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工程变更物料管理流程范文1
一、非生产物料定义
非生产物料定义：“不构成产品实体的、非采购部采购范围的一切物料、物品。”非生产物料管理控制的目标：以合理的采购成本、采购费用、仓存费用，采购和储存非生产物料，最大可能地满足生产经营对非生产物料的需求，保证生产经营活动的正常进行。
二、非生产物料管理控制三要点
(一)非生产物料管理控制点之一：部门月计划
具体部门是非生产物料的消耗方向。部门的非生产物料月份耗用量准确度，是非生产物料管理控制的基础点。如何准确制定本部门的非生产物料月份耗用量，是具体消耗非生产物料部门的责任。
(二)非生产物料管理控制点之二：月采购计划
非生产物料的采购过程是一采购行为的执行过程。采购量、采购的非生产物料品质、采购周期是这一过程的管理控制点。性价比的合理性，供应商的确定，供应商产品质量的判定，多长的时间采购一次，每一次应采购多少等问题，是编制采购计划应达到的基本要求。这是非生产物料采购部门的责任。
(三)非生产物料管理控制点之三：仓库
仓库是联系采购与领用的中间环节。这一环节非生产物料管理控制点在于：库存的周期，库存的费用，结合采购与领用的合理库存量的确定。这是非生产物料仓库管理部门的责任。
三、非生产性物料采购管理及成本控制
非生产性费用有三大特点:费用发生零散。非生产性费用发生频率高但数额一般不大，这是非生产性费用与其他费用相比的一大特点；容易被忽视。由于每笔费用的额度不大，所以容易被制造企业的管理层忽视，从而造成企业费用管理上的一个漏洞；不可预见性大。制造企业的经营活动是一个异常复杂的过程，这就造成了企业在很多非生产性费用开支方面的不可预见性，给企业的费用控制带来了很多难处。
(一)非生产性物料采购对于制造企业所带来的挑战
1、对物料管理的挑战
现在大部分企业都运用了ERP系统来管理企业的生产物料，然而生产原料和零件的采购一般都在ERP系统中进行管理，非生产性采购大部分都在ERP系统外管理，即使在ERP中进行管理也会觉得很别扭。这是因为大多数ERP系统中的采购管理是为生产性采购而设计的，而非生产性采购的管理流程和管控重点是不一样的。
生产性采购直接用于产品生产，其合法性来自于生产计划以及物料需求计划，并可短期内产生直接收入。而非生产性采购则不同，我们就拿公司电脑设备的购买或维修来说吧，这是一笔费用性支出，对于这个费用，企业一般每年都会有单独预算，当一笔费用将要实际发生时，我们就会先看看:这项预算已用了多少？还剩多少？如果要发生这笔费用，会超预算吗？如果没超预算，要走哪个审批流程？按照这笔费用的金额，需要经理审批？还是需要总监？如果费用发生会超预算，要走特殊审批流程吗？ 由此可以看出，非生产采购是通过预算和审批流程来进行管控的，因此需要更加严格的管控流程。
2、对财务管理的挑战
对于企业财务管理来说所有费用都要进行计划(预算)、监控和分析审计。新财年前，需要做每项费用年度预算甚至是月度预算；在执行过程中，费用发生前，要确保费用支出是在预算范围内；费用发生后需要分析审计，需要从财务账追查到业务的明细账。
对于生产性采购，由于采购系统和财务系统的集成，财务人员很容易从财务账查到业务明细账。而大多数企业的非生产性采购都是通过Excel或纸质文件进行管理的，也有使用独立于ERP财务系统的购买或开发的第三方系统，但无论哪种方式，大多数都是通过按大类做汇总凭证记到财务账中，财务管理人员很难将汇总的财务账对应到非生产性采购的明细账。即使不做汇总凭证，而做明细凭证，因为工作量大和手工操作等原因，财务账的准确性也难于保证。这对于财务管理的审计和控制来说都是一个不小的挑战和风险。
对于企业来说，无论是生产性采购和非生产性采购都是要付钱出去的，因此同样需要严谨的分析和审计。因此只有将非生产性采购业务的系统和财务管理系统紧密集成，才能象生产性采购一样能从财务账一步一步查找到业务的原始凭证，实现真正意义上的分析和审计。
(二)非生产物料成本控制的几个有效手段
1、制度保障
必须重视非生产性费用控制的重要性，并要有相关的管理制度和控制细则来规范。在总结公司以前费用控制管理办法的基础上，制定了《费用控制管理细则》。管理细则须重点明确。非生产性费用分类明细：每个公司可根据自己公司的业务情况，列出了相适应的费用分类明细，分类须对给类费用作一个尽可能详尽的描述，便于公司其他部门学习。
2、实行“三控”政策
制造企业在非生产物料的成本控制管理上应采取“三控”政策，即控制单价、控制用量、控制结余。控制单价，通过建立常用非生产物料核价一览表，来控制非生产物料的采购单价，使物料单价信息透明，防止采购舞弊;控制用量，通过建立部门标准配置表，来控制各部门超标支出，同时配置量由人员编制、产线配置、使用频度等要素决定，且原则上配置量不会改变，使用损坏时坚持以旧换新，只有配置要素变更时方允许调整标准配置表；控制结存，通过建立重要物品登记卡，来防止物品遗失、确保责任到人，且人员离职时需交接，丢失或损坏需折价赔偿。
3、强化部门核算
成本控制实际上是一个全员参与、个体控制的过程。说它全员参与是指企业的每一个人都会影响成本控制的结果，但成本控制的重点不是这些单个的个体，而是这些个体的直接领导者――部门经理们。
现代企业对部门经理的职能界定上最主要的一项就是：对本部门的成本进行有效控制。如果部门经理们真正对本部门非生产物料实施了有效的成本控制，实际上就实现了整个企业非生产物料的成本控制目标。
