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项目变更管理制度范文1
关键词：项目管理; 设计管理;建议
Abstract: at present, the large comprehensive project involves the design unit of quantity, the division of professional fine, interface, change, and participate in building construction unit more of in project management, and how to acquire the design management performance, the author design management work's development put forward Suggestions;
Keywords: project management; Design management; suggest
中图分类号：TL372+.3文献标识码：A文章编号：
一、设计管理作业程序的建立和完善
1．明确管理范围, 制定管理职责
项目管理单位在接受业主的工程管理委托后, 应依据合约认真分析设计管理的范围及业主对各项工作的具体要求, 结合设计管理工作量及设计管理周期, 建立设计管理组织, 明确各个管理岗位的职责。对设计管理负责人、建筑师、结构师、机电工程师进行职责分工及界面定义, 制订与现场专业工程师的配合及对外协调与沟通的准则, 明确权力和义务, 使设计管理人员更能积极主动的开展设计管理工作。
2．建立设计管理标准作业程序及制度
建立起完善的具有实际可操作性的设计管理标准作业程序和制度, 主要应包括: 设计单位选择制度和流程、设计品质管理制度和流程、设计费用管理制度和流程、工程造价管理制度和流程( 设计阶段) 、设计进度管理制度和流程、变更设计管理制度和流程等。通过制度和流程的建立, 来规范设计管理人员的作业, 提高工作效率。
3．建立设计管理人员考核制度
在设计管理过程中, 为了促进和提高设计管理人员的工作积极性和责任心, 也为了评定设计管理人员的工作业绩, 非常有必要建立起设计管理人员考核制度。考核制度一般应包括: 公司考核制度、项目管理部考核制度、项目利益相关者考核制度、用户反馈考核制度等。通过定期或不定期的开展考核, 既可以及时发现设计管理问题, 不断改进和完善设计管理制度和流程, 同时也可以根据项目运行的需求,充实或调整设计管理的专业或人员, 确保设计管理工作高效稳妥地开展。
二、甄选设计单位
选择恰当的设计单位, 对保证设计品质, 确保工程进度和合理控制工程造价, 是工程管理中非常重要的一个环节,是设计管理工作的重中之重。设计单位的选择一般按如下步骤进行。
1．合理拟定设计发包策略
设计发包通常有二种方式: 一是, 设计总包加特殊专业分包。此种方式优点: 设计界面少, 可全面进行各专业图说整合, 业主和管理单位协调量少, 便于统一管理。缺点: 设计费用较高; 幕墙、弱电等专业设计品质及成本不易控制。二
是, 方案设计单独发包、初步和施工图设计( 含建筑/结构/机电) 单独发包、幕墙、装修、景观、消防、灯光、弱电等专业设计另行委托其他专业设计单位设计。此种方式优点: 提高专业设计品质; 有效控制专业工程造价, 设计费用相对较低。缺点: 业主和管理单位协调量增加; 设计界面颇多, 如整合不到位, 将增加变更设计工作量。设计管理人员应根据业主需求, 结合工程实际情况合理拟定设计发包策略。
2．界定设计发包范围
设计单位服务范围( 设计内容) 一般包括: 方案设计、初步设计、施工图设计以及变更设计, 具体包括建筑、结构、机电、室外总体、幕墙、装修、景观、消防、灯光、弱电等专业设计( 其中部分专业设计也可以委托其他专业设计单位设计) ;地质勘察建议书; 设计概算; 限额设计范围; 方案优选; 价值工程等。设计管理人员应按照实际需求界定设计单位服务范围, 并及时整理相关资料, 如: 原始设计条件、设计功能和技术要求、合约条款的初拟、各阶段设计费用和设计周期的预估、投标文件的内容要求等。
3．选择设计单位
设计单位的选择一般采用直接指定或招标选定二种方式。对于一些特殊行业的项目设计, 由于一些和项目有关的设计参数以及运行数据掌握在相关行业的设计院手中, 其他设计院无法参与其中, 一般只能采取直接指定的方式。对于通用的工程项目, 为了优化设计, 保证工程设计质量, 缩短设计周期, 均通过设计招标来选定设计单位。且设计评标通常均采用综合评标法, 尤其是对于工程技术较复杂、规模较大、专业或专项设计难度较高等情况的项目, 更应侧重于对设计单位综合实力和整体设计能力的评价。
4．设计单位的评审
对所有设计招标项目, 设计管理人员应根据与业主的项目管理合同和现行法规的要求, 来主导或协助业主进行设计单位评审。设计单位投标文件的审查一般包含技术标部分和商务标部分。
技术标部分应包含: 设计内涵( 含工程细部设计、施工大样图及发包设计等) ; 施工过程服务;技术人员服务计划, 建安工程造价控制措施, 质量保证及控制措施, 进度保证及控制计划及设计成果评比。对于设计成果的评比, 应事先确定评比标准,并对照设计评比标准逐一进行分析评价比较。对于技术、美观、使用要求特别高的工程设计项目尤其应注意设计成果评比。
商务标部分应包含: 设计单位资质; 类似项目设计业绩; 拟投入设计项目团队人员经验及经历; 拟投入设计项目的专业管理人员经验及经历;设计报价及优惠; 付款方式等。
设计单位经评选确定以后, 必须对设计成果交付的时间和数量、设计费用及支付方式、设计责任及奖罚等这几项条款在设计合同中予以详细表述。
三、设计品质的管理
设计品质的内涵包括两个方面: 第一, 每项设计产品应当符合业主要求及建筑工程有关法律、法规的要求; 第二,在满足法规和功能的前提下, 造价务须合理。因此, 设计的品质管理应当二者均予以兼顾。
