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成本管控方面的建议范文1
一、当前企业资金管控和成本管控的问题
（一）在意识上尚未将资金管控和成本管控联系起来
当前，企业对于资金管控和成本管控在意识方面存在一定的不足和缺位，对于二者的结合忽略程度更甚，没有清晰的认识到资金管控和成本管控在企业管理中的重要意义，更加没有认识到二者的结合不仅仅是1+1=2的效果。以上的不足和缺位导致了企业的日常资金管控和成本管控存在失职甚至忽视，导致资金的规划和成本的规划出现了不匹配的现象，降低了二者的综合效益，使得资金使用效率低下、进而带来了成本的增加，增加了企业的经营风险。
（二）对落实资金管控和成本管控及其结合责任部门的误区
当前，企业对于落实资金管控和成本管控的责任部门一般放在财务部门。确实，对于资金管控、成本管控是否有效确实是通过财务部门的财务指标核算而来，但是财务部门也仅仅是从总量上去核算管理，而成本费用则是发生在生产经营的各个环节。所以，资金管控和成本管控需着力于每个经营环节、每个工作岗位，二者的结合更是需要各个经营环节的计划配合才能有效完成，只有全员参与，才能让资金管控和成本管控及其二者结合达到预期的效果。个体的重视能达到资金管控和成本管控各自独立的节能增效的目的，个体之间的配合却能达到资金和成本管控二者结合的扩大经济效益目的。
（三）对资金管控和成本管控及其结合未形成制度体系
在制度体系方面，部分企业也存在着相对的不足和缺陷。一方面，企业缺少对于资金管控和成本管控的制度和体系建设及优化机制，使得相关的管控措施仅仅停留在计划里或者规划中，并没有真正的付诸实施，执行力度较差，存在着“走过场”或者“应付了事”的现象；另一方面，对于资金管控和成本管控的结合也没有相应的制度体系及其优化完善制度。企业内部并没有针对这两种管控方式结合的意识，从而难以形成有效的结合，导致资金管控和成本管控的分割开来，并没有在信息上互通有无，在计划的制定上相互协调，从而无法形成合力，为企业管理的效益作出有力的促进。
（四）对资金管控和成本管控及其结合缺乏配套的技术手段和方式方法
具有良好的意识和体系制度只是资金管控和成本管控及其有效结合的基础，技术手段和方式方法是直接的操作、是直接的执行层面。在传统企业发展步伐滞后、现代企业管理理念传播宣传学习相对不足的情况下，企业资金管控和成本管控的手段单一、方式方法一成不变，没有及时进行适当的完善和修改，再加上企业内部控制制度的不完善，相关的执行监督和执行评价相对不足，也就使得企业的资金管控和成本管控变得相对混乱和低效。
二、资金管控和成本管控及其结合的案例
为了进一步的提升企业的经济效益，诸多企业已经在资金管控和成本管控以及二者的结合方面做出一定的措施性探索，根据自身的管理实践经验，得出了一定的经验和方法。例如，XX公司在资金管控和成本管控的结合方面提出了全面成本管控概念，主要在资金和成本管控方面做出相应对接联系，在资金预算框架的基础上推出来月度资金需求计划及月度资金成本预测。财务部门根据当前经济形式预测接下来的月度资金获取成本，业务部门根据业务需求预测接下来的月度资金需求计划，公司根据业务毛利和资金成本的综合考量作出更有效筹融资决策，选择更有效的采购和销售方式，把资金成本作为生产成本的一个重要的环节，从减少资金成本着手，降低企业的生产成本，实现效率和成本的共赢。
综合来看，XX公司的措施主要集中在财务基础方面、成本控制方面以及预算管理方面。从财务基础方面来看，包括夯实财务基础、提高筹融资灵活度、加强财务分析等方面；从成本控制方面，主要包括控制采购成本、选择适合的销售模式等方面；从预算管理方面来看，主要包括大框架小模块的预算模式、预算的部门沟通、部门协调等方面，使得资金管控和成本管控相匹配。
三、资金管控和成本管控及其结合的应对措施及建议
企业为了提升资金管控和成本管控以及二者相结合的管理水平，可以从以下几个方面着手。
第一，意识方面。积极提升企业资金管控和成本管控的意识，使得企业在意识的根本上重视这两个方面的管控，从根本上摒弃“走过场”或者“敷衍了事”的执行作风，为后期的制度和体系建设和不断完善打下坚实的基础。对于意识的建立，企业主要通过培训来建立，不仅仅是领导者的培训，也包括基层执行者的培训，是营造这种管控方式的氛围的重要途径和手段。
第二，结合方面。主要是指企业在进行资金管控和成本管控的同时，要注重二者的相互结合，这里的结合不仅仅是指简单的共同关注，更注重相互的补充和协调，既有时间和进度上的协调一致，更有监督方面和评价方面的补充和完善。例如，企业在进行资金管控，制定资金预算的时候，不仅仅要在资金管控的层面考虑资金使用的时间、使用量等基本情况，同时还要考虑成本管控层面的资金使用成本和占用成本的因素。使得企业的资金计划和成本计划在具体的项目上实现对应和比照，有了这样具体的参考，也就为企业的内部管理和控制提供了更好的参考。
第三，制度和体系方面。企业应该积极建立和不断完善资金管控和成本管控以及二者相结合的制度体系，并且在具体实践中不断的修正和完善，以期在复核自身具体情况的基础上达到效益和成本的最优化，实现资金管控和成本管控的良好结合。对于制度和体系的建设，企业一方面要在自身管理经验基础上建设，另一方面?要积极借鉴国内外先进企业的管理经验取长补短，根据自身的实际情况进行不断的调整，使之成为符合自身需求的独有的管控制度和体系。
第四，技术手段方面。企业应该在积极引进先进管理人才的基础上，大力着手自身管理人才培养体系的建设，同时解决人才水平长期和短期的需求。先进人才的引进不仅仅有利于在短时间内提升企业资金管理和成本管控的结合的管理水平，另一方面，也能在意识的树立、制度体系的建设和完善、技术手段的培训、人才的培养体系建设等方面起到促进的作用。
