则制定、作用分析以及如何构建论述，全面分析了“三大信息平台”建立的必要性。要实现建设项目的全面管理，必须通过信息平台实施全程监管。具体可以通过将“项目管理中心信息平台”与“三大信息平台”联合到一起，运用科学的管理方法评和现代网络技术，对企业的项目招投标、采购、项目变更等进行全面管理，促使资源能够实现大范围共享。
【参考文献】
项目管理变更流程范文2
关键词：管理流程；施工管理全过程
引言
建设项目施工管理流程，是反映建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机的结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。
1施工项目管理全过程的总体性管理流程及主要环节
（1）项目投标合同阶段：市场调查、施工投标、签订施工合同等；
（2）项目管理准备阶段：投标交底与合同评审、选派项目经理与组建项目经理部、施工组织设计和项目管理规划等；
（3）项目管理实施阶段：这阶段施工项目管理主要围绕着项目管理目标的控制进行，分别执行质量控制流程，工程进度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；
（4）项目管理终结阶段：这阶段主要进行工程施工验收、决算、签署工程回访保修证书，建筑物使用说明；施工项目管理效益审计；施工项目管理总结评价等。
根据笔者的观察，从施工项目管理的总体流程到细部业务工作流程，主要存在以下三方面的问题：一是个别管理流程不明确，致使有关管理工作不到位；二是有的管理流程颠倒，起不到应有的作用；三是缺少某些重要环节。
1.1个别管理环节程序颠倒
1.1.1项目管理责任目标和现场目标的制订程序
责任目标是施工企业向施工项目经理下达的管理目标，它是根据企业的经营目标要求、工程特点、合同条件等，通过企业经营管理层的智力投入，在施工方案和管理措施上，为项目管理指明实现目标的途径和措施。
现场目标是施工项目经理在责任目标的要求下，组织项目经理部管理者，将各项责任目标结合现场情况进一步分解和措施的具体化，进一步挖掘实现目标的潜力而制订的施工项目经理目标（也称现场目标）。
这两类目标在经济效益方面，前者体现了企业管理层作为盈利计划中心，为企业制订项目的盈利目标及其对策措施。后者体现了施工项目经理部成本控制中心，为完成或超额完成责任目标而进行的成本控制。
目前施工项目管理在责任目标和项目经理目标的制订程序上，一般强调以项目经理目标为中心，普遍忽视责任目标及相应措施的制订与论证，削弱责任目标对项目经理目标的导向作用。
1.1.2施工预算的编制程序
施工项目的成本目标通过施工预算的编制作出明确计划，它应该在工程开工之前或开工不久完成，以便用于指导施工分包选择，机械设备租赁、材料制品采购、大型临时设施配置以及现场管理费用使用计划的编制等等，目前施工预算的编制程序、编制时间、编制质量都有待于进一步改进与完善。只有确立科学合理的管理流程，才能保证各项施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性。
2某些管理业务流程不明晰、不健全
这种情况带有较大的普遍性，长期以来没有进行深入的总结，使之形成规范化的管理流程，这种情况往往造成管理上的漏洞或失控。例如：
2.1材料质量确认与放行程序
施工中对一些主要材料，必须经过质量检验或试验，确认其符合设计规格和质量标准后才能投入使用，检验或试验证明不合格的材料禁止使用于工程上。但有时为了工程进度的需要，在未经试验或检验试验的情况下或施工同步进行，就在工程上使用，这种情况分别被称为“紧急放行”和“例外放行”。按ISO9000质量管理和质量保证系列标准的要求，紧急放行或例外放行都必须经过授权人的批准，做好记录和标识，一旦发现不合格应能追回。然而我们现在施工管理中，虽然对材料进场有规定的验收手续和相应的试验要求以及领料发料手续等，但对于“紧急放行”或“例外放行”情况，一般还没有这种认识，更谈不上规定明确的授权人批准和把记录标识等列入管理程序进行规范化管理，因此这方面也是有较大的欠缺。
2.2设计变更管理程序
