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[关键词] 企业战略人力资源竞争优势
在激烈的市场竞争中，企业要保持稳定、持续的发展，必须选择与企业相适应的战略。而企业的竞争归根到底是人才的竞争，选择不同战略的企业就必须有一个与之相配的人力资源规划。企业的战略主要分为三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。其中职能战略是指企业各职能部门的短期性战略，它是企业公司战略和竞争战略的基础和保障。人力资源规划就是职能战略的一种，下面就阐述基于前两种战略前提下，作为职能战略的人力资源规划应如何做。
一、基于公司战略的人力资源规划
公司战略是企业的总体战略，主要决定企业今后的长期主营方向、规模,以及实现这些目标的措施的总体规划。它是企业战略体系的主题和基础，起着统帅全局的作用。按照企业经营的态势，我们可以把公司战略大致分为三种：增长战略、稳定战略和收缩战略。
1.基于增长战略的人力资源规划
增长战略是指企业在一个很好的内外部环境情况下，抓住市场机会，利用公司资源不断发展、壮大的策略。这种战略的特点是：企业投入大量资源，扩大产销规模，提高现有产品的市场占有率或者用新产品开发新市场，这是一种进攻型的态势。
增长战略可以分为两种形式，一种是内部增长，另一种是外部增长。内部增长主要是企业自身的增长，它也可以分为两种形式，一种是市场开发，另一种是产品开发。市场开发是指企业用一个产品开发多个市场的策略。在这种战略指导之下，人力资源部门在做好其他工作的同时，应特别注重员工的培训和甄选。因为，此时公司扩张非常迅速，拿一种产品开发很多个市场，需要外派大量的销售人员，这就要求把公司的产品情况、价值观念等迅速传递给销售人员，使他们在外地执行销售任务的时候能和公司保持一致，所以需要对营销人员加强培训，培训的内容主要集中在员工对企业的认知方面。当企业需要在外地设置分公司或子公司时，还需要在当地甄选经理和销售人员，如果甄选不当，将会给企业带来巨大的损失。这就需要对招聘人员进行严格甄选。
产品开发是指针对一个市场提供多个产品的策略。在这种战略指导之下，人力资源部门应特别注重加强对员工的培训和知识管理。此时的培训和市场开发战略中的培训是不一样的，市场开发中的培训主要是针对销售人员，而这里的培训主要是针对技术人员，因为他们要对一个市场提供更深度、更广度的服务，因此技术人员需要对技术有很强的把握，能够不断地进行技术创新。因此，要通过技术培训把新技术、新观念、新知识、新方法不断地传递给技术人员。在做好技术培训的同时，人力资源部门还要做好知识管理，这里的知识管理不仅包括知识保护、产权保护，还应注重产品知识的积累。人力资源部门应把公司人员对产品和服务的认识、经验以及想法汇集起来，编成册，形成体系，形成本企业特有的知识。
外部增长是指企业通过兼并、重组方式的扩张。企业兼并或重组的目的是为了使企业能够保持持续、稳定的发展，为了实现这一效果，人力资源部门应关注两个不同企业文化的融合。这时人力资源部门可以通过塑造个人英雄事迹，或者讲述企业故事来建立企业文化，使不同的企业文化很好地结合在一起，从而使合并后的企业持续、健康的发展。
2.基于稳定战略的人力资源规划
稳定战略是指企业在经过一段时间的增长之后，强调投入少量或中等程度的资源，保持现有的规模和市场占有率，稳定和巩固现有竞争地位的策略。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时又没有进一步发展机会、其他企业进入壁垒又较高的企业。
在稳定战略指导下的企业，有个明显的特征就是企业没有新的分支机构的建立，也就没有新的职位产生，只希望在市场中处于一个平衡的状态。这种情况对于处于企业中层职位的年轻人来说会有很大的限制，因为这些人希望通过自己的努力使自己能够晋升，而此时企业不可能给员工更多的机会。所以这种战略指导下的很多企业会面临一个特别严重的问题，企业的优秀中青年骨干流失利率比较高。因此，在这种情况下，人力资源管理部门应注重员工激励和员工的职业生涯发展。此时，员工激励的重点不应放在薪酬方面，而应通过企业文化来激励员工，通过企业远景来告诉大家企业的平稳只是个短暂时期，企业的未来是非常光明的，希望员工在工作中积累经验和工作背景，为以后的发展做一个准备。人力资源管理另一个注重的方面是员工的职业生涯发展。如果一个企业给员工提供比较清晰的职业通路，企业员工知道企业的未来是什么样子，在公司的状况下自己的未来是什么样子，那么员工在公司工作就会感觉到自己的未来是有着落的，而自己也很清晰地知道自己的发展方向以及如何发展。在这种情况下很多员工都会积极、主动地留在公司里面，为企业做出更多的贡献。
3.基于收缩战略的人力资源规划
收缩战略是指在企业内外部环境发生重大变化时，企业业务领域受到巨大的挑战，企业为了在未来有更大的发展，实行有计划战略收缩的策略。这种策略适用于外部环境和内部环境都十分不利，企业只有采取收缩才能避免更大损失的情况。
在收缩战略的指导下，企业会适当地退出某些经营领域或地区，因此会适当地裁减员工来降低人员费用。此时，人力资源部门应做好裁员工作。我国有很多企业在制定裁员标准时往往会制定一些与公司的发展毫无关联的标准，比如以年龄为标准，这样的企业给员工的印象就是不尊重员工，那些没到裁员年龄而留在企业的员工也是坎坷不安，从而打击了员工积极性，导致优秀员工的流失。那么，收缩战略指导下的企业在制定裁员计划时，要清楚企业未来的战略是什么，用企业未来的战略来评判企业需要什么样的人才，把那些符合未来战略需要的人才保留下来，而淘汰那些不符合未来战略需要的人才。
二、基于竞争战略的人力资源规划