成本管控方面的建议范文2
（山东鲁建工程集团有限公司，山东济南2500220）
摘 要：随着市场经济快速发展，人们生活水平越来越优越，买房的人也越来越多，给建筑业带来了机遇的同时，也存在着很重的隐患，如财务风险管控方面，本文主要是通过探讨建筑企业财务风险存在的特征、影响及面临的财务风险分析，知道了建筑企业在财务方面存在的风险、建立企业财务风险管控体系的重要，和怎样建立财务风险管控体系的构建途径。
关键词 ：探讨；建筑企业；财务；风险；管控体系
中图分类号：TU2文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）22-0147-02
收稿日期：2014-07-15
作者简介：王桂萍（1973-），女，山东济南人，本科。研究方向：财务风险控制。
市场经济快速发展的今天，企业存在的财务风险已然成为了一种客观存在的经济现象，它对企业的生产经营、规模扩大其中重要的作用。尤其是在全球经济危机覆盖下，建筑企业面临着来自各方面的竞争压力。使得建筑企业在日常生产经营中财务的风险管控变得尤为的重要。如何构建建筑企业财务风险管控体系，已然成为当下建筑企业迫在眉睫的事情。
一、建筑企业财务风险存在的特征和影响
（1）建筑企业在固定资产方面的投资增长迅速
2008以后，我国的建筑企业的发展变得尤为的快速，随之而来的固定资产的投入也比以前多35%，可是企业的发展不是因为固定资产增长越多就会对企业越好。固定资产投资的增对，使得企业的在投资方面的资金变少，可流动性的资金也变少，而这种变化，容易导致建筑企业资金盘后出现阻碍，生产资源处于闲置的处境，最终引申到影响企业盈利的局面。
（2）建筑企业垫付工程使得应收帐款的金额数目变得庞大
一个工程在资金方面的拖欠，是建筑行业普遍存在的现象，建筑企业在面对这样的情况下，为了工程能按时按点完成交付，垫付工程款也就成为了建筑企业经常要做的，而这些垫付的工程款最终都变成了建筑企业的应收帐款，如果这些应收帐款没有及时回笼，对导致企业的资金链出现危机，而这种财务上的危机，会影响整个建筑企业生产经营。
（3）负债情况严重
建筑企业受来自更方面的影响，导致拖欠银行或私贷的款项越来越多。建筑企业往往在面对巨额的债款和高额的利息时，建筑企业只好再次向企业或私人借款，来填补先前存在的漏洞，从而使负债的雪球越滚越大，最终导致企业在财务上出现负增长的情况，也不得不申请破产保护的局面。
二、建筑企业主要面临的财务风险管控分析
（1）筹资能力不行
建筑企业由于财务风险管控不完善、外债的不断积累、导致银行对其信誉产生质疑等，都导致建筑企业的筹资手段变差。建筑企业如果在竞拍一项新的工程时，如果可流动资金不足，而又无法在短时间内筹集到款项，很可能导致企业竞拍失败，而使企业无法扩大经营，更无法使企业盈利。
（2）在工程施工当中遇到各种成本风险
随着房产的不断增长，很多纷纷成立建筑公司，而建造企业的不断增加，使得现在的工程项目都需要竞标才能拿到。而往往竞标项目价格的高低，直接关系到整个建筑企业在这一个竞标的项目中盈利的多少。加上这几年国内物质价格的船长水高，使得企业在人力、物力方面的开支越来越大。而这些变化都无形当中增加了企业的施工成本，而这些施工成本的增加和超出最终都有可能导致企业的财务风险。
（3）资金运用不到位，缺乏有效的管理和运用
企业在竞标一项工程时，尽管事前做了针对该工程的预测管理，在施工的时候较为严格的控制了各种费用的支出和避免了各种不必要的支出，但由于建工企业在施工时有个特点，企业的核算部门很难对整工程资金的使用情况做出有效的控管，使得财务空管与资金使用状况分离，导致对该工程的预算的可操作性便差，有的企业更是在施工时使得预算与实际严重脱节。使企业的资金管控变得盲目，从而影响建筑企业整个资金的运作。
（4）企业内部控制体系不完善
目前我国的很多建筑企业在生产经营中对财务的风险管理存在，不重视风险空管、弱化风险空管、忽视风险管控等，这些企业在财务风险管控方面的意识薄弱，风险评估严重不到位。还有大部份的建筑企业为了节流人力，节省开支，只重视追求经营的规模和经营所带来的利润，往往都不建立财务风险管控机制。当外部市场环境发生变坏时，建筑企业无法及时的进行调整，而有的建筑企业的管理者，只注重企业内部的基础性的管理。对财务的分析和管控，完全不在乎，使得企业各个部门和本企业和上级主管企业之间存在着资金管理使用，资产抵押，利润分配等方面存在着权责不清，工作衔接不到位的现象。财务风险管控不到位，而产生的财务风险。
（5）缺乏专业的财务风险管控人才
由于历史的原因的影响，很多的建筑企业存在财务管理人员的自身素质不高，在生产经营中存在的财务风险遇见性不强。无法及时有效的处理发生的财务风险。还有企业在财务风险管控方面缺乏专业的财务风险管控人员的培养意识。他们不知道财务风险管控的专业人才对整个企业在投资和经营方面其中何种重要的地位。从而导致建筑企业高端财务管理才人的严重缺乏，不能满足企业发展的需要，这些都是导致建筑企业出现财务风险的主要原因。
三、建筑企业风险管控建立的主要途径
（1）加强财务部和项目资金运转的联系，提升企业的筹资能力
建筑企业应加强财务部和项目资金运转的联系，更加清楚的知道资金的运作情况，有效的提升企业的工作效率，最大限度的避免企业的财务风险。所以构建财务风险管控体系是企业的首要任务。第一，合理利用资金，保证资金在工程建设中的占有率降到最低，第二，加强建筑企业与银行等金融机构的合作。构建良好的合作信誉体系。第三，加强建筑企业资金的合理使用，加强在建筑工程时，资金的使用的监管力度。正确的处理企业各个部门之间和分公司与上级企业之间资金运用全责的明确。正确处理：管钱、用钱、监督、服务之间的关系。
（2）加强工程的施工管理，严格控制施工成本的开支