施工过程中的变更虽然大家都有明确规定的手续，最主要还是执行设计的签证。但由于现场施工涉及到总包、专业分包等许多单位，设计变更可能带来一系列链锁反映，所以它的信息应该能及时传达到各相关方面。此外设计变更的要求，有可能由设计单位，施工单位，业主等不同方面提出；最终都应该以设计方签发的“设计变更通知书”和监理方签发的“设计变更指令”作为执行的依据，并应有执行结果的反馈等。这些方面在具体操作上目前也缺乏明确的规范化的程序文件为依据。这对正确执行设计变更以及控制变更的影响效果都是不利的，应该进一步完善和健全。
2.3混凝土、砂浆级配管理程序
这是现在施工项目管理中经常性的管理业务，它应该包括级配单的提出，级配单送交现场，现场根据砂石实际含水率进行的级配调整，调整信息的反馈确认；调配过程监控，试块留置养护、试块送检和报告分析等许多环节。这些环节虽然已形成一个基本流程，但严格来说仍存在一些漏洞，搞不好就会出现失控。
3缺少某些重要环节
3.1投标交底和合同评审
投标过程和中标情况交底，是指应由施工企业经营部门负责主持投标工作的人员，通过企业经营例会，向其他职能部门负责人及拟选派的施工项目经理人员，传达该工程施工招标情况和投标者竞争情况，最终由本企业中标的原因，标书中已考虑到哪些降低造价的技术措施和管理措施，合同条件等，其作用在于：
①使各职能部门掌握这些信息。②引导各职能部门共同进行该工程管理方针、目标和措施的进一步策划，把企业长期生产经营中积累的技术和管理经验，应用于该施工项目的管理中。③深入展开合同评审，掌握合同条件和要求，明确各职能部门及项目经理对履行合同所承担的责任。
按照ISO9000质量管理与质量保证系列标准中“合同评审”的要求，工程承包企业应对每项标书合同进行评审，评审合同的各项要求是否明确，与投标时不一致的要求是否取得解决，企业是否有能力满足这些要求。这些方面在企业的各职能部门和施工项目经理部都应搞明确并达成共识，以便正确履行工程施工承包合同。但许多企业往往忽视这个环节，造成施工人员对合同条款不熟悉，甚至引发纠纷。因此，这一环节在整个施工项目管理流程中不可忽视，更不可缺少。
3.2施工项目管理实施规划评审
目前施工项目管理，一般施工企业都仅重视施工项目经理的选派和项目经理部人员的配备；其次施工项目经理对企业上交利润的指标，严重的就是实行“以包代管”，或变相的“以包代管”模式，即企业选定了项目经理和上交目标之后，全盘的管理任务就交给项目经理去考虑，失去企业应有的指导、扶持和监控作用。项目管理实施规划的评审，应着重于对项目管理目标、管理保证体系、施工组织设计（规划）进行评审，以便掌握项目管理的基本条件是否具备，管理目标是否明确和切实可行，各种管理关系是否理顺。
⑴项目管理目标评审
项目部组建后，各项工作都要围绕着整个工程项目的目标来进行。建筑工程项目的目标表现在以下几个方面：成本目标、时间目标和质量目标。项目目标则应按如下原则进行评价：①目标必须明确界定；②符合工程施工合同条件；③符合企业下达的施工项目管理责任书的要求；④目标必须可行、具体，并有相应保证措施。
理想情况下，项目目标在项目一开始就是清楚、明确的，有时项目目标随着项目的进展需要而改变，但这并不影响施工准备阶段对项目目标评审的重要意义。
⑵.管理保证体系评审
为确保项目目标的实现，必须围绕目标建立一系列的管理保证体系，如组织保证体系、责任体系、制度体系、保障体系等。对保证体系的评审是项目管理评审流程中的重要内容。
①建立健全的组织体系是项目管理顺利实施的保障。组织体系建设应本着精干、高效、多能的原则，应对照项目目标体系，分别建立相应的保证体系。②建立完善的责任制体系，这是保证项目管理成功的关键，是各项管理的中心环节，也是维护正常的生产工作秩序的保证。各项责任制最好和经济利益挂钩，责、权、利相互结合；确定任务与责任尽可能做到具体化、数量化，便于考核。③制度建设是基础性工作，是项目有序运行及目标实现的保证。强调制度建设，强化制度作用，就是强调管理由人治转化为法治。制度的制定，要力求突出实用性、针对性和可操作性。④保障体系指为实现项目管理目标、保证工程施工正常进行，面对工程施工提供必要的生产条件、生产要素和管理的配套服务体系。主要包括以下几个系统：劳动力调配供应系统、物资供应系统、机械设备保证系统、资金供应和财务保障系统、生活服务保证系统。
