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需求变更的管理流程范文1
随着计算机的不断发展，软件开发工程应运而生。影响软件开发的效率因素多种多样，主要包括需求调研过程中理解产生的歧义、需求编写的不完整性、需求表达的二义性、以及需求的频繁变更等都将会影响到软件开发的最终结果。随着软件开发规模的逐渐扩大，软件需求分析与管理成为整体软件开发的关键环节，直接决定着软件开发的成败。在软件的开发过程中，只有设定清晰完善的需求开发与管理方案，才有助于软件设计、开发人员正确理解和确定软件的完整功能，从而达到客户需求的满意度。
本文将以软件需求工程为侧重点、从软件需求变更的原因、影响、原则及管理方案为研究领域进行分析和讨论。
一、软件需求变更的主要原因分析
1、客户需求因素。在软件的开发过程中，客户会随着项目开发的进程逐渐达成对软件系统的深入了解和认识，在不断的思考过后形成了新的需求信息或改进的需求信息，进而会提出满足其新需要的软件变更条款。2、系统内部因素。在软件开发过程中，计算机外部硬件设备、系统软件、系统数据等内部系统之间的相互适应要求都会引起软件需求的变更。这种需求变更将会以硬件设备、操作系统、系统软件等原始系统因素为基础进行更新、升级、换代，以此确定软件设计的安全性、兼容性和准确性。3、业务环境因素。在软件开发过程中，与软件开发相关联的制度、规范、政策等的重新改写与设定，或是软件开发业务要求的不断改变都将会引起软件需求变更。例如，软件的需求会随着保险制度的变化而变更，会随着交通制度的变化而变更等等。4、需求开发缺陷因素。在软件需求开发过程中，需求信息调查研究、需求文档的编写及评审等工作的不足都是影响软件需求变更的主要原因。
二、软件需求变更的主要影响分析
1、影响软件开发的实际进度。频繁的需求变更不仅需要大量项目人员的支持，还需要投入大量的经费，如果投入的力度过大，将会导致软件开发项目超过预期甚至导致失败。
2、影响软件开发质量的优良。在软件开发过程中，需求的不断变更将会导致原有的需求链断裂，对原定需求的部分环节造成影响，而这些影响又将导致软件开发项目设计的改变，最终导致系统质量的下降，开发效率的降低。
3、影响客户与开发者之间的相互合作。软件开发是客户与开发者之间的一种相互信任、相互合作的过程。如果二者之间在软件需求变更上产生不同意见，而且没有得到妥善的处理，将会导致二者之间的合作关系破裂，甚至造成软件开发中断等严重后果。
三、软件需求变更的处理原则
1、完整性原则。完整性是软件安全的基本要点。在软件开发过程中，要保证需求变更信息的采纳收集、汇总整理、评判审核、监视追踪等环节的完整性，保证软件需求变更能够按照规范的流程进行操作。
2、合理性原则。在软件开发过程中，客户与需求分析人员将会以不同的视角、不同的态度评估需求变更条件，要想达成软件开发的精确性，就需要在用户需求、软件技术和整体开发能力的基础上，达成需求变更的合理性，实际性。
四、软件需求变更的有效管理方案
1、达成开发者与客户之间的有效沟通。在发生软件需求变更时，需求分析人员要与客户进行及时有效的沟通和反复的确认，向客户说明开发建议和解决方案并制定相应的合同规范，以此来达成对客户的承诺和软件修改后的满意度。2、制定软件需求变更信息的整理报告。在软件需求变更过程中，要对客户需求的规范、变更后的功能、软件质量目标、变更解决方案等信息进行整理、分析和记录，制定明确的需求分析整理报告，以此来确保需求变更的准确性、实际性与科学性。3、进行明确、合理的人员分工。在需求变更达成协议后，就需要对开发人员进行合理的安排和组织，对操作人员和测试人员进行明确的分工;利用合理的需求变更管理工具，达成整体软件项目开发的高效和优质。4、做好需求和产品特性的评审和测试工作。做好需求变更相关信息的记录后，需求分析人员要组织开发、测试与客户等相关人员对更改后的需求进行评审和测试，筛出掉不符合实际的变更需求，确保需求变更流程的顺利进行。在软件变更实施的最后阶段，要对软件产品系统进行测试，以检验其是否满足客户的原定需求、是否达到了预期的效果和期望，以保证更改后产品系统的基准性和安全性。
总之，在出现软件需求变更状况时，首要的就是与客户做好沟通和协商，其次要做好需求变更信息的详细记录，最后做好软件需求变更后的测试。只要做好这关键的三部，就能够充分确保软件开发的规范化和优质化。