建筑企业应根据企业的实际情况构建属于自身企业的财务风险控股机制，有效的对工程施工时发生的成本进行监控，严格按照按照工程施工图纸施工，制定科学的施工，合理的施工，做到不浪费，不污染，减少施工的时间，挺高施工的效率，降低施工的成本，最大限度的提高整个工程为建筑企业所带来的利润。此外还应该建立责任成本的控管，对施工中的人工、材料、机械的使用情况等作严格的费用控制，做到在工程建设中尽量使用与工程相符的器械。
从而打造出高质量，高效率，高技术的工程。做到提高企业核心竞争力。
（3）构建资产总额计算表及经济增加值计算公式
总结
综上所诉，我们知道了建筑企业财务存在的特征、影响的同时，也知道了建筑企业财务状况存在风险对企业的生产经营和发展壮大起着重要的影响。同时也探讨了如何构建财务风险管控体系对途径，从而更大限度的避免一些不必要的企业财务风险的出现，提高建筑企业的工作效率，建筑出高质、高技术的工程。最终起到提高企业核心竞争力的作用。
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成本管控方面的建议范文3
(一)邮政单位财务管理的问题产生分析
在调查中发现，很多邮政单位在整体财务管理和财务内部管理机制划分非常不明确。而且财务管理制度在很多邮政业务方面并不能体现，也是集中出现的问题，并且有些邮政单位从不进行主动实行的财务管理制度。很多邮政相应的部门都是在工作过程中出现问题后在单独进行财务审查措施，这就造成整个单位不能整体进行财务管理，财务管理机制基本成为摆设的存在，对于整个系统用来说存在着很大的风险隐患。还有很多问题体现在，本单位对于职工的财务制度思想教育跟进不及时，业绩关心程度远高于思想关心，这就造成很多并不能发生的财务问题的思想产生，而得不到及时的控制。从客观的角度来看，这是极其不正确的，正是因为对于员工的管理失控，造成很多财务问题的产生，而在处理发生问题方面，单位只是单方面的堵漏措施，财务管理制度和内部管控制度只会一时出现，当问题解决后，就又回到恶性循环当中。在很多邮政单位都是管理制度口头派，各种规章制度都体现在墙面上，而在实际工作当中根本没有制度管理的概念。
(二)提高内部管控和财务管理制度的执行力
为了提高邮政系统的可持续性发展，邮政系统的各个部门必须按照一套财务管理制度和内部管控执行，建立定期和临时的财务管理制度思想教育。在内部管控方面，要充分的调动员工的积极性，踊跃和自主的进行自检、监督等财务管理制度的实施，结合国家财务规定创建一套符合本单位的财务管理办法和内部管控机制。创建层次管理模式、阶梯式管理模式、交叉式管理模式等，加强执行力的操作。对于邮政单位内部财务控制方面，单位要明确划分主次关系，做到在财务制度面前人人平等，设立专门的财务监督、内部监督人员或班子。单位负责人要主动担任主管，并全力配合监督工作。并且在操作上要严格按照规章制度进行，充分的保障财务管理制度在单位的运行。保障管控机制长期有效的执行。在问题处理方面，必须做到透明化处理所有问题，不回避、不逃避、不畏惧的态度。对于个人出现问题的，在处理上要做到公平、公正、公开的原则。根据邮政企业的整体情况，增设信息化财务管理，实现财务全面管控，定期进行检查，发现问题及时处理。对于财务基础的管理建设，必须合理，确立会计师为内部管控的主体，因为只有单位内部的会计师才能真正了解单位财务出现的问题，而作为邮政单位的会计师必须具备，良好的职业操守，只有这样才能够让单位实现经济最大保障化。只有确立财务制度重要性和必要性，才能保证执行过程中不出现问题。
二、邮政单位在财务管理制度制定要点
邮政单位在财务管理制度制定方面，必须要做到人性化执行，充分的考虑问题是如何产生的，并杜绝此类问题的再次发生。一定严格按照国家法律的层面进行财务制度建设，一切的措施都是有章可循有法可依的。
(一)邮政单位财务管理可持续性发展建议
财会管理是保障一个单位可持续性发展的重要保障，邮政单位的财务管理制度的建设，必须围绕会计统计制度、单位整体经济效益的控制、会计核算、资金筹集等。邮政单位的财务管理重点应该放在资金的筹集和运用、成本核算、有形资产运作、无形资产等。邮政单位的成本核算以及运用如果不能很好的进行管理，那么一旦出现问题就是致命性的问题。作为主要货币的体现，成本运用要有预见性，要有充足的运用计划，严格控制财务的输出与流向，财务管理人员要仔细核算本单位的成本运行，对于市场要分析到位，并对项目进行可行性调研。作为邮政单位的财务管理人员要经常性的补充经济思想性，对于单位的资本运营要有自己的见解，并根据当地市场运行情况给出建设性意见。在内部管控方面，财务管理人员要准确的了解当地的资金运行情况、市场经营情况，交易规模等，这样有利于本单位的资金运行和风险投资等。
(二)邮政单位财务管理中的票据和存储的重要性
邮政单位财务的管理制定的主要因素，取决于财务管理人员的基本素质，以及单位的整体配合能力，无论是单独的财务管理人员，还是财务管控小组，都要做到在单位整体成本运营环节不出现疏漏、资本运营合理化、单位经济效益最大化为最终目标。邮政单位必须对票据的管理必须在法律框架下执行，所有收据都要有存根保留，所有支出必须清晰明了，财务记录是体现邮政单位的整体业绩，越复杂的数据越要细致处理，并根据不同类别的业务进行类别划分。逐步实现财务信息系统化，做到随时查阅，随时汇总的程度。所有的财务数据、票据、账本、报表等，都要严格按照国家《财务法规》下进行整理、备份、核算等。
三、结语
成本管控方面的建议范文4