⑶施工组织设计（规划）评审
施工组织设计，重点是在分析合同条件、法规条件和现场条件的基础上，制订施工方案、编制施工总进度计划和阶段性进度计划、编制施工预算等。
施工项目管理实施规划，则主要是对现场施工组织管理的任务分工，工作制度，目标规划与措施，管理评价等方面提出的具体计划。施工组织设计是施工项目管理实施规划的重要组成内容之一。
3.3分包单位的选择程序
施工分包，通常有按专业分包、部位分包和劳务等多种方式。目前在施工项目管理中，劳务分包的选择，一种是由施工企业劳务分公司，通过劳务基地输送的劳动力资源，派给施工项目；另一种是直接由施工项目经理部在市场上招用。无论采用哪种渠道进行劳务分包，但其过程都没有一个明确的程序，对于保证分包的资质、能力和合理价格都会带来一定的影响，有时甚至失控，给施工带来被动。
项目管理变更流程范文3
在企业的项目管理的过程中，组织模式以及组织结构是整个项目管理的主要部分，在项目管理中具有决定性的意义，占有重要位置。近年来，随着我国经济的不断发展，组织结构也被植入到了项目管理之中，从而使项目管理的过程成为了大多数的组织中最为核心的一部分。项目是一个企业运作的重要部分，项目的好坏直接影响到企业的整体效益，因为企业的主要收入来源大多都是来自项目的，由此可见企业建立项目管理组织模式对整个项目来说十分重要。项目管理组织模式的根本就是从项目的角度出发，进而在保证传统的组织的模式的基础上而进行的改进，将管理流程以及组织结构改进的更为完善，使之始终朝着对项目有利的方向发展。控制企业项目管理组织模式的主要部门是企业的决策层、项目部以及企业职能部门。
二、企业项目管理组织模式的内容
为了保证企业项目管理的成绩，项目管理组织监理了纵向的项目管理的链条，首先将项目决策委员会作为项目管理组织模式的首要部分，项目决策委员会做出决定后交由项目审批以及变更控制委员会进行审查，之后下发给项目管理办公室，由办公室进行分析和改进，最后交由项目部执行。这样的项目管理组织模式中设立了特定的部门对项目管理过程中所出现的重大事项以及专业环节进行处理和完善。举例分析：如果项目在运行的过程中，处于立项审批的阶段，项目的成本有所改动或者涉及比较大的变更时，项目立项审批就可以对这些冲突进行调节，从而宏观指导并服务于整个项目。纵向的项目管理链条的建立能够更好地提高整个项目中各个环节的工作效率，直观地对项目进行指导和监控，在项目运行期间能够分享在项目中所得到的教训，共同吸取经验，尽可能地使项目顺利进行保证项目的整体效益。我们将分别对这些部门的责任及职能进行分析。
（一）项目决策委员会的责任
顾名思义“项目决策委员会”就是整个企业项目管理组织机构中的最高的决策机构，企业的战略性的决策工作都要通过项目决策委员会进行决策，项目决策委员会的主要负责的内容有项目的立项批准、审批修订的《项目管理手册》、任命和罢免项目经理、处理项目中出现的重大问题、听取变更委员会、项目评审以及PMO汇报工作。如果企业的规模比较小，或者企业的项目比较少，能够将项目评审、变更控制委员会和项目决策委员会进行合并，或者选择只设立PMO不设立层次更高的委员会。
（二）项目评审和变更控制委员会的责任
项目评审和变更控制委员会主要负责项目的评审、项目的变更以及处理冲突三方面问题。项目评审，主要是在项目初期评分项目的范围内，项目部会根据相关规定制定好项目计划的集中，将之作为公司考核项目部门的基本准则。变更审批主要是应用与项目的执行阶段，主要负责对项目的变更请求进行处理，如果项目的变更的范围得到了该部门的批准，那么该项目就相当于从公司的上层部门获得了项目变更后的资源授权和项目目标，然后项目部再将此目标作为更新项目疾患的基本准则。处理冲突主要是由项目评审部门和变更控制委员会对会很大程度上影响到项目进行的问题进行处理，其处理的问题主要是冲突双方的上级以及PMO进行协商后无法解决的问题，以此来保证项目的顺利进行。
（三）项目管理办公室的责任
