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变更管理的步骤和流程范文1
【关键词】IT系统 服务器自动化 一键切换 作业流程 作业调度
1 引言
目前国内大型企业的业务运行效率越来越依赖于信息系统的运行效率，经过多年的信息化建设，企业内部的系统规模和网络规模庞大，系统运行环境复杂。系统群和应用群的作业管理、系统高可用性管理以及业务连续性治理一直是企业信息化管理部门面临的挑战3个主要挑战。对照ITIL 的服务理念和服务水平的成熟程度要求，国内多数企业在信息技术的管理标准、服务流程和服务质量上还有待改善。
2 平台建设背景
2.1 IT系统管理质量标准不统一
随着用户需求复杂度地不断提高，以及系统更新换代水平的加快，国内大型企业的核心信息系统越来越多地向集成化、异构化转变。以上情况就给系统的日常系统管理和巡检作业带来了碎片化、分散化，进而降低了系统管理员的工作效率。所谓日常系统管理的碎片化，指的是系统管理员平时进行的系统运行参数搜集、系统及应用关键日志搜集、配置检查等操作缺乏规范、连续的手段及工具。所谓巡检作业的分散化，指的是巡检工作往往由专业的第三方公司执行，这些外部公司在专业产品上具备优势，但是这种优势仅局限于该系统使用的某种商业软件上，并不能转换为对系统健康程度的总体把握，因此系统管理员仍旧需要协调多方并加入自己的个人判断，方能了解系统的整体状况，这就导致了系统管理标准和质量的不统一。
2.2 系统作业复杂度不易把控
异构系统的增多使得系统作业的关联度上升。异构系统在增加了接口数量的同时，也带来了系统作业之间复杂的依赖关系。各类作业相互之间关联度极高，且作业环节的疏漏与错误，将会对IT系统造成不可逆转的影响，甚至影响到数据完整性和系统安全。作业关联度增加之后，当某一作业发生故障，将难以评估对其他作业及整个系统造成的影响，进而导致作业操作风险的增加。
2.3 系统管理和应急管理不规范
目前国内部分企业的信息系统操作和作业管理缺乏规范化的体系，作业管理中的人员、信息、模板、流程、通知等要素仍旧缺乏系统化的管理。随着ITIL管理思想的引入，以及ITSM系统的实际落地，信息部门对于作业的基础信息、变更流程、人员工作等环节都初步实现了平台化的规范管理，但是在作业管理方面仍存在欠缺之处。具体来说，作业步骤仍旧采用纸质的EXCEL表格形式，缺乏自动化和模板化。纸质的作业步骤缺乏关键步骤的多人复核，以及特定角色和账户的自动规定，一旦发生问题会导致回退困难。缺乏模板化会导致作业步骤的复杂化，加重了系统管理员制订作业步骤的复杂度。
国内企业IT系统存在和发展的最终目的是为企业的业务运作而服务，这就决定了处于底层的IT基础架构必须和上层的业务服务相对应。从这个角度上来讲，管理底层IT流程的服务器自动化管理系统也毫不例外。企业需要采用既经过实践检验、又经过定制化的作业调度系统和服务器自动化管理系统建立一个集中的企业级IT系统自动化管理平台来有效地整合、规范并自动化管理企业的IT集群、作业以及企业业务流程。
3 平台功能架构
承担IT系统服务器自动化管理、运维自动化管理、流程管理和应急管理任务的IT系统自动化控制平台，其功能主要分为以下部分：
3.1 服务器自动化管理功能
服务器自动化管理功能能够实现复杂多供应商网络基础环境中的配置管理的监控功能。它能控制和检查整个网络基础结构中的配置变更，集中检查并报告关键配置项的变更信息。通过建立理想状态的数据基准以及根据该基准检测和报告变更，在发生不期望的更改时确保迅速通知系统管理员进行纠正
3.2 运维自动化管理功能
在运维自动化层面，平台应将工作重点放在运行脚本及命令参数化方面。具体来讲，将常见操作系统，以及数据库的常用巡检命令、常用性能检测脚本、常用故障搜集脚本、常用操作命令进行封装，使用户在调用的时候，仅需要填入参数就能够部署在作业平台或者流程平台上执行，避免过多地二次开发工作。
3.3 作业自动化管理功能
作业自动化管理功能实现了跨平台、跨应用的作业调度自动化，减少人工干预，使存在复杂依赖关系的作业流程能够自动化运行。
利用作业调度管理平台实现作业管理的集中化和规范化，能够将操作系统层面、应用层面和新技术层面的不同类型作业集中的维护和管理在单一的作业调度平台之中，并采用统一的作业定义和监控手段对作业进行有效管理。
3.4 应急流程自动化管理功能
长久以来，应急流程的制订和执行一直是企业信息部门的一项核心工作，如何提升信息系统的应急切换效率，压缩业务不可用时间，保证业务连续性，是应急流程自动化管理模块的建设目标。
某个系统的应急流程既有单个IT资源节点的简单操作，也涉及到大量具备前后约束关系的节点子集的整合操作。通过应急流程自动化工作流，可以将应急切换作业流程中涉及的人员、流程、操作关联起来。
3.5 服务器自动化巡检功能
服务器自动化巡检功能采用专业化的工具和手段，收集指定IT系统的各类信息，进行IT系统的分析、整理与加工，最终提交IT系统健康检查报告。每次巡检完毕，系统可以通过邮件网关将巡检报告发送给系统管理员。在发生预定义的紧急事件时，自动化巡检与监控系统实时地向客户发送告警信息，使客户能够掌握IT设备的运行状态。
4 结论
通过IT系统服务器自动化控制平台，企业就可以在服务器管理自动化、日常作业任务智能化、应急切换策略流程化、应急切换操作平台化这4个方面有一个质的提升，进一步强化运维作业管理和应急切换管理的能力，以满足业务连续性要求。作为一种新型的、经过验证的、卓有成效的自动化IT运维工具，有助于提升国内企业信息管理的效率。
作者简介
付哲（1981-），男，河南南阳人，硕士，现就职于北京首都国际机场股份有限公司信息技术部，担任主管工程师，主要研究方向： IT运维管理、软件工程等。