竞争战略是指企业如何取得竞争优势，从而使企业在激烈的市场竞争中获胜所采取的战略。美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔・波特在其1980年出版的《竞争战略》一书中提出了三种竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中战略。他认为企业要获得竞争优势有两条途径：要么成为本行业中成本最低的企业，要么在产品或服务上形成与众不同的特色。在这里每种战略都有自己的特色，参与竞争的途径与其他战略有着明显的区别，从而使自己获得独特的市场地位，而每种竞争战略的具体实施都需要不同的人力资源规划来做支撑。
1.基于成本领先战略的人力资源规划
成本领先战略是指企业致力于将其总成本降到本行业最低水平的战略。采用这种战略的核心是争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以较低的价格赢得竞争优势。
在成本领先战略指导下，企业会通过各种可能的方法来降低企业的成本。那么，人力资源管理部门应做好人员的选拔和配置工作，从而使每位员工发挥其最大价值。人力资源部门在选拔和配置员工时，应将合适的员工配置在合适的岗位上。这就需要人力资源部门首先通过职位分析，了解工作对工作承担者的要求是什么，然后再对员工进行测评，找出员工所具有的能力，最后将两者进行匹配，如果合适，那么该员工就可以承担该职务。
2.基于差别化战略的人力资源规划
差别化战略是指企业为了满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品或服务的战略。由于不同企业的产品之间各有特色，顾客难以直接比较其优劣，从而可以有效抑制顾客对价格的敏感程度。同时，一旦顾客对其特色形成偏好，还能为竞争者的进入设置较高的壁垒。
在差别化战略指导下，企业需要提供独特的产品或服务，努力使自己和别的企业人不一样。这时，人力资源管理部门应致力于建立一支能特别创新的队伍。要建成这样的队伍，首先需要构建人力资源的差异化和多元化。这种差异化和多元化主要表现在年龄多元化、地理来源多元化、学历多元化。来自不同年龄层次、不同地理区域、不同学历的员工，他们的思维、逻辑是不一样的，这样才能使员工从各个方面思考问题，保证企业不断地创新。其次，建设创新文化。人力资源部门可以从企业各个部门抽调一些人员，组成创新小组，该小组可以针对企业遇到的问题定期举办头脑风暴会。通过这种活动，可以形成创新氛围，让员工不断地提出新的方法、新的概念，保证企业的不断创新。
3.基于集中战略的人力资源规划
集中战略是指企业把经营的重点放在一个特定目标的细分市场上，为特定的顾客提品或服务的战略。成本领先战略和差别化战略都是在整个市场中谋求竞争优势，而集中战略则是在整个市场中的某些特定的细分市场中谋求竞争优势，这种竞争优势可以在特定的细分市场中通过成本领先来获得，也可以通过差别化来获得。
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随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源管理者同样面对类似的问题：绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合……hr经理经常挂在嘴边的一句话就是：我这里也有不少好的方案，就是找不到人来推行。
许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！
企业战略执行体系
企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。
企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。
组织结构方案
组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。
组织文化方案
组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。
行动与控制方案
行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循smarter原则，即方案本身必须是具体的（specific）、可测量的（measurable）、可达到的（attainable）、现实的（realistic）、有时间要求的（time-based）、激动人心的（exciting）和竞争性的（rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。管理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部管理团队不断提升的自身素质，消除官僚主义、效率低下和业绩不振的一剂良方。在管理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：管理者接替方案的适用范围、管理者接替的条件、管理者接替候选人的确定、管理者接替候选人的培养、管理者接替的实施、管理者接替活动的评估、违规处罚条例。
资源配置方案
资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层管理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源管理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。
冲突处理方案
冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突况处理和违规处罚条例等内容。
障碍清除方案