需求变更的管理流程范文2
关键词：软件项目，软件开发，需求管理，需求变更
在信息化建设高速发展的今天，建立与之相适应的信息化系统已成为政府机关，企事业单位的重要课题之一。然而，在软件项目的开发过程中，项目变更频繁、进度超期，成本增加等现象数不胜数，这些问题的出现，使很多项目无法达到预定的目标，最终不得不以失败而告终。究其原因，主要有需求开发的原因、项目控制的原因、与客户沟通的原因、技术方面的原因等等，但对项目影响最大的则大多与开发需求有关。
（一）软件项目需求开发与管理存在问题分析
1、需求获取过程中，需求的不确定性
（1）项目开发团队缺乏项目的业务背景和行业经验，没有能完全了解客户的需求，需求分析不到位。项目开发团队的组成，是根据项目的规模、项目技术人员具备的专业技术水平来决定的。需求规格说明书是项目组成员通过前期的调研、向客户详细咨询等方式获得，是项目需求阶段的重要文档。需求分析人员在需求获取过程中，由于不了解客户的业务流程及行业状况，不好把握客户的需求，无法将需求表述为准确的技术用语，对项目需求分析产生一定的影响。
（2）客户不能全面、准确的阐述项目需求。由于客户对计算机系统的能力和限制缺乏了解，他们认为所提出的需求是否准确、全面，计算机最终能否达到他们的需求，只能取决于需求分析人员对客户对需求的描述和理解。
（3）对需求理解的分歧。客户和需求分析员之间由于工作背景不同以及理解的偏差，双方很难在沟通过程中对某一问题进行有效的沟通。当需求分析人员就系统需求与客户进行沟通时，需求分析人员通常使用的是专业的计算机术语，而客户使用的是通俗的行业语言描述。对同样的一句话，不同行业背景，不同层次的人员所理解的含义也尽不一样，这些情况都会在认识上产生一定的分歧。
2、需求分析不完整
在需求分析阶段，客户提出的需求仅是一个模糊的概念，需求分析员虽然已按客户的描述进行需求分析，但这只是从开发者的角度考虑，并没有能完全站在客户角度去搜集和整理需求，所形成的软件需求说明文档无法得到客户的认可。
3、需求变更频繁
需求在项目开发生命周期的任何阶段，都有可能被改变、删除或增加，需求的变更，对项目后期的相关活动产生很大的影响。这时，项目组成员不得不重新执行需求分析、设计、测试等工作。免费论文，需求变更。在需求评审、确认阶段，不同层面的客户所关注的问题也不尽一样，由此将会提出其它新的想法及要求；另外，客户的业务变化，也是客户提出需求变更的原因之一，这些需求变更的提出，对项目的进度、成本、资源配置等造成一定程度的影响。
4、缺乏有效的沟通制度和机制
由于项目组对客户的组织结构、人员关系、工作职责等没有足够了解，使得用户需求的传递延迟、丢失或者传达的意见被曲解的现象。另外，在需求开发阶段，由于出现多个用户代表各说其词，没有形成统一的需求，以致于项目组无法得到最终用户代表确认的需求。
（二）软件项目需求开发和管理对策
针对上述软件项目需求开发和管理存在问题，提出以下应对措施：
1、全面、准确的理解客户需求
（1）需求获取是项目需求分析人员与客户之间有效的沟通与交流，收集客户需求，与客户达成需求共识的活动。这项工作在很大程度上依赖于需求获取者的专门知识，这种专门知识可以建立在对各种行业的了解上，也建立在对项目开发技术的全面了解上，因此项目需求获取阶段必须由具备专业技术知识的项目经理或技术人员担当。针对项目开发方缺乏项目相关行业经验的情况，可以聘请行业专家、顾问等专业人员，通过业务培训、专业指导的方式进行，以提高项目团队尤其是项目需求分析人员对客户需求的把握能力。
（2）选择熟悉业务流程、能够确定需求的管理者、客户代表，让他们参与需求讨论。对于客户无法详细描术清楚的需求，由需求分析人员对他们进行引导，必要时，有针对性的对他们进行软件项目的相关知识培训，让客户能够更好的了解软件项目开发知识，提高他们对开发高质量系统需求重要性的认识，从而能清楚表达自己的需求。
（3）为了能够准确把握客户的需求，只有语言、文字上的交流沟通还不够，还需要通过成熟的项目进行演示，或搭建直观易懂的项目需求模型，由有实际开发经验的项目经理作为需求分析人员向客户演示并详细解说，减少客户与分析人员对系统开发需求的理解偏差。若客户在听取需求分析人员的解说后，仍对项目需求仍存在理解上的分歧，需求分析人员可与客户再进行深入交流和需求探讨。
2、对客户需求进行深入分析，达成共识
