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供应商变更管理制度范文1
关键词：电力企业;科研物资;合同管理;管理制度
1科研物资合同管理职责
国家电网公司系统合同管理办法中规定了合同承办部门需要履行的管理职责，主要如下：组织合同项目谈判；起草合同文本；负责合同文本审查会签的流转；办理授权委托申请；监督、组织合同履行；负责本单位合同统计，保管合同档案；保管合同当事人主体资格和资信证明文件；指定合同承办人。
2科研物资合同管理特点
科研物资合同管理和普通的商务合同管理有着很大的区别，因为科研物资合同受到一些因素的制约，如科研生产的复杂性、保密性、不确定性、专业性和知识产权归属等。科研物资合同的形式多种多样，科研物资合同的管理必须规范才能防止合同风险，降低电力企业的成本，进而提高经济效益。
3科研物资合同管理存在的问题
3.1对科研合同的风险意识认知薄弱
不少科研工作者缺乏对科研合同的法律风险意识的认知，这就导致了他们无法在现实化的法律风险途径中有效维护制定双方的权利和义务。另外，对科研合同的风险意识认知薄弱在客观上导致了自我利益保护的薄弱化。
3.2科研合同签订环节缺乏合同风险意识
在科研合同签订之前，没有对对方的经营效益、研发能力、履约能力等情况进行详细地调查和了解，仅仅是为了争取“合同”而签合同，合同签订以后，在合同履行的过程中才发现对方并不具备完全履约的能力，这就导致了签订的合同半途而废；合同签订的双方都是依据签订的合同去取得权利并履行义务，有些合同签约人并没有透彻的理解合同中的定义和各个条款，这就导致了合同的签订并不标准，存在一些风险；科研合同执行周期一般较长，一些签订完毕的科研合同没有被及时交到合同管理部门，这就导致了合同管理台账的建立不及时，合同管理部门无法动态跟踪合同的执行情况，因而无法有效地管理合同。
3.3科研合同在管理上存在纰漏
科研合同的风险不仅存在于制定过程中，还存在于履约过程中。企业中对于科研合同的管理一般是传统化方式管理，缺乏体系化的调控手段和监管体制，因此科研合同的履约过程无法得到有效地管理和监督，有些合同在签署以后，后期的审查流程缺失，导致合同失去了执行意义。企业科研合同在管理上的缺失会导致原本该追究的合同权利丧失了最佳的诉求时间，因而合同风险无法及时得到解决，给企业的自身利益带来了损害。
4科研物资合同管理规范
4.1加强、完善物资合同管理制度
一个合同的正式订立，要经过一系列过程，如资信调查、当事人谈判、合同文本起草、合同审核、合同签署等。合同订立以后，还涉及合同的履行过程，另外，由于各种条件的变化，还可能会涉及合同变更、合同解除、合同纠纷的处理等问题。合同既可能给企业带来经济利益，也可能会给企业带来损失和麻烦。目前，市场经济中也发生过一些案例，有些企业因为合同管理不规范，签订的合同中存在一条或多条漏洞条款，给企业造成了巨大损失，甚至导致破产。因此，企业必须加强科研合同规范化管理，高度防范企业经营风险，使当事人的合法权益得到有效保障，提高企业的经济效益，这就要求企业依据国家有关法律法规，建立和完善各种科研合同管理制度，保证合同管理的各个环节都有据可查，有法可依。
4.1.1供应商管理制度
合同管理部门应根据本单位对外签订合同的性质，涉及的产品或服务的质量要求，制定相应层级的供应商管理评审程序，另外，合同管理部门还要对招投标相关单位的一些信息进行全方位评价以及审核，如主体资格、资信财政状况、履约能力等，尽量避免在招标谈判中忽略细节、核心内容等问题，在完成供应商信息审核的基础上建立合格供应商名单，以便进行管理。
4.1.2合同会签制度
合同会签制度一定要规避越权签署合同的情形，应该根据单位的实际情况，分类制定合同的会签程序，对于重大的合同，由法定代表人进行签署，对于一般事务性合同或数额较小的合同，则可以由被授权的业务部门进行签署，另外，经过指定部门签字流转后的合同才能生效。
4.1.3合同履约管理制度