因此实行以部门为单位的“部门核算”方法是一个有效的工具。其具体的实施方法如下：
明确部门经理的费用管理职责权限，将其对本部门非生产物料费用的成本控制任务作为考核和监督部门经理的重要内容之一来明确说明，通过部门经理的控制以及员工的普遍监督达成目标，实现公司内的“非生产物料成本控制”目的。部门核算优点是极大地调动了中层管理人员、员工的积极性和责任心，解决了两个问题：部门主管不管和没有依据管的问题，没有制度就没有执行的依据，部门主管怎样来管？为什么管？往往会导致这样的问题：部门主管做“好好先生”――只要员工申请就签字，或者部门主管想控制，但有依据吗？没有。 实施部门核算最重要、也最关键的问题是：怎样确定部门的预算，预算高了失去核算的意义，预算低了部门会难以运转，关键是确定这个“度”，要想处理好这个问题，关键的就是发动财务、行政部门（成本运行部门）的力量，同时在制定这个指标时考虑缩小执行周期，比如一个季度。在第一、二个（甚至更多）考核周期内依照实际进行微调，需要一段试运行。
4、建立合理的奖惩激励机制
为刺激部门领导和员工的非生产物料成本控制意识，一般的核算办法中都包含这样的信息：凡年度非生产物料成本低于预算、利润高于预算的部分按比例进行奖励，奖励的方法是按照一定比例进行部门提留，反之进行相应惩罚。年度非生产物料费用的控制结果将直接影响部门领导的年度薪酬，企业通过对部门领导的控制、员工本身的控制意识增强以及员工――部门领导间的自觉监督实现了非生产物料成本控制的目标。
5、及时通报，建立季度费用通报制
费用归口管理制是保障公司费用的有序发生，而季度非生产物料费用通报制的目的在于通过季度通报使各非生产物料费用发生单位明白自己已经发生的各项费用情况，从而有计划地安排非生产物料费用支出，避免非生产物料费用发生的盲目性和超指标。
四、结束语
总之，制造企业的非生产物料管理是一个系统的工程，需要企业的管理层、财务部门、采购部门以及其他各内部职能部门共同参与，通过制度保障，实行“三控”政策，强调部门核算，运用合理的奖惩激励机制，及时通报，建立季度费用通报制等方法来形成一套科学的非生产物料管理控制、成本控制的方法，以及非生产性物料的采购模式，为制造企业的运营与发展提供有利的支持。
参考文献：
[1]彭林辉.链式物料管理在中国现代制造业中的应用研究[D].北京化工大学,2007
工程变更物料管理流程范文2
关键词：精益采购；全员质量管理；相似代用；采购接收台账
中图分类号：F25 文献标识码：A 文章编号：16723198（2013）11006102
精益采购是一种可简化采购业务流程，满足预测需求，提高采购效率的理想型物资采购方式。该种采购模式要分析外部供应市场和供应基础，制定出满足企业正常运转的采购策略，以便寻找到最优的供应资源，并建立良好供需合作伙伴关系。
精益采购管理思想已得到广泛应用与研究，程升和汤兵勇将采购提前期视为随机变量，研究供需双方的提前期和批量合作，提出了基于提前期折扣的系统协调策略。刘红胜和卢慧清就精益供应链企业间的交付风险因素进行相关探讨，提出了理论指导性较强的供应链交付风险预防策略。Yao J S 和Chang S C研究了在不允许缺货补入的情况下，模糊订购量和需求量的经济订货批量模型；本文以一生产水泥装备的大型单件生产企业为背景，系统研究了精益采购管理思想在企业的应用，并在此基础上建立了精益采购管理系统，较好地实现企业、供应商、经销商和客户间的信息集成和资源共享。
1 案例企业精益采购特点
与传统供应链模式下的采购方式相比，精益采购选择的是能够长期建立合作伙伴关系的单一供应商，不再是制造商采购部门与供应商销售部门的单方面接洽与协调，而是生产商与供应商多部门交流。精益采购管理不断完善相关应急预案和措施，降低传统应急采购模式中的采购成本。案例企业的精益采购主要包括以下几个特点：
（1）精益采购一般推行单点供货，保证外购件的品质。案例企业的水泥回转窑备件中有一重要密封件即窑头密封，它是一种密封性能要求较高，需求量大的柔性密封件，制造商为降低生产成本将其委外生产。如果采用多点供货，会造成密封精度等级参差不齐，影响回转窑运转性能。
（2）精益采购采用小批量订货。采用小批量不仅使供应柔性化，降低库存浪费，实现连续的单一流生产，满足了精益采购交期快、质量高和成本低的采购要求。案例企业是一家典型的大型单件小批量订货型生产企业，客户需求的多样性要求生产线不断更新配件型号，批量规模小和供应频率高是该类企业最优选择。
（3）采购过程始终贯彻落实全员质量管理。单一流生产可实现小库存低浪费的目标，但它的连续性要由高标准的质量管理来保证，在外购件和原材料的交付订单中就要强调相关质量管控标准，采购件质量由供应商保证。案例企业在生产Ф4.2*13的水泥磨的传动接管时，需要退火、钻孔、防腐处理和铆接组校圆与焊接，其中的防腐处理由于对处理设备等级和操作人员的素质要求较高，该企业将该业务外委给外协厂商。外接管的表面防腐质量由外协商保证，制造商分派技术人员进行生产指导，在完成订单后进行交付时由制造商的采购部人员和技术部相关技术人员进行质量把关，检查防腐层厚度和可靠性，验收合格后也要经仓库管理员的检查标识后才能入库。
（4）精益供应链下的采购采用相似代用来提升采购柔性。相似代用即选择与计划物料相似规格的物料，以应对物料短缺和外购件价格波动对生产的影响。在制定采购计划时，不仅要进行库存盘点，还要记录相似占用物料。在选择代购件时要遵从公司《代购件选择规范和流程》，如果代用配件要更改材料类型要与技术部人员沟通，首先由材料工程师提出申请，经工艺工程师审核同意和质量工程师批准，才能办理相关代用手续。完成代用手续后要及时更新技术部门、质量检验部门、仓库管理部门和生产部门的代用零件信息。