变更管理的步骤和流程范文2
关键词:精细化管理;问题管理系统;管理信息系统
中图分类号:TP315文献标识码:A文章编号:16723198(2010)01004002
1 系统开发背景
某公司是属于异地办公形式,销售客户部分在北京,技术部在桂林分公司,协作进行一个大型的综合性网络平台的开发,该平台在开发过程中有个比较特殊的情况是,所有需求都是总公司逐步设计完善出来的,一边开发一边修改的过程,所以整个开发过程,需要北京公司的市场和规划人员和桂林的技术开发人员密切的高频率的交流,同时,因为该项目是个很庞大的门户网站,包含几十个子网站和独立的小系统,在研发过程中,旧的问题还没有解决的时候,又出现了新的问题,新的问题在解决的过程中又出现更新的问题。尽管公司从各个方面进行了强化管理,但由于庞大的系统和有限的人力,总是不能很好的解决。
对此笔者通过精细化管理的思想来设计一套适用于当前这种情况的问题管理系统。随着在开发应用完善的过程中,笔者发现该系统大大的减少了问题管理中的各种不足和低效率的情况,提升了项目开发速度,同时对于精细化管理思想的细致应用,使得该系统逐步拓展成为一个颇具规模的大型IT公司应用的大型平台。
2 基本设计需求和开发步骤
北京实创信通公司自从其2007年成立以来,就接受总公司委托,一直致力于面向上地信息产业基地和创新园等几个高科技园区的综合产业服务平台的建设。由于该公司采取市场部在北京,技术部在广西桂林分公司,两边协同开发的模式,因而在市场和技术以及技术开发本身对需求的实现程度等多个方面出现问题,尤其是大型平台的开发过程中,出现了各类问题,数量和种类繁多,因此,公司很有必要设计并开发一套专门针对此问题及任务管理的系统,利用信息化管理的手段尝试解决这个问题。
该系统的开发和设计经历了4个步骤,第一,分析实创公司当前项目开发过程中对于各类问题处理的方法和措施以及其他相应问题,第二,针对现状设计问题管理系统的需求分析。第三,设计问题管理系统的具体功能和表现形式。第四,根据具体应用情况设计相应的参数指标和内部绩效管理体系。
利用内部管理系统以科技驱动型实现成本管理的发展步骤:
第一步:问题管理。
包括问题的提出,备案,问题的分配,问题的确认,问题的限时解决,问题的评论和交流,问题解决结果的提交,问题的验收,验收失败的流转,问题类型的统计,解决问题花费的时间,责任人完成情况评价等功能。可以实现对于公司所有问题的精细化管理
第二步:计划管理。
包括计划的制定,整合、修改、流转、批注到确认和,分配,确认,自动统计和总结全程在线流程,可以大大节省计划阶段的耗费时间,节约成本
第三步:流程管理。
包括对项目实施流程的多元化定制以及流程固化,对于控制点的验收和对整个项目的进度把控等功能,可以避免对于流程的执行经常出现问题的情况等
第四步:成本管理。
包括公司日报,周、日工作时间统计查询,周、日成本自动核算查询,项目日成本核算查询,项目成本自动预警,项目成本效益自动计算查询,项目成本多维度查询,个人任务成本查询,公司周度月度成本报表自动生成等功能,可以全盘清晰化掌握公司的全部环节的成本。
第五步:绩效管理。
包括个人详细工作及耗费时间列表,请假管理,会议管理,身份管理(专职,兼职,临时等),个人超时任务及提前完成任务自动统计,个人绩效分自动统计等功能,可以清晰有依据的评估出员工的价值度以便真正在保证公司效益的基础上,根据个人所产生的价值落实对个人的激励,产生促进作用。
第六步:发展管理。
建立起完善的项目效率库,记录公司已有项目所有步骤和功能环节所耗费的时间和完成人员以及相关技术水平,根据设置的百分比值,自动估算同类项目应该提高的效率和完成时间等,可以使得公司发展按预定的轨道进行,实现自笔者激励功能。
3 问题管理系统的初步参数和流程设计
3.1 任务管理的流程是
提出任务――确认任务等级和紧急程度――分配给主管――主管分配给技术员――确认任务以及具体完成时间――完成任务的过程或者阶段性报告――完成任务并申请主管验收――主管验收成功则提交总监验收――主管验收失败或者提交了修改意见则任务返回未完成状态(要对任务完成情况进行评定,如任务失败还是需要完善)――继续完成并提交验收申请――主管验收成功提交总监验收――总监自己验收或者委托某人验收并进行评定――验收完成后正式交付任务――任务归档 。
3.2 任务管理的状态有
状态有:提交任务――任务性质确定――第一次分配任务(总监)――第二次分配任务(主管)――确认任务(包含完成时间)――进行任务并阶段性汇报(通过现在的日志或者跟帖实现)――申请主管验收――主管验收并提修改意见――确认修改意见(包含完成时间)――进行修改并阶段性汇报――再次申请主管验收――循环该过程――主管验收成功并评定改任务完成情况以及提交总监验收――总监验收或委托某人验收――提交修改意见并分配给主管――主管二次分配给技术员――技术员确认修改意见并上报修改时间――循环该过程――总监或总监委托人验收成功――总监签字提交交付――任务日志评价。
3.3 任务变更的情况
第一次提交任务――走任务流程――任务出现变更或者需求变更――在原有任务下进行跟帖――该变更任务由总监进行第一次分配到主管――主管第二次分配到技术人员――技术人员确认需求并上报时间――该新确认时间自动更新原任务完成时间(但不删除原先提交的预期时间)――进行任务并阶段性报告(通过日志)――提交主管验收――走任务管理流程 。
任务变更的简单的说,就是在原先的问题的那个帖子下,再加一个跟帖,并以这个跟帖作为重新任务分配的的任务 。
3.4 问题管理的流程
问题管理的有些区别,就是多了一两个环节主要是:
①提出问题(可以写重要性和紧急状态,但是不是确定状态)――②问题的分类和重要性的确定(由总监确认,如该问题是属于无效问题还是有效问题,还是暂缓解决问题,以及该问题的重要性)――③问题的第一次分配给主管――④主管对该问题的第二次分配给技术员――⑤技术员确认该任务以及完成时间――走任务管理流程――主管验收――总监验收――问题提出人验收――总监对该问题的归档和分类(如个人责任问题,还是非责任问题)――问题终结――记录该问题整个流程――将该问题记录到责任人的个人文档。
3.5 时间管理
就是对于完成时间,由责任人或者主管提交的时间,假如笔者觉得不合适的话,可以进行修改,修改后,再交给主管以及责任人进行确认。
3.6 涉及到的管理
①任务管理;②问题管理;③时间管理;④问题的性质管理;⑤任务的过程管理;⑥任务的交付管理;⑦问题和任务的归档管理。
4 功能模块设计
该系统功能模块的设计是从以前以文档处理和工作流为主的管理方式,发展成为以知识的共享和交流,强调协作和团队精神的协同化的办公和服务,以问题和任务(计划)管理为主要应用的功能。创建一个共同使用的办公平台和集成的办公环境,使所有的办公人员都在同一个桌面环境下一起工作,摆脱时间和地域的限制,实现电子化协同工作与知识管理。具体来说,在长期实践过程中,逐步完善修改,确定出以下几个方面的功能的构造设计。
5 问题管理系统应用条件及初始步骤
该系统是专门针对IT企业进行设计的,其需要的一个必要条件就是每个员工都有自己的电脑,而且在工作期间一直处在开机状态,这样才能保持系统一直处在激活状态,并对员工的相关工作进行精细化的把握和控制。下面是该系统初次使用的基本流程和注意事项。
(1)该系统默认保存帐号密码,登录一次后,下次使用时候不用重新登录,建议大家作为自己电脑的主页,若是在外面电脑上使用的时候,则每次用完必须退出登录。
(2)每次打开页面后,最上方显示的是两个栏目是“笔者未确认的任务”和“笔者未完成的任务”。
(3)提出问题(任何人):就平台以及管理管理,经营上出现的任何问题,注意提问题的时候标明期望解决时间,同时最好上传问题截图图片。
(4)分配问题解决任务(总经理、副总经理或技术总监直接分配或委托部门主管分配):分配问题之前和责任人协商好大致的时间,分配的时候直接到具体的责任人,协助人以及完成时间。若有必要,需要对问题做一些分析说明。
(5)确认任务(任务责任人和实施人):任务责任人到系统确认自己的任务已经接收。
(6)完成任务(任务责任人和实施人):接收到该任务的所有人都完成任务并提交任务完成,由任务责任人提交验收申请。
(7)第一次验收(任务分配人):由分配该任务的总经理,副总经理或技术总监等委托部门主管进行验收,验收合格后提交。验收失败后进入“验收失败问题”,验收成功后进入第二次验收流程。
(8)第二次验收(问题提交人):由问题提交人员对问题解决的情况进行验收,验收失败后进入“验收失败问题”,验收成功后进入已经解决问题,问题结束。
(9)问题解决的过程情况汇报可以通过“写日志”来记录。
(10)对安排的某个任务要发表自己的看法,可以用发表跟帖的方式进行。
参考文献
[1]李战军.吉粮集团收储经销有限公司精细化管理研究[D].吉林大学硕士学位论文,2008.
[2]徐松杰.精细化管理的实现方法及其应用[J].河南工程学院学报(自然科学版),2008,(8).
变更管理的步骤和流程范文3
【关键词】城镇地籍；数据变更；地籍调查前置；实现；效果；意义
引言
城镇地籍调查工作是河北省第二次土地调查工作的一项重要内容，虽然我省开展过全面的城镇初始地籍调查工作，并有6个设区市、40个县（市）在城镇地籍更新调查基础上建立了城镇地籍信息系统，由于种种原因没有及时更新，还不能完全满足第二次土地调查的要求。因此获取现势性强的土地利用数据，满足社会经济和国土资源管理的需要，建设最新的城镇地籍信息系统是当前的一项重要工作内容。
随着调查工作的开展和深入，现在我市的城镇地籍信息系统已经按照新的标准开始建立起来。今后，日常的土地变更工作日趋繁重，作为登记管理部门势必要把变更登记的外业调查工作推向市场，变更登记申请人可以委托有资质的测绘单位来完成这项工作。
地籍调查前置
地籍调查前置就是将土地登记中最复杂，难度最大的步骤外业实地调查单独提出来，交给有资质的专业机构来完成。将地籍调查成果作为土地登记申请收件的必要条件，在保障数据的正确性的同时，也能保证数据更新的及时性，从而使我们的城镇地籍管理信息系统真正做到登记信息和图形一起变更。
调查前置的必要性
原来的土地登记流程中的地籍调查，周期长，技术难度大，并且是保障地籍数据库正确性、实时性的关键步骤，因此对国土资源部门的管理人员要求高，导致以前的城镇地籍管理系统出现登记内容变更，但数据库图形没有及时变更的情况，因此很多信息化搞不起来的原因就在这里。
调查前置的实现
变更登记最主要的步骤之一是外业调查，针对现在绝大部分测绘队使用的测量软件都是基于CAD上的，在CAD 上做二次开发可以省去一些基本的操作功能，我们要求城镇地籍调查软设计单位专门研制出能插入CAD的变更登记外业调查前置工具，增加拓扑检查，shape 文件的导入导出功能可以解决大部分现有测量软件没法实现的功能，同时可以通过shape 文件直接更新数据库。
在调查前置部分需要将外业调查的数据进行编辑保存到外业调查文件中，整个调查前置部分分为4 个阶段：
1.数据导出：从数据库中导出相关地籍信息；
2.外业编辑：由基于CAD的测量软件编辑；
3.外业检查：在插入调查前置工具的CAD测量软件中检查;
4.数据导入：将外业编辑好的外业调查文件进行入库前的检查，保存到工作库中，用于土地变更登记使用。
具体流程如下：
1）外业数据导出
由城镇地籍管理系统导出，导出的文件由shape文件和mdb文件组成，shape文件中包含各专题图层的图形，mdb中包含宗地调查表等属性信息。