合同的履约需要科学合理的物资供应计划，在合同的履约过程中，根据物资需求、供应商生产情况等实际情况的变化，合理地调整物资供应计划，保证物资按期交货；另外，为确保供应商按照供应计划完成生产，合同管理部门应该动态跟踪供应商的生产状况，并形成生产进度报告，确保物资按期供应；物资到货以后，合同管理部门应联系物资需求部门，一起验收货物，如果在验收的过程中发现了问题，及时与供应商联系并协商解决；建立合同履约台账，及时跟踪合同履约情况，监督合同执行过程。
4.1.4合同纠纷解决办法
合同签订双方对于因合同及合同有关事项发生的争议应该本着诚实信用原则，通过友好协商进行争议的解决，经过友好协商无法解决的争议则提交至仲裁委员会进行仲裁，或者向人民法院提讼。
4.1.5合同变更管理办法
由于受到许多不可控因素的影响，一些物资合同在履行的过程中会出现变更。一是对于设备类物资，在物资的单价和规格参数不变、合同签订数量和金额增加的情况下，如果合同金额的增加超过50万，在需求单位领导审批以及原合同会签部门审签完成之后，由需求单位和供应商签订补充合同；如果合同金额的增加小于50万，则在原合同会签部门审签完成之后，由需求单位和供应商签订补充合同；二是对于材料物资，在物资单价和规格参数不变、合同签订数量增加的情况下，如果合同签订增加的数量不超过原合同规定数量的15%，则在原合同会签部门审签完成之后，由需求单位和供应商签订补充合同；三是合同物资型号变更，这种情况需要重新纳入物资采购计划，在需求单位领导审批以及原合同会签部门审签完成之后，由需求单位和供应商签订补充合同。
4.1.6合同档案管理制度
合同的档案管理包括了合同文本归档、合同保管、合同登记和合同统计管理。在合同的执行过程中，合同管理部门应该及时对合同从签订到履行过程中产生的相关资料进行备案、归档。以便在合同纠纷出现的情况下尽快收集取证，进而维护自身利益，减少经济损失。
4.2创建完善的物资合同管理体系
科研合同管理体系能够实时反映合同的进展情况，能够保证科研管理部门动态监督合同的全过程，另外，信息化合同管理体系具有智能化和高效化等优势，节省了纸质审批的人力物力资源，使合同管理的效率得到了很大提高。在信息化合同管理体系中，合同在网上进行立项并完成审批流程，缩短了科研项目计划统计上报工作的时间，合同信息均集成在系统中，业务主管和各审核人员能够在系统中全面了解合同信息，一线部门可以在系统中动态跟踪项目进展，提高了合同信息的准确性、时效性和共享性，增强了监控力度，另外，工作效率也大大提高了。实现合同管理与招投标的同步，合同管理人员要积极参与招投标过程，及时了解招投标的情况，另外，合同管理人员要与招投标负责人一起审查相关招标文件并提出可行性建议，招投标负责人根据建议对招投标内容进行适当调整，减少、避免不规范、不合法的行为，使企业的利益得到保障。在招标的全过程中，招标负责人员应积极配合合同管理人员，共享相关招标文件，促进招标工作顺利进行，提高企业的效益。完善招投标的制度体系，依据相关法律法规，建立招投标的制度体系，规范和约束招投标过程，避免招投标过程中出现不正当竞争行为。明确招投标的细节实施法则，推动招投标工作的合理性、标准性、科学性和规范性，避免合同条款中存在字里行间的歧义从而引发其他问题造成经济损失。另外，应建立有效的监督管理机制并做好严格地审查工作，杜绝在招投标的过程中出现恶意招投标和评标不公平等行为，使招投标当事人和企业的利益得到保障。完善合同管理的体系。应该设立相关的职能管理部门，对合同的过程进行有效地监督和管理，并对其他管理部门履行义务的情况进行监督，动态跟踪合同的履约情况并进行汇总。强化科研合同管理队伍建设。科研人员法律意识的缺失导致了科研合同管理工作中存在风险，因此要对科研合同管理人员进行培训，另外，还要做好对科研人员、行政管理人员的科研合同知识普及教育，使科研人员和管理人员的法律意识和合同管理意识得到提高，进而自觉地依法办事，保证科研合同管理工作顺利进行。
5结束语
只有科研合同管理规范化才能保证技术交易、成果转化顺利进行，电力企业科研合同管理人员一定要对合同实行全过程管理与监督，保证科研合同管理的规范化，促进电力企业健康发展。
参考文献：
[1]刘勇，欧志强.铁路大型科技企业技术合同管理浅谈[J].铁道建筑，2010，（3）：100-102.