2 精益采购管理流程
2.1 采购基本流程
精益采购是传统采购管理思想和精益策略相结合后产生的一种运作模式。其基本流程与传统采购流程类似，首先各部门提交的材料计划通过审核后，下推到采购部，采购部有针对性地进行公司资源调研（主要统计仓库余量和代用配件数量），然后拟定采购计划并进行任务分工。针对不同类型原材料和零配件选派不同的采购人员，各采购人员经询价和议价后选择几个外包商，填写比价单送予审批部门进行审批，审批通过后对供货商下订单。
2.2 材料计划变动处理方式
材料计划一般由市场部门提供，市场部根据前期销售业绩做出市场销售预测，根据该预测拟定具有信息支撑作用的市场营销计划，将市场营销计划进行细化成材料计划。
在水泥装备产品在装配过程中，由于客户需求的变更或者现场环境的变化，材料计划会发生变更，对于材料计划提交程度，案例企业会有以下不同的处理方式：
（1）若材料计划还未提交到采购部，则各部门直接将修改后的材料计划提交到采购部，而采购部后续业务和仓库物料管理按原计划进行。
（2）若材料计划已经提交到采购部，若采购物料需求减少或采购业务取消，则按采购变更管理的相关流程进行，申请提交物料采购变更单。若要增加物料，则直接以新的订单提交到采购部。
（3）若物料减少和取消的采购订单已经下达到供货商，且该订单不能取消，则必须对这部分物料进行转备库处理。
为了更好的解决落实材料计划，快速应对材料变更，案例公司建立一套关联性强的采购接收台账，此接收台账是建立在信息化管理系统上的电子管理方式。该采购管理台账可实现以下功能：
（1）显示仓库过期物料和配件的数量与金额，通过系统的过期预警提示管理者采取相应的应急措施。
（2）显示仓库多余物料的数量与金额，判定属于供应商多送或重复送的物料与配件。
（3）降低重复下单的风险。
企业按照申请、审核、采购、检验和付款程序办理采购业务时，记录采购与付款等环节相关的信息，建立完善的采购登记制度，加强申请手续、采购订单或合同、验收合格证明等文件和凭证的校对工作，切实保障采购计划的下推和采购流程的优化。
2.3 供货商选择数学模型
外包商的选择标准是一个集价格、质量、时间和技术为一体的加权平均综合评价体系。采购人员要将配送方式、物料性价比、外包商生产能力和供货及时率等方面作为外包商选择依据，其中承包商的生产能力和供货可信度是考察的两个重要方面。案例企业外包商选择流程如下图1所示。
图1 案例企业外包商选择流程S=V·R1/2
（1）
V代表当前生产力；R代表可信度；S代表外包商选择标准。
其中 V=0，若CK
CKMλK{Ck}，其他
（2）
CK代表第K家外包商的平均生产力；D代表预期内所需生产力。
外包商的可信度R是以供货厂商最新准时发货性能为预估计评定标准，但发货性能是一个动态值，用t代表当前时间点，外包商的可信度应由最新准时发货性能和历史可信度状态共同决定。
R（t）=α·P（t-1）+（1-α）·R（t-1）
（3）
P（t-1）是最新准时发货性能；0
R（t）=α·P（t-1）+（1-α）·[α·P（t-2）+（1-α）R（t-2）]
=α·P（t-1）+（1-α）α·P（t-2）+（1-α）2
R（t-2）]
（4）
当发货准时性越高，则此评估重要度越低，故权重值应该随时间不断调整和监控，该参数可通过增大实际状态和R（t）符合度来更新。但参数确定也要依产品而定，特别对一个新兴产品而言，外包商的最新发货状态更为总要，因此，最新发货表现赋予较大的权重比例。
准时发货性能P（t）是由一个订单延迟效用函数来定义的，如果没有延迟则准时发货性能值设为1，当拖延值超过最大可接受值，P（t）设为0，所以准时发货性能一般在0和1之间且小于最大可接受值。
3 系统实现和系统实施成效
案例企业采购管理系统包含需求计划管理、物料占用管理和采购计划管理等在内的14项功能模块，有效实现过程数据的录入和更新与预警机制的自动化响应，有效地避免采购流程中的重复性，降低采购风险，提高采购信息的一致性。本系统采用的B/S模式，采用了平台和SQL Server 2005数据库，其中B/S模式是涵盖业务逻辑层、数据服务层和外观表现层在内的三层构架模式。图2是采购管理系统界面，图3是物料需求管理模块。
4 结语
本文研究了精益采购在水泥装备制造业的应用，根据该行业的生产特点简单介绍了精益采购的特点，重点研究了采购流程中的物料变更处理方式和供应商选择的数学模型。最后整个采购信息系统在平台上设计完成，此系统降低采购风险，保证供应链各节点的信息同步性，完善企业采购机制，提高采购效率和质量。
参考文献
[1]曾丽卿.精益供应下准时采购和库存管理研究[J].管理创新，2012，（1）.
[2]程升，汤兵勇.供应链采购提前期与批量合作模型应用[J].黑龙江大学自然科学学报，2007，24（1）：100104.
[3]刘红胜，卢慧清.精益供应链企业间交付风险的识别及防范探析[J].科技创业，2010，（3）.
[4]Yao J S，Chang S C，Su J S.Fuzzy inventory without back order for fuzzy order quantity and fuzzy total demand quantity[J].Computers and Operations Research，2000，27（10）：935962..