障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案，它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中，即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动管理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突况处理、违规处罚条例等方面的内容。
战略执行评估方案
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关键词：价值链；非学历教育；非学历教育价值链
中图分类号：G720 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)24-0214-03
1 价值链模型及非学历教育价值链模型的特征
1.1 价值链理论模型
价值链的概念由美国学者迈克尔・波特于1985年最先提出。“价值链分析法”把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链(如图1)。他认为价值活动是企业从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动，它们是创造对买方有价值的产品的基础，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润，从而形成企业的价值链。波特还认为不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。
1.2 非学历教育价值链模型
将波特的价值链模型具体运用到非学历教育，就是将教育培训的整个过程整合到价值链模型中，将教育培训中的每一个能够实现价值增值的环节视作战略环节，从教育机构的支持性活动(财务审计活动，人力资源活动，公共关系管理和市场推广活动。信息管理活动及教育管理活动等等)到教育机构的基本活动(教育产品或服务的营销，后勤活动，提供教育培训服务及客户关系管理活动等等)中实现价值增值。简而言之，教育价值链就是教育机构运作过程中的各项活动的组合(如图2)，研究教育价值链的目的在于实现价值链上各个环节的最大化增值。
2 新东方价值链各环节价值增值分析
为了较好分析非学历教育价值链，特选取了新东方教育科技集团为案例来加以具体剖析。本文研究的是教育价值链，不对新东方的子公司活动进行分析。新东方的组织结构图如图3。
2.1 新东方支持性活动价值链各环节的价值增值
2.1.1 新东方各职能部门支持性活动分析
(1)资本运营。新东方的资本运营与新东方的财务审计活动相关。新东方作为境外上市公司，各项财务数据的波动对投资者的信心都有很大影响。良好的资本运营能为新东方赢得大量的资金，这些资金又是新东方日常管理和运营的资金保障，可以说资本运营及财务审计类的活动为新东方基本活动和支持性活动各环节的价值增值提供了资金支持。新东方教育科技集团于2006年9月7日在美国纽约证券交易所成功上市，开盘价报22美元，截止2009年4月14日，新东方的股价已经上升到54.30美元。这些成就除了与新东方自身的运营状况相关之外，还与新东方的资本运营息息相关。
(2)人力资源部活动。新东方的人力资源活动与新东方的人力资源部的各活动相关。如果说新东方的资本运营(财务・审计活动)为新东方价值链各环节的价值增值提供了资金支持，那么新东方的人力资源部的各项活动就为新东方提供了人力支持。新东方优秀的管理者，雄厚的师资力量和其他部门的优秀员工使得人力资源活动为新东方优质的教育培训服务(新东方的核心竞争力)提供了人力支持。例如，新东方国外考试部的海归比率达到70％～75％。强大的师资力量是新东方优质教育质量(核心竞争力)的保证。
(3)品牌形象的树立。新东方品牌形象的建立与公共关系与市场推广部的活动相关。新东方公共关系与市场推广部的相关活动是通过建立良好企业形象，节约营销，处理社会关系等方面的相关成本来实现价值增值的。
新东方公共关系与市场推广活动为价值增值做出的最大贡献就是树立了新东方的良好品牌形象。例如，新东方在教育领域的捐款已经达到了数亿元人民币，另外，总裁俞敏洪还打算在未来建立一所耗资十几亿元的公益性大学，专供家庭贫困的优秀学子就读。从表面上看，新东方的这些活动为新东方增加了很多的成本。但是・这些活动为新东方树立起的企业形象是无价的，良好的企业形象为新东方吸引投资者和目标顾客。
(4)信息管理系统对企业资源的优化配置。新东方的信息管理与信息管理部的各项活动相关。新东方信息管理部门的活动是通过优化企业各部门资源，节约相关成本来实现价值增值的。
建立有效的内部信息管理系统能够优化支持性活动和支持性活动的各个环节，降低与之相关的各类成本。例如，运用信息管理系统来实现人力资源的优化，建立最有效的人力资源考核系统和薪酬制度，可以节约人力资源管理的成本。
(5)对教育产品的管理和提升。新东方对教育培训管理和提升与教育管理部的活动相关。教育管理部为新东方提供教育服务制定了有效的各项制度和规范。新东方的教育管理部门提出的各地新东方学校采用统一的品牌、统一的师资调配、统一的基础教材、统一的授课质量、统一的投诉系统、统一的教学服务、统一的教学管理制度，确保了各地新东方学校能够为所有学员提供最高水准的教学和服务。正是新东方教育管理部对新东方教育服务制定的各项规范和制度确保了新东方在教育服务上的高质量，也确保了新东方教育质量的核心竞争力地位。