1．设计管理人员应组织相关专家参与设计各阶段的方案讨论和论证, 及时将业主的功能需求和基础资料传达给设计人员。阶段设计成果完成后, 应及时组织审查设计成果是否严格遵守有关工程建设及质量管理方面的法律、法规,是否严格遵守有关工程建设的技术标准, 审查设计项目是否满足业主所需要的功能和使用价值。
2．依据项目总体投资估算建立项目造价控制目标, 采取技术措施、经济措施、合同措施相结合, 通过方案优选、价值工程等方法来控制工程造价。在技术上, 对特殊专业设计合同, 务必要增加工艺专业的配合条款, 以期满足工程施工招
投标的需要; 在经济上, 应明确关于设计阶段造价控制的条款, 适当增加设计变更及修改的费用额度限制条款。在合同上, 增加优质优价, 同奖同罚等条款。以确保设计产品的经济性和合理性处于受控状态。
四、设计进度的管控
依据业主总体进度确定设计进度, 以此作为招标文件之设计进度要求, 由设计单位提出合理优化设计进度。设计单位的设计进度应包括, 各阶段各专业设计进度、各专业设计人员设计进度、审核进度、评审进度及出图进度。
建设工程中项目管理对设计进度控制的主要任务是出图控制, 也就是通过采取一些有效措施使工程设计如期完成初步( 基础) 设计、施工图设计等各阶段的设计工作, 并提交相应的设计图纸和说明。而目前大部分的设计合同都缺乏对设计方进度控制的严格约束, 常有因设计进度延误导致行政审批进度或招标施工进度拖延的现象发生。为了更好的解决这一问题, 应该在设计合同中明确表示出以项目设计阶段的可交付成果( 里程碑) 作为支付设计费用的必要要求。设计管理人员应和合同管理人员一道按照合同要求对设计单位的工作进度进行认真的控制。
另外,变更设计进度也不容忽视。在工程实施过程中,由于设计单位变更设计的完成时间滞后于现场施工进度,经常导致施工方提出误工索赔。因此, 必须加强变更设计进度的控制,在合同中明确设计单位变更设计进度控制措施及窗口统一管理制度。相应的合约中应明确业主赋予设计管理的条款,设计单位应积极配合设计管理人员的变更设计管理工作,以达项目的总体目标。
五、设计变更控制
设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。设计变更是工程变更的一部分内容,因而它也关系到进度、质量和投资控制,所以加强设计变更的管理,对规范各参与单位的行为,确保工程质量和工期,控制工程造价等有十分重要的意义。作为设计管理部门,它的职责是对设计变更进行技术经济比较,严格控制设计变更。对非发生不可的变更,则设计变更发生越早越好。变更发生得越早,则损失越小,反之就越大。如果在设计阶段变更, 只须修改图纸,其他费用尚未发生,损失有限;如果在采购阶段变更,不仅需要修改图纸, 设备材料还必须重新采购;若在施工阶段变更,除上述费用外,已施工的工程还须拆除,势必造成重大变更损失。为此,设计管理首先要建立相应的设计管理制度,尽可能把设计变更控制在设计阶段,对影响工程造价的重大设计变更,需进行由多方人员参加的技术经济论证,获得有关管理部门批准后方可进行,使工程造价得到有效控制。其次,必须规范设计变更和工程签证的工作程序,确保设计变更和工程签证的有效性及可执行性,满足工程的质量、成本和进度等要求。最后,应对设计变更的执行时间、变更费用、执行单位做好签证和检查监督。
项目变更管理制度范文2
1、大型火电建设项目投资管理原则
（1）投资管理工作必须符合国家产业政策，符合清洁、高效、低碳、节能、环保的要求。随着经济社会的发展，国家产业政策的导向性和强制性越来越强，特别是大气污染防治行动计划等一系列环境保护措施，对能源产业节能降耗的要求越来越高，对电力行业排放指标的标准越来越严格。
（2）投资管理工作必须符合业主的发展方向。大型火电项目一般都由国企承担。按照国资委要求，中央企业要坚持做强做优主业，严把投资方向关，严控在效益差的区域投资，严控非核心业务的投资。电源产业是发电集团的核心业务，应不断提升主业的盈利能力和市场竞争力。
（3）投资必须符合企业投资能力。资金链风险可能从两个方面造成，一个是企业内部，另一个是国家货币政策。一旦国家货币政策紧缩，银行压缩信贷规模，企业的资金就无法流转，建设项目就要停止，生产经营就不能保障，企业经营发展就难以为继。
2、大型火电项目投资管理的主要内容
（1）投资战略和规划。包括发展战略和投资规划的编制、滚动调整及其实施评价。
（2）投资项目管理。包括项目机会研究、立项研究、可行性研究、初步设计、组织实施、竣工验收、后评价以及监督考核等投资周期的全过程管理。
（3）投资计划和统计。包括年度投资计划的编制和调整，季度投资计划的编制，投资计划执行以及投资分析。
二、大型火电建设项目投资管理的几个主要阶段及目标任务
1、项目投资决策阶段
该阶段对工程造价和项目建成后的经济效益有决定性影响。有关资料表明，投资决策阶段影响工程造价的可能性为25%～35%；而到了施工阶段，影响的可能性只有10%。前期工作中，项目法人要深入细致地搞好调查研究，抓住影响项目造价的主要外部因素；可行性研究报告要比较多个厂址建设方案，选择技术上可行、经济上合理的建设方案；投资估算要全面准确，为项目决策提供可靠依据。
2、设计阶段
项目一经决定，设计就成了工程建设和控制造价的关键。一般情况下，设计费只占建设工程全部费用的2%左右，但影响工程造价的可能性却高达70%以上。初步设计决定工程建设的规模、产品方案、结构形式和建筑标准及使用功能，形成设计概算，确定投资的最高限额。项目管理者通过方案比较、技术经济分析，评估选用经济合理、安全可靠的设计方案。
3、招投标阶段
该阶段是工程投资管理的重点环节，包括勘察设计、施工、监理、重要设备材料采购等。通过招投标，将形成若干重要文件和重要资料，如招标文件、工程量清单、投标书以及施工合同等，是影响投资管理控制的直接因素。施工招标是招投标阶段的一项重要任务，通过竞争机制，可缩短工期、降低施工造价、提高建筑产品质量，充分发挥施工企业的技术和管理优势，调动企业的积极性和责任心，更好地实现项目安全、质量、进度等综合管理目标。
4、施工阶段