项目管理办公室是支持所有决策执行的部门，项目的开发及运作会面临着许多的问题和风险，尤其是在当今市场竞争比较激烈，市场信息变化莫测的时代，如果想要保证项目顺利的实行，如果仅仅依靠智能部门的支持以及公司的管理者的关怀，那么项目是无法立足于激烈发展的市场竞争中来的，想要更好的保证项目的运营就必须给项目经理更合适的平台，方便其管理和执行，因此，企业在进行项目管理的过程中就建立了项目管理办公室。项目管理办公室的责任主要有四方面：开发、支持、协调和控制。开发主要是在公司内部对员工进行组织项目管理的有关培训，以此来营造一个良好的项目管理的气氛，从而形成企业内部的项目管理的语言环境，进而增强项目管理人员的各方面能力。支持主要是在开发并建立了持续改进的项目管理流程之后，建立好项目管理过程中的各种标准，在任命项目经理之前，主要负责对项目的开发进度进行管理和督促，同时组织并协调各个部门对项目的各个阶段的成果进行评审，维护好之后即将任命的项目经理的权利。项目管理办公室还应该建立好项目管理的平台，保证项目经理能够更好地使用权利来控制并管理整个部门协调运作，从而推动管理过程的信息化，最大程度上帮助项目经理提高决策的效率和质量。在进行整个项目管理组织的控制中，办公室还可以分析项目中所出现的问题，积累经验，以便于以后更好地发展。协调主要是指项目收尾之后的间歇期间，帮助相关人员处理好临时滞留地的问题，处理好人员的住宿问题。多项目的管理和协调，主要是保证人力资源的平衡和调配。其次还应该协调各个项目部门的关系，以及项目部门和职能部门间的冲突问题，如果出现比较严重的问题，项目办公室就应该通知项目评审和变更控制委员会对问题进行解决。项目办公室的控制责任，主要是帮助项目经理进行工作，给项目经理设定好一个明确的项目管理的目标，之后对项目经理进行平等职权的授予，同时进行过程考核及最终考核。另一方面，项目办公室还应该要求并督促和检查项目部门对项目计划的完成情况，确定其有没有将计划落实到行动上来。在项目进行的过程期间内，项目管理办公室应该让项目本门定期地向其提交项目的绩效信息和完成内容，便于方便项目办公室对结果进行分析和指导，从而更好地监督项目部门进行工作。项目办公室还应该采用一些方式，如净值法对项目的“进度、费用”进行分析和预测，将预测的结果向项目的有关人员提交，共同商议相关决定。与此同时项目办公室还应该对项目的安全流程以及质量优劣进行检查和控制，经常和相关人员联系，尽可能保证工程的质量，避免在工程中发生事故。最后，做好收尾的工作，对整个项目过程中出现的各种问题进行分析，积累经验，为以后的精细化管理以及改进的过程积累一些有效的数据，以此来提高项目管理的质量及效率。
（四）项目部的责任
在整个企业项目管理组织的过程中，项目部门是整个项目管理中的执行部门，主要对项目经理分配的任务进行执行，并对项目经理负责，项目经理主要负责对项目部的管理，包括成本的管理、质量的管理、时间的管理、人力资源的管理、沟通管理、集成管理、风险管理、采购管理等。项目部应该严格的执行上级部门下发的命令，主要是决策委员会所批准的项目变更及项目计划的审批流程，同时项目部还应该保证在已经批准的预算内和周期内，保证好项目质量以及项目完成的期限。
三、关于完善企业项目管理组织模式的意见
虽然企业项目管理组织模式的应用对企业项目的稳定发展十分重要，但是还有一些方面需要对其进行管理和完善。
（一）协调好项目管理和项目经理之间的关系
在进行项目的集中管理的过程中，应该尽可能地协调好项目管理和项目经理之间的关系，把握好合适的尺度，对集权和分权做出最优的控制，保证在集中控制关键因素的前提下，给项目经理最大的职权和平台，便于充分的发挥自身的潜力，完善项目质量。
（二）加强对项目计划的管理
在整个企业项目管理组织模式中很难控制好项目计划的弹性和准确性、灵活性和稳定性间的关系。这是整个模式的重点和难点，因此在进行整个项目管理组织模式的编制过程中应该更好地确定项目的目标及原则，选择合适的方式对项目进行管理
（三）协调好各部门的关系
项目管理变更流程范文4
（中国人寿昌吉分公司新疆乌鲁木齐830000）
摘要在某保险公司医保通系统建设中，由于项目的实施中存在着异地开发的情况，变更管理工作在项目管理中更为重要。本文简述了在建设过程中为避免各种变更带来的影响，项目组所采用的应对手段，最后总结了本次项目的不足。
