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完整的变更管理流程范文1
关键词：大型企业；IT运维服务；管理思路；探讨
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）08-0155-01
21世纪是信息大爆炸的时代，很多现代企业也紧跟时代脉搏，一方面维护和深化运用各类已有的业务系统，另一方面通过更新已有系统和设立新的系统等方法不断提升信息化程度。其中，如何合理地分配和运用信息资源以有效地实现IT服务管理，以及如何维护和更新现有信息系统以实现系统稳定高效地运行日渐成为企业决策者和领导者关注的重点。譬如，很多企业已普遍引入了各类业务系统，包括办公系统、营销系统、财务系统和人事系统等，甚至有的大型企业已经营建了上千个IT系统，它们构成了企业内部支持组织业务运作的IT基础架构，起着至关重要的作用。
由于这些系统日趋多元化，规模越来越大，复杂程度越来越高，如何有效地运作IT基础架构，如何对这些软硬件设施进行规范地的维护，使其支持的企业实现业务目标是IT运维管理所必须解决的问题。
1 大型企业在传统的IT运维服务管理中面临的问题
很多大型企业在传统的IT运维服务管理中面临着一系列大大小小的问题。本文指出三种比较有代表性的问题。①缺乏一套完整的IT服务及监控平台。在进行系统监控和服务管理方面，这类企业还在依赖落后的手工方式，不但会导致IT运维效率低下，而且客观上限制了信息化建设的进一步发展，这也有违信息化发展的大趋势，势必面临被淘汰出局的风险。②很多企业内部IT服务还没有一套完整的报修平台，这从某种程度上会桎梏IT服务的提升。③很多企业内部IT服务中还没有完整的服务流程。比如信息系统项目建设中，没有规范的硬件、软件上线流程，系统建设后进入运维时也没有规范的变更管理和事件流程。
2 IT运维服务管理的最佳实践―ITIL
ITIL （Information Technology Infrastructure Library，信息技术基础架构库） 是IT服务管理最成功的实践结果，并业已成为IT界运用最为广泛的一种服务方式。被奉为实际应用的指南和典范，ITIL不仅涵盖了如何进行IT管理及相关的设置流程的描述，而且具有诸多优势。它不仅能有效且全面地对IT技术的运用进行指导，而且有助于使IT资源在发挥自己的效用和功能方面实现最优化。
除此之外，信息技术基础架构库可避免企业的IT服务管理实践主观化，为其可量化、细致化和有针对性提供条件。正如周涛所指出的，“用户们可根据自己的实际情况来对自己所需的各种服务水平进行定义，根据信息技术基础架构库对IT 基础架构与服务管理作出相应的规划并执行，以保证企业的业务可获得IT服务管理的更多支持。”（周涛，2014）对航空运营管理而言，实施ITIL能将IT和业务完美地整合在一起，以实现企业利益最大化。
3 东方航空公司内部IT服务管理战略目标探讨
笔者接下来对东方航空公司内部IT服务管理战略目标进行分析，以指出大型企业未来实施基于ITIL的运维管理体系的必要性以及意识到这一点的企业领导者的前瞻性。
由于落后的运维模式以及运维中层出不穷的一系列问题，东航高层提出了IT建设新思路，据此， IT运营中心成立，作为公司IT组织架构中最重要的组成部分之一。它的成立意味着一个稳定、高效和灵活的信息系统运行和维护管理体系即将形成。这无疑会为公司各业务系统正常运行提供有力的支撑，提高信息系统运行效率，提高服务质量，降低运营成本，为实现公司的战略目标提供坚实的基础支撑。
但是IT运营中心高效、稳定、灵活的运行离不开ITSM系统、网络主机监控系统、桌面管理系统等基础架构建设的支持，因此，东航信息部决定考虑在IT运营中心建设初期投资建设相关基础架构平台，为IT运营中心的顺利运行打下坚实的基础。
IT运营中心基础架构平台的建设在ITIL最佳实践的指导下，结合东航实际IT运维情况，通过持续优化的IT治理，逐步提高信息技术管理的成熟度，按照IT总控中心的管理模式建立一个以单个统一CMDB为核心IT管理数据源、以业务为目标、以服务为导向、以流程为纽带、以集中化监控为手段的一套完整、安全、高效、先进的IT运维管理体系。
基于ITIL最佳实践经验，打造符合自身特点的IT服务管理管理中心，以帮助规范IT员工的工作流程和工作职责，最大限度发挥资源的优势，避免人员不规范带来的影响，并为IT团队建设提供必要的管理和评估数据，形成以下ITIL系统建设目标与框架：
整个项目初期总体规划是：“三个流程一个职能一个平台”，其中三个流程就是ITIL中服务支持中的三个最实用也最见效的流程，分别是事件管理，配置管理与变更管理。一个职能，就是整合外包公司与上航IT运维服务的东航服务台管理。一个平台，就是一个统一的系统及网络监控平台。
初期考虑在建立东航自主的统一的服务台，在此基础上监控外包公司的IT事件，采取以点带面的方法，识别对公司业务最核心最关键的7*24的IT服务，并针对这些服务建立起cmdb（配置管理数据库），建立起配置管理流程，对运行这些关键服务的相关服务器，应用服务器，数据库服务器、相关网络设备以及机房相关设备等进行重点监控。