(6)品牌的提升和拓展。新东方品牌的提升与拓展与企业发展办公室的活动相关。新东方的企业发展办公室为新东方的发展指明了方向，同时也为新东方的价值链的拓展和各环节的价值增值指明了方向。例如，新东方教育集团董事长俞敏洪就提出“跳出英语培训，进军学历教育，实现英语从幼儿园、小学、中学甚至大学的全链条式产业化”的宏伟蓝图。这样的品牌提升为新东方的价值链拓展提供了方向，而价值链的拓展必然带来更多的战略环节，更多的战略环节意味着新东方能以更多的价值链环节为基础，创造出更多的价值。
2.1.2 新东方研究机构支持性活动分析
(1)战略分析与价值链。新东方的战略分析与教育发展研究院的活动相关。新东方的教育发展研究院为新东方的教育培训的发展制定了战略。也就是通过发掘更多的战略环节并为已有的战略环节增加价值来实现价值增值。
新东方教育发展研究院根据市场的需求，及时的推出新的教育产品，而这这些教育产品很多成为了新东方基本活动中的战略环节，及能够为新东方创造价值。例如，2000年，新东方联手联想集团迈开了在远程教育的市场上的第一步。之后，新东方在在线教育上的利润每年都以15％左右的速度增长。新东方教育研究院的发展在线教育这一战略，无疑为新东方的价值链增加了一个新的战略环节。
(2)文化发展与价值链。新东方的文化发展与新东方
文化发展研究院的各项活动相关。新东方企业文化发展研究院主要指明新东方文化发展的具体方向。新东方的文化是新东方发展的精神支柱。
在新东方发展的初期，是以外语培训为主，于是新东方的校训被定格为“语言就是力量”，这句校训也正是验证了新东方的核心竞争力――优质的外语培训。随着时间的推移，新东方的品牌延伸到了更多的领域，新东方不再仅仅是学习外语的代名词，而是学习各类知识和励志的教育机构。于是，新东方的校训就变为“挑战极限。追求卓越，在绝望中寻找希望，人生终将辉煌”。
以上是新东方的支持性活动对新东方价值链各环节价值增值做出的贡献。具体内容可以归纳如图4；
2.2
新东方基本活动价值链各环节的价值增值
根据非学历教育价值链模型，以下将从教育产品的营销，接待学生及其后勤服务，提供教育培训服务和客户关系管理四类活动来阐述新东方的基本活动的价值增值。
2.2.1 教育产品营销增值
教育产品的营销是新东方教育培训基本活动中的最下游，也是新东方基本活动中的一个重要的战略环节。新东方教育产品的营销是通过吸引更多的顾客从而扩大市场份额来实现价值增值的。换句话说，教育产品的营销是通过在基本活动的最下游输入更多的客户来实现价值增值的。营销手段的特殊化使得营销这个环节成为新东方基本活动中的一个战略环节。
新东方教育产品营销的特殊化就在于通过各类演讲和大量的公益活动进行产品营销。新东方的“演讲模式营销”的特殊性就在于很多演讲本身并不直接推销自己的教育产品，甚至在整个演讲过程中基本没有对自己产品的宣传，而是通过一些相关的事件对潜在的顾客进行励志和启发，从而激发顾客对新东方教育培训相关服务的关注。
2.2.2 后勤服务增值
后勤服务是通过提高客户满意度，赢得忠实客户和建立良好的战略伙伴关系来实现价值增值的。首先，后勤服务的质量和教育培训的质量一样都影响着顾客对新东方服务质量的评价，即影响新东方的顾客满意度。
另外，新东方后勤服务这个环节上的价值增值还表现在一些后勤活动促使新东方与很多企业和学校建立良好的合作伙伴关系，从而降低了相关成本。例如，新东方自身的宿舍，食堂，教学设备等硬件设施除了在那些长期培训学校有之外，其他的短期培训学校都很匮乏。鉴于每年寒暑假的住读学生比较多，新东方就与各个大学，中学建立合作关系，把寒暑假其他学校里面的硬件设施充分利用起来。这样新东方不仅为自己节约了成本，长期的合作也使新东方与这些学校建立了良好的合作关系。新东方也可以把这些不善长的服务“外包”给这些学校，而自己则把主要精力放在教育培训上。
2.2.3 教育培训服务增值
提供教育服务是新东方基本活动的关键环节，而高质量的教育培训服务正是新东方的核心竞争力所在，也是新东方价值增值的关键所在。新东方的教育培训服务是通过提高客户满意度，赢得忠实客户来实现价值增值的。在教育服务这个环节上，新东方充分利用各支持性活动的支持(资金支持和人力支持等方面)和“统一的品牌、统一的师资调配、统一的基础教材、统一的授课质量、统一的投诉系统、统一的教学服务、统一的教学管理制度”的优势，为顾客提供了高质量的教育服务。新东方的教育培训服务为顾客增加了价值，也提高了自身的客户满意度，赢得了忠实的顾客。
2.2.4 客户关系管理
客户关系管理是新东方基本活动的最下游。新东方的客户关系管理主要是通过赢得忠实顾客和扩大市场份额来实现价值增值的。新东方在提供教育服务之后，新东方会根据学员填写的基本信息，联系方式，间歇地与学员联系，推销新的教育产品，询问顾客需求等等。这样就与客户保持了良性的接触，赢得了很多忠实的顾客。
综上所述，新东方的基本活动从最下游的教育产品的营销到价值链最上游的客户关系管理形成了一个比较完善的基本活动价值链体系。每一项活动都为新东方的基本活动各环节价值增值做出了贡献。新东方基本活动的关系如图5。
3 对非学历教育机构的相关建议
第一，教育机构不能只注重教育培训的基本活动，支持性活动也是教育机构价值链上不可或缺的部分。
产品战略培训范文4
中国有句古话叫五心不定，输得干干净净，营销是一个系列工程，一个体系的运转来自于各个营销环节的相互磨合和对各个营销节点得力管控。体系的形成而非一朝一夕，是经过长时间的磨合、优化、调整、再优化的周而复始工程。而企业战略就是企业的发展方向，只有方向正确，才能目标一致。就象一个爬梯子的人，费了半天劲爬上了顶端，才发现上错梯子，一切付出顿时化为乌有！方法千千万万，而阶段性的方向只有一个！当目标一致，集中资源才能将目标各个击破。
市场是只无形的手，它自由的调节一切商品和服务的供需平衡。中国药企不是喜欢跟风，实在是竞争手段和方法有限。低水平竞争阶段，营销模式复制成本最低、速度最快、收益最大。只要市场上某类药品卖的好，各个药企争相仿效，大量低水平重复的产品充斥市场。市场恶性竞争的有效手段便是价格战，价格卖穿了、无利润可言，各个企业索性也就不生产，此类产品也从此销声匿迹。中国药品市场中大量的好产品，如：丹参片、六味地黄、银杏叶片、奥美拉唑、兰索拉唑、左氧氟沙星、格列本脲、氨氯地平等等，由于药企缺乏战略性思考，掠夺性的过度开采，人为的缩短了众多好产品的生命周期，实在是令人痛惜。