关键词 医保通系统 信息系统开发 变更控制
2012 年6 月，我作为项目经理参加了某保险公司医保通系统建设，主要职责是项目管理。医保通系统是保险公司通过信息化手段和医院之间搭建的信息平台，实现保险公司对客户的"零距离"赔付。这次项目的实施中存在着异地开发的情况，变更管理工作在项目管理中更为重要。系统的主要功能有客户住院处方信息录入上传、理赔金结算等。项目历时6 个月，于2012 年12 月成功上线。项目的成功很大程度上归功于对变更的有效控制和管理。
在建设过程中为避免各种变更带来的影响，项目组采用change 工具进行变更管理，首先定义好角色和分工；利用change工具规范变更流程；成立变更评审小组，注重发挥评审小组的作用者三个方面进行变更控制。最后总结了本次项目的不足及采取的措施，即对于影响不大的变更申请，可以考虑授权评审小组的相关成员审批就可以了，不需要经过会议的形式来决定。
“医保通系统”是指保险公司通过信息化手段和医院之间搭建的信息平台。医保通系统在省级公司建立医保通中心端，搭建数据库和应用服务平台，医保通前端设在医院。系统的主要功能包括：客户入院申报；探访核实的信息录入；处方信息采集和上传；处方审核；理赔金结算；统计分析功能。
在本项目开发的过程中，可能引起需求和开发变更的因素主要包括：
（1）已确认的业务流程的变更：由于医院在项目建设之前没有基于网络环境下的业务接口应用经验，因此在系统设计开发完毕试运行期间，可能会根据实际情况调整系统流程。
（2）公司核心业务系统频繁升级：由于核心业务系统自身缺陷或为了满足保监会新监管要求以及适应外部审计的要求而发生升级，医保通系统作为核心业务系统的外围系统在涉及理赔金计算部分必然也会发生变更。
变更控制，是对项目基线的变更进行标识、记载、批准和拒绝，并对此变更加以控制的过程。变更控制一般分为六个阶段：变更申请，变更评估，变更决策，变更实施，变更验证，沟通存档。因为医保通项目配置管理采用的是Synergy 工具，所以采用change 工具进行有效的变更管理，与Synergy 工具配合使用。本文主要结合其中的变更控制的几个关键阶段，以及项目中使用到的一些变更控制的常用技术，采用change 工具进行变更管理，首先定义好角色和分工；利用change 工具规范变更流程；成立变更评审小组，注重发挥评审小组的作用这三个方面进行论述。
一、采用change工具进行变更管理，首先定义好角色和分工；在项目变更实施方面，我们医保通项目组使用change 工具保证项目需求变更的可追溯性和可控性；使用change工具过程中，项目经理是整个变更管理流程的控制者和负责人，还负责指定分析人员、解决人员、确定人员。我们项目组中确定人员为测试人员，解决人员为开发人员。
二、利用change工具规范变更流程
项目经理按照项目计划创建变更单后提交需求分析人员，负责对于提交的需求变更请求进行分析、设计，形成变更分析报告，交由评审小组进行审批。变更申请由评审小组评审通过后，开发人员对处于“Implemented”状态的变更单进行处理，根据变更单上的要求，进行开发。开发人员的开发基于配置管理工具Synergy软件中的Task，开发人员需要将自己的Task 和对应的变更单关联。不允许存在无CR 关联的task 存在。开发人员在处理变更要将之前在Change 上附上的文档存放在Synergy中。
通过change的使用和规范的管理，在整个开发过程中，从未出现修改混乱和版本失控的现象。
三、成立变更评审小组，注重发挥评审小组的作用
项目组成立变更评审小组，成员由项目经理、配置变更管理人员、开发人员、测试人员以及公司业务部门若干代表、医院若干代表组成，负责在变更管理流程的不同阶段对于变更的分析和实现进行评审。
项目管理变更流程范文5
关键词： 建设项目跟踪审计介入流程
【中图分类号】：【文献标识码】：
1 前言