另外，东航也设立了各个流程的具体目标，包括服务台、事件管理、配置管理、变更管理和知识库管理。具体如下：①服务台。将建立整合东航，外包公司以及原上航IT服务的整合的服务台职能，最终达成统一界面，统一受理，统一解决，统一反馈的东航IT服务台。服务台是所有服务管理工作的中心点。所有客户服务请求（无论是通过电话、电子邮件还是自助式服务界面发出的）都能通过服务管理渠道实现，服务管理模块可协助IT人员高效地集中、分配任务，管理和解决问题。②事件管理。事件管理流程是减少或消除存在或可能存在IT服务中的干扰因素给IT服务带来的影响，以确保用户可以尽快恢复自己正常工作。因此，服务台要将事件记录下来并分类，再分配给适当的专业人员去处理；东航服务台也要监控重要事件的发展；并在事件得到解决之后将其终止。③配置管理。管理是配置管理数据库（CMDB）的核心组件，可以建立支持复杂技术和业务视图配置的资产库。配置管理使处理任何类型的服务请求或问题的技术人员都能够确定受到配置条目影响的业务功能。④变更管理。变更管理旨在管理变更的过程，以及相应地减少错误和与变更有关的事件。变更管理的目标是确保标准方法和工序被使用，以便尽可能地降低与变更相关的事故对于服务质量的影响。⑤知识库管理。知识库可提供强大的“学习”搜索引擎，用于现有案例解决方法的搜索。技术人员按下按钮便可对现有解决方案库进行搜索。借助类别、子类和问题描述文本等案例输入，启发式搜索引擎将提供解决方案。
从这些目标也可以看出，实施ITIL可避免前文所述的传统的IT运维服务管理中普遍出现的问题。譬如，服务台和知识库管理能避免传统IT运维管理中缺失一套完整的报修平台的尴尬，不但能通过多种途径实现报修，而且能有效地提供多种解决方案，从而使整个企业和谐安全地运转。
4 结 语
总之，随着信息大爆炸和企业全球化竞争的加速，IT 正逐步朝着企业信息化建设和IT 服务管理的方向发展，IT服务管理成为企业业务运作过程中不可或缺的重要一环，通过ITIL 对企业的IT系统及架构进行规划、建立和整合，对现有IT 资源进行重组，全面而集中的管理，使IT系统的价值得到更充分的发挥，才可确保生产业务能够平稳、高效地运营，从而促使企业更快速地发展。
参考文献：
[1] 赵晨，干红华，蔡晓平，等.IT服务管理[M].北京：人民邮电出版社，2012.
[2] 周涛.基于ITIL理念的运维体系的探析[J].中国新通信，2014，（6）
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变更配置保证应用效率
对此，Forrester Research指出，近20%的业务核心应用软件的瘫痪，是因为计划中变更的相关性，没有考虑IT部件和核心业务之间的关联而引起的。另据Gartner Group调查显示，40%意想不到的应用程序瘫痪是由应用程序的故障造成的;40%是因为操作错误;只有20%的原因是由于硬件环境因素以及各种灾难造成。
目前，市场上相应的产品已经不少，例如:HP OpenView Application Manager using Radia、 CAAllFusion Harvest Change Manager、BMC 变更和配置管理（Change and Configuration Management,CCM ）解决方案、Microsoft Systems Management Server（SMS），它们都具有自动部署并维护的特点，这是企业进行管理所必不可少的。面对如此众多的产品，如何选择？
惠普在收购了变更和配置管理解决方案供应商Novadigm之后，将公司的业务资产―包括Radia管理套件成功地整合到其软件产品事业部中。该产品的最大特点就是帮助用户够把所需要的自动化管理解决方案和最佳实践转化为资产，增强灵活性。
Microsoft SMS为基于Windows的桌面计算机和服务器系统提供了具有可伸缩性能的变更和配置管理。它建立在行业标准管理协议的基础上，在任何规模的网络中都容易安装、配置和维护。
但是，用户在选型时仍发现了不少问题，例如:缺少在不同地点和架构中，不同层面的标准程序和变更实施的最佳方案;缺少在IT环境中，可以不断发现和执行理想状态的一种集中、标准的配置管理实践;手动的执行客户端和服务器端软件升级，以及经常被置于变更和释放流程（Change and Release Process）外的安全补丁。
变更管理核心为CMDB
BMC负责变更和配置管理解决方案的高级经理Steve Balentine认为，变更和配置管理最关注的一点就是要能够对各个组建之间的关系进行记录。CMDB就像是一个数据模型，装载着各个要素之间的关系，是实现变更和配置管理的核心所在。
因为所有的操作都会形成一个核心的CMDB。为了达到数据同步化，CMDB应该是在ITIL架构下，用于增加管理业务和技术变更的效率与可靠性，以及IT环境的控制能力和安全性，最终统一到一个平台下，方便用户操作。
在Balentine看来，一个完整的变更和配置解决方案，除了具有CDMB之外，还应该包含用于发现与察觉业务关联的IT资产发现套件、基于流程的变更管理及决方案和基于策略的配置管理及决方案，这个四个部分必不可少。
IT资产发现套件用来鉴别业务核心的IT环境，包括:Discovery Express（发现快车）―让客户鉴别哪些业务部分组成IT环境、Configuration Discovery（配置发现）―用于显示资产的配置情况、Topology Discovery（布局发现）―显示系统是如何连接以及应用软件之间的关联，这三个组件都是以基于标准的CMDB为基础的。