2）导入shape文件
该处shape文件特指由地籍系统导出的shape文件，对于其他shape文件可以做其他功能支持。导入shape文件后，必须自动在cad中分层，并按照对应测量软件的要求进行编码及符号化。
3）输出地籍图
输出地籍图功能一般由测量软件提供，主要用于外业调查时作参考使用。
测量及编辑特指通过测量软件来实现的制图功能。
5）拓扑检查及处理
一般通过测量软件生成的图件很难满足建库要求，因此在这里提供拓扑检查功能和处理功能，方便外业调查人员使用，避免导出数据后多次返工。
虽然测量软件一般都提供了宗地属性编辑功能，但外业调查文件中的信息比这些属性信息更多，因此需要提供独立的调查表编辑功能，方便录入外业权属调查信息。
7）一图三表输出
根据变更调查要求，外业调查人员需要输出宗地图，界址点成果表，宗地面积汇总表，宗地登记表。大多数测量软件中一般都提供了这些功能。
8）扫描件录入
按照变更调查要求提交的资料，将这些资料作为扫描件保存到外业调查文件中。
9）导出shape文件
将编辑后的数据导出成shape文件，文件格式符合外业调查文件格式要求。
10）外业数据入库
外业调查人员提交shape文件和mdb文件作为地籍变更数据，保存到工作库中，用于变更登记使用。
通过以上调查前置工作流程，将实现城镇地籍管理系统日常的数据变更外业工作，有效缓解登记人员的工作压力，提高工作效率。
五、调查前置的效果
目前，我市已经在日常城镇地籍变更工作中，采用了外业调查前置的方法，并取得了明显的效果。
1、在申请土地变更登记时，我们会冻结需要变更的宗地，要求变更登记申请人或调查单位限期提供成果，从而改善了办事环境，加快了办事效率，土地管理方式得以根本转变，科技含量明显提高。
2、由于只有需要变更的宗地是冻结的并不影响其他宗地查询，因此大幅度提高地籍资料的查询效率，而且行政效率大幅提高，工作质量也大为改善。
3、采用新的管理系统和调查前置的方法，每项成果都可以通过扫描后导入数据库中，使得依法行政更为严格、规范，政务公开更为广泛、科学，所有行政审批事项行为均由网络系统如实记录，便于查询、公开，避免了人为因素的干扰。
六、调查前置的意义
1、降低国土资源管理部门对土地登记人员的技术水平要求，只要掌握必要的政策性问题，在数据入库时只需检查图形的变更前后范围是否正确等一些简单的逻辑问题和登记材料是否齐全等。
2、将技术难度高，周期长的地籍调查工作交给有资质和调查能力的专业机构，不仅提高了地籍调查的工作效率，而且降低国土资源管理部门的办公成本，还把权属调查等需申请人举证的工作彻底推向市场，从而使土地管理部门摆脱了以前那种大包大揽的工作模式。
3、将政府部分审批行为社会化，也增加了土地登记流程办理的公开化、透明化，并且由于专业机构的参与，也为以后土地登记制度的顺利实施铺平了道路。
4、将地籍调查成果作为土地登记收件的必要条件，加大了对地籍调查成果审核的力度，降低了地籍调查成果的错误率和返工率，有效的保证了数据库成果的准确性，也为以后出现权属争议情况提供了原始的证据。
5、通过采用地籍调查前置，引入地籍调查社会化的竞争机制，使得地籍调查的时间大大缩短，会提高百姓对土地登记业务办理的满意度，大大促进了社会和谐。
6、由于有专业调查机构的参与，实现对权力的有效监督和制衡，从源头上防止腐败的发生，能进一步促进国土管理工作廉政建设。
七、结束语
随着科技发展和社会进步，相关信息源不断增加，地籍管理的手段更加先进，管理的效率越来越高，地籍的应用将越来越广阔，越来越深入。通过专业单位的调查前置工作，会有效地帮助我们的城镇地籍管理信息系统及时准确更新，势必会提供大量精确的征地拆迁、土地监察、房地产、交通等更多具有统计意义的信息，这些信息经过分析加工后，可以提供给多个部门共同使用，发挥更大的社会经济效益。
参考文献：
变更管理的步骤和流程范文4
【关键词】 电力建设 工程变更 影响 问题 管理控制
在电力建设项目开始立项规划后，就需要进行招标以选择最合适的建设施工单位，并与其签订项目承包合同。而工程变更正是合同制定中需要重点考虑的重要内容，其直接关系着电力建设项目的成本控制、质量控制以及进度控制。若在合同中没有对工程变更进行详细的约定，就很容易在实际工程变更发生出现经济利益冲突，而使甲乙双方出现矛盾，严重影响电力建设的顺利实施，也不利于按时保质的完成建设项目。一般引起工程变更的主要因素有两大类，一类是诸如设计期间没有做好实地勘察，而使得工程施工情况与设计图纸情况存在差异，不得不进行工程变更的主观因素，二类是诸如自然变化或社会环境变化所引起的客观因素。
1 工程变更对电力建设项目的影响
1.1 工程投资方面
电力建设项目本身就是一个需要较大资金投入的工程项目。若在项目实施过程中不严格按照设计规划的要求进行施工，反而需要进行工程变更，就会进一步增大工程投资成本，不利于工程造价的控制和管理，会给投资方带来较大的经济损失。
1.2 工期方面
在具体的电力建设项目实施过程中，对于施工工序的要求较为严格，若前一道施工工序因为某种原因而耽误了进度，就会迫使后面所有的施工计划都随之延迟推移，严重影响了施工的整体进度。因此，当出现工程变更的情况时，就会使将正常的施工进度计划安排全部打乱，从而引发一系列的不良后果，不但会使工程延期，还极有可能会增大工程造价。
1.3 项目管理方面
在原本井然有序的项目施工管理中，若频频出现有工程变更情况，就会使项目管理人员难以按照原定计划进行管理控制。例如业主和监理部门之间的有序协调管理状态会被打乱，施工方对现场管理的难度也随之增大。当出现工程变更时，需要召开相关部门的技术人员开会来研讨具体的变更方案，还要重新进行勘查设计，并需要再次组织施工，分配人员等等，这些都会使项目管理中的质量管理、进度管理和成本管理受到极大的影响。