解决途径：战略定位清晰、资源配置合理
许多中小型企业误认为企业战略规划是纸上谈兵、坐而论道，总觉得虚的很。殊不知任何一个大型企业、上市公司都有自己战略规划，有实力的企业不惜花费重金，请第三方咨询机构为其制定企业战略规划。企业战略规划就尤如航船上罗盘，随时指引企业的发展方向。企业的战略规划不是一个形势，而是明确企业未来发展的方向。因此企业的战略管理模型要解决企业未来的发展愿景、战略目标（2-3短期目标、3-5年中期目标、5-10年长期目标）、战略规划、商业模式、组织架构、营运体系、信息技术等。
企业战略规划是由上至下、由下至上的交互式过程。由专业的咨询公司协同药企战略发展部制定公司战略规划的总体框架，设定企业未来的战略方向和长远目标。围绕总体的战略规划，按战略优先顺序分解至企业各个业务版块，各个业务版块制定符合总体框架下的战略目标和分解计划、并完成各个业务单元的战略规划。之后各业务单元将各自的规划上报至公司的整体战略规划，并接受公司战略发展部的质询和审核，经审核通过的战略规划再向决策层汇报，决策层与各部门负责人达成共识后形成公司的战略规划，指导企业未来的发展。
战略规划的核心简而言之是药企核心竞争能力的打造，用什么的商业模式和管理体系，才能保重企业中远期良性、可持续性的发展。商业模式决定竞争模式。在市场经济的初期，药企是没有所谓的商业模式，仅通过简单供求关系赚取差价，获取利润。只有市场成熟度提高后，才衍生出如：高端的学术推广模式、普药深度分销模式、新药高端模式、OTC品类专柜合作、连锁战略直供模式…
随着市场竞争日益激烈，单纯的供求关系的竞争已转变了价值链与价值链的之间的竞争。价值链的竞争体现在：研发─生产─市场─销售─服务的各个环节。而要实现价值链的打造与提升，公司战略中需要建立企业的能力平台，如：营运能力平台包括研发、生产制造、销售与服务；资本运作平台包括：购并与合并，融资、风险管理和成效，资产运用效率等；特殊资产管理平台：技术专利与药企品牌运作；公共关系运作平台包含：政府关系、新医改政策风险研究、上下游互补关系等。
战略规划中企业致胜的关键是战略定位，战略定位需要对于企业战略现状，进行深入细致的剖析，了解当前新医改的政策背景和当下的竞争环境，识别出谁是主要竞争对手和潜在的竞争对手。与竞争对手相比而言，企业处在什么样的竞争地位。战略规划中通常企业要选择一个对标企业（标杆对应），德兴隆顾问建议：选择在商业模式、品种结构、企业机制、经营范围类似的，在行业翘楚中选择合适的企业，做多方面、多角度、多层次的剖析，然后制定出符合企业特性、务实、有挑战性的战略定位。
其次要对未来进行预判，中国经济5-10年发展趋势、政治经济环境、汇率变化、对外经济政策、未来的医药政策走向、新版GMP、GSP、GAP、GCP、GLP的实施细则和未来变化、招标政策的趋势、新药研发的政策导向、产品注册管理办法、临床学术推广规范与发展、基药招标政策与带量采购的演变、未来连锁药店经营发展、公立医院改革方向、二级以下医院未来的发展、社会保障体系的建立、医保支付体系变化等等，在综合考虑以上因素后才是战略规划的基础！
最后就是战略实施阶段，战略实施时各个业务单元与企业的资源进行配置和对接阶段。不切实际、过于高远的战略规划只能是蚍蜉撼树、自不量力。目光短浅、毫无挑战而言的战略规划只能是南辕北辙、错失良机。企业务必根据自身能力大小与拥有的资源相匹配，建立企业核心领域、扩张领域、关注领域，根据资源的充裕程度决定企业的扩张模式，如维持现状、发挥优势、行业横向整合、纵向整合。细分各个战略阶段目标，以年度为单位制定战略实施计划与资金预算、资源配置要求，将战略规划步步夯实。
（五）、营销团队缺乏梯队建设、任人唯亲：
经常去各大企业做咨询和培训，常常被人问及一个问题。“什么样的人适合做销售？”是性格开朗、能说会道的，或是紧言慎行、沉稳踏实的，还是埋头苦干、乐于奉献的？对于这个问题没有一个定论，能做好销售的跟年龄、性别、学历、外形、口才没有任何关系，主要看他积极的工作态度、良好职业悟性和持之以恒的敬业精神。销售是一件枯燥又充满挑战性的工作，让一个代表每天周而复始晨访、夜访、科室推广、店员教育、商业客户拜访。是正常人都会有疲劳期，如果没有一个有效的管理机制，很难约束代表工作有效性。
中国人都相信一句古训：打仗亲兄弟，上阵父子兵。由于历史成因，许多中小型药企几乎没有人才梯队的建设，企业小的时候，很难招到优秀的人才，无奈的企业高管只能是就地取”才”、招兵买马，召集亲朋好友于麾下，因此核心层和重点区域销售人员大多是沾亲带故。药企初创和开发期，各地诸侯如法炮制带领兄弟姐妹，攻城掠地、占山为王。企业的团队文化已经深深打上任人唯亲的烙印。团队特征：松散有余、管理不足。
随着企业的发展壮大，经营越来越规范，原来用人机制已经远远不能企业满足快速发展的需求。用人机制弊端凸显：现有的队伍能力上不去、占位不让贤，优秀人才进不来，区域经营垄断严重、销售业绩停滞不前。许多中小企业的决策层试图想改变这种现状，从外聘请职业经理人。一般情况下职业经理人两种境遇：一种是大刀阔斧推行改革，最终由于触及核心销售层的利益，遭遇激烈利益的冲突，销售业绩一段时间内下滑。受到决策层质询，水士不服，改革无疼而终，最终愤然离开；一种是采用润物细无声做法，按兵不动，是经过长时间的磨合，逐渐适应公司文化。看清公司各利益团队的关系，不敢轻易出手，最终沦为有名无实的高管、碌碌无为。
解决途径：任人唯贤、建立人才梯队