目前，公司工程审计监督管理模式是以电网建设项目、小型基建项目工程竣工财务决算审计为主。由于决算是工程管理的最后环节，审计揭示问题的整改存在较大困难，审计核减存在一定的阻力。由于审计力量有限，很难做到南网公司工程审计全覆盖的要求。在以电网建设为主的固定资产投资项目工程管理过程中，要更加有效地履行审计监督和服务职能，提高审计工作质量，增强审计建议的针对性、及时性和有效性，更好地服务于工程管理，迫切需要将事后审计向事前、事中审计转变。因此，电网工程审计从事后竣工决算审计转向事前和事中的日常监督，是审计工作发展的历史必然。目前，工程审计监控方式可以分为以下几种：
1．1直接监控
通过直接现场审计的方式进行监控，也就是审计人员到达工程现场进行现场审计，实现对工程过程的监督控制，这是目前主要的监控方式。它可以保证数据和资料获取的完整、及时和效率，能及时提出整改建议。直接监控是使工程审计达到最为理想效果的手段。但是，实施直接监控必须有大量的审计人员和时间。因此直接监控比较适合工程量较少的企业。电网企业电网建设投资资金巨大，点多面广，时间跨度长，风险较大，而审计人员数量有限。因此，对重点工程项目进行直接监控是较好的选择，但会削弱审计覆盖面。直接监控又有几种不同的方式：
（1）审计部门亲自组织审计。审计部门亲自组织审计人员到现场进行审计。一般情况下，这种方式采取的较少，除非工程特别重要，问题较多，审计阻力较大，否则很少采取这种审计方式。
（2）与其他相关部门进行联合审计。抽调其他单位的非审计相关部门进行联合审计，也是审计部门常用的方式，也是非常有效的。比如与项目管理部门、生产技术部门、物资管理部门等进行联合审计，以达到工程监控的目的。但是，联合审计也存在一定的弊端，比如，业务人员不熟悉审计程序，容易互相留有余地等。有效的方式就是审计部门建立审计指南，加强审计监督。
（3）聘请外部中介进行审计。委托中介进行工程审计是目前主要审计方式。选择良好的中介机构是委托审计成功的一半。委托中介机构审计不仅是委托出去还需要审计部门做好委托审计的全程监督、检查、监控工作，同时也要保证审计部门的联系作用，将管理部门、施工方、中介机构的沟通和协调。由于委托中介机构审计是一种有偿行为，因此审计部门不能完全摆脱审计责任，对于审计成果应当认真核实审查，将审计风险降到最低。聘请外部中介进行审计，最容易犯的错误就是受审计成本的制约，监控深度和质量达不到要求。因此，审计部必须对中介的监控质量加以监督和控制。
1．2间接监控
间接监控方式就是通过远程方式进行监控，一般是通过信息系统手段来完成的。随着电子网络技术日益发展，通过网络进行远程监控方式也成为一种发展趋势。远程监控不需要审计人员直接进驻现场，可以降低工程审计监控成本，可以不受工程规模的影响，极大地提高工程监控的覆盖面，有效地实现电网建设工程审计覆盖面100％的目标。实施远程监控，必须建立工程审计监控系统。完整有效的监控系统必须做到实时、动态、智能。这有赖于系统开发的先进性，以及工程管理相关系统的良好运行和接口技术，包括工程项目管理系统、物资系统、招投标系统、合同管理系统、财务系统等。目前，ERP系统是最理想的监控环境，由于南方电网公司还没有上线运行ERP，为工程在线监控增加了难度，实现方式也会因此不同。同时，远程监控效益也更多依赖于网络计算机和电子系统的稳定性。一旦系统崩溃或者瘫痪或者遭遇网络攻击都会对审计监控造成重大影响。但是，远程监控也会带来新的问题，如数据传输不及时、不完整，智能化较低等。这些通过监控系统的开发升级可以逐步克服。
1．3工程管理相关部门自我管理评价、审计再评价
由工程管理部门自行评价是目前较为流行的方式，可以极大地降低审计部门的工作，监控效果也非常良好，数据信息资料的掌握也会相当全面和及时，也便于审计部门与工程管理部门进行沟通协调。但是工程管理部门的自行监控无法保证独立性，风险识别不客观，因此，审计部门应对工程管理部门的自我评价进行再评价，并出台和组织业务部门的自我评价工作。工程管理部门实施自我评价，需要建立一套自我评价的流程和方法。首先是由业务部门梳理分析本业务领域风险事项，提出管控措施和手段，形成风险控制库，并明确管控责任岗位和人员，将关键点风险的管控融入到日常工作之中，其次是根据工程管理关键风险点，编制工程审计作业指导书，将关键风险点涉及的具体工作内容、管理规定以及常见问题逐一列明，有效指导工程管理部门规范工程管理和审计部门开展重点的审计监督。根据风险控制库、工程审计作业指导书，工程管理部门定期开展风险管理自我评价，将重大问题和主要问题消灭在荫芽状态，审计部门在每年底组织工程管理部门开展全面风险管控自我评价工作，并向审计部门提交自我评价报告，审计部门根据自评结果进行再监督，查找自我评价未发现的遗留问题。对于工程管理部门的执行监控，审计部门必须注意以下几点：
（1）自我评价的标准必须由审计部门主导制定；
（2）自我评价必须全程由审计部门参与和组织；
（3）自我评价的结果必须有其他方面的信息加以佐证。
2工程审计监控方式的选择
选择哪种监控方式，应取决于监控对象的状况和监控者的状况。如果审计工作量相对较少而审计部门人员充足的话，直接监控就是较好的选择，如果审计工作量相对多审计部门人员不充足的话，则远程监控和委托监控是最优选择（见表1）。将上述考虑用公式描述如下：
（1）工程审计监控方式的选择取决于审计工作量和审队伍状况两个变量。公式1代表工程审计监控选取模型，其中将工程审计工作量和审计人员情况标准化设定成函数f1和f2变量，F为分段函数值，通过不同函数值代表不同监控方式组合的选取。其中：F：监控方式；y：审计监控工作量；r：审计队伍情况。审计监控方式与审计监控工作量成正比，与审计队伍成反比。即：监控工作量越大，越要采取间接监控方式，反之，审计人员越多，越要采取直接监控方式。