需求分析是项目管理的核心内容之一，准确、完整的需求分析是软件项目成功的基础。为了能够得到客户对需求的认可，要求项目需求分析人员能够准确领会客户的意图，对客户需求进行深入分析，完整的编写需求分析文档。通过召开会议的方式，组织双方相关人员进行项目需求评审，向客户详细介绍系统功能的描述，让客户能充分理解说明书的内容，以形成全面、准确的需求说明文档。
3、加强需求变更管理
对项目而言，出现需求变更是不可避免的，变更可能是由客户、项目团队或项目特殊原因引起的。项目变更控制和跟踪，是项目开发的一项重要摘要的变更说明书，其内容包括：变更时间、变更内容、变更申请人、变更采取的措施等，并对变更内容及时进行跟踪、确认。只有对需求变更进行有效的控制和跟踪管理，才能有效保障项目的成功开发。
4、制定有效的沟通制度和机制，采取多种沟通方式
在项目需求开发阶段，项目分析人员与客户的有效沟通，是建立在彼此对需求达成一致的基础之上的双向互动过程。如果没有一个良好的沟通渠道，项目将无法继续开展。因此，项目经理有必要尽早建立一个完善的沟通网络，制定有效的沟通制度，加强项目经理与成员、项目经理与客户之间的双向有效沟通。通过制度规定，对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通、确定，提高沟通意识及沟通的有效性，以确保信息能及时传达到位。例如，除发送邮件外，还应电话提醒、传真回执确认，对于特别重要的内容，要以召开会议的方式进行传达。
（三）结束语
项目需求开发和管理是软件项目开发中非常重要的工作内容，它贯穿于开发活动全过程。免费论文，需求变更。免费论文，需求变更。软件项目的失败大多数不是技术上、管理技能方面的原因，而是软件需求开发与管理所致。免费论文，需求变更。免费论文，需求变更。可见，需求开发和管理在项目开发中起着及其关键的作用。免费论文，需求变更。因此，在项目需求阶段，我们应系统的了解和掌握需求开发与管理的相关知识，结合项目实际情况并加以应用，做好需求的开发和管理工作，确保项目的顺利完成。
[1]张文清.软件开发过程项目管理的研究[D].北京:首者经济贸易大学,2005
[2]屠梅曾、刘欣、胡昊编著.项目管理[M].上海:格致出版社:上海人民出版社，2008,192-193.
需求变更的管理流程范文3
关键词：软件需求;软件工程;项目管理
0 引言
软件需求是软件项目启动的原动力，虽然用户对软件产品的需求会发生一些变化，但是只要需求存在，项目就有开发的价值，只要项目能够最终满足用户的需求，软件开发的投入就会得到回报。在开发中，无论采用何种软件生命周期模型，良好的开端是成功的一半，软件需求管理仍是开发过程的基础，软件需求分析与管理为后续开发工作起到了引领作用，不可小视。软件需求管理是软件项目开发的起点，是项目成功的关键。据统计，软件开发中返工开销会占到总开发成本的40%，而其中70%～80%是需求分析错误而导致的后期开发工作作废。许多开发者都能意识到这一点，但是在软件开发实践中，由于没有好的管理方法，这一重要环节又往往流于形式，直至开发过程陷入困境，回过头来会发现需求管理上存在许多问题。开发者面对实际开发工作时，需将需求管理与开发过程的各个具体环节紧密结合起来，达到管理的目标。
1 软件需求管理内涵
1.1 软件需求管理
需求是指和客户一起建立并不断更新的对各项软件工作所达成的协议。需求作为软件开发的初始输入，需要进行精确的描述和优化等过程，即需求分析。需求分析是软件开发行为关键的第一步，而需求管理就是为了管理和控制需求分析的结果，并确保软件项目的开发活动始终与它保持一致。所以，用户的需求应该是合理可行的，项目目标应依据这种合理可行的需求来制订。
1.2 需求管理中常见的问题
一是需求不完全。在收集需求时没有把握用户的确实需求。用户自己不是很明确到底需要什么，部门职能交叉、工作人员业务不熟都会造成需求分析模糊或空缺；二是需求过多。用户对新的系统期待过高，幻想系统能解决一切问题，需求杂乱无序、缺乏分析归类；三是需求变更频繁。在项目执行过程中，随着用户对项目认识程度的不断提高，对项目的期望会越来越高，会提出新的需求变更，需求变更不仅仅是需要花费时间来实现的问题，还会造成增加开发工作量，返工，甚至会造成项目失败；四是需求过程时间过长，缺乏有效的方法。在进行需求调研阶段，花费大量时间，仍没有给项目准确的定位，导致后续工作无法展开。