中小型医药企业未来遭遇的竞争会越来越激烈，不仅是发展问题，更多的会面临生存挑战。未来的企业竞争也就是人才竞争。不同的营销模式就决定着人才结构，如果是新药招商模式我们需要的是具有广泛商人脉资源和丰富招商经验的招商人才。如果是临床推广模式我们就需要具有良好的学术推广经验和能与专家、医生良好沟通的学医或学药专业背景的高端人才。招合适的人远比招高学历的人有用，什么是合适的人，符合招聘岗位职责即可，不求最高、但求最好。
人力资源是社会资源，它不属于任何一个药企所有。人力资源的流动有利于医药行业的整体进步与发展。药企与人才是一个双向选择的过程。 人才的招聘一定要因岗设人，企业营运中需要一个什么岗位的人，我们按照岗位招聘什么样的人才。一定要让合适的人上车，让合适的人发挥他所在岗位的最大价值。西方有句谚语：与其让火鸡爬树，不如找一只松鼠！
关于人才梯队的建设需要给每一位新入职人员上一个必修课，那就是医药人才的职业规划和职业发展路径。一个代表成长有多条职业轨迹：如：沿着销售线一路升迁，初级代表─中级代表─高级代表─销售主管─办事处经理─地区经理─省区经理─大区经理─销售总监─营销副总─总经理；另一条沿着市场线一路晋升，如初级代表─中级代表─高级代表─产品学术推广专员─助理产品经理─产品经理─产品群（组）经理─市场部经理─市场总监─营销副总─总经理。药企人力资源部门对于人才的梯队建设应建立一个长效的管理机制，制定各个岗位升迁的标准和考察的周期，让每个员工都有公平的进步和升迁的机会。对于在岗的优秀员工，一定要在任职期内每年给予1-2次相应的提升培训，从而能在不同的成长阶段锻炼不同的能力。每半年度要表彰一次先进员工，树立每一个阶层的榜样，宣扬团队的正能量。对于个别经验不足的后进者要及时进行培训和帮扶，将组织中无德无才的人及时清退出团队。每一个岗位至少有1-2个合格的后备力量，人力资源部门每年要制定重要岗位后备人才的培养和升迁计划，对后备人才每年进行至少1次的进阶培训和训练。从而有效建立人才梯队。
（六）、营销策略无章法、市场部形同虚设
在中国的药企中不管大型的上市公司还是中小型的民营企业，销售部与市场部的关系一直很微妙。既要相互配合，有时难免也会相互推捼。中小型药企的销售部是扛指标、拿回款、赢利润的核心部门，在公司的地位举足轻重。市场部一直被认为花钱的、做规划的、搞学术的、设计产品DA的、产品培训的，往往被沦为销售的服务部门，难免人微言轻。因此国内大部分企业没有市场部，既使有也不是真正意义上的市场部。
其实药企的销售部与市场部是营销的两大核心职能部门。市场部的任务是解决市场对药企产品的需求问题（患者、医生、店员、经销商的需求），销售部门的任务是解决市场能不能买到产品的问题（医院、药店、诊所、乡镇卫生院等渠道与终端），这两个问题同时作用于市场。才是真正意义上的药品市场营销。大多数的中小型药企市场部的功能是缺失的。一是：决策层没有以市场为导向的意识，药企成长完全依赖决策层的经验摸索，随着医药市场的逐渐规范，短平快很难利于企业长期稳定发展，企业的成长受到了制约。二是：市场部人才如产品经理、市场部经理、市场总监更是稀缺资源，销售人员数以万计，但合格的市场人才却是凤毛麟角。没有合格的人，市场工作也就一度被搁浅。
解决途径：以市场需求为导向 、发挥产品经理的职能
市场部是企业的策略核心部门，相当于参谋部，是前瞻性的。是实现药品变成商品、赚取利润的主要职能部门；市场调查与研究、产品定位与策略、学术会议组织推广、KOL的建设与维护、学术资料制作与应用、课题研究与临床实验、店员推广会议的组织、广告宣传与媒介计划、促销活动策划与组织、销售人员的培训等等必须以市场为导向。
中小型药企的市场部组织架构:市场人员配置依据公司的销售规模和营销模式而定，如以纯学术的处方药营销，市场部的人员架构中必不可少：医学部经理、产品经理，如果规模大、产品多，可相应配备市场部经理、市场总监、产品群经理。如以OTC自建队伍做终端的，市场部人员架构中必不要少的产品经理、媒介经理、活动策划经理，根据企业规模、产品情况可增设市场总监、市场部经理、推广经理、调研经理。无论哪种模式产品经理的地位最为重要，在成熟的快消品业态中产品经理相当一个产品的总经理，每一个决策都关系着产品的生老病死，制定产品生命周期中的所有营销推广和策略走向，支配着与产品相关的营销预算和资源配置。
产品经理是市场部的核心人物，产品经理负责制始于1931年，创始者是美国宝洁公司，1926年宝洁公司佳美香皂与象牙香皂竞争，使尽浑身解数，销路不畅。负责销售的麦克爱尔洛埃发现：由几个人负责同类产品的推广和销售，不仅造成人力与销售费用的浪费，更重要的是对顾客顾此失彼。于是，他向公司提出一个产品设置一个产品经理的建议，这一建议开创了宝洁公司的多种产品同时畅销市场，延长了产品的生命周期，因此佳美香皂得以行销60多年，象牙香皂行销110年。而后产品经理负责制也被诸多的行业争相效仿。对于医药企业尤其如此，药品是一个特殊商品，产品的基本属性（产品成份、适应症、药理毒理，药代动力学、药物的相互作用、临床安全性等）决定了产品的起点，而产品经理的专业性决定了产品的终点。
因此产品经理的筛选条件较高，医药产品经理的任职资格需要医、药和相关专业本科以上学历，最好有两年以上销售经验。良好的沟通技巧和口头表达能力，具备良好的市场敏感度和悟性，具有信息收集、数据分析能力，较强的逻辑思考能力。
产品经理工作专业性强，除专业素质外另对综合素质的要求也很高。需要了解公司总体市场营销策略，动态分析、管理产品的市场销售情况，面对市场竞争需要及时反应和快速行动的能力；而对于专业学术推广活动的开展，制定市场部年度计划并细化至各区域的市场推广计划，参与各区域推广活动的策划、组织与实施；建立专家网络、并赢得专家对推广活动的支持和参与；务必与销售部门保持充分的沟通，支持各项推广活动；对各级销售人员进行产品知识培训，指导销售人员正确使用产品资料；还要经常性下市场，协同拜访，发现并解决销售中的实际问题；制作市场所需要一切宣传要件：产品DA、幻灯片文献、品牌提示物、临床学术资料汇编；依据市场反馈，对产品上市前、上市后进行调查、研究、分析、总结。