工程变更物料管理流程范文3
关键词：JIT；建筑行业；物料采购
当前，建筑市场竞争日趋激烈。为提高中标率，施工企业往往以低于业主标底投标以获取标的，同时，由于工程质量强制标准要求越来越高，施工企业跨区作业项目增多，对建设的质量和进度要求日益增大。在如此严峻的经营形势下，施工企业只有进一步加强成本控制，才有可能争取较好的经济效益。
采购管理是整个建筑施工项目管理的重要组成部分，物料的采购管理是项目采购管理的重要组成部分，也是耗用资金最多的一个环节，它同时也是目前建筑项目成本管理中普遍失控的环节。材料采购管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败，它已成为建筑施工业对施工项目管理重点关注的领域；怎样做好物料采购管理，成为我们需要正视并亟需解决的问题。
一、建筑行业物料采购的特点
建设工程项目属于典型的单体定制项目，在项目与项目之间除了具备一定的共性以外，同时更多的存在着各自项目的个性。这一特性决定我们在研究建材采购业务时应该首先从研究建材采购的特性开始。
1.生产的不连续性要求库存控制更严格
建筑企业与其它生产企业相比，其最显著的特征是生产的不连续性，建筑企业是以工程为中心的项目式生产，即当建筑企业获得一个工程项目后，围绕这个工程项目开展生产活动。而对企业来讲，工程项目并不是可以连续获得的，因此，就要求建筑企业必须根据特定项目的物料需求，严格控制库存水平，力争使每个项目的物料采购与工程消耗相匹配，当工程项目完成时，必须保证工程项目的物料库存为零，以避免企业库存资源的闲置与浪费。
2．生产工期限制要求物料采购更及时
生产工期对建筑企业的生产活动有着严格的要求，建筑企业根据项目合同的工期要求，科学制定项目规划。但影响项目工期进展的因素有很多，如季节、人员、天气等，多数工程项目实施过程中，生产提前期都会比合同规定的提早一些，以减少相关因素对工期进展的影响。也正是基于这个特点，建筑企业在生产过程中体现了准时生产的要求，同时也物料采购有更高的时限要求，即按要求的时间配送到指定的地点以符合生产的需要。
3．个性化定制采购导致采购过程更为复杂
对于单一的单项工程而言，其需要的物资主要有土建、装饰、设备三大类材料，共计70到100大类（根据建筑的复杂程度等因素略有差异）。在这些建材类别中，按照材料在工程中的价值和数量，在土建、装饰和设备三大建材物料中，有超过60%的物资种类属于个性化的物资，需要根据不同的单体工程个性进行定制采购，这种个性化的订购采购具备很高的复杂性，需要进行大量的信息筛选和对比决策；而只有不足40%的物资属于通用的产品采购，相对来说操作较为简易。
4．物流供应以质量和速度为主要要求
建筑物料采购中，个性化的物料采购日益增多，使得建筑企业的物料采购不再具有唯一采购流程，而是根据企业的生产需要和物料的供应特点，灵活地对不同物料采取不同的采购方式，如招标、指定、内部采购和零星采购等以满足客户和生产的要求。在物料的供应上，建筑物料以质量作为第一采购要素，以物流供应速度作为选择供应商的另一采购要素，因此，建筑企业的材料供应商往往是以建筑企业或建筑项目周边为主的，物料供应相对于项目而言是相对稳定的。
二、传统建筑物料采购模式的弊端
建筑企业的业务以项目为中心，以往的采购模式都是各个项目组单独采购。各项目组的材料员根据项目进度，制定要料计划，把要料计划传真给目标供货商，目标供货商按时间、数量及规格进行送货。这样的采购模式比较快捷和方便，但弊端也是显而易见的。
1．采购成本偏高
传统建筑企业以项目为中心划分成工程项目组，因为项目组分别采购，一定程度上造成采购成本的浪费，无法达到数量上的优势以得到更优惠的价格。
2.建筑物料供应不及时
传统建筑物料采购以招标、指定等采购方式为主，建筑企业与供应商之间是以单次采购为关联的关系，供应商在得到采购定单后，考虑的是自己的供货问题，而不是建筑企业的生产对物料的供给要求，因而经常造成物料供应的提前或滞后，不能按建筑生产排程进行物料供给，也不便于事后的追踪和责任的追究。
3．建筑物料的质量难以保证
分散采购导致多源供应商提供的物料质量存在差异，不同的物料在进行建筑施工时有可能产生建筑工程质量问题，直接影响了建筑工程进度与企业的声誉。
4．给物料的管理带来困难
物料信息容易出错，因为传统采购的物料编码一般都是人工填写，材料的规格和名称不统一，容易造成同一类材料由于习惯写法不同而造成供需双方理解不一致，从而影响工程进度。此外采购大批量的项目所需物料作为保证生产的物料库存，造成仓库及工序间的材料积压，产生额外搬运、空间占用、流动资金战胜、利息负担及人员增加的浪费。
5．临时性插单的应变能力不足
由于建筑企业生产期长，对于临时性的紧急插单，会造成已排好的生产程序必须变更，致使生产计划进行不顺畅，并增加物料管理的困扰。而且可能必须利用加班才能完成任务造成成本增加。
三、 JIT采购在建筑行业中的应用分析
据统计，建筑安装行业70%以上的成本是采购成本，如果能把采购成本降下来，对提升建筑企业的整体竞争力及利润方面的作用都是不言而喻的。
1．由多源供应商逐步过渡到单源供应商
随着采购方式的革新，同时需要变更的还有对供应商的管理。以往的采购方式是由总公司统一招标，但在实际的采购过程中，项目材料员会在总公司提供的合格供应商列表内依照自己的意愿进行选择，一类材料会选择多家供应商。
实行集中采购之后的采购行为本身没有改变，但物资采购中心可以从多方面综合考量供应商的表现，结合价格高低、路程远近、生产能力等信息，确认一个订单的目标供应商，经过一定时期的合作，确定目标供应商在物料的质量、速度和价格方面的条件符合建筑企业的要求后，可以与之建立战略合作关系，使其进入企业的采购管理平台实现采购信息共享，以满足企业及时采购的要求。
2．长期采购计划分解为短周期的采购活动