[2]王淩燕，徐和平.科研合同担保缺失的风险与防范[J].安徽广播电视大学学报，2015，（4）：21-25.
[3]李莎，蔺瀑.浅析企业技术合同规范化管理[J].中国电力教育，2011，（6）：69-70.
供应商变更管理制度范文2
关键词：物质采购管理；效能监察；全过程
中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-00-01
一、背景
开展物资采购管理效能监察，能为物资采购管理工作健康有序开展提供保证，是提高企业经营效益的必然要求，更是加强党风廉政建设、源头防腐的重要措施。目前物资采购管理各个环节均面临日益增多的管理风险，因此物资采购管理效能监察应贯穿于采购过程的各个环节，从而使物资采购行为更加规范化、制度化、法制化。通过多年的实践，结合本单位的实际，总结了一套“全过程监察、重点突出、注重整改”的全过程效能监察方法，从而使本单位物资采购管理水平得到了全面提升。
二、具体方法
物资采购管理效能监察不仅是对价格进行监督检查，更是要对物资采购过程实行多角度、全过程的控制，对采购经济活动的真实性、合法性及绩效性进行的评价和监督。为此我们结合单位工作实际，将物资采购管理过程分成管理制度建设、计划管理、采购管理、合同管理、物资验收及使用管理和问题整改监察等6个重点监察环节，同时，确定每个环节的监察重点，在进行全程监察的同时，有针对性的对高风险点进行重点监察。
（一）管理制度建设方面。物资采购管理制度的制定和完善，是开展和物资采购管理的基石，是监察工作的重点之一。在此方面，主要监察目前执行的各项物资管理办法是否适应生产实际、是否具有可操作性，有无与上级规定相冲突的地方，岗位人员和各级管理人员对制度的认知情况等。通过该项检查，使相关单位和人员认识到其在管理制度建设中存在的差距和不足，可为提升物资采购管理水平打下坚实基础。
（二）计划管理方面。计划管理效能监察是对采购计划中所列物资名称、数量、技术标准、采购方式等的真实性、合理性等进行的监督检查。重点监察物资采购计划是否与上级部门批复的计划相符，计划采购物资的数量、品种规格、质量技术标准及供资时间是否与生产经营实际相符，计划采购的工程材料数量是否与工程图纸设计、概算等相符，是否结合施工进度、现有库存量、安全库存量等因素编制计划等。
（三）采购管理方面。在此方面主要针对物资采购方式、采购价格和供应商管理开展重点监察。
1.采购方式。主要监察采购方式的确定是否遵守《物资采购管理制度》中的招议标采购等管理办法，是否经过正常的审批程序，采购过程是否严格按照既定的方式进行等。在监察过程中需要审查有无拆解合同，规避招标的现象；是否存在明标暗定虚假招标行为；是否存在明显陪标、串标通过评审行为；是否存在不严格执行招标结果等问题。
2.采购价格。主要监察采购价格的定价依据，是物资采购效能监察的关键。监察中要遵守“比质在先、比价在后”的基本原则，在比质的基础上进行比价，确保采购的物资不仅质优而且价廉。在对采购价格进行监察过程中，一是要确定适当的物资监察范围。物资采购价格效能监察的难点在于每年采购的物资品种繁多、数量大、金额高和比价工作量大等，监察人员没有足够精力逐一进行核实，只能采取抽查的方式。为此应将抽点放在本单位管理权限大、易于监察的自购物资方面。二是要选择恰当的监察方法。监察人员对抽查的物资可主要采用网上询价、市场调查、成本分析等方法进行监察。
3.供应商管理。主要监察管理中是否存在不执行物资管理规定，采购直接指定供应商的行为；选择的供应商是否是网内成员；供应商资质、资信、产品质量、供货能力等是否满足油田生产实际需要；供应商主体资格的合法性、主体资格的有效性、经营资格的合法性是否经过严格审查；是否存在选用无资质、超资质及提供虚假资质等供应商现象。
（三）合同管理方面。监察人员应审查合同内容是否严密、准确，条款是否齐全；是否存在签订虚假合同、变通变项合同问题；是否存在事后合同，是否严格按照产品质量要求、技术标准及计划到货时间签订合同；合同约定是否存在潜在风险；合同签订、履行、变更、终止或解除等资料是否齐全，符合归档要求等。