施工阶段是建设项目资金投入的关键阶段，是项目价值和使用价值实现的主要阶段。该阶段对工程投资的影响主要表现在三个方面：一是工程质量管理。若施工质量未得到有效控制，轻则返工返修，重则无法正常投产或报废，因此，要将质量管控置于所有目标的前列。二是工程进度管理。项目工期延误越长，形成的费用支出就越多，因此，改善项目进度管理是控制工程投资的重要措施。三是工程变更管理。工程变更对项目进度及投资造价会产生直接影响。频繁变更会打乱正常的施工程序，造成诸多的返工和浪费，形成人工与设备材料的损失，是项目投资管理中需严加控制的负面因素，要严格控制工程变更。
5、竣工结算阶段
竣工结算是指在单位工程或单项工程完工并经验合格后，由建设单位、监理单位、施工单位依据承发包合同条款的约定或通用计价规则的规定，据实计算施工中的实际工作量（含设计变更及现场签证）并编制形成经济文件，以确认该项工程最终实际投资的经济行为和管理过程。竣工结算的原则和方式以合同约定为准，项目法人可聘请专业造价咨询公司协助完成此项工作。竣工结算阶段最重要的内容是确定工作量、调整人工和材料价差、处理合同纠纷，这三方面工作对合理确定工程投资具有十分重要的作用。
6、后评价阶段
工程完工后，建设单位还有一项很重要的与控制工程投资有关的工作，就是项目后评价。通过对工程建设从立项到竣工的全部环节的分析，总结在工程投资控制和管理中的成功经验和失败教训，找出引起各阶段工程投资失控的原因，制定和修改管理措施，进一步改进项目法人的管理水平并形成制度化的良好规范，促进项目投资控制工作形成闭环、螺旋上升。
三、大型火电建设项目投资管控模式和程序
1、大型火电项目投资管理模式
目前，我国大型发电集团投资管理模式大多是三级管理，即实行集团总部、省级实体二级公司、发电厂（项目公司）三级单位的管理模式。投资实行集中管控、分类管理、分级负责。集中管控指集团公司通过战略、规划、计划以及投资项目审批（备案）、后评价对所有投资项目进行管控和统筹；分类管理指不同类别的投资项目执行不同的管理规定；分级负责是指集团公司本部负责战略管理、资源配置和投资决策，二级单位负责投资的组织实施和经营管理。集团公司董事会、董事长办公会是集团公司投资决策机构，对集团公司发展规划、年度计划和投资项目进行决策。集团公司设立的计划与投资管理委员会（简称计投委会）是集团公司常设的投资议事机构，对投资决策机构负责。计投委会通常设在计划部门。集团公司所属二级单位（分、子公司）是投资实施和管理的责任主体，主要履行职责有：依据公司治理情况，相应建立董事会、总经理办公会等投资决策制度；编制、上报企业发展战略和规划，实施经批准后的战略规划；编制、上报企业年度投资计划建议，执行集团公司下达的投资计划；及时、准确完成例行或临时性投资统计数据、信息的上报与公布；开展投资项目全过程管理。
2、大型火电项目投资管理和计划管控程序
大型发电集团公司投资项目实行立项、审批、开工、竣工验收和后评价五个环节的过程管理。投资实行分级负责。集团公司负责战略管理、资源配置和投资决策，二级单位负责投资的组织实施和经营管理，三级单位负责组织工程开工和建设。二级单位根据集团公司立项批复，组织编制项目（预）可行性研究报告，以及项目核准（备案）所需的环评、稳评、能评、水资源、土地、接入等专项研究报告。投资决策请示经投资决策机构批准，二级单位根据批复意见，开展组建项目公司等工作。项目公司组织工程开工、建设。二级单位提出年度投资计划建议上报集团公司，由集团公司会同有关业务部门审核二级单位年度投资计划，根据集团公司年度投资能力和实际需要经综合平衡后研究提出集团公司年度投资计划建议，年度投资计划建议经集团公司批准后由计划部门下达集团公司年度投资计划和季度投资计划。根据项目现场进度情况和资金使用情况，结合国家宏观调控政策和集团公司经营情况，年度内对投资计划进行局部调整。每年底，二级单位组织三级单位开展项目上年度计划执行情况和投资完成情况分析，审核后向集团公司报送分析报告和投资项目统计年报。
四、完善大型火电建设项目投资管理的措施及实例分析
1、严格执行建设项目计划类管理制度是根本
结合项目公司实际情况，健立健全各类管理制度，形成以制度建设为核心，用制度规范权力运作，按制度办事、靠制度管人的良好机制。目前汉川公司已形成了“管理手册—程序文件—基建管理制度”三标一体化管理体系，其中，计划类管理制度共九项，分别是：招标管理制度、合同管理制度、工程付款管理制度、工程竣工结算管理制度、工程技经管理制度、零星工程管理制度、综合计划管理制度、统计管理制度、工程造价分析及控制管理制度。汉川公司严格执行招标管理制度，严格推行工程量清单招标，是中国国电集团公司首家推行单位，标书编制得到国电集团肯定并在内部推广；严格执行合同管理制度，每份合同均严格履行谈判、审核会签程序，并按照合同管理制度执行价款支付、设计变更、现场签证和另行委托手续。同时，依据《火力发电工程建设预算编制与计算标准》做好项目划分、费用归口管理。依据《建设工程工程量清单计价规范》的原则，审核建安工程施工产值。做好合同台账、价款支付台账、建安工程产值报表等基础数据统计工作。
2、充分发挥基建工程管理软件、办公自动化、财务信息系统的作用
在项目公司、各施工单位和设计院全面推行基建MIS和P3工程项目管理。根据里程碑计划，编制完成了二级网络进度计划；三、四级进度计划（标段控制计划和施工作业计划）；分标段把整个项目施工作业进行层层分解；加载各类资源；建立反映项目实际安排的逻辑网络；标明关键路径；并以施工进度计划为主线，关联满足施工进度要求的所有条件（施工图交付、设备到货、和其它标段接口等）。实现了对工程安全、质量、造价、工期“四控制”的动态管理。基建MIS和办公自动化相结合，合理设置审批环节，精简工作流程。强化执行，明确责任，加快公文和各类审批单等文件的流转速度，促进基建工作高效推进。财务信息系统实现了计划口与财务口之间项目划分和费用归口的统一。
3、加强与各部门、各专业分工协作
建设项目投资计划的编制，文字材料和数据的收集、录入、统计、核对，涉及到的部门较多，专业较多。前期项目进展情况需联系综合部；里程碑计划、各级进度计划、工程形象进度需联系工程部和关注工程现场；主辅设备到货、甲供乙供材料、备品备件入库等情况需联系物资部门；资金支付需要走财务信息系统，资金到位、建贷利息和部分其它类费用需联系财务部；工程产值的确定需要工程部、监理、造价咨询几个专业审核，结算时还要通过工程审计单位审定。团结协作和密切配合就显得尤为重要。依据工程管理制度，与领导、部门以及相关人员团结共事，才能减少工作中的“内耗”，实现管理体系整体功能的优化。