材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求，编制好的材料需用计划是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据，物资部门再依据采购计划确定订货点，继而签订采购合同以及进行后期的存货管理。
把长期采购计划变为短周期的采购活动，按企业生产的进度要求，通过与目标供应商建立长期战略合作关系，进行集中式、小规模、多批次的采购方案，严格按生产进度要求进行采购活动，严格控制物料的库存水平，尽可能将物料的保管、仓储、运输等环节转移到目标供应商，减少建筑行业的资金占用问题。
3．对特殊建筑物料的灵活采购工作流机制
针对建筑个性化物料采购活动的复杂性，在实施JIT采购时，固定的采购流程将不能满足建筑企业的特殊物料需求，因而采购活动需要以灵活的工作流机制来保证特殊物料采购的及时性要求。
建筑企业的项目采购订单分为两种类型，一种是直接采购订单，这种订单一般面对非项目性物料需求或者某些用量相对比较固定的材料；还有一种是申购订单，这种订单通常是根据项目的个性要求而产生的特殊物料。固定的物料采购采用固定的采购流程以减少对采购和生产中的不利因素，特殊物料分直属采购项目和特批采购项目，由直属分公司或总公司审批后可以自定采购活动工作流，但必须统一到JIT采购管理中，在实现采购活动的灵活定制过程中保证信息的统一管理与采购过程的实时监控，最终确保采购活动的有序进行，以满足企业建筑生产中物料的及时供应。
4．建立电子采购平台，实现采购信息流管理
JIT采购要求目标供应商和建筑企业之间进行有效的信息交换。可靠而快速的信息交换才能保证按时、按量供应所需的建筑物料，建立统一的电子采购平台，把采购平台与建筑企业内的管理信息系统有机融合，可以使采购活动从需用计划编制到采购点的分解，从多源供应商的招标采购到单源供应商的合作采购，从固定的物料采购到灵活的特殊物料采购，从总公司到采购活动的各部门统一到采购平台中，对建筑企业的采购活动流程、信息、供应商等方面进行统一管理，既加速了信息的流动，提升作业效率和反应速度，保证物料采购的及时性，又可实施采购过程的控制，保证采购活动正常有序进行。
四、结论
建筑行业实施JIT采购要求与供应商建立起长期的合作关系，物料采购的标准由原来的质量第一、价格第二变为质量第一、速度第二。供应商与建筑企业的战略合作，可以使供应商的物料价格有微小上调，保证了供应商的合理利润，因而供应商往往会在质量和物流速度上配合企业的建筑生产活动，保证了工程项目的顺利进行，提高了建筑的质量。另一方面，尽管物料价格会有微小调整，对于建筑企业来讲，减少库存压力、自然损耗和搬运费用，也大大降低了企业的建筑成本，与供应商形成了“双羸”效果。
作者单位：河南科技学院经管学院
参考文献：
[1] 张翠华,朱宏,马林. 基于JIT采购的订单分配问题模型及仿真应用[J]. 东北大学学报(自然科学版).2006,11:114-117.
工程变更物料管理流程范文4
1.1选取主尺度
设定好的船舶长度，应满足预设的定位整平规格。一次碎石整平，应满足下侧布设的垫层宽度。船舶固有的宽度，符合沉管情形下的整平作业。船体固有的型深、对应着的吃水深度，也应预先拟定。中间预留出来的开口尺寸，应考量船舶特有的定位误差、调节之中的余量。
1.2拟定总体架构
船体固有的总体架构，被设定成回字形。这样做，能缩减惯常的拖航阻力。预设了专用特性的生活舱、带有压载特性的船舱、存留物品船舱、存留淡水及燃油这样的舱体。布设好的机舱，远离船体以内的生活区。在生活区之中，预设了单双人间、餐厅及会议室、公用特性的卫生间等。主体甲班布置了克令吊，用来查验设备、转移某些物料、运送上下人员。
1.3其他配套系统
碎石整平船配有主体架构下的发电机组；三台预设的这类机组，都带有500KW这样的功率。动力特性的柴油机，设定成高速机。安设的两台机械，可并行供电，并预留了备用。救生及消防特有的设备、接纳通讯信号依凭的设备，都依循CCS拟定好的规则，妥善予以搭配。船体搭配着的环保设施，包含油污水特有的处理、生活垃圾特有的处理。配套范畴内的这类设施，满足预设的环保规格。
2细化的功能体系
2.1电动特性的锚泊
采纳40吨特有的电动锚机，用于初始时段的船舶定位、临时态势下的船舶移动。电动架构下的这种锚机，带有变频特性。移动船舶配有的绞车，可被布设在中央架构下的控制室、成套框架内的机械两旁。预设了4根桩腿，桩腿固有的构架特性、有效范畴的荷载力、设定好的最佳行程，都应予以优化。搭配着的升降装置，采纳齿轮齿条。桩腿衔接着的下侧，依循海底固有的地貌特性、固有的土体条件，妥善予以确认。
2.2供应及转移石料
平日石料供应，采纳了某规格的供料船体。采购进来的石料，依托运输船，被卸载至这样的船体以内。在这以后，再依托着供料船体衔接着的皮带机，输送至安设的受料斗。供料特性的船舶，带有物料存储、平常的调运、船舶精准定位这样的特性。设定好的石料储量，应能超出1000立方米。船东自备这样的供料船，它应带有抵挡风浪这样的特性。备料平台衔接着的皮带输送，应能满足拟定好的接口规格。作业工况之下，能够缩减风浪摇晃带来的船体磕碰，同时规避散落态势下的碎石。石料运送依凭的系统，包含纵横向特有的皮带传输。纵向布设的这类皮带，石料经过配套特性的受料斗，供应给船体。横向方位这样的皮带，能够接纳运送过来的石料，再次输送直至布料管以内。皮带输送特有的运送能力，应能超出每小时400立方米。石料运送配有的配套体系，采纳传动特性的电动机、交流变频范畴的新技术。运送过来的石料总流量，依循测算得来的整平效率，随时予以调整。
2.3台车布料整平