所谓建设项目跟踪审计是指独立的审计机构和审计人员接受业主委托，依据国家相关法律法规和制度，对建设项目从投资立项到竣工交付使用的全过程管理活动，进行连续、全面、系统的审查、监督、分析和评价。其目的是有效控制和真实反映工程投资，帮助建设部门纠正偏差，及时提出审计意见和建议，维护合法权益，有效控制工程成本和投资规模，完善建设项目管理，保障建设资金的合理使用，提高资金的使用效率。跟踪审计立足项目全过程的监督，它一改过去工程由竣工后集中一次结算审计的传统模式，是现代审计制度的创新。它在优化投资决策、规范建设行为、促进项目管理以及加强党风廉政建设等方面均发挥着积极的作用。
2 建设项目跟踪审计内容
全过程跟踪审计是一种动态的管理，由过去定期、不定期的审计发展到驻场实时审计，这种“贴身”的审计模式使审计监督覆盖了从项目立项、征地拆迁、安置补偿、工程招投标、合同签订、设计、变更、设备材料的采购、隐蔽工程等，直到工程最后竣工决算和资金收支的全过程。它把建设工程审计分为事前、事中、事后三个阶段，审计人员参与各个环节，全过程进行深入了解。项目建设中设专职审计人员驻扎现场，对隐蔽工程、现场变更、签证进行详尽把握，避免结算时产生矛盾，减少审计风险，从源头上控制工程投资。[1]
3 跟踪审计在建设项目管理中的具体应用
某建设单位为实施其扩建工程成立了建设指挥部，下设规划设计部、工程部、监审部、财务部等保障机构，其职责分别为：规划设计部负责设计管理和设计联系；工程部负责工程招投标准备工作和施工现场管理；监审部负责监督管理基本建设程序、党风廉政建设和投资效益；财务部负责资金筹措和会计核算。项目实施过程中，规划设计部委托有资质的设计单位完成方案设计、初步设计、设计概算编制、施工图设计；工程部委托有资质的造价咨询公司负责编制招标文件和工程量清单；监审部委托有资质的造价咨询公司负责跟踪审计，要求驻扎现场的专职审计人员按月提供审计报告。为提高工程建设管理水平，促使工期、质量、功能和投资的最佳化，该建设指挥部制定了跟踪审计在项目管理过程中的工作流程。
3.1 全过程跟踪审计的流程图（如图1）
图1跟踪审计的流程图
3.2跟踪审计在几个关键控制点的介入流程
根据图1跟踪审计工作流程，该建设指挥部选取了工程变更、支付工程进度款、工程索赔三项作为关键控制点。
3.2.1 工程变更时跟踪审计介入流程
工程变更是造价变化的主要根源，对工程造价的影响是复杂和多方面的。实质影响工程造价的阶段，即项目决策阶段、项目设计阶段、项目实施阶段，而项目设计阶段是造价控制的关键。据统计，在项目决策及初步设计阶段，工程设计影响工程造价的可能性为30%~75%，但是工程设计对工程造价的影响并不因为设计阶段的结束而结束，施工阶段的工程设计变更对工程造价的影响更大。为了在施工过程中更好地控制工程设计变更，该建设指挥部制定了如下设计变更、技术核定及其造价变动审核流程（如图2）。
图2 设计变更、技术核定及其造价变动审核流程
3.2.2 支付工程进度款时跟踪审计介入流程
为保障建设单位合理安全支付工程进度款，现场专职跟踪审计人员应做好基础工程、隐蔽工程的现场记录，参与验收，做到由建设单位、审计、施工、监理四方会审会签后才能加以封闭，使工程成本更加切合实际。根据合同当建设单位支付工程进度款项时，跟踪审计介入流程如图3。
图3 工程进度款审核流程
3.2.3 工程索赔审核流程
工程索赔是指建设项目合同履行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济损失或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。工程索赔是一种正当的权利要求，实质是建设单位、承建单位之间一项正常的、大量发生而普遍存在的合同管理业务，是一种以法律和合同为依据的行为。工程索赔审核是涉及法律、经济、技术等方面综合性强的系统工程，要从三个层面审核，并结合运用反索赔准确把握审核工程索赔。所谓三个层面，即法律、法规层面；招投标文件及合同约定层面；工程量、价层面。工程索赔审核必须建立在以上三个层次上展开工程索赔的审核认定，具体流程如图4。
图4 工程索赔审核流程
4 结语
项目管理变更流程范文6
［关键词］PMBOK；试验；信息化管理；基准；WBS
引言