4、持续开展设计优化
建设期内，加强同设计院的沟通，在确保设计图纸按计划交付的前提下，督促设计院做好设计优化工作，加大施工图纸会审力度，力争将设计问题解决在图纸交付承包商之前，严格控制并尽量减少设计变更的发生。经过优化设计，汉川某厂5#机组概算投资比初步设计节约5.27亿元，降低年运行费用约3460万元。
5、推行造价控制管理模式
采用工程量清单招标确定单价、施工图控制工程数量的造价管理模式。施工过程中与造价咨询公司同步核对工程量，及时发现施工过程中工程量的变化。施工过程中清单漏项和工程量调整部分在合同中都有相关条款严格界定，必须按制度执行。虽然开工以来，物价及人工工资发生了较大涨幅，但由于各项工作做得较细，各主标段的预计结算造价均可控制在造价目标及合同价内；没有发生重大工程造价的变更或设计修改。汉川某厂2×1000MW工程批准概算静态投资705127万元，动态总投资735715万元，上级部门下达的造价控制目标动态投资为669888万元。目前估算各标段结算情况，工程造价约为659203万元，比批准概算减少76512万元，降低10.39%；比造价目标减少10685万元，降低1.59%。第一台机组工程批准概算动态总投资427912万元，目前估算各标段结算情况，工程造价约为392341万元，比批准概算减少35571万元，比造价目标减少10685万元。
6、科学编制投资计划
投资计划的编制按照概算表二深度（有合同的则按合同价）从紧从严编制，有保有压、突出重点标段。原则上保证重点标段施工进度的资金要求。同时在合同条款中约定合理的起扣点及扣回比例，及时全额扣回预付款，减少资金占用。
7、努力降低财务费用
通过合理调配资金、减少资金的滞帐时间；通过与多个银行谈判、多方竞争，使用长短贷结合及减少提前付款等方法最大限度地降低利息支出，最大限度地实施承兑汇票，进一步消减建贷利息支出。
五、结语
项目变更管理制度范文3
关 键 词：公路运输；公路工程；方法；措施
Abstract：With the popularity of road transport, as well as the combination of urban and rural areas becomes increasingly universal, the highway traffic engineering becomes more and more important, this article through to the county highway traffic engineering research, try from the point of view of project management to discuss the strategy.
Key words：Highway transportation; Highway engineering; Method; Measures
中图分类号：X734文献标识码：A 文章编号：
公路运输是19世纪末随着现代汽车的诞生而产生的，初期主要承担短途运输业务。第一次世界大战结后，公路运输发展迅速。而随着机动车的逐渐普及，公路运输在运输业中也跃至主导地位。欧洲许多国家如美国、英国等国均已建成比较发达的公路网，近几年，我国也开始对公路网的建设开始重视，特别是县级城市的公路工程。
一、公路工程的概念
公路工程是指公路构造物的勘察、测量、设计、施工、养护、管理等工作。很多人认为，公路工程就是修路，但一项工程的开始远远不止修建这么简单，公路的新建或改建任务都是根据公路网规划确定的。一个国家的公路建设，必须结合各种运输方式综合考虑它在联运中的作用和地位，按人民生活需要，结合地理环境条件，制定公路网规划。一般分为国道、省道、县道、乡道等四个等级。然后根据其规划以及等级制定相关工程建设计划，并做好工程管理工作。
二、公路工程管理的现状
1、公路工程计划不合理，造成工程质量不合格或者工期延误
公路工程计划是施工的第一步，一份好的工程施工计划可以促使整个工程的顺利完工。在施工前期，总承包人都必须向监理工程师提交两份工程进度计划：总体性进度计划和阶段性进度计划。根据该计划，我们可以大致得知项目完成日期，并对后续事项作出提前性的准备工作。但目前大多数公路工程中施工进度与计划相差甚远，进度控制不当，致使后期为了如期完工，质量标准放低，形成“豆腐渣工程”。
2、县级公路工程管理混乱，造成工程质量存在缺陷
公路工程质量的管理方法包括测量、试验、观察、分析、监督和总结改进。在县级公路工程的施工过程中，因为涉及地方性管理，很多标准在县级城市中并不适用。且很多施工单位职责不清，管理混乱，专业人才缺乏，造成质量跟踪不到位。即使发现了质量缺陷，也采取蒙混过关的态度，不对其作出适当的处理。
3、县级公路施工技术管理制度不严谨
公路工程技术管理制度包括九大管理制度，每一项技术管理制度都应按照工程管理办法来执行。目前很多总承包商因为项目较大，会招揽一些小施工单位分开施工，而每个小施工单位都以自己为核心，有的甚至根本就不知道什么技术管理制度，抱着早完工早拿钱的态度，无视技术管理制度。
4、项目成本管理意识薄弱
公路施工项目成本管理包含项目在施工过程中产生的所有费用，但目前大部分施工单位在施工项目的成本管理中仅仅强调其直接费用，如人工、材料、机械等，虽然这些占了公路施工项目成本绝大部分比例，甚至到了90%。但其余的间接费用也不可小视。严格把握施工过程中的成本对整个施工项目成本管理至关重要，但是要在实际操作过程中很好的掌握效果却不是很理想。我国进行公路建设的企业大部分隶属交通部门，这就会产生企业缺乏自我约束的意识，在一定程度上造成了企业成本管理理念薄弱。这样的成本管理理念与现代企业的成本管理战略差距非常大。长期的计划经济管理体制严重影响了现如今市场竞争体制的发展，这就意味着施工企业面临全新的挑战，从粗放型的经营管理模式不能很好的适应当前复杂多变的环境，会容易造成施工项目的成本失控导致不能达到预期的计划。所以必须向集约型的经营管理模式过渡，使管理更具灵活性，从而达到节约成本，全局掌握施工情况。
三、县级公路工程管理策略