纵向布设着的移动台车，沿着船体固有的长度走向，随时予以移动。它衔接着下料管、横移特性的搭配台车、带有控制特性的测控室。横向布置的这类台车，包含下料管。沿着船体固有的宽度走向，完成常规的下料和整平。纵横布设的台车，配套架构内的传动电机，都采纳交流变频。这种变频装置，搭配着无极调速，能够自动纠偏。下料管固有的下侧，安设了调整段。采纳某规格下的液压缸，随时予以微调，满足预设的标高、区域以内的坡度。下料管设定好的料位高度，可被自动辨识，自动查验。横移特性的台车之上，安设了整平作业依托的测控配件。这种测控室，衔接着显示特性的控制台。皮带输送预设的配套体系，应当与运送过来的石料流量吻合。应被调整的参数，包含下料管固有的平面位置、管路倾斜度、底侧固有的标高、整平前后凸显的标高差值、区域之中的流速及潮位。
2.4定位测控高程
船舶特有的定位，依循DGPS特有的船位参数确认。妥善操作绞车，完成船体定位。设定好的定位精度，不应超出10厘米这样的误差。船舶特有的四角吃水、船舱架构以内的液位、各时段的船体容积，都应随时显示。明晰船体固有的位置、变更的船体姿态、桩腿特有的升降状态、相对态势下的船体受力倾向。高程测控特有的装置，采纳超声波这样的先进管控方式。整平前后特有的高程量测，都依托这一装置。它随时管控着整平作业特有的进展状态。搜集得来的有关数值，被设定成图标，自动显示并存留。配套框架之中的供料船，应当维持住最优的性能。预备着的配套装置，包含全回特性的转起锚艇；双机特有的功率，应能超出1900HP。全回架构的转起锚艇，用于布设锚体、近距离范畴之中的移位管控、平日以内的交通保障、应急态势下的后勤供应。
3施工管理特有的系统优势
3.1GPS特有的实时监控
船体诱导特有的管理系统，即诱导系统，采纳GPS预设的先进定位。它整合了电子特性的海图、实时状态管控、拟定的坐标变更、流速查验及检定，带有多重性能。施工管理依托的这类体系，能够随时判别碎石整平船特有的首尾状态。它安设了配套架构下的接收机，共同组成特有规格的导向架。搜集得来的导向信息，包含拟定好的目标船位、平面坐标数值差异。通过搜集得来的精准数值，指引操作员，把体系架构以内的锚机，移动至设定好的精准方位，然后沉桩定位。这样做，能为平常的操作、锚机关涉的其他操作，提供可用信息。海水流速仪特有的性能，是判别各时段的海水流速、某地段范畴的海水深度、采购进来的施工原材。这样做，能为接续的碎石施工、抬升特性的作业，提供精度管控这样的指引。
3.2提升整平精度
碎石整平船关涉的整平精度，是辨识平台工作特性的侧重指标。深水碎石整平，布设的平台精度，包含关联着的多样要素。在这之中，平台固有的本体因素，包含平台制备之中的内因误差。例如：船体特有的工作形变、大车行走凸显的挠度变更、大车本体预设的挠度变动、行进轨道不平整、碎石管特有的顶侧误差、管路长度潜藏着的误差、水下范畴的挠度偏差。外界特有的精度影响，包含自然要素的精度影响。例如：碎石固有的粒径影响、碎石管固有的底侧摩擦、抛石速率偏快带有倾斜误差、场地架构之内的洋流影响。施工管理预设的侧重步骤，就是限缩整平误差。通过优化设定，把多层级的影响要素，缩减在可被管控的最小范畴。依托仿真运算，得到潜在情形下的这些影响，审慎防控影响。
3.3辨识合力作用
碎石整平船常规的施工之中，整平平台受到凸显的抬升影响。这个时段中，平台荷载着的压载水、抬升体系这样的合力，会带来平台形变。通过审慎计算，可以明晰平台甲班、左右船舷固有的中间形变。施工管理特有的最佳手段，是强化拟定的架构强度，以便限缩各时段的扭曲形变。例如：运算得来的工况，超出了16米的水深；碎石管特有的潜入深度，设定成27.8米；施工场地波高，测定为2.7米；海流特有的总体载荷，是132KN。运算得来的形变状态：纵轴方位的转角，凸显了0.3°；最大范畴的位移，超出了5.1毫米。辨识了某时段的合力作用，就能采纳实效特性的对策，维持船体稳定。碎石管荷载着的石料高度，应被审慎设定。这样做，可以缩减底侧摩擦特有的倾斜影响。然而，若设定了偏高的石料，也会带来衔接的管路弯曲。考虑到施工安全，碎石管盛放着的石料高度，应被设定成7米左右。
4结语
工程变更物料管理流程范文5
由于装备制造业存在的一些特点，导致装备制造企业普遍存在以下问题：
1.积压物资太多
积压物资占用了大量的库存金额，稀释了公司的利润，增加了物料管理的工作量及复杂度。
2.产品交货周期太长
产品交货周期太长增加了企业的经营风险，降低了用户的满意度。以我们化纤机械行业为例，化纤丝市场波动非常频繁，很多新用户之所以上新项目，就是冲着当时的好行情才签的合同。结果设备从投产到交货有几个月，可能这一拨行情已经错过去了。
3.经验式管理占据主导地位
由于目前装备制造业大多是发展多年的老企业，老企业延续了很多的经验性管理方法。然而随着技术的进步、科技的发展，已经出现了很多新的方法、技术及理念能够比原有的管理方法更好。新的管理方法的应用，可以大大提升工作效率，减少重复劳动，可以将原有的经验管理与科学决策方法相结合。
二、装备制造业物流管理优化方案
1.对物料实施分类管理公司物料按照重要性分战略储备、正常运营和积压物资三类：
1.1战略储备公司根据市场形势、内外部产能、在“在手订单”之外整体决策储备的原材料、在制品、产成品所形成的库存。
1.2正常运营公司根据在手订单，按期组织生产所形成的库存。计划部门根据在手订单，按照材料定额、历史经验等方法测算并下达采购计划而产生的库存。
1.3积压物资制定
积压物资处理方案，有计划地减少积压物资。大型装备按产品实现过程可分为六个阶段：第一阶段：原材料；第二阶段：生产在制品，即处于生产车间的、尚未完工的物料；第三阶段：半成品，车间加工完毕的产品；第四阶段：整部件完工产品；第五阶段：交付项目部产品，即发货至交货地点，由现场服务部门确认收到的产品；第六阶段：产成品，即整机报完工的产品。处于每个阶段的物料都可以对其按照以上类别进行分类，不同的类别采用相应的管理策略。
2.引入PLM对产品数据进行管理