1.3 需求管理中的错误认识
（1）在项目的需求分析阶段，开发者与客户在各种的需求问题上达成一致就可以了。虽然表面上双方没有异议，实质上是都忽视了需求管理这个环节的结果，到了开发实施阶段才发现双方观念存在差异，这会给开发工作带入困境。实际上许多软件项目失败的最主要的原因就是需求阶段对问题的描述不够细致，导致后来预算超出或者进度达不到要求。在项目需求分析阶段，双方必须全面地尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其它软件的接口要求、对项目进行评估标准等，任何的疏漏都会给后续工作带来意想不到的风险。需求管理阶段应由各个方面的主要负责人和技术骨干来共同讨论，充分发表意见，目的是及早发现风险，并对风险评估并提出预案。
（2）软件项目的需求可以持续不断改变的观点是错误的。需求变化是经常的，而越早发现需求改变就越有价值，但早期发现的难度很大；发现得越晚价值就越小，带来的损失也就越大。随着开发进度的推进，实现软件需求更改所需要的代价呈指数形式增长。改正已投入应用的产品的缺陷比在需求阶段改正这个缺陷要多付出68倍的成本。在实际开发工作中由于种种原因，客户很难在需求分析阶段全面而准确地描述所有问题，随着软件系统的日益复杂，这种趋势还在变大，所以软件需求的改变应当尽量早地提出，才更有实际价值。应采用有效的方法协助用户完成需求的发现过程。
2 需求管理的关键问题
软件需求是整个软件开发项目的一个关键输入，和传统的企业生产相比较，软件具有模糊性、不确定性、变化性和主观性的特点。软件需求应解决以下问题：
（1）需求的描述。缺少正式完整的需求文档会影响开发工作，为了完成需求文档，会付出大量的人力物力，所以一些用户在需求分析过程中，会应付了事，使需求流于形式。系统要想穷举需求几乎是不可能的，每次召开需求评审会时，总会冒出新的需求，以至于系统没有一个准确的范围界定，为此要硬性地划定系统范围，建立一个基线。需求的细致程度很难掌握，但至少要让客户、用户、需求分析人员、设计人员、测试人员认为描述清楚了，才可以进入设计阶段。
（2）软件开发的成本与工期。在需求阶段，要对软件开发者的能力与软件过程成熟度进行全面分析，切实与用户在开发成本与工期问题上达成一致。在软件开发难度上要量力而行，片面夸大自身能力，最终会导致开发工期无限延长。当软件开发难度过大，企业技术人员无法完成时，便要聘请更高层次的专业人员，成本会大幅上升。
（3）需求变化。在软件开发过程中，需求变化是永恒的。软件开发的过程实际上是一个与变化作斗争的过程，需求的变更不一定是都坏事，早发现比晚发现更有利于软件开发。
系统原计划的操作环境会改变，用户的认识会改变，甚至系统的角色也会改变，这些都有可能导致需求的变更，软件开发企业既不能怕变化也不能任意变化，对待任何一次需要的变更，都要以比需求分析之初抱以更加科学慎重的态度，把需求的变更工作做好。
3 需求管理的方法
（1）完善需求变更控制。制定一个选择、分析和决策需求变更的过程，所有的需求变更都需遵循此过程。要设置相应的职权的人员进行评估和审批，设置相应的工作流程，以保证需求变更在可控的情况下实施。
（2）开展需求变更分析。评估每项需求变更，以确定它对项目计划安排和其它需求的影响，明确与变更相关的任务，并评估完成这些任务需要的工作量。通过这些分析将有助于需求变更控制部门作出更好的决策。可以把每一项需求的状态属性保存起来，并可以定期地把需求数量和需求变更数量进行比较。过多的需求变更是项目开发的矛盾突出点、认识模糊点，对此内容的跟踪分析具有十分重要的意义。
（3）建立需求基准版本和需求控制版本文档。确定需求基准，这是项目各方对需求达成一致认识时的一个快照，之后的需求变更遵循变更控制过程即可。每个版本的需求规格说明都必须独立说明，以避免将底稿和基准或与新版本相混淆。
（4）加强沟通建立良性的互动机制。由于需求的变更可能来自各个方面，投资方可能不愿意为需求的变更付出更多的成本，而开发方有可能主动地变更需求目的，使软件更完美。于是，作为需求管理者，项目经理需要采用良好的沟通技巧来使项目双方各得其所。参考文献：
需求变更的管理流程范文4
关键词：空管自动化系统；软件管理
中图分类号：TP315 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2016）30-0231-01