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ITIL是一套主要研究有关IT服务管理的方法，即IT基础架构库（Information Technology Infrastructure Library），是英国政府部门在20世纪80年代末制订，现由英国商务部OGC（Office of Government Commerce）负责管理，主要适用于IT服务管理（ITSM）的一套体系，它为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范，至今很多企业IT运维体系都基于ITIL来进行开发和维护。在技术领域，ITIL的体系是非常具有知名度的。
ITIL的核心思想是：“如果把企业内的信息技术作为服务来看，如何科学有效地去运营和管理每一个具有‘生命周期’的服务！ ”服务管理生命周期 （Service Life Cycle）的观念又可以扩增为5个核心模块，分别是服务策略（Service Strategy， SS）、服务设计（Service Design， SD）、服务转移（Service Transition， ST）、服务运营（Service Operation， SO）、持续服务改善（Continual Service Improvement， CSI）。
基于这个思想，在这五大模块下，ITIL有一套完整的体系化的服务流程，有 “1项职能，10个流程”，这些流程和职能又被归结为两大流程组，即“服务提供”流程组和“服务支持”流程组，也是一个生命周期的服务，而这套服务管理流程在笔者看来很有价值，对非IT领域的服务管理同样具有很多启发！
在此，笔者基于ITIL的五大模块和各个模块下的流程结构，面向以客户服务中心为典型代表的企业服务管理进行启发式的思考，相信能够对思考和实践服务管理体系的管理者有所启发。
每个服务管理者都想设计一套自己的服务管理体系，那么一个服务管理体系应该有哪些模块组成？ITIL的体系给我们一个参考，基于这五大模块，也是每一个服务内容从无到有、从优秀到卓越的一个生命周期，每个服务管理者都可以去设计出一套服务管理体系。
1、服务战略（Service Strategy）
ITIL体系强调服务必须要有战略，服务的一切行为皆要从战略出发、和战略匹配。在客户为王的今天，服务必须成为每个企业战略的一部分，并实实在设计好自己的服务战略。你所在的企业的服务战略是什么呢？这个问题值得每一个服务管理者思考。
2、服务设计（Service Design）
在明确企业的服务战略之后就需要设计服务，卓越的服务是设计出来的，如同一个产品。在ITIL中通过几个流程来进行服务的设计，非常值得借鉴。
3、服务转移（Service Transition）
在如今，企业环境也好、商业环境也好，不再存在静态的服务和产品，一切都是动态的。在动态的环境下，动态的服务产品如何转变？如何在转变的过程中确保服务的一致性？ ITIL中的服务转移模块同样适合如今的企业服务管理。
4、服务运营（Service Operation）
运营是很多从事服务业的人听到最多的词，在我们基于战略设计出一系列的服务产品并对之前的服务产品进行有效的变更之后，我们进入了服务运营的过程。在运营服务的过程中服务管理者需要不断发现问题，从而不断进入服务改善的阶段。
5、持续服务改善（Continual Service Improvement）
“改善”的思想，从丰田的精益生产中已经在各个行业中得到了延伸，ITIL体系中也将这种思想设置为专门的一个模块。如今的现代服务，改善的精益思想应该得到贯彻，也有很多服务型企业从中得到成功。这里需要强调一点：改善的目标是什么？
从ITIL的五大模块可见改善是为最初的战略服务的，改善是为了实现服务战略，从而最终形成了这五大模块的一个良性循环。
三、流程结构的服务管理启发
有了服务管理的体系框架之后，我们需要去实现这套框架，在各个模块下通过流程的落地去实现是ITIL的方法，这10项流程和1项职能同样为我们带来很多思考。
1、服务财务管理（Financial management of Services）
在ITIL的体系中会进行全面核算IT服务运营成本，并按照向企业内部客户进行分摊，同时为管理层提供IT投资决策所需的详细资料。
服务在任何企业都是一种成本，一个卓越的服务型企业一定有自己对于服务成本的计算模式，并且与企业业务的销售相互结合，计算这项服务内容在财务上是否值得去做，从财务角度去计算这项服务成本存在的价值，并且企业里的每一个人都能明确服务成本发生在哪里。
2、服务级别管理（Service Level Management）
在ITIL中服务级别是对服务绩效的评价，最终达成的对服务质量的一个协议，使之既符合业务需求，同时又满足成本约束的要求，通过采取适当的行动来消除或改进不符合级别要求的IT服务。
每个企业都有很多服务内容，但是不是每个服务内容都有自己的级别要求呢？ 在服务之前就设计每个服务内容的级别而作为后期服务绩效的评价，特别是服务外包型企业，服务级别更是需要写进合同中的重要内容。
3、服务持续性管理（Service Continuity Management）
ITIL中的服务持续性管理是指确保发生灾难后有足够的技术、财务和管理资源来确保服务的持续性，它包括很多灾难恢复的计划和措施，确保服务运营所需的IT技术和服务设施能够在要求和约定的时间期限内得到恢复，为总体的业务持续性管理提供支持。