由于装备制造业大多产品结构比较复杂、并且产品型号很多，因此及时引入PLM非常有必要。目前某化纤设备生产企业使用的清软英泰的TiPLM采用以BOM为主线的产品相关数据管理和以项目管理为主线的过程数据管理两条主线。围绕这两条管理主线，在基于产品全生命周期的、优化的产品数据模型下，建立企业级全局的信息资源体系，帮助企业大力推行选用规范，提高企业产品零部件设计的重用性与通用性，有效地管理产品全生命周期的数据。TiPLM系统可有效构建设计、工艺、制造一体化数据模型和过程管理模型，以支持企业业务过程的协同运作，实现设计、工艺和制造一体化协同工作平台。通过设计、工艺、制造一体化管理模型，建立以产品结构为核心的数据全相关管理，确保数据的完整性、借用件的有效管理和数据变更管理，从而缩短新产品设计准备周期与变型设计准备周期。通过设计、工艺和制造一体化过程管理，以业务流程驱动设计、工艺、生产、售后服务对相关数据的协同使用，实现企业设计、工艺、制造、售后等一体化协同工作。TiPLM系统产品不单只是一个管理软件平台，同时也为企业在产品开发过程中的管理，提供了多方位的实际业务支持。主要表现在：开发团队的组织管理、开发流程的结构性和非结构性订制、多种部门协同作业、产品重用模块的建立和重用度的考评、项目管理的支持、变更依据管理等。通过TiPLM一体化解决方案，可以降低企业各信息系统之间的集成成本，在一定程度上规避集成风险。笔者所在公司通过引入PLM，原来散落在个人手里的图纸、工艺都收集到了系统内，个人的知识变成了公司的财富。电子数据的共享性及借用方便性，大大提升了技术工艺人员的工作效率，缩短了设计周期，减少了冗余数据。这个系统成为企业设计、工艺、制造、仓储、售后等一体化协同工作必不可少的平台。
3.引入ERP系统
ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。目前笔者所在的化纤长丝设备公司，通过引进和佳软件公司的NERP项目就取得了非常好的效果。目前已使用了库存模块、生产模块、质检模块、应收应付模块、采购模块、薪酬模块、设备管理模块等。公司将原材料、在制品、半成品、产成品等企业各项资源都囊括在其中，公司各项数据实现了动态更新、实时共享、计划全部集中管理，严格控制各项采购计划、生产计划、报废计划、到货计划等等，企业各种资源及数据都能够一目了然，而且通过系统数据的收集，为后续的管理决策起到了良好的作用。通过ERP的引入，我们可以给每一种物资规定安全库存、订货批量、订货提前期，对于缺料或超储的物料自动预警，使原来繁琐的统计工作实现了自动化。为降低库存、判断并清理积压物资奠了定基础，使整个公司的库存结构始终处于一个合理的水平。
4、明确责任，强化考核
公司财务部成立专门的存货核查小组，定期核查存货的增减，并界定责任及考核。公司存货可以按原材料、生产在制品、半成品、整部件完工产品、交付项目部产品、产成品六个阶段对产品成本进行稽核。
4.1原材料
由采购部门采购，仓储部门保管。仓储部门对新增积压物资组织进行责任认定和稽核，对战略储备物资增减进行稽核。原材料存货超额由采购部门、仓储部门进行责任认定，按月报财务部。战略物资的增减、认定责任的积压物资在存货指标考核中剔除，超计划期储存存货纳入生产计划部门指标考核。
4.2生产在制品
由生产单位进行控制。生产单位严格按公司计划组织产品的投入、产出，有计划缩短产品生产周期。对暂缓、停产项目产品成本单独稽核报财务部，在指标考核中剔除。由财务部实施计划执行和存货指标考核。
4.3半成品由生产计划部门进行计划控制；车间负责加工，物资部负责仓储。
4.4整部件完工产品由成品库进行控制
整部件完工产品主要反映整部件完工产品和成品完工的衔接程度，控制产品生产的准时和产品的成套性；成品库履行完工产品工地验收交接程序，由经营服务部进行完工产品成套性确认，确认结果报计划财务部。生产部以经营服务部项目节点计划为依据，产品准时成套完工；因不能及时发运不能准时工地交接的产品存货单独稽核。不能及时运出产品存货由经营服务部承担，准时成套完工产品由财务部在存考核内容中剔除。
4.5交付成品库产品，一旦交付，后期由经营服务部控制。
4.6产成品由经营服务部负责控制
工程变更物料管理流程范文6
关键词：财务共享服务 核电企业 应用
核能是先进的能源技术，亦是可有效利用的清洁能源，其具有强大的动力，已成为电力工业的重要组成部分。基于核能的特殊性，核电企业对安全性、可靠性的要求极高，对项目风险管理的要求也极高。根据项目风险控制要求，需从电站设计、物料采购、工程监造、运输管理、安装、调试及生产等分项阶段建立数据库及管理控制流程。若要满足以上各项日常事务管理需求，则需通过强大的系统数据集成平台来实现，即建立完整的核电项目管理信息系统，以核电项目信息为核心、财务管理信息为纽带、以分析决策系统信息为主导，通过财务数据共享实现实时监控核电项目管理的全过程。由此，具有行业代表性的SAP成为国内外核电企业资源规划系统的首选。
一、核电企业财务共享服务中心的模式
核电项目建设周期长且技术含量高，项目投资大及环节管理复杂，是当前管理最复杂的工业企业之一。而SAP系统功能覆盖核电企业的采购、库存、生产、销售、财务和人力资源管理等方面，同时能够实现核电项目立项、设计、建设、竣工、生产、销售流程有效整合及全过程管理，体现出现代核电项目管理理念即“财务与核电工程一体化”，能充分满足企业的管理需求。
目前，核电企业的项目管理以系统模块项目为主线，同时集成了物料管理、财务管理、设备维护等模块。在数据集成的平台下，采购、转资业务能够围绕层层分解的项目展开，实现自动化的材料线上预留及项目工程采购触发，实现成本收集及资产转固的自动化，系统自动生成设备清单，并可提供项目全过程的分析报表。
二、财务共享服务中心在核电企业的应用
宁德核电项目规划总容量为6台机组（百万千瓦级），一期工程建设4台机组，采用成熟的二代改进型压水堆核电技术。据统计，单个二代加核电压水堆（百万级），建设期约为4年，造价约为150亿人民币。鉴于项目周期长、投资大、技术要求高、环节冗杂，公司需充分考虑如何将人员集成、信息集成、流程集成，优化业务流程设计并将管理贯穿项目的全过程。在这方面，公司借鉴同行业的经验，即建立一个完整的核电工程项目信息管理平台（SAP），通过实施ERP系统的后勤管理、工厂维护、财务控制、人力资源等模块，通过数据集成实现财务数据共享管理。