县级公路不同于国道，更不同于乡村公路，随着这两年县级城市的发展，交通日益繁重，公路工程项目管理难度也逐渐加大，为此，我们必须加大管理力度，制定相关管理措施。
1、充分利用网络管理公路工程进度，对工程进度实时控制
拟写的工程进度，通常需要经过三个阶段：进度计划的审批，进度计划的检查，进度计划的调整。施工单位编写完进度计划后，应组织有关人员进行审查，审查要点如下：1.工期和时间安排的合理性，2.施工准备的可靠性，3.计划目标与施工能力的适应性。在施工中，我们还必须对每日的进度进行记录，并予以检查，以作为掌握工程进度和进行决策的依据，并及时向监理和建设单位汇报。计划总归是计划，在实际的实施过程中，总会出现一些非人力所能控制的因素，致使实际进度与计划产生偏差。因此，我们必须对进度计划做一些调整并且不改变原有的项目完成时间。通常我们压缩工期有两种途径：改变原计划中关键工作之间的逻辑关系和压缩关键工作的持续时间。以上工程进度计划阶段，我们会有很多需要上级审批的文件以及调整事项，在网络如此发达的今天，我们应该充分利用网络来管理其进度计划，比方我们每天汇报的进度记录，可以采用邮件的方式发送给相关的监理和建设单位。当计划和实际进度出现偏差时，如何调整工期，我们可以利用网络建立相关数学模型，得出最优的办法。这样我们既可以保证各个部门实时了解工程进度，也可以充分的利用人力、物力保证施工的持续进行。
2、加强县级公路工程质量管理
工程施工中质量管理是项目管理中重要的环节，任何一个方面的缺陷和漏洞，都会使工程质量无法达到预期的效果。项目经理应对整个项目的质量管理负总责。施工企业可以设立质量检查、测试机构，并由经理直接领导，专职质量检查员应由有实践经验和独立工作能力的人员担任。任何人不得设置障碍，干预质量检测人员依章行使职权。 用于工程的材料，必须送试验室检验，并经试验室主任签字认可后，方可使用。
3、熟悉工程施工技术管理制度
施工技术管理制度主要包括图纸会审制度、技术交底制度、测量管理制度、材料、构（配）件试验管理制度、隐蔽工程验收制度、变更设计制度、工程质量检验评定制度、技术总结制度、技术档案制度。图纸会审包括初审、内部会审和综合会审三个阶段。图纸未经过会审不得施工。工程施工前必须进行技术交底，技术交底工作应分级进行，分级管理。测量工作必须严格执行测量复核签认制，以保证测量工作质量，防止错误，提高测量工作效率。测量记录与资料必须分类整理、妥善保管，作为竣工文件的组成部分归档。材料、构（配）件试验管理制度应对其材料及配件试验完成后，试验检测的原始记录和报告应印成一定格式的表格，原始记录和报告实事求是，字迹清楚，数据可靠，结论明确。同时应有试验、计算、复核、负责人签字、试验日期，并加盖试验专用公章。隐蔽工程隐蔽前必须进行质量检查和验收，由施工项目负责人组织施工人员、质检人员，并请监理单位、建设单位代表参加，必要时请设计人参加，检查意见应具体明确，检查手续应及时办理，不得后补。变更设计制度要求公路工程重大、较大设计变更必须实行审批制。并由建设单位、设计和施工单位三方进行洽商，设计单位修改，向施工单位签发“设计变更通知单”方为有效。经批准的设计变更一般不得再次变更。工程质量检验评定制度则要求工程每个阶段都必须填写质量评定表，并进行汇总，作为评定工程合格与否的依据。技术总结制度即对本工程的“高、新、特、难”项目的分项或分部工程进行专题技术总结。技术档案制度是指在施工活动中，为参考目的而收集和复制的技术文件材料（包括图纸、照片、表报、文字材料等），这些材料应作为档案交由施工单位以及建设单位保管，以供今后施工参考。
4、加强公路工程成本管理
公路施工项目成本管理是施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容，体现了施工项目管理的本质特征，具有重要的意义和作用。它关系着企业的项目的实际经济效益。
项目成本控制工作是一项综合管理工作。在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制，项目实施过程的成本控制和项目实际成本变动的控制三个方面。其最终目的，都是降低项目总成本，提高经济效益。公路施工项目成本控制必须遵循以下基本原则：成本最低化原则、 全面成本控制原则、动态控制原则、目标管理原则和责权利相结合的原则 。降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，才能达到降低成本的目的。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。组织措施是各部门各尽其责，及时掌握和分析盈亏状况，并遵循合同意愿，在保证质量，按期完成任务的前提下尽可能的采取各种技术，降低成本。技术措施则应制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。 在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等。经济措施则包括人工费控制管理、材料费控制管理、机械费控制管理、间接费及其他直接费控制。公路施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
参考文献：
项目变更管理制度范文4
在我国目前医疗体系下，大型医疗基建项目多由医疗单位自筹资金建设。相较普通公共建筑，大型医疗建筑功能复杂，投资大，建设周期长，建成后产出社会效益巨大，对医院的运行成本和医院长远发展影响巨大；同时工程建设领域一直是腐败问题比较集中的易发多发领域，也是近年来党风廉政建设和反腐败工作的重点领域之一，因此，合理的工程造价管理对控制工程总投资，遏制工程总投资严重超概乱象，防止滋生腐败，防范钱权交易，促进廉政建设有着重要作用。结合实践工作，本文试探讨建设方从领导思想重视、组织机构、内控制度、招标控制、财政评审控制、预算控制、工程变更及现场签证的审查与控制、工程主材市场询价机制、进度款支付审查等几个方面加强医疗卫生建筑工程造价管理控制。