现在很多企业都在实施CEM，提高客户的体验。从客户和用户角度出发，服务的“持续性”是一个重要的体验点，也是服务水平的评价纬度，因此企业的每一个服务流程都需要有自己的“灾备流程”，在各种情况下维持服务的连续性，从而不断处在一个好的客户体验水准上。
4、可用性管理（Availability Management）
在ITIL中可用性管理是指在正确使用资源、方法及技术的前提下保障IT服务的可用性，最终确保IT服务的设计符合业务所需的服务级别。
之前我们强调“服务成本”的概念，可用性管理本质上是一个前瞻性的服务管理流程，它通过对业务和用户可用性需求的定位使得服务的设计建立在真实需求的基础上，从而避免了服务运作中采用过度的可用性级别。举个例子：呼叫中心20秒接起电话，是不是需要1秒接起电话呢？ 20秒可用，我们不需要1秒的服务级别，成本太大。在满足你每一个服务内容的服务级别的基础上更好地对“服务可用性”进行管理，让服务成本最优！
5、能力管理（C a p a c i t y Management）
在ITIL中能力管理的目的主要是调整营运需求和IT资源的平衡，简单地说，能力管理是要确保在合适的时间合适的地点以合适的成本提供合适的资源，包括业务能力管理、服务能力管理和资源能力管理三个子流程。
在服务领域，能力管理或许是一个新词，可以理解为“满足业务需求的能力”。对大多数企业而言，服务是为业务服务的，服务营销也应运而生成为一门学科。企业的服务部门需要分析当前的业务需求、预测将来的业务需求，确保当前的资源能够发挥最大的效能，避免不必要的资源浪费。以客户服务中心为例：最近购买公司新产品的人是多还是少，业务对服务的需求量是否大？如果大，目前的客户服务中心是否有足够的人力来迎接这个高峰；如果少，如何更好地安置这些服务资源？总之企业始终需要思考一个问题：当下我的服务能力是否能够满足业务的需求？如果能力不足，怎么提升？ 如果能力过剩，如何优化？
6、配置管理（Configuration Management）
在ITIL中，配置管理是指识别和确认系统的配置项、记录并报告配置项状态和变更请求、检验配置项的正确性和完整性等活动构成的过程，管理信息如问题记录、变动记录、版本信息、状态信息和关系信息等。
这个词在很多企业的服务词典中很少出现，其实在服务产品化的今天服务的配置随处可见，比如你去住一家酒店，住进去之后，里面有什么？在你入住之前，清洁工需要打扫哪些地方？这些都是配置。一个优秀的服务型企业一定是志在提供所谓“标准化”的服务，那么服务的配置管理是衡量企业服务标准化的一种有效方法。随着不断优化服务流程、改善服务产品，这个服务配置也需要去动态更新。这是一个动态服务管理的时代！
7、变更管理（Change Management）
变更在流程管理是一个常用词了，在ITIL中也很常用，指对已批准构建或实施的或已在维护的硬件、软件、网络、应用系统、环境以及相关文档所做的增加、修改或移除。
在服务管理中我们经常会去变更服务配置，将控制每个服务终端的服务变更能力作为“服务治理”的重要流程。对于一些大规模服务型企业来说，服务变更尤其具有难度。
8、管理（R e l e a s e Management）
管理流程或许只有在IT领域中才看得到，比如版本。ITIL中指出：确保经过完整测试的正确版本得到授权进入正式运作环境，保障所有软件模块的安全性，确认所有的最终软件库中软件是安全可靠的。
动态服务管理的环境下，当我们在不断追求卓越的客户体验的时候，我们会不断地去变更我们的服务配置，如何统一的正确的服务配置，成为很多大规模的服务型企业不得不去思考的问题。
9、服务台（Service Desk）
很多人平时在公司中有IT问题就会找HELPDESK，这就是“服务台”，比如大家都熟悉的“呼叫中心”是最常见的服务台。ITIL中强调服务台为用户提供服务窗口，是一种服务职能（Function），而不是管理流程。
服务台是一种提供服务终端的思想，在这个互联网的时代服务台的概念可以得到有效的延伸，一个APP或许也是一种服务台！
10、事故管理（Incident Management）
很多使用中的电脑经常会死机，这就是I T I L中所谓的“事故（Incident）”，指任何不符合标准操作且已经引起或可能引起服务中断和服务质量下降的事件。事故管理的目的就是在出现事故的时候能够尽可能快地恢复服务的正常运作，避免业务中断，以确保最佳的服务可用性级别。
每个企业面向自己的服务终端，你是否有一套事故管理的流程呢？ 每一个客户服务中心是否有专门的“投诉处理流程”和“投诉处理标准”呢？
1 1、问题管理（P r o b l e m Management）
ITIL的体系提出：问题是导致一起或多起事故的潜在原因，问题管理的目的是尽量减少服务基础架构、人为错误和外部事件等缺陷或过失对客户造成影响，并防止它们重复发生的过程，以维持一个稳定的IT服务环境。
每一个服务管理体系是否有一种机制专注于问题管理？如何有效地发现问题？ 如何更好地记录问题？ 如何对问题进行分类？ 如何科学有效地分析问题？以最终实现错误控制，完善服务。
四、服务管理体系
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一、变更管理的标准流程