1 背景
空中交通管制自动化系统是空管工作中最重要的设备之一，为空中交通管制员提供雷达监视、飞行计划处理、危险告警等重要功能。
目前，我国中南地区各空管分局（站）所使用的主用/备用自动化系统不尽相同，是由多个厂家生产的不同型号的自动化系统，由于设备的多样性，造成软件故障处理和跟踪、软件版本更新、需求变更等工作难以规范化、系统性地开展。随着空管自动化系统日益复杂化以及管制需求频繁变更，软件故障管理、版本管理等工作在整个软件管理工作中占据越来越重要的地位，为了更好的采用软件生命周期理念来进行软件维护[1，2]，生命周期的管理需要系统性支持。
2 空管自动化系统软件管理平台的设计
为了进一步规范及完善空管自动化系统的软件管理流程，通过深入研究相关业务流程，建立一个空管自动化系统软件管理平台（以下简称“平台”），实现对故障信息、故障处理过程、版本更新情况、需求变更及档案信息的电子化管理，针对不同角色的用户提供相应的功能及操作，同时，使分布各地的软件维护人员实现信息共享和技术交流。
平台主要包含四大功能模块，分别是故障管理、版本管理、需求管理和档案管理，基本涵盖了空管自动化系统软件管理的业务范围，并设置了五种角色的用户，分别是设备运维人员、软件技术组、软件管理组、厂家技术支持人员、管制组，分别为不同角色的用户提供相应功能。
2.1 故障管理
故障管理模块采用工作流的方式，对故障的建立、修改、多级审核、解决答复、检索查询等过程实行电子化管理，为各类用户建立一个技术交流和沟通的平台，见图1，同时，平台收集的故障信息经过长期积累可形成各类系统的软件故障库，为后续的技术支持工作提供参考和依据。
2.2 版本管理
软件版本管理模块提供新版本、版本安装申请和审批、版本信息管理和更新等功能，见图2，使版本管理流程更清晰化、规范化，并为管理人员掌握各地的设备版本信息提供了平台支持。
2.3 需求管理
需求管理模块提供需求申请提交、审批、检索等功能，需求分为设备需求和管制需求，涉及管制功能的变更需求同时须提交给管制组审核，最终通过审核的需求才统一提交给厂家，厂家为满足需求而做的软件修改，形成软件新版本至用户，用户可通过版本管理模块进行版本安装申请，形成闭环。该模块为需求变更提供规范化的流程管理手段，实现需求信息的统一管理，同时与其他模块实现信息连接。
2.4 档案管理
档案管理模块对档案资料进行分类保存，根据资料的使用现状考虑，设置共有和私有资料，共有资料可对所有运行现场开放查阅，私有资料仅为特定运行现场提供查阅，并提供对档案的相关信息进行创建、上传、下载等功能。
3 空管自动化系统软件管理平台的实现和应用
平台采用B/S模式架构，使用框架进行开发，Web服务器通过数据库服务器获取数据，并为浏览器端提供服务，用户在接通互联网的前提下通过浏览器即可访问。
目前，平_已经在中南地区各空管分局（站）正式应用，运行稳定，使用方便，界面友好，功能基本满足相关用户的日常业务需要，并正在逐步完善。与此同时，也对用户进行了多次培训，以便用户能够快速掌握平台的业务流程和使用方法。
4 总结与展望
空管自动化系统软件管理平台集成了信息管理和工作流管理的功能，实现对故障、版本、需求、档案等信息的电子化管理，随着国产备份自动化系统的全面使用，平台的数据量将会逐渐增大，用户对交互性能的要求也越来越高，下一步工作可根据用户使用情况进行功能和性能上的优化和调整。
参考文献：
需求变更的管理流程范文5
[关键词] 项目管理 客户管理 客户角色
一、前言
作为以软件开发和实施为主的IT企业，其项目管理的主要工作就是能够合理的利用企业研发、服务、销售和客户等各方资源，在总体成本和工期的控制范围内，能够按期或者提前完成项目建设，满足甚至超越客户需求，完成项目验收和回款。项目需求来源和最终结果好坏的裁判就是客户。所以客户作为项目最重要的干系人，对软件项目的影响至关重要。项目管理中的客户管理包括客户甄别、客户需求管理、客户沟通、客户投诉管理等各个方面的内容。
二、软件项目客户
为了提高客户满意度，现代的软件项目管理方法都向以客户为中心、客户驱动、客户参与的项目管理方式转移。所以我们必须认识到客户是软件项目成败的核心因素。正确的识别和定义软件项目的客户，这是IT企业客户管理成功的基础。