（四）物资验收及使用管理方面。在物资验收阶段，监察人员主要检查验收部门是否执行了验数量、验规格、验品种、验质量的“四验”制度；检查物资名称、规格型号、数量、质量要求是否与采购计划、合同一致，不一致或质量不合格的产品是否依据合同进行了退货或索赔处理；通过行业标准、技术规范等文件资料，审核需要进行检验实验的物资是否进行了检验试验并取得证明文件；有无变通变项，或者出具虚假物资验收或使用记录等问题。
（五）问题整改监察方面。只查不改，等于没查。只有抓好效能监察发现问题的整改工作，才能切实将效能监察成果转化成经济效益、转化成管理效益。为此，在效能监察项目结束后，要按照“监察出效率、监察出效益、监察出规范”的工作理念，高度重视效能监察发现问题的整改工作，在采纳监察建议的同时，把监察工作的成果作为企业经营管理政策调整的基础和依据，可有效地提升企业经营管理水平。
三、效果及认识
本单位自2010年开展物资采购管理效能监察工作以来，累计核减物资价款87万元，清退不合格物资313万元，累计完善相关管理制度9项，补充各类条款43条，所发现的拆解合同规避招标、质次价高等各类管理问题绝大部分得到整改，降低了企业成本，提高企业效益，促进了企业物资采购管理水平的提升。通过几年的物资采购效能监察工作取得如下认识：一是建立健全内部控制制度，是做好物资采购效能监察的基本保障；二是全过程的效能监察、确定合理的监察重点是做好物资采购效能监察工作的必要条件；三是要及时开展后续跟踪检查，是确保效能监察成果的全面落实的关键。
供应商变更管理制度范文3
明确各方责权分工为避免建设期合同结构、组织结构存在问题，导致不能形成高效的管理团队，笔者提出了如下管控模式。为保障产业基金投资者对于项目的持续投资，投资企业有必要对项目建设期影响项目投资收益的关键要素实施管控，这些关键要素包括：项目投资规模和节奏（直接影响融资规模和融资计划），项目的计划进度（直接影响回购期和投资收益），项目的变更及补充协议（直接影响投资规模，间接影响融资规模和融资计划），项目的结算及结算周期（直接影响投资收益）。而对于投资收益影响较小的非关键因素，可以充分发挥总包单位的管理能力，投资企业仅作为监督、协调方，通过发挥组织协调能力，以协调各参建单位的方式实施管理。这样的管理模式既能够发挥各方主观能动性，又能够保证投资企业、总包单位和产业基金的各方利益。选择内部总包单位根据投资项目的特点，结合项目合同结构，对企业内部总承包单位的选择采用统一协调与内部竞争相结合的方式，这样有利于提升企业的竞争能力和优化资源配置，同时也必须根据项目的不同加以区别对待。对于以投资业务板块为主导获得的项目，优先考虑企业下属技术优势和管理优势突出的总包单位，既有利于利用优势能力降低项目建设期风险（同时降低投资风险），又能够树立良好的企业品牌形象。对于大型综合类投资项目，可采用内部竞争的方式，一方面有利于降低工程造价，提升内部总包单位的市场竞争能力；另一方面，在建设过程中也可以形成总包单位之间对于工程质量、进度等的良性竞争和交流机制。对于内部总包单位为主导获得的项目，优先考虑获取项目的总包单位，并参照市场建设造价总包。对于所承接项目并非该单位优势技术项目的情况，建议企业仍然交由具有技术优势的内部总包单位实施，同时给予项目获取单位利益补偿，而不仅仅是经营产值确认的单一手段。引入合作采购机制针对项目建设采用大宗材料涉及项目多个标段、金额巨大，分散采购不利于质量统一、成本降低和规避材差风险的问题，投资企业利用自身资金优势，在管理过程中可采取如下措施：一是创新支付方式，采取主材集中采购的方式，代总包单位支付主材款，依据材料供应计划进行控制，在后期计量中逐步扣回的方式。二是优化操作流程，成立材料供应管理系统，实现企业内资源共享、联动。三是选择实力较强且与企业有长期战略合作的材料供应单位。在供应商选择方面，由投资企业牵头各参建单位（尤其是内部总包单位），利用企业或下属总包单位现有平台，各方集体协商、共同决策供应商的选择。这些措施可减轻总包单位材料采购的资金压力，消除材料供应脱节的隐患。提前锁定大宗材料价格可有效规避随市波动而造成的不可预见风险，体现大规模采购的价格优势，也可确保材料质量的稳定性；更为有利的是，项目公司通过甲供材料的方式可向银行申请到短期流贷，解决了短期融资难题。