1.4 劳动生产率方面
当工程发生变更时，施工作业的顺序就会被打乱，经常会出现加班施工，或短时间歇工的现象，使得劳动力资源得不到合理的安排，这样就会使极大的降低劳动生产率，增大人力成本。
1.5 索赔和合同纠纷
由于工程变更具有很大的不可预测性，很多时候甲乙双方在签订承包合同时并不能完全将出现工程变更的责任划分清楚，因此当实际发生工程变更时，就很容易出现合同纠纷，并牵涉到索赔问题。当出现索赔和合同纠纷时，就会激化甲乙双方之间的矛盾，这对双方的经济利益都是非常不利的。
2 目前电力建设项目工程变更管理中存在的问题
为了能够减小工程变更对电力建设项目的不良影响，提高建设方和施工方的经济利益，保证电力建设项目库的安全顺利实施，就需要对电力建设项目工程变更实施一定的管理。但是目前我国在电力建设项目的工程变更管理中，却还存在着一定的问题与不足，具体体现在以下几点：
2.1 信息化程度较低
受技术限制的影响，我国在处理电力建设项目的工程变更时，一般都还是采用人工作业的方式进行管理，并没有充分利用当前先进的信息技术。很多文件都是以纸质档案进行记录和传阅，这在很大程度上降低了处理效率，也容易造成信息的丢失。目前我国还没有建立起一个健全完善的电力建设项目工程变更管理软件，严重影响了管理效率。
2.2 缺乏对工程变更全过程的管控
一般来讲，工程变更的控制和管理是需要贯穿在整个工程项目实施全过程中的，但是目前人们普遍将工程变更的重点放在了施工阶段，这显然不是最佳的管控手段。因为施工前期的勘查和设计阶段才是控制工程变更的重要阶段，施工过程和施工竣工阶段都需要根据施工设计来安排作业施工和管理控制。
2.3 工程变更缺乏有效的评审环节
在电力建设过程中，所发生的工程变更大多数并没有进行相应的评审，尤其是对工程变更方案的技术、成本、工期、安全以及质量等方面没有进行有效评审。使得有些工程变更后反而成为错误变更，或变更效果较差，起到适得其反的效果。
2.4 没有建立严格的工程变更责任追究制
当工程需要发生变更时，势必是因为某些因素的影响而引起的，大多数情况下，这些影响因素都是有责任人可以追究的。但是由于没有建立健全的责任追究制，而使得所涉及人员没有应有的压力，在设计或施工或管理中都不够用心，这样就会很容易引发工程变更，造成变更管理失控。
2.5 合同变更条款设定不够完善
对于工程变更的管理与控制来讲，最有效的控制方法就是在合同中对变更条款做出详细的约定，并将责任划分清楚，这样当出现工程变更时，就可以按照合同约定的要求进行处理，而不至于发生索赔或纠纷。但事实上，很多电力建设项目的甲乙双方在订立合同时，并没有对合同变更条款给予应有的重视。因而造成了很多合同纠纷。
3 如何提高电力建设项目工程变更管理控制水平
3.1 实施工程变更的分类控制
在电力建设项目工程变更的管理实践中，按照工程变更的性质和费用影响实施分类控制，有利于合理区分业主和监理工程师在处理不同属性的变更问题上的职责、权限及其工作流程，有助于提高工程变更管理的效率和效益。实施分类控制可把工程变更分为3个重要性不同的等级：即重大变更、重要变更和一般变更。重大变更一般由监理工程师初审、总监理工程师复审，报送业主后，由业主组织勘察、设计、监理审核。重要变更一般由监理工程师初审，总监理工程师批准后实施。一般变更由监理工程师审查批准后实施。
3.2 合理确定工程变更价款
工程变更价款的确定，既是工程变更方案经济性评审的重要内容，也是工程变更发生后调整合同价款的重要依据。一般情况下，承包商在工程变更确定后的规定时间内，应提出工程变更价款的报告，报监理工程师批准后方可调整合同价款。
国内现行建设工程施工合同条件和相关研究文献均有关于工程变更价款的确定方法和原则主要有：①合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有价格变更合同价款；②合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；③合同没有适用于或类似于变更工程的价格，由承包商提出适当的变更价格，经监理工程师确认后执行；④承包商在双方确定变更后14天内不向监理工程师提出变更工程价款报告时，视为该项变更不涉及合同价款的变更；⑤监理工程师应在收到变更工程价款报告之日起14天内予以确认，监理工程师无正当理由不确认时，自变更工程价款报告送达之日起14天后视为变更工程价款报告已被确认；⑥监理工程师不同意承包商提出的变更价款，按合同争议的约定处理；⑦因承包商自身原因导致的工程变更，承包商无权要求追加合同价款。
3.3 实现工程变更管理信息化
我国电力建设项目变更管理信息化尚处于起步阶段，而制造业对工程变更管理的信息化研究起步较早。制造业工程变更管理应用系统一般基于产品数据管理系统（PDM）和支持团队工作的工作流技术平台开发，实现ECM功能与PDM的集成，以充分利用PDM的产品信息管理模块和流程管理模块。制造业有关工程变更管理的概念、模型和方法为电力建设项目工程变更管理信息化搭建了高起点的研究平台，有助于加速我国电力建设项目工程变更管理的信息化进程，缩短相关应用系统开发周期。
根据实际的工程变更需求，可以将EC过程分解为请求、评估、和实施3个环节。其中：EC请求包括描述问题的症状，发出正式的变更请求和提出解决建议方案3个步骤，EC评估包括技术评估、造价评估、工期评估和价值分析4个步骤，EC实施包括矛式的工程变更指令和实施工程信息更改。实现工程变更管理信息化，必须构建以人员组织、变更流程和数据管理3大要素为核心的工程变更管理信息系统。建立以数据管理为基础，以变更流程为主线的工程变更管理策略是实施有效工程变更管理的关键所在。