舰船作战系统试验，是一个多系统、多组织、较大规模的集成类型试验项目，试验的组织管理具有较大难度。随着试验管理工作的日益规范成熟、信息化技术的高速发展，试验管理工作正在由传统的人工管理为主的方式转变为借助信息化管理系统进行辅助管理。在舰船作战系统试验信息化管理中注入项目管理的思想、方法和工具，更加科学、全面的开展信息化管理系统设计工作显得十分必要。
1PMBOK概述
PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge，项目管理知识体系）是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识技能和工具进行的概括性描述。早在20世纪70年代，PMI率先提出了PMBOK，在随后的发展历程中，越来越多的专家加入到这个组织进行PMBOK的更新、维护和推广，同时，从事项目管理的人员开展了广泛的运用实践和总结，使得PMBOK的发展充满了活力。PMBOK定义了47个项目管理过程，这些过程保证项目在整个生命周期中顺利前行，他们借助各种工具与技术，来实现各知识领域的技能和能力。这些项目管理过程可归纳启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组五大过程组，同时又被进一步归纳为十大知识领域：①项目整合管理；②项目范围管理；③项目时间管理；④项目成本管理；⑤项目质量管理；⑥项目人力资源管理；⑦项目沟通管理；⑧项目风险管理；⑨项目采购管理；⑩项目干系人管理。
2舰船作战系统试验的项目特征分析
舰船作战系统试验，具有PMBOK中所定义的项目基本特征，即临时性和独特性。此外，舰船作战系统试验有着诸多其他特征，主要包括：（1）试验的总体范围较为确定，试验的总体进程有着严格的时间进度安排，试验时间一般为数月，通常要求划分多个阶段实施。（2）试验过程中发现的设计问题、产品技术质量问题较多，会导致新增大量的工作任务以及对原有技术状态的变更。（3）试验过程中的参与者较多，有系统总体单位人员、分系统／设备单位人员、质量监督单位人员等；参与者的职责和角色也不同，有负责试验组织管理、负责参试配试、负责质量检验等。（4）试验中的工作任务多且繁复，分解后的工作任务可达上千项，主要的工作任务通常都需要经过多个处理环节。在同一个工作任务的各个环节上，需要大量的信息沟通与传递；在不同工作任务之间，也需要大量的信息共享和交互。
3试验管理系统设计
3．1PMBOK在信息化管理中的体现
综合PMBOK和舰船作战系统试验的项目特点，对于PMBOK的应用，不应该是对知识技能和工具进行全盘的借用和堆积，而应该根据被管理项目的自身特点进行合理的裁剪。基于以上的分析，在舰船作战系统试验管理系统设计中，会涉及PMBOK定义的十大知识领域中的八个，具体是：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理管理和项目干系人管理，而项目风险管理和项目采购管理两个知识领域的内容在该试验管理系统中不作考虑。同样，试验管理系统对于所涉及的八个知识领域的知识技能和工具进行了针对性选择，遵循了实用、适用的原则，选取了部分与项目紧密相关的管理思想与工具，并在系统设计中进行强化与运用，具体体现在：（1）建立基准。依据舰船作战系统试验的总体范围定义和进度安排，在试验管理系统中对其建立完整、准确的范围基准和时间基准，并保存记录于系统中。尽管在试验过程中，会对某些工作的内容和工作的计划进行调整，但系统不改变初始建立的范围基准和时间基准，维持基准的稳定性。建立的基准可提供给项目管理者进行工作的检查、考核，以及提供给试验管理系统的其他功能模块进行成本、进度的计算分析。（2）创建WBS。试验管理系统依据已批准的试验大纲及试验细则，采用自上而下的方法对试验工作进行细分，把可交付成果和项目分解成较小的其更易管理的单元，从而为整个试验项目创建WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解结构）。在试验管理系统设计中，采用了三层的分解结构，其中，是以试验项目周期内的各阶段作为分解的第二层，以产品和项目可交付成果放在第三层。WBS示例见图1。（3）严格计划管理、规范任务执行。