（一）建立物料管理模块，实施全过程管理
将预算、立项、采购计划、采购合同、采购订单、采购发票预制及校验、采购支付审批、合同支付等业务流程在系统中进行优化、固化，各流程相互牵制、环环相扣，使合同业务数据在透明、可控的环境下逐级审批，通过系统管理手段，避免了合同运作中的暗箱操作；将采购订单及物资购入、发出、领用全过程通过系统操作完成，统一物资管理编码，实现采购管理部门、供应商、施工和调试部门及承包商共享物资信息，及时、准确地反映了物资价值管理的全过程。
（二）建立工厂维护模块，加强项目动态管控
将核电工程项目管理部门的1级进度与承包商的2-4级进度计划及实施进展信息、设计完成情况追踪信息等集成到ERP系统，形成设计、采购、施工、调试等一系列完整的指标板块进度信息，便得管理者非现场管控的职能得到有效发挥。
（三）建立财务控制模块，优化财务供应链
核电企业环节管理错综复杂，控制并集成公司完整的财务信息对于制定公司战略决策至关重要。实施财务共享后，实现从财务会计和管理会计的维度将管理深度延伸，将财务核算、结账流程、报表分析固化到系统中，与前端项目、采购、物料业务系统进行集成，实现实时查询及系统自动生成凭证，减少手工操作的过程，使财务人员从记账型向管理型的角色转化。
（1）财务核算管理应用。财务会计视角下，主要着重于总账、应收账款、应付账款及资产会计的处理，记录货币和价值流，以及评估库存。
第一，应付账会计（A/P）记录所有与供应商有关的业务交易，并从“采购”中获取大量数据。
第二，应收账（A/R）记录所有与客户有关的业务交易，并从“销售订单管理”中获取大量数据；银行会计支持现金流登记。
第三，一般资产核算。资产会计（AA）记录所有与资产管理有关的业务交易，针对一般资产（购置、报废、折旧等）而执行的所有过账记录在分配的公司代码中，按不同的资产途径（如购置、自行建造、捐赠等），需要以不同的方式对资产清单和资产移动进行评估，可通过固定资产主数据直接记账、WBS结转、资产价值转移三种不同的方式入账。
第四，特殊资产核算。核燃料作为核电企业的一项特殊存货，具有一般生产性原材料特性，但因价值大、使用周期较长，又具有长期资产价值转移特性，因此对于核燃料的寿期管理采用了双重核算方法。核燃料在购置加工及收到货时，仍采用了准则中规定的“委托加工物资”、“原材料”科目予以核算。燃料在消耗期，采用了固定资产折旧产量法摊销价值转移方式，使燃料等同于企业一项产量法资产，逐期分摊费用，这样既满足了核算的需求，又体现了配比原则。
（2）管理会计视角下，主要着重于一般费用成本核算、生产成本核算和获利能力分析组成，提供了处理经营管理业务、投资管理、业务计划与控制（含管理合并和利润中心会计核算）的基本功能，并且满足了基于决策的报表需求。建立项目成本核算控制体系，以概算监管项目成本，将项目板块核算精确到一级厂房并与分步分项工程相关联，为今后报价提供历史经验数据，降低项目成本风险。
第一，形成了以实际型项目结构为归集对象的项目管理体系。对于同类型基建投资项目设置了类型编号，如其中一个总项目再下设多个子项目，子项目又下设多个具体业务活动，可按结构层级关系进行逐级拆分，如基建项目1期项目建筑工程核岛反应堆厂房等等，对项目进行层级管理。可按纵、横向维度在SAP系统提取到不同层级、不同期间的数据。同时，各项目预算可通过SAP系统下达，将项目预算与实际的不利差异进行分析，对项目层级进行实时监控。
第二，形成了以统计型项目结构与直接成本对象相结合的管理体系。生产性费用项目作为企业当期成本，可按不同经营活动进行区分。目前公司按不同核电机组，不同成本中心进行二、三级拆分，甚至更多，如生产项目1号机组日常维修运行*处1号机组，对项目进行层级管理。不同类型的项目，它所发挥的功能不尽相同，如基建投资项目控制字段采用了实际结转型WBS，是为了预算管控与费用结算的双向考虑；生产项目为了预算管控，控制字段采用了统计非结转型WBS，通过成本中心直接加以归集的则是费用结算。
（四）建立人力资源管理体系，优化人力资源配置
将传统的人力资源（HR）功能转化为人力资本管理（HCM）综合计划。借助系统资源，用来管理、衡量和奖励个人和团队贡献，最大限度发挥员工价值，并根据业务目标和战略对员工技能、活动及激励措施进行调整。
三、财务共享服务中心的应用价值
宁德核电通过建立财务共享服务中心，优化了管理制度、流程设计，优化并提升了内部控制环境；通过有效的资源配置，提高了员工工作效率；通过规范和统一作业标准，提升了执行力和工作质量；通过数据高效集成，实现了协同商务及集中管理，进一步强化了风险管理，对提高公司的市场竞争能力具有现实意义。
（1）流程系统化。取代了立项管理流程、预算变更流程等纸质审批流程，公司流程得以在系统中体现，实现了人机交互操作系统模式。
（2）程序制度规范化。按照董事会批准授权的不同层级、不同业务授权进行系统配置，使立项、支付、验收审批在SAP中得以落实，管理更加规范、有效。
（3）操作标准化。SAP提供了标准的操作事务代码，将公司制度嵌入到ERP系统，设定标准操作功能，通过标准化共享环节稽核要点，实现风险稽核的标准化管理。
（4）信息全面化。通过财务数据高效集成，实现项目数据全程不落地处理及系统间数据的交叉验证，实现了对项目的事前控制、事中监督、事后分析的动态管理，强化了过程风险管控。
（5）强化财务决策管理。通过实施财务共享服务，各业务单元将基础会计业务剥离出来，共性的、重复的、标准化的业务则集中在财务共享中心统一处理，促进财务从记账向管理职能转化，为各部门、各业务事项提供财务支持，从而强化了经济事项的风险控制。
参考文献：
[1]郑秀英.浅谈财务共享服务中心在保险业的应用[J].科技与企业，2011（10）.
[2]乐立骏.SAP后勤模块实施功略[M].北京：机械工业出版社，2013-7.