1领导重视，加强思想教育基建项目管理属于高风险高敏感的岗位，建筑市场从业人员鱼龙混杂，同时由于资本逐利的天性，建筑市场处处充满风险和利益。近年来，不断有大型项目的工程管理人员在项目运行中因为权钱交易落水。在如此严峻的现实下，领导班子应最大限度提高对基建项目的重视，项目负责人应全程对项目运行关键点进行有效控制，保障项目安全运行。根据基建项目管理需求，组建原则性强、自律廉洁、综合素质高的基建管理队伍，严明纪律，加强对基建项目从业人员的思想道德教育，要求管理干部在基建管理工作中，严格遵守廉政行为规定，始终廉洁自律，确保基建管理工作平稳、健康、顺利进行。
2建立项目管理组织机构，形成相互促进、相互牵制的工作机制大型项目的动建及运行影响巨大，医院管理责任重大。由于大型项目特别是卫生建筑，功能复杂，涉及专业面广，牵涉到医院多个职能部门。总结实践经验，成立专门的项目领导小组及项目办公室机构符合基建项目运行的管理需求。具体为，院领导班子成员组成项目领导小组，抽调相关职能部门人员，组建项目办公室。项目办机构常设在基建办公室，由设备科、网络办、院办、纪检监察、财务、审计相关人员及基建办全科人员组成，成员按工作职责分成几个工作组，形成相互促进、相互牵制的工作机制。纪检监察、审计人员参与过程监督，监督检查项目运行是否按规范运行，防范在项目建设中滋生腐败和不正之风。①项目办主任岗位：负责医院基本建设规划管理工作，组织编制基本建设总体规划和年度基本建设计划，及时向院领导汇报工作进展，定期向卫生主管部门、发改委、重点办等上级机关上报工程进度情况。负责组织人员做好勘察、设计、监理、施工单位招标、合同签订及造价管理工作，组织分工各技术岗位发行各项管理职能，负责同省重点办、发改委、财政厅、规划设计院、消防、质检站等相关部门保持畅通的沟通、协调渠道，组织大楼使用科室与设计院进行充分沟通，确定各科室布局及使用流程。组织相关部门监督控制工程质量，做好各阶段工程验收工作，办理竣工交付使用等各项管理工作。②专业技术组：协助主任办理工程前期筹备各项工作,施工期间的现场管理工作，负责施工的阶段性验收，组织竣工验收；协助主任做好勘察、设计、监理、施工单位招标、合同签订；协助主任进行建设项目的管理，参与图纸会审，对施工质量进行监督管理。设备科相关人员负责对医疗设备配置进行统筹安排。专业技术人员依照合同，监督工程的质量、造价、工期等，保证施工质量、工期、造价等达到预期目标；完成院领导和主任交办的其他工作。③财经组：严格遵守和执行国家和省(市)基建资金管理的有关规章制度，对工程进度款支付进行审核把关；根据工程进度支付工程款及各项费用；负责汇总编制项目资金使用计划并及时上报；负责申报项目资金的调配，确保项目建设顺利进行；负责整理项目财务资料，办理工程财务竣工决算。④纪检：参与项目勘察、设计、监理、施工各环节的招标监督工作；对建设过程的质量管理、重大变更、重大设备及材料采购、资金使用、竣工验收等进行有效监督。⑤宣传：负责筹备至竣工投入使用全过程的书面、影像资料的采集、宣传工作。⑥档案管理：负责各项工程图纸、技术资料、竣工图以及与工程有关的文件资料的收集、整理，做好向档案馆移交归档工作。
3建立健全工程项目管理内控制度健全的内控管理制度，是有效控制工程造价、保证工程质量，保证基建项目顺利运行的前提条件。健全完善的项目管理制度应包含：项目管理人员项目办工作制度、岗位职责、廉政建设行为规范、签证管理制度、工程主材市场询价制度、质量管理、安全生产管理等各项管理制度，其中签证和询价制度直接影响到工程造价，是施工过程中工程造价控制的关键控制点。在实际项目管理中，经常因为签证事项内容模糊，计价依据不清，双方分歧事项长期悬而不决，造成长期拖延竣工决算审计时间，甚至造成无法结算的后果。为规范变更及现场签证，有效控制工程总投资，应制定签证管理制度，对项目的设计变更及现场签证的范围、审批权限、签证程序、签证时限、签证内容、签证价款调整依据、签证档案管理等方面，根据建设方实际情况做出详细、切实可行的规定，作为实施变更和签证的依据。工程主材市场上，材料品牌、规格、型号、产品级别五花八门，而主材的质量优劣直接影响工程质量，主材单价则直接影响工程总造价。受利益驱使，施工方往往利用主材以次充好或其他违规行为赚取高额利润，故制订合理的工程主材市场询价制度，对工程主材的质量、价格进行合理控制尤显重要。
4重大项目严格执行公开招投标制度公开招标因其竞争充分，信息公布公开透明，成为目前为止较为公开、公平、公正的交易方式，可以在较大程度上避免招标活动中的违法行为。实际项目运行时，须严格按照政府相关规定及项目审批机构批复意见，对勘察、设计、监理及建筑公司等重要参建单位及其招标机构的选择在建设交易中心实行公开招投标。院纪检监察部门参与所有招标项目的过程监督,从源头上对工程的评标办法、业绩及资质设定等进行全面了解，监督重大事项有无经集体研究决定，实施中有无存在“暗箱”操作，有无存在串标、陪标、指令发包、人情标、暗中指定投标人等等违法行为，从源头上防止腐败，杜绝行业不正之风。
5严格执行财政预算评审及结算审计制度财政评审中心作为不同于第三方中介的官方机构，以其官方的认真、严谨、权威，得到各方信任。作为使用财政资金的大型公共卫生项目，应严格执行财政预算评审和竣工结算审计，最大限度降低项目风险。工程预算评审、竣工结算审计是工程造价控制的最初及最后一个环节，是控制工程总投资的两道重要关口。经财政评审中心审核的工程预算，作为对外公开招标的投资控制价，保证从源头环节确保投资总价控制在合理范围内。工程结算报经财政评审，便于财政部门对工程的概算、预算、调概及工程变更全过程进行全面审计，最大限度保证资金安全，合理控制造价，减少舞弊风险。#p#分页标题#e#
6造价管理关口前移，加强预算控制实际工程项目管理中，对于工程造价的管理往往只注重事后审计，对于造价管理前端关口，往往失于控制，造成建设方在工程前期预算定价阶段对工程主材、设备的质量、价格认识不到位，在施工管理阶段出现被施工方牵着鼻子走的被动局面。为更好控制工程造价，宜将造价管理关口前移，在工程项目预算阶段，建设方适时参与造价管理。在预算编制前，项目办组织人员对造价咨询公司编制的工程主材、设备品牌、规格、质量等级、价格等主要指标进行市场调研，确定工程主要设备材料三种以上同档次备选品牌及具体参数，交予造价咨询公司编制预算，并经财政评审中心审核把关，作为造价管理执行依据。比如，我们在大楼预算编制前期，根据总投资预算及院领导班子设定的大楼档次定位、使用功能等框架范围内，组织人员进行市场调研，在充分调研基础上，与工程监理、预算编制单位多次沟通，确定工程主材的品牌、规格、产品级别，并提交书面汇报资料，交院领导班子讨论审议，从源头上堵住建筑安装市场工程主材定价混乱、施工过程中随意变更材料的乱象，遏制施工方为逐利恶意使用低质高价产品现象，以保证工程质量。