在试验管理系统中，管理人员通过建立基准、创建WBS等工作形成完整的工作任务计划，计划中明确指定了该项工作的负责人员和完成时间。计划后，所有已明确分解的试验工作任务均通过工作任务计划进行驱动执行，即：各项工作任务计划将自动定期推送至试验人员登陆试验管理系统的主页面，并给予提示或告警；且所有试验人员均以已分配的工作任务计划作为其任务的执行入口。从而，避免在试验过程中试验人员对于个人应承担工作任务的范围、时间的不确定或随意调整的情况发生。同时，依据试验管理工作的程序要求及相关规定，试验管理系统对于每一个工作任务设定了相应的工作环节和流程，例如“编制”、“校对”、“确认”等，每一个工作环节也都指定相应的角色或人员负责执行，从而保证了工作任务均能够按照规范的流程执行与流转，设计的流程示例见表1。（4）强化变更记录与控制。随着试验工作的开展，不可避免的会有新增的工作任务和对系统／设备技术状态的变更，这些均会引起项目范围的变化。试验管理系统充分发挥了计算机信息管理的优势，以规范的电子表单记录变更内容，并制定关于变更提出、评估、批准的一套完整流程，控制变更流程。通过信息化技术，使得变更流程统一化、规范化，变更信息可查询、可追溯，以此达到强化变更记录与控制的目的。（5）量化检查绩效。舰船作战系统试验周期较长，在此期间加强对个人的工作绩效检查十分必要。试验管理系统中设计了对个人工作任务完成情况的数据统计功能，可从分阶段或分系统／设备的维度进行统计，生成具体数据图表，实现量化检查。此外，试验管理系统引入EVM（EarnedValueManagement，挣值管理）技术，把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，对项目绩效进行量化测量。系统将已制定的计划数据和实际的工作完成情况数据作为输入，在用户指定的时间区间内，可按照分阶段或分系统／设备的维度，进行计划价值、实际成本和挣值的计算，进而计算与分析试验工作的进度偏差和成本偏差。（6）促进沟通。试验过程中大量且频繁的试验数据的交互、工作文件的传递、汇总信息的搜集、向上级管理者的信息反馈与汇报等，都属于沟通的范畴。参与试验的大多数人员，其群体的性格特征也表现为不擅于沟通，他们的主要精力投入在具体的试验工作任务中，而往往忽略了沟通。试验管理系统借助了网络信息化优势，预先分析并设计信息传递的内容、节点及流程，形成网络沟通渠道、快捷传递信息；设计网络公共文件柜功能，方便用户进行文件的共享；支持按周、月进行工作信息的统计汇总，包括工作任务完成情况、发现问题及解决情况等信息，辅助形成准确、详实的周报、月报文件。试验管理系统通过上述几个方面的设计，将尽可能的促进沟通，提升沟通的效率，改善沟通的效果。
3．2试验管理系统功能
开展试验管理系统功能设计，一方面着眼于该系统属于计算机信息管理系统的基本功能要求，设计基本信息的维护功能、表单登记功能、数据查询功能等，另一方面融合上文所述的PMBOK思想，设计对具体的PMBOK方法和工具的应用功能。主要功能模块如图2所示。
4结论
开展舰船作战系统试验管理系统的应用，将较大的减轻试验项目管理者、执行者的工作负担，提高工作效率；同时，新设计的试验管理系统将抽象、无形的PMBOK内容聚合落实到一个具化、有形的信息化软件平台上，供大家共同遵守、运用和执行，改进项目管理效果。当然，想要充分运用PMBOK，并发挥良好的项目管理作用，不能只是依靠对信息化管理技术的应用，而应建立在系统软件之外的管理规则、管理方法，并与信息化管理技术应用有机结合；同时，管理者也应更多的消化吸收先进的项目管理思想，提升管理水平。
主要参考文献
［1］［美］项目管理协会．项目管理知识体系指南（PMBOK指南）［M］．第5版．许江林，等，译．北京：电子工业出版社，2013．
［2］邵开文，马运义．舰船技术与设计概论［M］．第2版．北京：国防工业出版社，2014．
［3］［美］哈罗德•科兹纳．组织项目管理成熟度模型［M］．张增华，吕义怀，译．北京：电子工业出版社，2006．
［4］［美］肯特•克劳福特．项目管理成熟度模型［M］．肖艳颖，译．北京：机械工业出版社，2008．