商业银行在不断发展中，不可避免地会存在各种各样的变更活动，无论是自行开发的软件版本投产，还是修改供应商提供的软硬件参数，或是改变系统、网络部署模式、搬迁机房等操作，如何对以上各类变更活动进行有效管理？一般情况下，建议通过规范化、标准化变更管理流程的方式，对变更申请、审批、准备、实施等全流程进行精细化管理以减小变更可能引发的生产事件及对业务连续性产生的影响。具体流程如图1所示。（1）变更申请变更申请作为变更流程的第一步，应由需求方向实施方提出正式的变更申请，通常要填写统一的变更申请表并注明申请人、申请时间、详细的变更需求、原因及内容、期望变更完成时间等。对于中高风险变更，需求方还应评估该变更可能产生的影响。最后，变更申请表经由需求方的负责人审核后提交给实施方。（2）变更准备实施方接收到变更申请后，根据变更需求制定详细的实施方案，内容应包括：实施过程的详细步骤、实施完成的验证方案、实施不成功的回退方案等。实施方案应由技术部门负责人进行审批。对于中高风险变更，还应由技术专家对实施方案进行评审后提交给管理人员进行审批。（3）变更实施实施部门应安排有经验的技术人员实施变更，实施人员应严格按照实施方案实施，并保障双人操作，一人实施，一人复核。实施完成后，必须认真审核结果并进行技术验证。（4）变更反馈变更实施完成后，由需求方进行需求验证，验证通过后，应反馈给实施人。对于未成功实施的变更，应及时联系实施人，分析变更失败原因，准备进行下次变更。
对于以上标准流程，还应重点关注以下几点：（1）准确定义变更风险度不同的变更风险引起的关注程度是不一样的，对于高风险变更需要各方面的业务骨干、技术专家，甚至高层领导一同研究实施方案，确认实施步骤。但是对于低风险变更，一个技术人员即可确定如何进行操作。因此，准确定义变更风险度对于提供所需的技术及人力资源极其重要。同时，如果一个高风险变更被定义成了低风险，并未引起大家的足够重视，则可能会引起重大的生产事故。（2）变更实施时间的选择对于有计划的变更，应充分考虑时间安排的合理性，应选择在基本不影响业务的情况下实施，例如一些重要柜面业务系统的变更，为保障不影响正常业务的开展，应选择在周末的夜间进行。对于紧急变更，也应尽可能的在满足时间要求的情况下，选择在对系统影响最小的时候实施，例如在正常工作日要实施紧急变更以解决某个业务系统的bug，此时，应在该业务系统交易量最小的时刻进行操作，以防止由于高峰时段业务的突然中断而产生巨大影响。（3）高度重视变更审批变更审批决定着做不做变更，以及怎样做。在变更申请中，需求的审批应在进行了充分的业务影响分析的情况下完成，以保障变更确实能在风险可控的情况下达到预期目标。在变更准备中，审批者需尽职尽责，严格审核实施方案，以保障实施结果的正确性并保障在产生问题时能及时回馈。对于由方案不完善、不准确这类原因所导致的变更失败等问题，变更审批人员甚至应承担比实施方案制定人员及实施人员更多的责任。（4）紧急变更应参照标准流程执行对于紧急变更，可通过邮件或电话先进行审批，实施完成后可再按照正式流程进行加补申请。但是对于变更方案的制定、实施及反馈仍需按照标准流程进行，并需要有资质的人员进行把关审核，保障紧急变更能以对业务影响程度最小的形式进行。
二、变更管理中应关注的其他方面
1.建立一套全面完善的制度规范体系为提高变更管理的有效性，规范变更的处理流程，合理有效地调配资源，防范变更风险，建立一套广泛适用于全行的变更制度规范体系是不可或缺的。其中，应包括以下强制规定：（1）各个变更相关部门及岗位的职责；（2）变更各个阶段的活动内容及相关要求，并细化到针对不同类型、不同风险程度的变更管理，采用不同流程；（3）变更实施方案的编写要求与具体步骤，比如实施方案中不能含有客户敏感信息，网络类实施方案应精确到指令级等；（4）应明确各种例外情况的处理方法，特别是对紧急变更要给出一套行之有效的流程方案。通常，变更管理作为一个单独完整的制度被提出，但有时可能也与问题管理、事件管理等IT服务共同组成一套体系规范。
2.培训的重要性在变更管理的过程中，加强人员培训是必不可少的关键环节。不论是对制度规范的理解，还是技术水平的提高，都应该有规划、有组织地进行系统化的培训。同时，还应进行安全意识的培训，重点关注变更管理中的安全方面，例如保护客户信息敏感性的重要性，关注生产环境与测试环境的网络隔离、防止变更人员的客户端感染病毒等。
3.对变更的审计为保障变更管理按照制度流程执行的规范性，需要指定专人定期对变更进行审计。审计主要关注以下方面：（1）变更申请、准备、审批、实施、验证、反馈等各环节的合规性；（2）变更实施方案的质量，包括生产变更方案是否细化到指令级，应急方案和回退方案是否具有可操作性，变更内容是否符合变更需求，变更实施方案是否审批到位等；（3）紧急变更流程，重点审计变更实施未经任何形式的审批，也就是未经变更流程实施变更，这种情况极易产生生产事件，对于这种情况，审计程序应先找到发生变更的事实，可通过信息系统日志记录，然后从中去寻找是否有变更申请，是否有未经过变更审批就进行操作实施的不符合项。需要注意的是，变更审计人员应保持独立性，不能执行自己所参与变更的审计任务。此外，变更审计结果应引起各级领导的高度重视并积极加以整改。
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信息化应用是现代企业经营发展战略达成的重要手段，全面信息化管理能提升企业的核心竞争力，使企业实现节约成本、降低风险、提高效率、以科技制胜的目标。应用阶段的信息系统一般称为生产系统。生产系统运行维护是指用组织、制度、流程等管理方式，对信息系统的运行环境、信息系统本身、运行维护人员进行综合管理，保障信息系统安全、准确、高效运行，进行系统全面应用维护的过程。生产系统的运行维护工作直接关系到信息化建设的成败，是一项重要的工作。