4 结语
总之，在电力建设的项目管理工作中，必须要对工程变更管理与控制给予一定的重视。从电力建设立项开始就应该加强工程变更预防控制，并在合同中对变更条款作出详细的约定，划分工程变更所引起的经济责任。同时，面对当前我国电力建设项目工程变更管理信息化水平较低这一现状，还要进一步加强工程变更管理的信息化建设，提高工程变更管理和控制水平。
参考文献：
变更管理的步骤和流程范文5
1、目的
依产品类别，将所有的工作流程、技术、时间、人力、机器以及所需的规格和操作时所需注意事项一一列出，提供给各相关单位主管，作为订定操作标准的依据。
2、适用范围
供厂长办公室、质管部门及现场管理员以上干部，作为指导工作的依据，并明了产品的流程、特性，以易于控制产品的品质、成本及产量。
3、作业细则
技术部门拿到客户所给的样品或本厂自己开发项目，应先绘制蓝图进行设计、试造，经过客户的确认，然后写成工程程序图，当试产时提供给生产管理部门安排时程表、人力、产能的预估及是否需要协力厂商等等;提供给质量管理部门作QC工程图，作为检查标准依据。
4、结论
工程程序图，提供给生产管理、质量管理部门及现场作为大量生产安排时程表和质量管理的检验标准，将来这一份资料还需反馈给技术部门，将所遗落欠缺的资料补足给技术部门，这样才会成为一份真正内容丰富而且正确的资料，以作为下一次的制造经验，如果有牵涉到工程变更时，详细情形请看蓝图与工程变更修改管制纲要，按照程序，加以改变。
二、操作标准作业规定
1、目的
① 依据加工工艺技术指导书所做成的标准。
② 为了使操作者更加了解，如何操作机器才最安全，也最节省时间，把工作流程的现状，予以调查记录，并利用分析技术，运用改造原则，以可行的途径，求得一种最合理的工作方法。
2、运用范围
本厂管理员以下的作业员，作为操作机器、仪器、模具及各类工具的依据。
三、作业细则
1、作业细则通常包括操作分析、工作简化、方法工程三种，其研究目的在于减少不必要的工作步骤，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成。
① 关于人体运动合理的原则。
② 关于工作场所适合的原则。
③ 关于工具和设备合理配置的原则。
④ 关于材料搬运方便的原则。
⑤ 善于节省时间的原则。
2、作业细则填写方式
① 操作步骤需按照工作流程，详细记录。
② 操作方法应于操作步骤手册中给予详细记录。操作方法尽量以浅显文字叙述，使员工易于了解。
变更管理的步骤和流程范文6
（一）ITIL简述
1986年英国政府中央计算机和电信局（C—TA，后来并入英国商务部OGC）实施名为“政府信息技术基础设施管理方法论（GITMM）”的研究项目，目标是根据各个行业在IT管理方面的最佳实践中总结归纳出一套规范化的、可量化的IT资源使用的管理方法，以提高IT资源的利用率和服务质量，项目的最终成果就是ITILv1版。OGC将I-TILv1逐渐扩充成为庞大的ITSM方法论知识体系，并于1999年了ITILv2版。2001年英国标准协会（BSI）正式基于ITIL的ITSM英国国家标准BS15000。2005年12月，国际标准化组织（ISO）和国际电工委员会（IEC）正式以BS15000作为蓝本的第一个ITSM国际标准ISO/IEC20000。OGC在整合了v1和v2版的精华并融入了当前ITSM的最佳实践后，于2007年5月正式了ITILv3版。目前应用最成熟的ITILv2版的体系架构如图1所示，包括服务管理、IT服务管理规划和实施、业务管理、应用管理、IT基础设施管理、安全管理等六大模块。服务管理模块是ITIL的核心模块，它把IT管理活动梳理归纳为服务支持和服务提供两组流程及一些辅助流程。服务支持流程组属于基础性的运营级（或称操作级）管理流程，包括一个服务台职能和事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、管理5个流程。服务提供流程组属于提高性的战术级管理流程，包括服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理、能力管理5个流程。
（二）运营级的服务支持流程
服务支持流程主要面向IT基础设施和应用系统，用于规范IT服务的“前端”，负责日常服务工作中对各种故障和问题的处理，侧重于对客户的技术支持和设施维护，目的是使客户有一个稳定运行的IT环境。运营级管理流程把服务台作为与外部联系的单一入口，以配置管理的核心———配置管理数据库（CMDB）为中心把事件管理、问题管理、变更管理及管理作为节点构成一个管理闭环。在ITILv2中，“服务请求”是指IT服务提供者与客户前期已经协商好、需要提供给用户的服务，属于标准操作。“事件”是指在某一服务中不属于标准操作且已经导致或可能导致该项服务中断或服务质量下降的任何事情，它往往是临时发生的，具有突发性。“问题”是指导致一起或多起事件的潜在原因。事件是表征，问题才是本质。事件的发生并不一定就表明IT系统存在问题，而问题也不一定要等事件发生后才能发现。服务台是IT服务管理的核心功能，所有服务支持流程都要通过服务台为客户提供单点联系，接受客户服务请求和故障报告、IT基础设施和应用系统的故障报警，为客户提供一线技术支持，回复客户的相关问题和需求，协调客户与二线或三线支持之间关系，全程监控服务请求和事件处理进展状态并向客户报告。事件管理流程目标是采取应急措施或临时修复方案使被中断或受影响IT服务尽快恢复正常运行，尽量减少对业务的负面影响。它的特点是以尽快解决突发事件为目的，属于“被动”、“治标”行为。若事件反复出现或属于重大事件，则必须提交给问题管理流程。