产品战略培训范文5
一、英国国家情报模型培训的主管部门
历史上，英国警察的全国性培训，由布莱姆希尔警察学院负责。
根据2001年的《刑事司法和警察法》，以布莱姆希尔警察学院为基础，英国成立了中央警察训练发展局，作为警察训练和发展的主管部门，负责监督警察试用人员、调查人员和其他关键领域培训课程的开发和培训，负责警察训练效果的评估，负责国家警察考试和测试警察试用人员。
2007年4月，英国成立国家警务改进局，中央警察训练发展局和其他相关团体并入该局。英国国家情报模型的培训，改由国家警务改进局主管。国家警务改进局之下，设有国家应用学习技术中心，专门为支持国家情报模型实施的情报专家提供培训。国家应用学习技术中心设有规划委员会，由国家应用学习技术中心、大都市警察局、首席警官协会、内政部、警察当局协会的代表和警察机关的训练管理者、司法技能和女王陛下的警务检查员组成，负责帮助审查、批准或更改国家应用学习技术中心的业务计划，帮助警务部门最好地利用国家应用学习技术，审查培训进展和培训效益。
二、英国国家情报模型培训的政策依据
英国开发了一套包括《国家情报模型操作规则》（2005年）、《国家情报模型导航》（2005年）、《国家情报模型资源和人力资产实践建议》（2007年）在内的国家情报模型理论，为包括警察培训在内的警务活动提供了政策依据。
《国家情报模型操作规则》提出了国家情报模型的培训标准和认证办法。按规定，培训机构的设置，需要由国家警务卓越中心或内务大臣指定的专门机构批准和认可。这些专门机构将用一个普遍认可的标准，对情报分析员的所有培训课程加以确认。所有实施国家情报模型的职员，必须具备适合其岗位的能力。首席警官要根据各个岗位的能力标准对所有职员进行培训，并按照这些能力标准对每个职员进行年度评估。达到了相应能力标准的职员，将会被登记在相关专业人员登记册上，作为司法组织对其技能的认证。此后，还将根据需要对登记内容重新评估。在基层指挥单位层面，履行国家情报模型职责的基层指挥单位指挥员，必须接受有关基层指挥单位战略任务分配与协调会议、战术任务分配与协调会议主持、监督职责的训练，确保国家情报模型在各个层面操作上的一致性。
《国家情报模型导航》要求各级警察机关确定培训战略。警察机关的培训战略必须有明确的培训要求，培训焦点要锁定在提高职员的知识和技能上，确保所有职员充分意识到他们在国家情报模型中的角色和责任。警察机关的培训战略还必须根据不同对象提出不同的要求。比如，对专业情报人员，必须通过培训使他们能够胜任所有级别的司法工作。对非专业情报人员，将减少培训，主要通过内部文件传递使他们达到相应岗位的能力要求。警察机关培训战略的内容必须覆盖国家情报模型的解释和情报的收集、提交过程。作为国家情报模型的四大资产之一，知识资产是指能让情报人员有效工作的专业知识，包括现行立法和判例法、实践规范、标准手册和首席警官协会制作的指南、警务政策、简报产品。知识资产可以通过培训、访问警察机关局域网和警察图书馆获取。知识资产的培训，特别是有关法律、判例法和政策，必须使用最新的材料，并使这些材料与其业务环境的持续变化相一致，同时还要持续审查。目前，英国的情报管理者和分析员培训课程，是国家认可的培训产品。许多警察机关还开发了调查、情报来源处理等方面的专业情报培训课程。
《国家情报模型资源和人力资产实践建议》是专为警察机关及其基层指挥单位设计的，是国家情报模型培训的重要指导性文件，主要供那些负责任务分配与协调会议和管理情报单元的人阅读，人力资源管理者和培训管理者也应阅读。通过该实践建议，所有职员可以明确自己所担任的角色。该实践建议还在附录中列出了英国现已开发的五种类型的情报课程。
三、英国国家情报模型的培训对象
英国国家情报模型的培训对象，主要针对情报单位的情报角色。情报单位的情报角色，包括情报主管、情报管理者、情报单位监督者、情报官员、情报支持人员、首席分析师、资深分析师、高级分析师、分析员、研究人员和其他对国家情报模型的有效应用必不可少的情报专家。角色不同，培训要求也各不相同。比如：
情报主管，又叫专业领导，通常由首席分析师和岗位负责人一起担任，是所有情报分析员的专业领导。专业领导拥有情报功能、情报战略、控制策略、情报需求、情报产品生产的所有权，同时对战略发展、情报产品质量、技术技能水平和职员培训承担责任。警察机关必须确保被任命和授权的专业领导训练有素和完全合格，并为分析训练提供一个专业的管理重点。
情报管理者，通常属于基层指挥单位的检查员或警察机关的负责人，负责战略方向和情报功能的发展，并向警察机关和基层指挥单位的任务分配与协调小组制作、提交四个情报产品。应该任命合适的情报管理者，确保在向任务分配与协调小组提供情报产品之前，情报管理人员的经验被添加到分析技术中。情报管理者应该顺利通过国家认可的情报管理人员培训课程。
英国国家情报模型的培训对象，并不包括首席警官协会、任务分配与协调小组的领导，财务与人力资源管理者、任务分配与协调行动管理者、计划负责人、资源负责人、团队领导、任务分派人力资源等非情报专家。
四、英国现已开发的国家情报模型培训课程与培训内容
根据《国家情报模型资源和人力资产实践建议》的介绍，英国现已开发五种类型的情报课程：
一是基层指挥单位高级管理团队的情报课程。主要是向基层指挥单位高级管理人员提供情报知识和操作理解，特别是培训国家情报模型的业务流程。培训对象是基层指挥单位高级管理团队的任何情报人员。
二是国家情报管理者的情报课程。主要是提高参与情报管理者的技能。培训对象是在基层指挥单位负责情报策略管理和运行操作的执法人员。
三是情报专家的情报课程。主要是为那些在专用情报环境中工作的人员提供情报理论与实践的详细培训。培训对象是在专用情报岗位工作的情报人员。