7严格工程变更及现场签证的审查与控制在多年项目管理中，我们发现，在工程施工中，施工方为利益驱使，经常使出浑身解数，要求变更主材或设计，以获取最大利益。在实践中，施工方或手段隐蔽，或采取利益诱惑，建设方项目管理人员受蒙蔽、或主观故意违规签证，变更施工工序或设备、主材，造成工程造价飙升、严重超概的现象屡屡发生。因此，在实际项目管理中，应严格按招标文件、控制价、投标报价等相关文件控制投资数额，对工程建设过程中的变更及现场签证严格按“签证管理制度”审批权限、审批程序进行签证行为，纪检、审计适时参与过程签证过程，对签证合理性进行监督把关。针对签证事项，主要关键点应控制如下：⑴签证审批权限：规定一次签证事项涉及经济金额(或变更差额)在一定金额以下，由项目现场代表在监理审核基础上进行审批签字。一次签证事项涉及经济金额超出上述范围的由分管领导报项目建设领导小组研究审批。如遇特殊事项，分管领导可视情况先予处理，后报项目建设领导小组；重大变更必须报项目建设领导小组研究决定。⑵签证程序：承包方(项目施工单位)提交经济签证报告(需含计价依据)，监理人员审核，经项目办会议讨论，由项目现场代表签字确认；超出现场代表权限范围的，按发包方(项目建设单位)审批权限审批签证报告，返还给承包方和监理。⑶签证时间要求：根据财政部、建设部制定的《建设工程价款结算暂行办法》等规定，承包方应在签证事项实施完成后14天内提交签证报告，监理人员在收到承包方签证报告的3天内作出初审并报送发包方，发包方在接到签证报告14天内应完成签证审批。重大工程变更确认时限由发、承包双方协商确定。如遇特殊事项，项目办主任可向分管院长口头汇报同意后，视现场情况先行处理，但必须按审批程序及时补办签证手续。⑷签证内容要求：签证报告应具体描述签证事项或附上工作联系单，签证报告内容应含：①事件的由来，包括时间、地点、事件的简要情况。②计量、计价依据及金额，其中材料签证须注明产品名称、品牌、产地、规格、质量等级、数量、单价等内容。③发包方、监理、承包方共同签字确认。④签证价款调整依据：合同中已有适用于签证项目的价格，按合同已有的价格进行签证；合同中只有类似于签证项目的价格，可以参照类似价格进行签证；合同中没有适用或类似于签证项目的价格，由承包方或发包方提出适当的变更价格，经对方确认后执行。如双方不能达成一致的，双方可提请工程所在地工程造价管理机构进行咨询或按合同约定的争议或纠纷解决程序办理。
8实行工程主材市场询价制度大型医疗建筑，涉及材料及设备品种成千上百，由于设计、施工及现场变更等各种因素，在实际工程施工中，主材及设备变更不可避免。要控制好变更设备和材料价格，确保合理控制工程总投资，除项目组应严格执行签证管理制度外，还应有合理机制对工程主材市场询价进行相应控制。根据公开、透明、互相牵制原则，询价小组应由发包方、承包方、监理人员共同组成。询价小组负责进行市场调研，并形成询价过程书面纪要，详细记录调研过程。询价纪要应包括事由、询价时间、地点、询价过程、比选结果等内容。询价纪要经项目办确认，作为工程签证主要依据。对工程影响较大或影响造价金额较重大的主材、设备，项目办主任应根据工作进展情况，提前召集项目办对工程主材、设备进行研究。项目办应至少选择三家以上供应商或生产厂家，比较研究各供应商或厂家的资质、规模、市场用户量或业绩、产品材质、价格等指标，并形成书面意见，提交项目建设领导小组研究决定。
项目变更管理制度范文5
一、交易申请制度
1、招投人必须向乡招投标中心提出申请，经批准后方可招标公告。
2、工程类项目招投标必须先经规划、水利、土管等相关部门规划设计，重大工程类项目还须经上级计划发展部门立项审批后才可公开招标。
3、村级集体资产处置项目须经村委会或村民（代表）会议讨论通过方可公开招标。
二、中标公示制度
1、凡全乡范围内所有公开交易的项目，无论采用何种中标方式，均必须实行中标公示制度，接受社会监督。
2、公示的主要内容包括：招标人、项目名称、开标时间、中标候选人、拟中标人、中标标的、负责受理投诉的单位等。
3、在乡招投标中心设置专门栏目（政务、村务公开栏等），进行公示。公示期限为三个工作日，从公示之日起计算，并同时在市纪委的廉政网站进行公示。
4、在公示期限内，任何单位和个人均可通过来信、来访等形式，向投诉受理单位反映公示对象存在的问题，维护招标投标活动的合法性和公正性。以单位名义反映问题的应加盖公章，以个人名义反映问题的提倡署实名和联系方式。反映问题要坚持实事求是、客观公正的原则，并提供真实、详尽的资料和依据。投诉受理单位对投诉单位（个人）应严格保密。
三、工程量变更管理制度
1、坚持按合同办事，不得随意变更工程量。
2、工程量确需变更的，应按下列程序进行：
（1）业主和施工单位共同提出；
（2）设计单位或设计人重新设计，做好工程预算；
（3）经乡招标办批准，重大工程应报上级相关部门审批；
（4）业主、施工单位应在工程变更单上签字。
3、工程量变更后，应及时通知监理单位和相关监督人员。
四、廉政合同制度
1、5万元以上的工程项目必须签订廉政合同。
2、廉政合同和施工承包合同必须同时签订。
3、聘请监督员，并与施工监督管理人员签订责任状。
4、实行领导干部廉政承诺制，做到“三个保证”，即保证不私下与工程承包方接触，保证不插手干预工程招投标、不打招呼、不递条子，保证不接受工程承包者的礼金、有价证券和宴请。
五、乡跟踪监督检查制度。
1、严格监督领导干部执行廉政承诺制度情况。
2、严格执行工程量变更管理制度情况。
3、严格监督工程款支付情况。
4、乡纪委要参与工程竣工验收。
5、设立举报投诉电话，做到有诉必查、有查必果（举报电话：）
六、评标委员会工作制度
1、评标委员会由招标人代表和有关技术、经济等方面的专业人员组成，成员人数为五人以上单数。其中技术、经济等方面的专业人员不得少于成员总数的三分之二。其他人员可在有一定代表性的民众代表中确定。