问题管理流程的目标是深入分析问题存在的根本原因，提供有效解决方案解决问题避免类似事件再次发生。实施主动问题管理，在事件发生前发现和解决问题。它具有“预防”、“主动”、“治本”的特点。配置管理处于服务管理的中心位置，CMDB是实施配置管理的基础，CMDB中最基本的信息单元是配置项，包含了IT基础设施、应用系统等IT资源所有精确信息。配置管理通过识别和确认配置项，记录和报告配置项的状态、变更情况、版本信息及配置项之间关系信息，控制配置项访问权限，验证配置项的正确性和完整性等活动为其他管理流程的执行提供支持。变更管理流程使用标准化的变更控制过程处理对IT基础设施和应用系统所做的变更，目标是以对服务最小的干扰实现有益的变更。变更控制过程使用标准的方法和步骤：提出变更请求、评估变更的风险和影响以及业务收益、批准或拒绝变更请求、尽快实施已获批准的变更、验证变更是否已正确实施。管理流程负责对IT基础设施和应用系统的规划、设计、构建、配置、测试，以便为实际运行环境提供一系列的组件，并将新的或变更的组件迁移部署到运行环境中，目标是保证正确的组件被以及运行环境的完整性。变更管理和管理均需要对CMDB的相关配置项进行更新，它们与配置管理是紧密结合的。
（三）战术级的服务提供流程
服务提供流程，主要用于规范IT服务的“后端”，负责定制IT服务，规范IT服务应达到的工作目标、服务水平和服务质量，目的是解决IT服务的规划、设计、实现、持续性问题，并优化IT服务的成本绩效。服务级别管理主要负责与客户协商就所要提供的IT服务的类型和质量水平，签订服务级别协议（SLA），并确保协议得以执行。此外，IT服务提供商还需与内部人员签订运营级别协议（OLA），与外部供应商签订支持合同（UC）。OLA与UC用来支持实现SLA中的服务级别。服务级别管理还监控并报告服务级别，定期进行评审以便改进，确保服务级别协议的更新和持续有效。IT服务财务管理负责为IT服务提供者对所提供的IT服务编制预算和核算服务运营成本，并向客户收取相应服务费用，目标是如何经济节约地提供IT服务，合理平衡服务质量、成本、客户需求三方关系。主要包括预算编制、会计核算和服务计费三个子流程，产生的预算和核算信息可为服务级别管理、IT服务持续性管理、能力管理等流程提供决策依据。IT服务持续性管理负责灾难预防、增强IT基础设施的恢复能力和容错能力，它需要在灾难发生后有足够的技术、资金和管理资源来确保应用系统运行所需的IT基础设施和IT服务在限定时间内得到恢复，保证服务的持续性。能力管理负责在当前和未来的业务需求和运营成本的双重约束下，适时部署相应IT资源，提升服务能力以确保服务品质满足约定的服务级别目标的要求，同时使组织的IT资源发挥最大效能并与运营需求相匹配，主要包括业务能力管理、服务能力管理、资源能力管理三个子流程。可用性管理是通过前瞻性分析客户的可用性需求，使用适当的资源、技术和方法优化IT基础设施和应用系统的可用性，设计适当措施将突发事件发生频率降到最低，从而确保以合理的成本达成服务级别协议的可用性目标。（四）ITIL应用的六大要素实施ITIL需要综合人员、流程、技术三大方面因素，还可进一步细分为六个要素。1.领导力：主管领导的支持，可在资源投入、组织架构整合、部门间协同方面发挥重要作用。负责ITIL运作的执行团队主管和核心骨干能够领导和激励整个团队积极推进工作。2.组织文化：全员参与ITIL培训，培养服务意识，逐渐把“以客户为中心、以流程为导向、提供高质量低成本服务”的ITIL理念变成一种组织文化。3.人员组织包括合理设置职能部门的组织架构、人员的角色和职责及技能要求、人员绩效考核标准等。4.流程是为实现一个特定目标按照既定的方法进行一系列有序活动的过程，一个完整的流程包含目标、范围、输入（处理的对象）、输出（期望的结果）、活动（执行的动作）、角色（流程负责人、流程经理、流程执行人）和职责、关键绩效指标KPI、与其他流程之间接口、激活条件等基本元素。5.工具对于实现ITIL具有非常重要的作用，能够提高服务质量和效率，主要包括IT系统运行监控和诊断优化工具、流程自动化工具两类。监控工具的监控对象是IT基础设施和应用系统，流程化工具是对各项管理流程的电子化实现。6.信息：对ITIL运作中产生和积累的大量信息进行分析，发现潜在问题，持续改进服务质量和提升客户满意度。
二、基于ITIL的电子政务IT运维服务管理体系
运维管理组织架构和角色及职责设置、运维服务管理流程、运维服务支撑系统、运维服务管理对象（IT资源、IT用户、供应商等）、提供的运维服务等五个要件构成了完整的IT运维服务管理体系。在基于ITIL的电子政务IT运维服务管理体系中，IT运维服务提供者与政府客户的IT运维服务管理部门（政府信息化办公室）签署服务级别协议，运维服务团队中各司其职的运维人员通过执行符合ITIL规范的服务管理流程和使用信息化支撑工具为IT用户提供针对电子政务系统（IT资源，包括IT基础设施和应用系统）的运维服务，确保电子政务系统正常稳定、安全可靠、高效经济地运行。根据IT运维服务提供者和政府客户之间是否存在组织上隶属关系，运维服务管理模式有自主模式、完全外包模式和介于前两者之间的混合模式。如果IT运维服务提供者是政府内部IT部门，则属于自主运维；若IT运维服务全部由外部提供商负责，则属于完全外包模式；既有自主也有外包的属于混合模式。我国的政府部门和大多数企业的组织架构一般都是按照职能进行纵向的部门和岗位划分，而在ITIL应用实践却是按照流程进行横向划分，是彻底按照ITIL规范重组还是按照实际情况适度调整，这需要根据运维管理模式、领导支持度等多方面情况综合衡量。这个问题也是ITIL在我国落地应用的难点之一。从IT运维服务提供者的视角看，运维人员在管理流程的角色设置有流程负责人、流程经理、流程执行人。