（2）公式2代表审计工作量取值函数模型。工程审计工作量取决于被审计工程项目的规模、审计工作量、审计内容等变量。变量如下：y：审计监控工作量；x1：工程项目数；x2：审计抽查项目数；x3：审计过程数，即：是事后审计，还是全过程审计。设定：事后审计为1，事中审计为2，事前审计为3。从工程项目数看，近三年基本持平。但是，审计项目数和审计要求越来越高。因此，导致审计工作量呈逐年增加的趋势。从审计人数看，该审计局的审计人数基本没有变化，这反映了公司审计力量并没有随着审计工作量的增加，而适当地增加审计人员，壮大审计队伍。经过测算，F值远远超过我们设定的4的临界值，建立工程审计监控系统就成为唯一的选择。通过审计监控选取模型和审计工作量模型进行分析可知，该供电局工程审计工作量较大且有逐年上涨趋势，因此全部审计工作不可能100％都采取直接监控，现有审计队伍不能满足审计监控需求。针对这种情况可以选取部分重要性较高的被审计项目实行直接监控，其余被审计项目结合远程实时动态监控进行，建立工程实时动态审计监控系统是目前的首要选择。
3工程实时动态审计监控系统的构建
3．1基本说明通过与工程管理相关系统联网的方式，实现对工程管理全过程的跟踪检查。实时动态监控可以使远程监控更具效率性和及时性。工程实施动态监控系统包括数据接口、审计监控、监控控制以及监控预警四个部分。工程项目的各项数据采集通过工程系统与审计监控系统接口，财务系统数据也通过接口传入审计监控系统。审计监控系统下面将设置查询、预警分析、内部控制测试、审计方案等功能模块。
3．2流程图
（1）工程数据信息主要包括工程物资采购、工程项目招投标信息、工程项目合同数据。财务系统数据主要包括工程造价数据、工程项目概算预算、结算数据以及工程项目财务收支决算数据。只要有新数据生成，审计监控系统数据随之更新，借此实现实时动态监控。
（2）实时审计系统信息转换的目标是将前一步工程系统和财务系统信息在转换为审计系统自有信息，可以对所更新的数据信息进行提取分析，不会改变信息源。
（3）审计监控规则模块设定属于数据分析模块。数据分析模块应自行提取所需分析信息并且根据预先设定好规则进行分析。
（4）风险预警信息输出模块属于结果输出模块。系统软件通过对数据获取、监控、分析最终指出风险薄弱环节。
3．3基本功能
（1）风险预警。风险预警是工程实时动态审计监控系统最为主要的功能之一。通过计算机技术和先进的统计技术对可能出现的风险进行监控并对重大风险进行预警。风险预警包括异常指标预警、工程风险预警。异常指标预警是指实时监控系统对异常现象预警过程。审计部门首先收集工程项目相关数据和指标，将数据使用模型统计分析建立基本额定指标。在日常监控过程当中系统提取相应数据计算核心指标值，然后自动与基本额定指标值进行比较，并输出预警指标分析表对异常指标进行红色预警提示。工程风险预警结构思路应为设定工程风险容忍度－预警指标－风险预警多维展现。审计部门首先应当及时准确分析预测工程项目中的风险点，然后将风险点信息标准化为指标值，最后将工程风险预警结果分别在指标值差异性、风险容忍度、预警信号进行多维展现。
（2）内部控制测试。内部控制测试是进行风险识别和评价控制风险的重要手段。审计部门根据不同工程项目内容设计各种标准化内部控制测试程序表，由实时监控系统通过对基础数据的提取并输出内部控制测试结果。事前审计内部控制测试重点在于施工组织招投标过程是否公开、公平、公正、合法。事中审计内部控制测试重点在于工程资金的使用程序和施工过程中设计变更程序。事终审计内部控制测试在于工程质量是否符合最初标准以及完成情况。
（3）剩余风险分析。审计监控只能减少工程项目风险发生的可能性或减轻风险发生后的不利后果，但是对风险的识别和预警并不能完全消除风险，所产生的剩余风险也是实时动态审计监控的重要功能之一。首先审计部门应当确定工程项目风险的可接受水平，然后标准化成为各项指标值，形成剩余风险分析评估模块。动态监控系统中剩余风险评估模块提取基础数据进行分析并输出评估结果。
（4）监控方式导出。通过工程审计监控模型计算输出结果，帮助审计部门选择适合的监控方式。判断的关键点是工程数量和重要性。选择单一的监控方式不足以完成所有工程审计监控，可以通过审计监控方式组合综合分配资源进行监控。对于重要性高的工程项目进行直接监控；对于重要性中等且审计人员数量不足的情况下可以进行动态实时监控；对于重要性较低的工程项目进行委托监控，审计部门人员只起辅助作用。
成本管控方面的建议范文5
关键词：战略投资者；国有；金融企业；管控
中图分类号：F830．593 文献标志码：A 文章编号：1673-291X(2009)16-0049-03
金融业作为国民经济和社会发展的命脉行业，关系到中国经济的稳定、持续、健康发展，甚至可能影响国家经济政治安全。因此，国有资本一直在金融企业中保持较高的股权比例。随着改革开放的逐步深入和社会经济的迅速发展，中国金融企业的管理制度、技术水平、经营管理水平明显滞后于国民经济发展的需要。为加快金融业改革发展步伐，提高中国金融企业的市场竞争力，国有金融企业开始逐步面向国际市场，纷纷通过引入战略投资者的方式，借此学习吸收国外优秀金融机构的先进管理技术，以提高自身的经营管理水平和风险防范能力，增强企业市场竞争力。
但是，天下没有免费的午餐。境外战略投资者不会白白提供其技术经验，必将挟其优势对中国金融企业的控制权提出要求。现有的国有控股公司将在争夺金融公司控制权上与战略投资者展开博弈。在这种情况下，国有控股公司将如何对下属金融企业实施管控，成为摆在国有控股公司面前亟须解决的一道难题。
公司的控制权主要体现在董事会管控、监事会管控、经理层管控、人事管控和财务管控五个方面上。本文将站在国有控股公司的立场上，从这五个方面出发，对国有金融企业引入战略投资者后的管控模式进行分析，研究国有资本应该选取何种管控方式，使得下属金融企业在引进战略投资者后，不仅能够显著提高企业的经营管理水平，同时还能保证国有资本控制权不会流失。
一、董事会管控