比如，某IT企业的软件开发类项目，其项目目标是针对电信运营商的网络管理中心和运行维护部门的实际生产和管理需求，需要解决他们的实际工作问题:自动化网络维护工作，规范化工作流程管理等。因此，该企业开发出来的产品，能否解决客户的实际工作问题和困难，最终用户是否满意，项目直属领导是否满意，能否解决实际的网络维护和保障问题，给运营商创造了多少直接和间接的价值，是否能落实客户领导的管理思路，是判断该产品或项目是否成功的标尺。由于企业的产品需求来源是客户，最终评判也是客户，所以要做好软件项目的管理，就要在需求调研、需求评审、验收软件项目流程的几个关键环节上明确具体客户和客户责任，包括哪些是最终客户，哪些客户负责提需求，哪些是决策客户，哪些是验收客户（验收客户最好与提需求的客户是同一个团队或个人）。同时客户也要明确相应的职责，明确他们在项目中的地位和角色，才能提高企业产品的针对性、准确性，促进项目顺利进展，促进项目验收和回款，甚至衍生出新的或者下一期的项目。
所以，在软件项目中，需要明确以下四种客户角色：
1.要明确最终使用部门和用户，要去了解他们现有的工作方式，要让他们知道项目的目标框架，知道项目要解决他们的哪些困难，但绝对不是全部困难，这样可以较好的控制项目范围。
2.要明确需求的提出者，他或者他们要能够代表最终客户群体。提出产品需求的这类客户要具有一定的技术、业务能力和权威，能够真正代表最终客户团队的意愿和想法，最好有IT基础，能够用IT语言描述问题和需求，以利于双方的沟通、协作，避免产生歧义。
3.要明确做需求确认的中层领导,他要把握方向。软件开发项目是解决实际生产或者管理问题，同时也是领导系统建设的具体实现,做需求确认的客户领导,既要了解高层领导的系统建设要点和方向,又要谙熟具体业务和生产管理实际。如果是这样的客户领导来把握和决策，对企业软件开发项目的顺利进展作用非凡。
4.要明确谁来对成品提意见，谁来验收。项目验收环节，是项目的收尾环节,如果验收的人对项目初期的需求目标不了解，会从态度和产品实际使用效果上对验收产生负面的影响，对提品的企业关闭项目非常不利。根据实践总结,由需求提出人和确认人来做项目的验收工作,能够促进项目的顺利完成,避免延期。
三、软件项目各阶段的客户管理
IT企业软件项目的实施较之于其他项目，有其特点。也决定了该类企业的客户管理工作的独有特性。在通常情况下，软件项目分为四个阶段，分别是:需求识别阶段、制定方案阶段、实施阶段和结束阶段。
由于软件项目的各阶段具有不同的特点，所以始终贯穿于项目各阶段的项目客户管理在不同的阶段实施的内容也有差异。
1.需求识别阶段。需求对于软件项目来说是一把双刃剑，它既可能让一个项目成功，也可能让该项目失败。对于项目组织而言，该阶段非常重要，需精确识别客户的真实需求。因此，在该阶段，项目经理应充分与客户沟通，组织内其他与项目相关的成员也必须频繁活动，通过一切渠道充分获取关于客户的所有信息。随后，项目团队应对收集到的信息加以汇总并进行深层次、多角度的分析，随时将不明确之处反馈于客户，以期客户解答，并要求客户审核需求分析书，达到与客户的真实期望高度一致。同时，项目方还要做好需求和需求的变更管理，切实捕捉客户的真正需求，避免开发资源的重复劳动，缩短开发周期。因此，我们需要在以下几方面做好管理工作：
(1)需求沟通和描述的规范化。要用标准化的工作方式和工具与客户沟通并描述需求。一些规范的需求调研与沟通手段，诸如随工、问卷、原型展示等，都可以针对实际情况来使用，其主要目的是更准确的把握客户需求。需求描述文档要针对不同的需求部分，比如界面应用、处理逻辑等，通过标准化的文档模板来描述和表现，并和用户确认落实，填平需求和功能之间的鸿沟，同时给后端研发提供可管理的开发点介入。
在理解和认同客户需求方面，我们需要把握以下几点：
①能够站在客户的角度，知道什么需求是对的，什么需求的应用是更适合的;②客户了解业务语言，开发人员了解IT语言，应用需求和开发之间的鸿沟，有时需要产品经理去填平;③提倡以草图或者可视信息化的方式和用户沟通，确认界面、业务需求;④要学会换位思考，针对不同层面的客户提供最适合的操作界面，用户觉得好用的才是真正好的软件产品;⑤要抓住重点需求，尤其是客户方领导关注的创新类和实用类需求。