流程负责人对特定的流程负责，权责涵盖了整个流程的生命周期，在流程设计、确定流程目标和关键绩效指标、宏观上监控流程的执行、评估流程实际达到的目标和运行绩效、对流程持续改进优化、与其他流程的协同等方面负起全责，通常由IT运维服务提供者的业务主管担任。流程经理的职责是全程督导、协调和监控流程的执行，确保其正常运转，通常由IT运维服务团队的主管和技术骨干担任。流程执行人的职责是按照既定规范执行预定动作，由具备相应专业技能的运维人员担任，他们可以是来自IT运维服务提供者内部组织，也可以来自软硬件系统供应商、电子政务应用系统开发商和集成商等外部组织。IT运维服务支撑系统是开放式集成软件平台，一方面，把IT运维服务提供者制定的符合ITIL规范的服务管理流程实现信息化处理，可以更高效地向IT用户提供高质量IT运维服务，同时实现对整个IT运维服务的监督、评估和绩效考核；另一方面，支撑系统能够对所有IT资源进行管理和实时运行监控。ITIL是IT服务管理的标准框架，它只告诉我们要做些什么（What），而没有告诉如何去做（How）。要真正实现ITIL在电子政务IT运维服务管理体系的落地，首先必须与客户进行现场访谈，分析现状，并与最佳实践进行差距分析，进而确定合理的目标和达到目标的实施路径，进行人员组织架构、流程、技术支撑系统的规划和设计，上线运行，持续对每个流程和整个体系的运行绩效进行回顾评审，进而优化改进，这个过程不断循环往复。
三、电子政务运维服务管理体系中服务管理流程的具体实现
笔者长期从事电子政务系统运维工作，所在单位是XX市政府电子政务系统的运维外包服务商，逐步分阶段初步构建基于ITILv2的电子政务运维服务管理体系。第一阶段首先实现了服务台职能、事件管理、问题管理、变更管理、配置管理、知识管理和对部分IT基础设施和应用系统的分散监控。第二阶段全部实现了完整的服务支持流程以及运行管理、供应商管理，同时进一步完善、优化、整合管理流程和工具，对重要IT基础设施和核心应用系统实现了集中监控。规划将在第三阶段实现所有的服务提供流程，采用运维服务开放式集成管理平台。笔者曾参与了该外包项目前期规划阶段的客户服务需求捕获、服务管理流程梳理和设计等部分工作，现作为运维团队主管。在不改变原组织架构前提下经单位领导授权，笔者通过角色—职责分配矩阵将原来属于基础设施维护组、应用系统支持组、网络维护组、系统维护组、安全管理支持组等职能部门的人员映射到运维服务管理流程的角色中，并赋予相应责任，同时一些重要角色设置了A、B角。单位分管领导是所有流程的负责人，笔者负责该市政府电子政务系统的日常运维服务管理工作，担任事件管理、问题管理和变更管理的流程经理，同时兼任变更顾问委员会（CAB）副主管，参与重要变更审批工作。XX市政府与作为外包商的单位通过在电子政务运维服务体系中实施ITIL，大大地提高了运维服务水平，客户满意度获得很大提升，同时降低了运营成本，外包商公司也实现商誉大幅增值，实下面从运维外包商视角论述两个关键的服务支持流程的设计实践。
（一）服务台职能/事件管理流程
所有服务支持流程都通过服务台为客户提供单点联系，服务台设值班经理1名，热线人员2名。服务台人员负责记录并受理客户的服务请求、故障报告、咨询、投诉和技术人员定期巡检发现的系统故障以及运行监控系统报警，回复客户的相关问题，进行初级支持，或派单给合适技术人员为客户提供一线支持服务，在事件升级后协调客户与二线或三线支持之间联系，全程监控服务请求和事件处理进展状态并向客户报告。服务台职能与事件管理流程集成在一起。事件管理流程目标是尽快恢复被中断或受影响IT服务，主要执行活动包括：事件的检测识别、记录、分类、优先级排序、初步支持、事件的调查和诊断、事件的解决和恢复以及事件的关闭。事件管理流程概略设计样例如图6所示。事件管理流程运行阶段的角色设置分为：事件经理：由笔者本人担任，负责全程监控和协调每个事件的执行，特别是事件升级、重大事件处理等与流程运行绩效密切相关的活动，确保服务质量，满足与客户约定的要求；对执行人员实施绩效考核；主持重大事件的事后回顾评审会议，参与定期的流程回顾会议，把流程执行中存在的不足和改进建议向事件管理流程负责人报告，以便以后改进优化；定期撰写事件管理分析报告。一线支持人员：包括机房值班人员、部分专业维护组成员，负责日常处理大量相对简单、重复出现的事件和服务请求。二线支持人员：由资深技术专家领衔的专业维护团队组成，负责处理复杂度较高或一线支持无法解决的事件。三线支持人员：由来自软硬件系统供应商、电子政务应用系统开发商和集成商的技术人员担任，负责处理与这些供应商产品或服务相关的事件。
（二）问题管理流程
问题管理流程目标是深入分析导致事件发生的根本原因，提供有效解决方案解决存在的问题，避免类似事件再次发生，或是在事件发生前发现和解决问题。执行的主要活动有：问题的识别、记录、分类、优先级排序，问题的调查和诊断、问题的解决以及问题的关闭等活动。问题管理流程概略设计样例如图7所示。问题管理流程运行阶段的角色设置分为：问题经理：由笔者担任，负责协调问题管理活动的日常执行和流程中的工作调度，将提交来的问题进一步识别、审核和分类，根据问题紧迫性和影响程度确定优先级，根据技能和工作负荷把问题分派给合适的问题专家小组处理，并为其调配必要的资源；监控已分派问题队列，特别关注重大问题和需升级问题；监督流程执行确保遵循相应标准和步骤；对执行人员实施绩效考核；主持重大问题的事后回顾评审会议，参与定期的流程回顾会议，把执行中存在的不足和改进建议向问题管理流程负责人报告，以利改进优化；定期撰写问题管理统计分析报告。问题专家：由资深技术专家领衔的专业维护团队组成，负责问题的调查和诊断，找出问题产生的根本原因，提出解决方案或规避措施并实施。
四、结语