董事会是代表股东大会处理企业日常经营事务的常设权力机构。董事会由股东大会选举产生，对外代表公司，对内决策公司重大事务。
董事会在公司发展和维护股东权利方面意义重大，主要体现在以下几方面：董事会有权对公司重大发展战略进行决策，决定公司的发展方向；董事会对公司经营管理层的行为具有监管作用；董事会是股东体现其权责的议事机构，能够维护股东权利。因此，在国有金融企业引入战略投资者，分散股权后，控股公司为能确保其权力利益的实现，控股公司必须加强对金融企业董事会的管控。
董事会的规模与构成、董事长的选择、议事和表决规则、独立董事制度、专门委员会制度等方面的制度安排，是董事发挥其功能的重要保证，也是企业控制权配置情况的具体体现。对于国有控股公司来说，实现对下属企业董事会的管控可以采用以下几种方式：
1．根据股权结构，提高国有控股公司在下属金融企业董事会中派驻董事的比例。这种方法是最直接有效的公司控制手段，也是控股公司通常采取的管控方式。肖腾文在《上市公司控制权问题研究》(2000年)中发现，上市公司前十大股东持股比例越分散，大股东在董事会中派驻董事的比例越大，主要原因在于管控成本的降低。因此，当下属金融企业的股权因引进战略投资者被分散时，提高派驻董事比例成为国有控股公司进行管控的首选措施。
2．通过由国有控股公司派驻的董事出任董事长，实现对下属金融企业董事会的进一步管控。董事会一般设董事长一人。主要负责召集和主持董事会会议，检查董事会决议的实施情况，在董事会中拥有领导地位。因此，国有控股公司通过掌握下属企业董事长人选的任免可以有效地提高管控能力。
3．通过对下属金融企业董事会的议事规则、投票方式、表决机制等相关制度安排，巩固并加强国有控股公司实际控制地位。特别是在投票表决制度的选择和设置上，要坚持一人一票制度，坚决维护自身在决策权上的优势地位。
4．通过在董事会专门委员会中派驻委员，巩固并扩大国有控股对下属金融企业相关决策的影响力。董事会专门委员会是指在董事会中设立的专门行使某一方面事务决策或监督权的工作机构。常设的专门委员会有审计委员会、战略委员会、风险管理委员会、薪酬委员会等。在下属企业董事会专门委员会中配置代表自身利益的委员，通过发挥董事会专门委员会的职能，可以更好地提高控股公司在下属公司重大事项决策上的控制能力。
5．通过制定对下属金融企业董事的激励约束机制，达到实际控制董事行为决策的目的。通过规定董事职责、设定董事奖惩措施等制度安排，对董事行为进行引导和制约，使得其利益与控股公司利益一致化，从而降低成本和管控成本．增强管控效力。
二、监事会管控
秉承权力制衡的原则，为防止董事会独断专行，保护股东、债权人等相关权益主体的利益，现代企业治理结构中设立了专门的监事会，承担监督职能。与独立董事不同，监事会是独立于董事会以外的监督机关，主要进行事后监督。监事会对股东大会负责，主要实现对董事会和经理层的监督。
监事会管控作为控股公司对下属企业董事会管控的强化和补充，对保障控股公司权益具有重大意义。控股公司通过管控下属企业的监事会，既可以实现对下属企业董事会中代表自身利益的相关董事的监督，又可以对战略投资者和其他股东派驻的董事的行为进行监督，从而更进一步巩固国有控股公司对下属金融企业的控制权。
国有控股公司可以通过以下方式实现对下属金融企业监事会的管控：
1．国有控股公司可利用在下属金融企业股东大会中表决权上的绝对优势，实现在其监事会中派驻人员。从而，强化对企业董事会和经理层行为的监督，确保他们的行为与控股公司的利益保持一致，避免危害自身权益行为的发生。
2．国有控股公司要想掌握对下属金融企业监事会的控制权，就有必要在监事长的提名和任免上取得主动权。根据目前中国企业监事会的运作状况，监事会作用的发挥主要还是依靠监事长。因此，国有控股公司需要获得监事长职位的掌控权，以促使下属企业监事会向着有利于控股公司权益的方向发挥作用。
3．国有控股公司可以通过制定监事报告制度，规范监事报告要求，将对下属金融企业监事会的管控落到实处，并实现对监事会监督效果的考核，以确保控股公司能及时获知下属企业重大行为决策，使控股公司在利益受到损害前能及时发现并采取保护行动。
三、经理层管控
企业经理层人员包括企业的总经理、副总经理、财务负责人以及企业公司章程中规定的其他人员。总经理是经理层的核心人员，由董事会任免，对董事会负责，总经理列席董事会会议。其他人员由总经理提名，对总经理负责。
经理层主要负责企业的日常经营，是确保企业业务顺利开展的重要保证，也是执行股东大会和董事会决议的重要保
证，对企业的正常运转具有至关重要的作用。
国有控殷公司可以通过以下几种途径对下属金融企业的经理层进行管控：
1．根据战略投资者的优势，合理调配下属金融企业经理层的人员构成，使得战略投资者的优势能被企业迅速、全面、有效地学习和吸收，尽快实现引入战略投资者的目的。
2．为确保下属金融企业经营管理的发展方向符合自身的利益要求，国有控股公司应注意在下属企业经理层中的关键岗位上派驻合适的人员，以实现对其他经理层人员的监督和制衡，把握企业的发展方向。
3．将市场招聘和内部选派相结合，制定下属金融企业经理层人员的进入退出机制，以增强经理层人员的忧患意识，激发其工作潜能，提高企业经营管理水平，进而实现对下属企业经理层的管控。
4朋确和优化下属金融企业高级管理人员和各部门管理人员的授权范围和职责义务，做到职权明晰、权责分明，并在兼顾效率的同时，适当限制战略投资者派驻的经理人员的权力，增强代表控股公司的经理人员的权力，以保障国有控股公司对下属金融企业经理层的管控。
5．指导下属金融企业建立完善有效的经理人员业绩评定指标和与薪酬挂钩的考核机制，同时采用正向和负向激励相结合的激励约束措施，使得下属企业经理人员的利益与控股公司的利益一致化，从而引导经理人员成为控股公司经营管理下属企业的优秀人。