(2)需求变更的规范化管理。需求变更在软件开发类项目中是正常的也是可以理解的，对需求变更需要做规范化的管理。一方面避免出现需求反复无止境的风险，另一方面可以一步一个脚印的落实资源调配和项目实施。需求变更需要经过统一的接口人提出，并且要用户需求的审核领导认可，需求变更要定期而不是随时的提出，我们要做好详细的记录，让客户能够了解需求变更的实际情况，了解客户自身和我们为之付出的成本代价。
2.制定方案阶段。该阶段项目团队的主要任务就是与客户一起制定一个以前期明确的需求、双方的资源、项目开始实施的时间约定、项目费用限制等为基础的具有可操作性的项目计划，从本阶段开始争取客户全面参与项目的管理，需要双方共同考虑项目实施的具体计划落实和风险规避。
3.实施项目阶段。在该阶段，软件项目团队应该与客户共同领导项目的实施。同时，项目团队应实时评估客户满意度，并通过持续改进提高客户满意度，还应要求客户参加必要的培训，以及在必要时检查项目产品。在出现客户的需求变更前，应主动与客户沟通交流，使客户充分了解项目的每个环节，以及变更带来的影响，减少需求变更。如果出现客户需求变更，应与客户一起共同解决由变更引起的成本、进度、质量变化；如果与客户发生冲突，应与客户坦诚相待，以项目的最终目标和实现双方的利益最大化来权衡，化解矛盾。在项目执行过程中，促进双方人员的认识和了解，记录客户的个性要求和特点，建立合作伙伴关系。
想在项目实施和管理过程中，获得客户的持续满意，并最终达到双方的共同目标，软件项目组织的相关岗位人员应从以下几方面加以关注和改进：
(1)在获取项目过程中，相关销售人员不要过分承诺。如果过分承诺，会给后续的项目实施带来困难；一旦承诺没有兑现，也会降低客户满意度，影响今后合作。如果有附加承诺，一定要让实施项目经理知晓并传达给项目组成员。
(2)项目组要充分理解售前投标书或建议书的内容，并在项目正式开始后就项目需求范围以文档化的形式与客户确认。
(3)项目经理要切实履行自己的职责，做好项目规划和人员管理，并时刻铭记项目目标。
(4)项目经理要定期与客户方相关负责人召开项目会议，介绍项目进展情况以及项目过程中遇到的问题。
(5)项目实施过程一定要规范，质量控制要到位，项目资料编写规范和齐全。
(6)项目组成员要努力工作，利用过硬的技术本领和规范化的实施，赢得客户的信赖。
(7)项目阶段成果要让客户参与评审并听取客户的意见和建议，并在里程碑点交付客户。
(8)销售人员要保持与客户的联系，了解项目进展和问题，在项目组和客户有意见分歧时起到缓冲的作用，不要等到项目收款时才露面。
4.结束项目阶段。在项目结束阶段，软件项目团队应组织项目经验或教训总结会，邀请客户参加。评估客户满意度，并加以全面分析，请客户评估项目组织各个环节的工作，提出建议和批评。在项目结束后，仍需和客户保持联系，建立长期合作关系。
四、客户沟通
客户沟通是软件项目客户管理中的“剂”。在明确了项目中的各种角色和目标客户之后，接下来需要在项目的各阶段，做好贯穿项目始终的客户沟通工作。结合软件项目需求调研、方案评审、项目开发和结束验收等不同的阶段，客户沟通会涉及到以下内容：
1.和需求提出者（或者最终用户）的沟通。要尽量深入他们的实际工作，了解项目需要解决的实际问题的关键点。要使用不同的沟通手段和沟通工具来和用户沟通，比如手绘界面或者图片界面、原型法来和客户沟通应用需求；比如用例图、流程图等方式来和客户沟通业务逻辑和流程需求等，争取把IT语言和客户语言能够很好的在表述上达到一致，切忌自以为是，答非所问。
2.和决策者或者客户领导的沟通。项目产品基本定型和相对完整的产品需求，需要经过客户领导的认可，以确认项目建设思路和方向没有偏离，利于投入更多的资源来细化和付诸开发实现。和客户领导要定期汇报沟通项目进展，及时修正项目目标偏离，争取客户更大力度的协调配合，裁定项目范围需求边界。和客户领导的沟通要主动和及时，要坚持到项目结束，贯穿始终。每周的项目进展周报也是很好的沟通方式，主动及时的汇报项目状态，促进项目进展。
3.和负责验收的客户的沟通。验收客户最好就是需求提出者和最终客户。由于软件开发项目的产出是面向生产和管理实际的系统，验收要考虑到功能、界面、性能、数据和用户容量等多个方面。为了实现分阶段建设，成熟一步运用一步，对于暂时有问题的部分，需要和客户做详细的书面或面对面的沟通，达成后期阶段实现的共识，避免建设“大而全”且工期漫长的系统。
五、客户抱怨处理
客户对企业的抱怨，主要来自于对我们软件产品方面和服务方面的期望落差，要预防和处理好客户的抱怨，需要从以下两个方面重点做工作：