四是初步分析技术的情报课程。主要围绕国家情报模型和分析产品，介绍执法中的分析理论与实践。培训对象是新招募的从事执法分析的分析员。
五是重大事件工作室分析的情报课程。主要是为重大突发事件调查的熟练有效分析提供必要的知识和技能。培训对象是从事重大事件调查分析的分析师。
英国国家情报模型的培训，主要针对警察机关的情报能力。这些情报能力包括执行分析、警察机关情报单元、秘密资源、灭罪热线、财务情报、性罪犯和其他危险罪犯的管理、监狱情报、足球情报、特别分支机构、警务信息管理等核心功能。因此，其培训内容主要包括这10个方面。
五、英国国家情报模型的培训机制对我国公安信息化建设的借鉴意义
英国在推进情报主导警务模式的过程中，创造性地开发出国家情报模型，并在全国43个警察局全面实施。这个过程并非一帆风顺，其间也经历了从起步、发展到逐步完善的艰难曲折。但是，英国始终强调培训的重要作用，这对于我国目前正在推进的公安信息化建设尤其具有借鉴意义。
首先，在国家情报模型的实施过程中，英国始终将培训工作放在重要位置，并特别强调要在关键情报角色的培训上投资。他们相信，为了某些关键情报角色必须支付的昂贵培训成本，将会使相关组织能得到训练有素的职员的回报，从而大大提高情报工作的效率，开发出更高质量的情报产品。为此，英国除了在警用计算机系统、信息交换协议和优先考虑事项等方面开展培训以外，还在更加宽广的情报领域进行培训。英国非常重视培训，同时又非常注意节约培训资源。在培训对象的选择上，他们并非不分重点地对所有相关人员进行培训，而是主要针对情报单位的情报角色进行培训。对与实施国家情报模型相关的非情报专家，他们不是通过培训、而是通过内部文件传递使其达到相应岗位的能力要求。这些培训理念和实践经验，值得我们学习借鉴。
产品战略培训范文6
苹果公司行业竞争差异化战略
一、行业竞争结构分析
二、差异化战略的选择
1、产品差异化
苹果公司的产品注重创新设计，在外观方面，苹果产品不仅外观时尚大方新潮，能给人带来深刻印象，很好地引领了时尚，而且也很好地把握住了消费者的求异心理和从众心理。在功能技术参数方面，由于苹果公司强大的创新能力，每一个新苹果产品的问世，总能带来很多不同于其他品牌产品的新功能。如iPod shuffle，这是第一款可以语音发音的数码音乐播放器。不仅如此，苹果产品还采用全新的足以与微软抗衡的系统，无论是电脑的MAC OSX系统，还是手机等产品的IOS系统，都使得其产品本身的稳定性及响应能力得到提升。在产品价位方面，苹果公司的产品瞄准是高端市场，每一个产品都是领先于同行业发展水平的，所以价格一般都高于同类产品。
2、营销差异化
苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，它不同于其它任何产品的营销手段。即使苹果公司利用传统的渠道和媒体进行促销，也会以与众不同的方式，在出人意料的地方进行宣传。比如苹果iPhone附带的那些小小的白色耳机之所以采用白色也并非偶然，前苹果高级营销管理人员Steve Chazin就曾透露：“这些白色的iPhone耳机并不是由工程师设计的，而是苹果的营销手段。因为人们在用iPhone听音乐时，唯一能看得见的部分就是那个白色耳机，这就使得配戴白色耳机成为一种新潮时髦的象征。”产品设计开发的保密性，它不同于其它任何产品的营销手段，它像一场魔术一样使它的产品充满神秘感，令人期待。苹果公司从产品设计环节到生产环节，直至官方正式前的最后一分钟，都力求不泄露任何产品细节。
苹果公司并不是简单地将产品包装设计得很漂亮，还有非常重要的一点就是给每一个产品加盖一个很好看的Logo。如mac系列上会发光的苹果标志让人觉得非常醒目。
体验式营销模式，苹果公司在为消费者提供一流产品体验的同时，也试图通过这种零售体验的形式，更贴近消费者。全球苹果产品零售直营商店已经达到了300多个，而且都位于租金昂贵的地段，每一位来零售店里的购买者都可以舒适地试用可能从未试用过的各种产品，比如创建一部家庭电影等。在这些体验中心，还有电影制作、图形设计以及关于其他东西的讲座培训服务，例如苹果公司推出的“one to one”售后服务，提供私人培训、小组培训和开放式培训，让用户能更好地掌握并运用他们的产品。
3、服务差异化
苹果公司不单是为顾客提供电子产品，在消费者购买产品以后，便可以同时享受到个人的在线专属服务――Itunes。倡导为顾客提供的服务苹果公司所推出的iTunes音乐商店是为了推销iPod而建立的网络音乐销售商店，即将iPod硬件与软件和在线服务成功地整合到一起，进行捆绑销售。通过iTunes数字音乐管理软件，顾客可以在iPod播放器中对收听的音乐进行搜索、浏览、下载和分类管理。最初的iPod首先以一个PC机的产品出现，由于iPod的热卖，消费者接触到了苹果iTunes软件的好学易用，连带牵引苹果Mac的销售随之增长，紧接着又通过其延伸产品的不断推出，推动周边产品的销售，从另一个渠道建立品牌的知信度和好感度，逐渐扩大了品牌影响力，从而带动销售量的增长。Itunes不仅是网上音乐、影视、游戏、应用软件商店，更是一款功能强大的管理软件，这一关键附加特性增加了消费者价值。另外，由于Itunes上的各种商品都是付费下载，又增加了苹果公司的商业利润。
三、差异化战略风险的规避
随着科技的不断进步和差异化战略的实施，苹果公司势必会遇到差异化战略所带来的风险，而就苹果公司目前而言，规避风险的关键就在于如何保持“一直被模仿，从未被超越”的状态。
目前，IT行业内的电子产品已被高度细分，产品类型近年来也几乎没有变化，但是即便在这样的环境下，苹果公司还是推出了多款“首个”产品，进一步对电子产品进行着细分。苹果公司的不断进步，不断引领市场推陈出新，也使得它如今得以免遭特别细分带来的风险。