四、财务管控
财务管控是指国有控股公司通过一系列的制度安排和控制手段，达到监督和管理下属金融企业的财务活动的目的，进而实现对整个企业经营管理的监控，以保证国有资本对金融企业的控制权。
财务管控是国有控股公司管控体系中的关键环节，是控股公司对成员公司实施有效管控的最基本手段之一。只有对下属金融企业的财务管理权力进行合理配置，才能有效监督企业的经营管理活动，保障企业资金和资产得到有效运用，最终达到企业发展的战略目标。
财务管控具体包括组织规划、人员管理、风险监控、预算管理、资金管理、投融资管理、资产管理、费用管理、收益管理等方面。国有控股公司对下属金融企业的财务管控应遵循下述五个原则：
1．牢牢把握下属金融企业财务管理的最终决策权。这是国有控股公司财务管控的核心和根本。控股公司对下属企业的管控权来源于其股权，因此，其控股地位决定了下属企业的财务最终决策权应保持在控股公司手中。
2．实行分级管理，明确各层级的权力与责任。公司中与财务相关的部门包括股东大会、董事会、经理层、财务经理、财务部门、下属公司财务部门。各层级在财务活动中扮演不同的角色。控股公司要合理地在各层级间配置权力，注意决策权、执行权和监督权的三权分立。同时，提高财务流程效率，强化决策执行力，加强财务监督的公正性，从而实现对下属企业财务的有效管控。
3．合理匹配下属金融企业关键财务岗位的人力资源。下属金融企业的财务总监的选聘要十分慎重，建议采用市场化招聘手段挑选第三方人员担任。这样既能保证对各方股东的客观公平，又不致使企业财务大权落人战略投资者手中。对于其他关键财务岗位的人员选聘，控股公司一般采用委派制，以便能及时了解下属企业经营管理动态，有效获取企业董事会和经理层经营管理行为信息。
4．规范相关财务业务流程、审批体系和内部报告制度，加强预算、资金、资产、投资、融资、费用、收益等各方面的监督管理。控股公司重点监控下属企业相关审批流程和报告制度的规范性、完整性和可行性，加强重要业务如预算和资金的管控，避免越级审批、违规审批等问题的发生，同时兼顾决策效率。
5．建立健全下属金融企业的财务风险监控体系和审计稽核制度。金融企业特别注重对财务风险的监控，而战略投资者在业务上往往较为激进，因此，国有控股公司有必要帮助下属金融企业建立财务预警机制、审计稽核机制和危机应急方案，从事前、事中、事后对下属金融企业进行全面财务管控。
五、人事管控
人事管控主要是指国有控股公司凭借其对人力资源的整体调配、权责划分和激励约束机制设置的决策权，对下属金融公司关键岗位的人员选聘、权责配置、监督考核等方面进行管理和控制的手段的总称。对下属金融企业的人事管控成为国有控股公司管控体系中的一个重要组成部分。随着知识经济时代的到来，人力资源已成为关系企业生存和发展的核心资源。企业各项经营活动实质是企业中各岗位人员的行为活动的有机组合。所以，人事管控对于国有控股公司加强对下属金融企业的监督、管理和控制，实现控股公司和金融企业的整体战略目标具有十分重要的意义。
人事管控最核心的内容体现在对企业董事会成员、经理层人员以及核心岗位人员的任免、授权、考核等问题的决策权。所以，建议国有控股公司采用以下方式实施对下属金融企业的人事管控：
1．建议建立统一的人才招聘系统和人才库，将外部招聘和内部培养相结合。这样，一方面可以挖掘控股公司人力资源的潜力，为员工提供更广阔的发展空间，增强员工的集体认同感和团结凝聚力，提高员工忠诚度，加强控股公司对下属公司的控制力。另一方面，又引入了市场化机制．真正做到“能者上、平者让、庸者下”。
2．实现集团化权限管理，合理配置岗位权责。根据不同的工作职责，分配不同的权限。对下属公司及其各部门，甚至各岗位的职责和权限配置，既要分工明确，便于统一管理和相互协作，又要与控股公司的管理制度保持一致，将权限与职责紧密结合；既要保证重要权力始终掌握在控股公司手中，又要合理地下放职权，减少管控成本，提高管控效率。
成本管控方面的建议范文6
关键词：商业银行;成本管控;“新常态”
在当前“新常态”的经济环境与开放的金融环境下，我国实行供给侧结构性改革，推行“三去一降一补”，银行竞争日益激烈，要想在市场竞争中取得优势，就必须在成本管控方面下功夫。特别是中小型城商行和农商行，更需要加强成本管控的建设，通过成本管控有效降低银行成本，开拓创新业务，以客户为中心寻找新的利润增长点。
1商业银行成本管控概述
1.1商业银行成本的基本类型。商业银行的成本管控是指在成本管理中根据实际运用现代化手段控制变动成本、可控成本，以达到降低总体成本的目的。商业银行的广义成本主要划分为产品成本、期间费用两大类型。在管理会计中，按照不同的分类标准，所使用的成本概念也有所不同。按照成本习性可以分为变动成本和固定成本；按成本实际发生的时态可以分为历史成本和未来成本；按可控性可以分为可控成本和不可控成本；按是否与决策相关可以分为相关成本和非相关成本。1.2商业银行成本管控的重要意义。由于利率市场化的实行、互联网金融的火热以及移动支付的普及，这些对中小商业银行的生存和发展都将产生正面的挑战，银行的黄金时代已一去不复返了，所以在激烈的市场竞争中商业银行若想取得竞争优势就只能通过两种途径：一是在同等价格水平下提供给客户优于其他银行的高价值产品；二是控制成本以更低的价格提供给客户同样的价值产品。加强成本管控已经成为银行内部管理竞争的焦点，具有深刻的现实意义。1.2.1有助于提升商业银行的竞争能力。自银行间市场放开以来，银行间的竞争更加激烈，竞争成本加大，成本管控显得更加重要，所以加强成本管控有助于提升商业银行的竞争能力。1.2.2有助于提升商业银行的管理水平全面成本管理注重经营管理的各个业务条线，控制银行的固定成本，降低银行的变动成本，实施全面成本管理，用最少的钱，办最有效的事，有助于提高商业银行的经营管理水平。1.2.3有助于防范商业银行的经营风险。加强成本管控，能帮助银行防范经营风险，成本管控不仅关注成本及费用支出问题，还将重点关注过程监督和风险评价、预测等方面，能够有效防范经营管理风险，另外也通过宣传引导人们了解和掌握风险的危害，使人们意识到防范风险的重要性。