1.产品方面。在产品功能方面，我们要尽量使得我们的产品能够符合客户的业务实际、工作实际和管理实际，能够符合用户的部门职责分工和工作流程，能够给他们的实际工作带来创新性的改善和提升。用户在产品功能方面的抱怨，很可能是我们提升产品价值的宝贵信息和财富。在产品可用性方面，由于软件所运行的主机、存储，既有数据量和用户使用量的不同，又有软件产品的设计阶段和实际运行阶段的不同，所以我们如果想做好的产品，从设计、开发到现场部署只是完成了一半，我们还需要密切跟踪现场的运行环境，不断改进和优化我们的软件产品，在容错性、运行效率等各个方面付出努力和代价，才能使得我们的产品在用户的工作中扎根，真正和客户形成长期的战略合作。
2.服务方面。服务方面的抱怨主要由专业技术和工作态度引起。客户针对这两个方面的抱怨或投诉，需要我们能够具体甄别,对症下药。我们可以通过建立“学习型组织”、通过实行“导师负责制”等具体方式提升团队的整体技术水平和实力。同时,还要统一服务形象、标准化服务流程、加强员工工作礼仪培训等,全面提升员工的自身修养和素质,从而提升企业在客户现场的服务形象和公司形象。
在IT企业中,无论是集团群组项目还是本省本地开发项目，在项目管理的诸多环节中都需要以客户为指向，切实做好客户管理，为项目的成功运作打下坚实的基础。作为企业的各相关人员，尤其是项目经理,能够做好客户管理,意味着项目已经成功了一半。
需求变更的管理流程范文6
现代营销学认为，需求是一切商业行为的出发点，企业生产产品的最终目标，即是为了不断地满足顾客需求。因此，如何不断地挖掘客户的需求，围绕其进行开发，并最终交付给客户符合其期望的产品，这就是需求管理的整个过程――捕获、表达、组织、追踪、评审、审批、变更和验证。
现在，需求管理已经成为一门单独的学科，不仅一些科研机构开展了此方面的研究，还通过一些研讨活动来彼此交流，如2005年6月在中国北京召开的“有效的需求管理”研讨会，著名的需求管理大师Jeremy Dick也来到北京与业界专家进行交流研讨。与此同时，企业也开始注重需求管理的重要性，专设岗位来专职负责管理需求。
需求管理最早应用于IT行业的系统与软件开发领域。对于这个领域来说，客户的需求更是整个系统或软件开发过程的核心。研发人员在项目开始之前，首先会做详细的用户需求调研，在准确捕获了用户需求并汇总分析后，再进行下一步的设计与实施工作，以避免因未能正确识别用户的真正需求而导致不断返工和工作成本增加。
另外，软件和系统开发中还经常会涉及到一个需求变更的问题，如果不能有效处理这些需求变更，项目计划会频频调整，产品交付日期一再拖延，不仅影响到项目研发人员的士气，而且可能直接导致项目成本增加、质量下降及项目交付日期推后甚至项目失败。在这种情况下，系统与软件开发机构领先一步开始了需求管理的应用。
事实上，需求管理并不仅仅局限于系统与软件开发领域，如今的需求管理应用，早已跨出了单纯的系统与软件开发领域，向着电信、制造、消费品等产业的产品设计部门快速延伸。
对于现代企业来说，能否生产出满足顾客需求的产品至关重要，在整个产品的生命周期中，要确保各项工作和需求之间的一致性，应用需求管理就显得格外重要。
在美国纽约有一个“失败产品博物馆”，展出的“失败产品”高达8万多件，其中不乏有很多大公司的产品，有的功能强大，有的还很新奇。博物馆提供了这样一组数字:美国每年推向市场的新产品达54000多种，而真正受到青睐的只有20%。产品失败的原因有很多种，但最主要的就是产品功能与消费者的需求相去甚远所造成的。这是典型的没有很好地实施需求管理的方法来指导产品开发的例证。
要理解需求管理应用对传统行业的重要性，在此需要提到Telelogic公司在需求管理实践的基础上提出的“需求驱动开发(Requirements-Driven Development，简称RDD)”的概念。
RDD的含义是，无论开发何种产品，需求仍是驱动开发进程的重要因素。许多现代企业的产品开发环境的特点是，项目团队分布于全球各地，利益相关者范围广泛、复杂性不断加剧，形势严峻、无法清晰掌握监管和审核需求等，无论是制造业还是服务业，通过采取需求驱动开发方法,通过将客户需求优先纳入特定需求，将需求贯穿于产品规划到产品部署的整个开发流程，能有助于加快产品面市时间、提升质量及降低成本，提高开发部门的效率和效能，确保实现目标。