医药全产业链企业集制造、分销、零售和研发为一体，需要一个信息管理功能完整的大型信息管理系统的支撑。这种统一、完整的信息系统的建设具有复杂度高、周期长的特点，需要边建设边应用。如何协调好生产系统运行维护工作与信息化建设工作的相互关系、使信息化建设能保证生产系统的稳键运行、且运行维护工作又能推动信息化建设，这是值得思考和探讨的课题。
1 生产系统运行维护工作的管理
生产系统运行维护工作是对信息系统运行所有环节的管理，包括各种软件、主机和网络通信设备、机房、技术资料和信息备份档案文件的维护和管理。这是一项专业性和操作性都很强的工作，需要建立科学、规范、高效的运行维护体系，保障生产系统的在控和能控。
生产系统运行维护管理的标准有ISO 20000和最佳实践IT基础设施知识库 (Information Technology lnfrastructure Library，ITIL)。在应用上已经很成熟的ITIL v2强调了服务提供和服务支持的服务管理流程一体化的集成；2007 年的基于服务生命周期的ITIL v3整合了前两个版本的精华，强调ITIL 最佳实践的执行支持以及在改善过程中需要注意的细节。
企业的信息化建设项目进入到应用阶段，运行维护工作也就摆到了面前。大量的运行维护需求会使一些企业有些措手不及，如果处理得不好或不及时，就会影响系统的正常应用、甚至由于业务无法正常进行而导致信息系统被废除。
为了生产系统能长期为企业服务，可以参照ITIL对问题、事件、配置、变更和服务持续性等方面的管理，建立起企业的运行维护组织机构，配备人员，制定制度，确定流程管理规范，使生产系统运行维护工作正常展开。在严格执行管理制度的同时，充分调动运行维护人员的工作积极性、挖掘他们积累的工作经验，能更好地达到保障信息系统安全运行、有效应用的目标。根据ITIL的管理框架模型，加上运用运行维护人员的知识和经验，可以用图1来表达生产系统运行维护管理框架。
1.1 生产系统运行维护组织架构的建立
组织是运行维护工作中人们进行合作的一种形式。在医药企业，要全力打造统一集中管理的大型信息系统，运行维护组织应该考虑这样的模式：建立一个覆盖整个信息系统的运行维护组织，由信息技术人员和业务骨干等人员组成，纵向应延伸到各子企业如公司总部和各级子公司，横向应涉及到各职能管理部门如财务、市场部门等。运行维护的核心组织建立在公司总部，承担运行维护制度的制定和监督，完成对构成信息系统各要素（各种软件、计算机和网络设备等）的维护工作，进行业务和技术等方面的支持。纵、横向子运行维护组织主要承担系统的应用管理（包括提出新的应用需要和完善系统功能等方面要求）、事件响应和记录等工作。功能为条线业务管理的子系统，可采用由总部相应职能部门牵头、总部信息技术部门配合的管理模式，如财务、资金系统应由财务部承担应用管理。功能为子、分公司业务运营管理的子系统，可采用在总部信息技术部门协同下由相应公司进行管理的模式，如医药生产企业的ERP系统由企业进行应用管理。
在建立运行维护组织的基础上，进一步明确运行维护人员的岗位和职责，使生产系统运行维护工作有序进行。运行维护岗位包括应用管理岗位、机房环境管理岗位、设备管理岗位、系统管理岗位、网络通信管理岗位、安全管理岗位、技术档案管理岗位和运行值班岗位等。
1.2 生产系统运行维护管理制度的建立
生产系统运行维护管理制度是对管理范围、内容、流程、方法等方面的规定，是运行维护体系正常运作的根本保证,是工作人员有章可依的工作准则。运行维护管理制度应涵盖所有环节，包括应用管理、人员管理、运行机房环境管理、设备管理、投产管理、值班管理、系统管理、网络通信管理、安全管理和技术档案管理等。
全产业链医药企业的信息化建设需要边建设边应用，生产系统运行维护制度需要按系统建设的成果进行补充和完善。这种需要不断进行补充和完善的制度可以用一个公式来表示：制度=办法+细则+补充。公式中的办法表示的是系统的基本管理制度，细则是按系统功能和应用条线进行管理的细分制度，补充是系统功能扩充完善后对管理制度的补充。
1.3 生产系统运行维护管理流程的建立
生产系统运行维护管理流程是指为完成运行维护工作而进行的一系列整合资源与能力的协调性活动。运行维护管理流程有问题、事件、配置、变更和服务持续性等管理流程。如果将运行维护管理体系流程进行抽象，图2就是一个较完整的运行维护管理体系流程。
每个按生产系统运行维护环节细分的运行维护流程（即图2中的“活动N”）都可用流程图明确表示，这里以系统功能扩展项目投产管理举例说明。当系统功能需要扩展时，由系统主管部门提出系统变更计划，由实施部门提供系统变更方案，新功能测试成功后，方可在系统功能扩展项目投产所有资料（计划、方案、技术资料、操作说明等）已经齐全的情况下落实操作培训、制定管理制度等工作，才能进行系统功能扩展项目的正式投产。图3表示了系统功能扩展项目投产的变更管理流程。
制度是需要人来执行的，按运行维护制度和操作流程进行工作是需要花费一定人力的，如果对运行维护人员的配备不到位，运行维护人员终日处于应付各种实时发生事项的处理，无暇全面执行运行维护制度，尤其是无法正常做各种巡检、运行维护记录、各类资料收集归档等工作，无暇于总结运行维护工作经验和教训，也无暇于全面提高运行维护能力，这是不利于生产系统运行维护工作进行的，应引起重视。