2商业银行成本管控存在的主要问题
目前，商业银行的相关领导及财务工作人员已经逐渐加大了对商业银行成本控制和管理的力度，从年初成本费用预算到年终的成本相关指标控制，成本管控意识提高了很多，一般能够在创新产品和产品营销上优先考虑成本问题，但是在实际营运和控制的过程中仍旧存在一些问题，主要表现在以下几个方面。2.1全员成本管控意识有待提高。全员成本管控意识不高主要表现在两方面：一方面，成本管理的参与人员仅限于财务部门，只有财务部门参与的成本管理，主体比较单一，难以实现成本管控的最佳效果，没有实现全员参与，这样就不能充分调动其他部门的积极性，也不利于合理配置各种资源，难以发挥控制成本的功能。由于银行的其他人员想当然的认为成本控制工作是有账务人员负责就够了，他们只要做好自己的本职工作就足够了，在各自部门利益的驱使下，并没有真正认识到成本管理的重要性，并没有认真计算每一项成本的规模与结构，这样从根本上不利于商业银行的成本管理顺利开展；另一方面，部门之间在成本管控上还缺乏合作的意识。银行的部分相关部门都各自为政，特别是在成本管控上，内部信息传递机制不健全，缺乏有效沟通，各部门形不成合力，在全面成本管控的效果上就差强人意，合作意识不强。2.2成本核算技术支撑比较薄弱。目前有的商业银行因为规模小，科技资源有限，财务管理系统只局限于会计核算等基础工作，有的行虽然有预算控制模块也不能使用，系统程序设计与实际业务操作有待对缝衔接，多数靠人工测算，由于人为增加了主观判断因素，缺乏科学有效的专业支撑。2.3全面预算机制不健全。目前部分小型商业银行预算管理或预算考核制度缺失，或者虽然建立了相关预算制度，但是由于执行不到位，只局限于总行年初的收支和费用简单预算，还缺乏后续的跟踪控制，导致各业务部门、基层机构网点缺少成本管控的责任与意识，相关责任中心重业务轻效益。2.4全过程成本控制不到位。成本的管理和控制应分为事前控制、事中控制和事后控制。目前，商业银行在对成本的管理中并没有实行科学有效的全过程控制，轻前期而重视后期。因为商业银行提供的产品比较特殊，多数为无形的服务，与有形产品相比，银行的各种投入就是事前控制的环节，但管理人员往往在这个环节经常会忽视对成本的管理，管理比较粗放，他们单纯认为前期的投入越多就会取得越好的效果，没有进行合理的前期测算和投入前的可行性研究，也没有进行科学的成本控制；相反，在事中和事后控制中，商业银行的管理人员对成本的管理却比较重视，这就造成成本管控的全过程、全流程管理不到位。
3加强商业银行成本管控的对策建议
3.1全员增强成本管控意识。成本管控涉及到商业银行的所有部门，全体员工都应树立全新的成本管理理念，从自我做起，加强对员工的培训，使成本观念不断深入人心，提高全体员工的成本管控意识，成本管理工作不仅仅是财务部门的事，其他的部门和人员也要全程参与该过程。3.2充分利用好科技信息平台。当今是一个数字化时代，特别是银行的业务管理都需要科技支撑，科技信息系统应用应该贯穿于成本管控的全过程，并且具有实操性，从产品设计、费用预算、利率管理等都需要以科技信息系统作为工具，保障成本管控的准确性、效率性及客观性，避免人为主观判断带来的偏差。3.3以客户为中心提高成本管控效率。商业银行的利润源泉归根结底来源于客户，因此最基本的就是要重视和尊重客户，满足客户所有需求，是银行不断追求的目标。对客户进行分类，针对不同的客户群实行差异化服务，通过客户服务成本与价值认定不断优化客户结构，进行差异化投入，对那些回报率低的客户投入应该逐渐减少，相应加大对那些高回报率客户的投入，这样能从源头上控制资源配置的方向和数量，提高成本管控效率，进而为市场营销提供可靠的依据，从而增强银行的经营效益。3.4实现全面预算管理。预算管理在成本管控中起着重要的作用，贯穿于成本管控的全过程。全面是指基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪。成功的预算管理能够适应外部环境的变化，正确核算成本，并根据内外部环境的变化进行预算调整，将费用控制与价值创造相结合，建立预算执行预警机制，提高预算执行分析质量，实现预算管理的目标性、可控性、动态性、公平公开性、总体优化原则。3.5控制营业费用。商业银行的成本营业费用是管控的重点，因为利息及其他不可控成本受国家宏观政策影响较大，控制受限、营业费用是根据银行业务需要而自主开支的各项费用，根据年初的费用预算，优化费用结构，实行“有保、有压、有控”分类成本管理。可以通过压缩招待费、会议费、差旅费、公务用车费等费用，支持业务拓展和战略转型业务发展。3.6强化节约理念引导。建立有奖有罚的激励约束积分管理机制，将每位员工给予基础分值，设置奖罚积分标准，对那些在成本管理和节约表现良好的员工给予奖励积分，相反给予惩罚积分，最后兑现成奖励，全方位引导员工重视对成本的管理，将成本节约理念深入人心，充分调动员工进行成本管理与节约的积极性。
总之，强化商业银行成本管控不仅有利于自身的良性发展，而且对于整个金融业的健康持续发展也是至关重要的。经济决定金融，在当前经济下行的新常态下，必须不断加强自身建设、不断寻找更适合商业银行自身特点的成本管控方法，必然能够适应当前的经济形势，在以后的工作中不断强化成本管理工作，进而推动商业银行的持续发展。
参考文献
[1]吴丽华.浅析商业银行全面成本管理[J].时代金融,2014(12).
[2]李康.商业银行成本管理问题及对策研究[J].中外企业家,2016(20).