2、与投标人有利害关系的人不得进入相关项目的评标委员会，已经进入的应当更换。
3、评标委员会可以要求投标人对投标文件中含义不明确的内容作必要的澄清或说明，但澄清或说明不得超出招标文件的实质性内容。
4、评标委员会应当按照招标文件确定的评标标准和方法，对招标文件进行评审和比较；没有标底的，应有参考标底。
5、中标人的投标应当符合下列条件之一：
（1）能最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；
（2）能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低（但投标价格低于项目成本的除外），或竞价最高（高于底价）。
项目变更管理制度范文6
[关键词]建筑 施工 企业 风险 防治
一、我国建筑企业风险的特点
我国的许多建筑施工企业对风险管理尚处于初步认识和依靠经验积累,方法上简单操作,缺少规范和有效的科学管理程序,抵御风险能力弱。
1.建筑企业风险存在的客观性和普遍性。风险是不以人的意志为转移并客观存在的,而且在建筑企业项目的寿命周期内,风险是无处不在。这些说明为什么虽然人们一直希望认识和控制风险,但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件,降低其发生的频率,减少损失程度,而不能也不可能完全消除风险。
2.建筑企业风险的可变性。可变性是指建筑企业各种风险在质和量上的变化,随着项目的进行,有些风险将得到控制,有些风险会发生并得到处理,同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。
3.建筑企业风险的多样性和多层次性。建筑工程项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使其在寿命周期内面临的风险多种多样,而且大量风险因素之的内在关系错综复杂。这是建筑企业风险的主要特点之一。
二、对策
1.提高避险意识,增强防险能力。(1)提高风险意识。建筑施工企业各级领导必须树立强烈的风险意识和危机意识,面对复杂多变的市场形势,时刻保持清醒头脑,分析方方面面的风险,制定应对风险的有效措施,做到在顺境中居安思危,在逆境中居险思变。(2)善于预测风险,提前避险。要做好风险预测,把可能产生的风险分析透彻。要成立专门的组织机构,配备各方面高素质的专业人员,从企业自身的实际情况出发,分析风险的大小和危害程序,为实施风险决策提供比较可靠的依据。(3)风险决策要慎重。为避免风险决策失误,要充分征求方方面面的意见和建议。(4)合同签订要避害。在合同签订前,必须熟悉和掌握国家有关法律法规,认真研读条款,分析合同文本,通过合同谈判的方式,对条款进行拾遗补缺,避免损害自身利益的条款存在。(5)培育员工风险管理意识。在建设和谐企业文化中,增强员工对企业的使命感、责任感、认同感,使员工认识风险管理的重要性,树立员工风险管理意识,确保企业风险管理系统的有效运行。
2.加强建筑施工企业的施工过程管理。(1)确保工期和质量,这是施工企业的立身之本,也是发包方最重要的反索赔借口。(2)积极办理签证。签证一要有据(有发包方的指令、设计变更、会商纪要、图纸会审记录、工程变更前后的实景照片和录像等);二要及时,过期的签证(比如变更后超过28天)可能丧失权利;三要按程序办理,国内建设工程示范文本和FIDIC合同条款对签证程序都有明确规定;四要注意签证权限,有些发包方对现场一般人员和监理人员未授予签证、变更确认权,要防止无效签证。(3)要注意保留证据,包括影响工期的证据、催促发包方提供甲供材料或要求发包方决策事项的函件、免责事由的通知、因不可归责于承包方原因导致价格和成本增加的证据、催促分包单位质量整改的通知等。(4)应特别关注开发商的非预期性的违约。对于发包方拖欠预付款、进度款、拖延结算及结算款风险,施工企业可给予适度的容忍。但是如果发包方经常拖欠,则须审慎对待。
3.防范企业管理过程中的风险。(1)制定全面、系统、动态的管理制度和岗位说明书制度。管理制度和岗位说明书制度应随着内外环境因素变化、自身管理要求的提高,不定期进行调整,使管理制度和岗位说明书始终具有指导作用。(2)定期对员工进行岗位技能培训。坚持对员工上岗前的培训,以管理制度和岗位说明书为主要培训教材。管理制度和岗位说明书的调整,应及时对相关员工进行培训。(3)实施对员工执行管理制度和岗位说明书制度的检查。完善的管理制度和岗位说明书制度没有被严格执行就形同虚设。开展不定期检查,督促员工责任性提高,确保制度的有效执行。(4)重视检查结果的整改落实措施。许多企业有对规章制度的执行情况的检查,但普遍对整改落实不重视,规章制度失去了权威性。(5)加强对员工的考核。良好的管理制度要得到严格执行,检查结果的整改要求要得到落实,对员工的工作质量进行考核,有助于提高员工的责任性,保证基础管理工作的正常开展,防管理失控的风险。(6)制定适应本企业实际的风险管理目标。当前建筑企业风险管理目标趋向更高层次的战略控制目标,风险管理的重点由传统的关注业务执行的合法性与合规性,向关注业务执行效率、效果以及风险控制转变,这一转变过程是将科学的目标体系转变成易于理解、执行的科学风险管理政策体系,即要求各级管理部门负责制定清晰、统一的风险管理政策,提高风险管理制度的系统性和可操作性。
4.财务集权管理体制,防范财务风险。(1)实行会计委派制。财务人员统一管理,统一委派,保证财务信息的真实性。(2)建立资金结算中心。依托银行网络,对企业内部的所有资金进行合理的调度分配,实现使用效率的最大化,减少不必要的债务。(3)统一融资。在资金结算中心成功运行的基础上,将企业整体资金实力集中呈现给金融机构,有利于融资谈判,以获得低成本的资金,降低财务费用,获得必要的支持。
5.建筑企业索赔管理。在充满风险的建筑市场中索赔就是承包商保护自身利益的一种方式。索赔主要是在合同实阶实施。同时它也是承包商为避免风险所采用的最后一种手段。所以在项目管理人员的头脑中建立索赔意识是十分重要的。
参考文献:
[1]孙勤.我国建筑企业风险管理研究[J].中国水运(下半月),2008.