因此，要使运行维护工作取得成效，不仅要借助ITIL的方法，用提供支持和服务来创造价值，而且要投入应有的人力和财力资源，对生产系统运行维护进行综合管理，不断提高运行维护质量，保证系统的安全可靠运行。
2 生产系统运行维护工作与信息化建设齐头并进
全产业链医药企业的全面信息化建设过程会遇到很多困难，这些困难既有外部因素也有内部因素，外部因素包括政府对医药企业管理和质量管理等方面要求的提高、医药产品的市场变化和市场竞争日趋激烈等，内部因素包括各类业务流程整合的内部管理尚未形成或未成熟以及业务范围扩大、产品种类增加、内部组织架构的复杂性加大等变数的出现与现有信息系统集成和资源共享水平低等。所以，医药企业信息化是一场深刻的革命，是一项艰巨、复杂的系统工程，需要循序渐进。
医药企业信息化建设的高难度和长期性要求生产系统运行维护工作和信息化建设工作齐头并进。但这两项工作是相互牵制和相互影响的，如果处理不好两者的关系，会影响信息化建设的进展甚至倒退。
运行维护工作要保持生产系统的正常运行需要系统的每个环节都能保持稳定、安全。而信息化项目的建设则需要不断引进新技术、尽快实现新功能，故需要对系统的各种配置做变更、对系统代码进行修改甚至需要全面升级。这些使生产系统运行基本环境发生变化的操作一旦处理得不谨慎，会影响生产系统的正常运行。反过来，如果运行维护工作不力，不能找出新项目可能对系统运行产生不利的关键点、不能评估信息化项目的建设对现有系统的各项变更的影响、不能合理安排信息化项目的投产，也会影响到信息化建设的进度。
为了保障生产系统运行维护工作和项目建设工作都能顺利开展，需要在新项目设计阶段就进行运行维护和项目实施两个团队的紧密合作，从保障现有系统的稳定性和新项目顺利建设投产的目标出发，找出新项目与生产系统可能发生的交集部分，分析这些交集部分中对两项工作有相互影响的关键因素，给出避免冲突的解决方案，同时评估和落实新系统功能投产后系统的承受能力，及时落实运行维护的各项工作，实现运行维护和建设的共同推进。
以系统应用面扩展项目上线为例，生产系统运行维护工作的流程和解决方案如图4所示。
面对信息化建设对生产系统稳定运行带来的挑战，运行维护人员应该：1）要坚持用ITIL的方法、理论武装自己，及时做好运行维护的人员、组织、制度和流程等方面的调整和补充工作，迅速掌握运行维护的新要求，完成生产系统运行维护工作。2）应将系统的变化在仿真环境中进行系统功能、压力和数据演算等模拟运行，模拟运行成功后再进行应用切换。3）与实施团队联合作战，及时处理出现的问题。4）要保留和保全原有系统，以备及时复原系统。
运行维护人员要积极参与信息化建设项目的设计和实施工作，与信息化建设项目实施团队充分沟通，主动介绍生产系统对功能的应用程度、业务流程的特点、系统各项基本配置和应用特点等情况，共同商议生产系统运行维护工作安排，确保信息化项目建设与生产系统的正常运行的衔接，尽量将新项目上线对生产系统运行的影响和波动降到最低，使企业的信息化应用不倒退、不混乱、不停止。
运行维护团队负责系统的各项维护工作，与系统用户接触最多，通过对他们的各类问题的排除和答疑，容易与他们建立良好关系。当信息化项目建设对生产系统运行产生负面影响时，通过运行维护团队可以取得用户的配合和谅解，从而减少系统波动的影响和损失，这也是运行维护团队的一个工作准则。
在应对信息化建设对生产系统运行维护的挑战中，运行维护团队虽被动应战，但对有经验的运行维护团队来说，不会仅停留在保障生产系统的安全、有效运行层面上，而是会更上一层楼，根据积累的运行维护经验和信息系统应用的体会，促使信息化建设更切合企业需求，信息系统的架构和功能更科学、合理、有效。从被动到主动的应战，是运行维护团队对工作价值的创造。
3 运行维护团队对信息化建设工作的促进作用
信息系统的应用是企业信息化建设的重要成果，企业这时才能真正从信息化建设中开始获得利益，在业务流程的管理和优化、提高工作效率、决策能力提升等方面的收获会使企业更坚定全面实现信息化的信心，加快、加大信息化建设的步伐，逐步健全和完善企业，发展所需的完整统一的信息系统。尤其是医药企业，有了统一的信息化平台，就能快速响应国家对医药行业的政策和各项要求，就能快速满足供应商和客户的需求，从而更进一步把握变化，应对挑战，实现发展。所以，做好运行维护工作保障生产系统安全、稳定运行，长期为企业提供稳定、可靠的信息化管理平台，不仅是巩固了企业信息化建设的成果，也促进了医药企业加快信息化建设的工作。
优秀的运行维护人员不仅能按制度处理好日常工作，及时完成各类问题的处理，还能将运行维护工作中发现、解决的问题反馈于信息系统的功能完善，反馈于优化组织机构和业务流程，使信息系统发挥最大作用，为巩固企业信息化建设成果而作贡献。
运行维护团队是企业信息化建设的主力军之一，这个团队要具备信息技术知识和企业管理知识的复合能力，在信息技术应用上掌握计算机软硬件技术、网络技术和大型数据库技术等；在管理上具备企业管理知识，了解财务核算和各种业务运作的流程和要求，熟悉企业内部管理体系和质量管理要求；在运行维护上熟练掌握生产系统的作用和功能的应用，自觉执行生产系统运行维护的规章制度，维护生产系统的安全、有效运行。所有这些都是运行维护团队对企业信息化建设和应用的贡献。
4 结语
上药集团吕明方董事长强调 ：“信息化的实质不是技术问题，而是管理的问题，是文化的问题，是生意模式的问题，是集团‘十二五’战略打造收入和市值双千亿元产业集团的一个重要组成部分。”一个医药全产业链企业只有透过信息化的实质才能进一步把握市场等大环境的变化，应对挑战、实现发展，释放信息的商业价值，在竞争中占据主动。
完整的变更管理流程范文6
关键词：工程建设项目；技术变更；管理
工程技术变更在工程建设项目中是提升施工效率与施工质量的一种有效手段，同时也存在着很大的风险性技术变动。管理不善很容易会出现问题，进而增加工程项目的造价，甚至造成工程索赔，严重损害企业的利益。虽然国家颁布了很多建设规章制度，建设各方也制定了相应的条款，但是整体效果不佳。随着工程精细化管理时代的到来，如何科学有效的进行技术变更管理，成为建设单位关注的问题。
1工程建设项目技术变更的内容
1.1工程设计变更
设计变更是指新规定或新材料出台、设计错误、基本数据失真、设计深度不足等。以上情况将增加建筑面积会和不必要的施工内容，或者提升施工标准，需要针对设计图纸进行修改或适当补充。
1.2施工条件变更
施工条件变更是指变更对施工不利的自然条件，或基于不能预见的现场条件进行变更。具体表现在施工现场条件或招标文件中提到的条件差异较大，甚至遇到了不能抵抗的情况。这种情况下承包商往往会提出针对单价或施工时间的变更。
1.3进度计划变更
进度计划变更是指业主没有按照技术设计图纸或资料，没有按照规定好的项目支付费用。由于工程建设中出现了新的施工技术，因此有必要改变之前的施工方案，或者对工程师或业主的指令进行更改，否则将会改变规定好的施工进度，打乱原来的施工部署。
2技术变更管理应遵循的基本原则
2.1不能超规模、超标准、超计划
建设工程经管理部门审批之后，不能随意超标准、更改规模。发包方为了追求装饰效果，不惜提升装饰装修的标准，或者随意扩大工程建设的规模，或者通过技术变更改变项目最终用途，或者通过技术变更扩大建筑面积、用地面积等，最终势必会造成预算超概算、概算超估算等现象，造成了工程项目结算困难等问题。
2.2避免技术变更的随意性
技术变更的发生是不能避免的，必须加强技术变更管理，同时对工程变更进行严格控制与管理，审批通过的设计图纸不能随意变更，不能随意增加工程建设项目的内容，装修标准或设计规模也不能随意提升。国家审计署早早1996年就已经颁布了《建设项目审计处暂行规定》，其中指出对于擅自更改或扩大工程项目规格的建设单位，需按照情节的不同给予罚款处理。
2.3坚持“尽量避免、能少则少”
作为合同管理的重要内容，工程变更管理往往伴随着对合同价格的调整，这是双方利益的焦点所在。工程变更通常都会对项目管理产生很大的影响，例如投资失控、工期延误或盲目增加工程内容等，技术变更的发生通常存在着一些责任风险及结算风险，如果技术变更发生的越多，那么面临的风险也就越大，虽然合同中有关技术变更约定的处理方法比较少，但是在具体工程项目中尽量要能避免就避免。
3工程建设项目技术变更管理应对措施
3.1工程技术变更必须坚持及时性原则
国际领域工程建设项目合同中明确规定了技术变更在时间上的范围，我国最新颁布的合同中也明确规定了技术变更操作程序与时间，因此工程技术变更一定要按照规定进行，不能随便更改。实际项目建设中，技术变更必须在开始施工之前提出，对于完成变更审核的方案，应经过审核之后对其中相关内容进行适当处理，不能出现擅自二次改动的行为，施工后发现的问题若未提交工程技术变更方法则不能实施，否则将会严重破坏和影响整个工程项目。可见，工程技术变更必须坚持及时性原则。
3.2确保技术变更相关手续的完整性
工程技术变更必须严格按照相关程序办理手续，其中任何步骤或工序都不能随意省略，必须保证技术变更手续的完整性，完整的手续可以保证项目后期工作的顺利进行。如果手续上存在残缺，则必须暂时停工补办，这样不仅影响项目工期，同时对建设双方造成不利影响。如果工程技术变更手续不完整，那么技术变更措施的科学性将会不能保证，对其施工合理性造成严重影响，还会增加总体成本，无法达到工程技术变更的预期目的。必须充分重视工程技术变更管理工作，从相关流程、手续等角度进行严格把关，这样才能确保每个环节的完整性与谨慎性，大大降低了由于工程技术变更而造成的审计风险。
3.3保证技术变更内容的全面性
工程技术变更是指项目中所利用的技术手段变更，目的在于提升施工效率与施工质量。因此技术变更的内容绝对不能有含混不清的地方，一定要确保技术变更内容上的完整性。主要包括以下内容：首先，技术变更一定要附带变更之后设计构造图及相关施工说明，利用文字的形式说明变更以后技术手段的效果，并加盖设计单位、负责人的签名与公章；其次，技术变更中设计到的数据要与原技术数据形成对比，凸显出新技术的效果与优势，同时对技术变更需要的价款、工程量进行计算，并将变更日期标注在落款处。工程项目的承包方为了追求利益最大化，往往会利用一些不良手段进行技术变更，结算时将会造成很多不必要的麻烦，发包人也可能会因此而落入到承包方的圈套之中，严重损害自身利益。因此，在技术变更时必须详细了解相关数据、变更理由、变更部位等问题，从最大程度上避免上当受骗。
4结束语
从以上论述中可以看出，技术变更贯穿于整个工程项目施工之中，可见技术变更管理工作是一项系统工程，同时也是项目管理工作中的重难点。相关人员必须充分认识到工程建设项目中进行技术变更的重要性，加强技术变更管理。不仅要严格遵循变更中的相关原则及规定，同时还要全面分析技术变更中存在的问题，并探索有效措施对这些问题进行解决。在以后的工程建设项目发展之中，技术变更一定要小心谨慎，从最大程度上减少技术变更，这样才能有效降低风险的存在。
参考文献：
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