2实行联席评审机制
项目建设过程中的变更对投资收益的影响具有双向作用，一方面造成投资规模的变化（通常是规模扩大），引起回购基数变化，导致投资收益增加或者减少；另一方面，变更所引起的工期变化，结算难度、结算周期变化（通常工期和结算难度、结算周期都在增加）导致投资收益变化。此外，变更还会直接影响融资规模和融资计划。在产业基金模式下，有效控制变更，就是有效控制回购期，使项目按照既定计划实施是一项重要的管理诉求。因此，无论是投资+EPC模式（设计在企业体内），还是投资+总包模式（设计在企业体外），成立由投资企业（或项目公司）牵头的设计方、相关专家、总包方共同形成的变更管理联席评审机制都尤为必要。通过变更管理的联席评审机制，达到各方项目收益最大化的共识，平衡各方利益，确认相关变更，有利于保证投资规模的受控，避免规模无序扩张。投资项目的增量收益一方面来源于工期的缩短、结算提前导致回购期提前，另一方面来源于变更导致的项目规模增加，回购基数扩大，该两项增量收益都与总包单位和投资企业的共同努力密切相关。从企业整体考虑，对于项目增量收益部分，建立投资企业与总包单位的收益共享机制，有利于两者的利益趋同。如在项目完工结算过程中，业主方对部分变更存在异议，若能促使总包单位尽快结算，提前进入回购，投资企业可让渡部分收益以补偿总包单位因放弃部分变更的结算损失。该收益共享机制的形成，能够极大地促进投资企业与总包单位的利益趋同。
3设置管理组织架构
供应商变更管理制度范文4
前 言 HSE管理体系的组织、监督者是各级职能部门，在推行HSE管理体系中，落实各级职能部门的管理职责，充分发挥职能部门的管理监督作用，对于HSE管理体系的有效运行，实现持续改进的目标，具有举足轻重的作用。 按照《中国石油化工集团公司安全、环境与健康(HSE)管理体系》、《油田企业安全、环境与健康(HSE)管理规范》、《炼油化工企业安全、环境与健康(HSE)管理规范》、《销售企业安全、环境与健康(HSE)管理规范》和《施工企业安全、环境与健康(HSE)管理规范》的原则与要求，制定出《职能部门HSE职责实施计划编制指南》，以指导各级职能部门落实HSE职责，编制HSE实施计划。本标准规定了职能部门编制HSE实施计划的一般原则，在实际编制过程中可根据具体情况进行适当调整。 依据本指南编制的部门HSE实施计划可以独立成篇，也可以在部门总体工作计划中体现，但要满足Q/SHS0001.1标准、企业HSE规范和本指南的要求。 本标准由中国石油化工集团安全环保局提出并归口。 本标准主要起草单位：中国石化集团公司安全工程研究院 本标准主要起草人：翟齐李正钰 李俊荣 何怀明牟善军辛平杨春笋 1范围 本标准规定了直属企业及二级单位职能部门HSE职责实施计划编制的内容。 本标准适用于直属企业和二级单位职能部门。 各基层单位职能部门可参照执行。 2引用标准 下列标准所包含的条文，通过在本标准中引用而构成为本标准的条文。本标准出版时，所示版本均为有效。所有标准都会被修订，使用本标准的各方应探讨使用下列标准的最新版本的可能性。 Q/SHS0001.1-2001中国石油化工集团公司安全、环境与健康(HSE)管理体系 Q/SHS0001.2-2001油田企业安全 、环境与健康(HSE)管理规范 Q/SHS0001.3-2001炼油化工企业安全 、环境与健康(HSE)管理规范 Q/SHS0001.4-2001销售企业安全 、环境与健康(HSE)管理规范 Q/SHS0001.5-2001施工企业安全 、环境与健康(HSE)管理规范 职业安全卫生管理制度中国石化[1999]安字467号 3部门概述 叙述部门的工作职能和基本情况，主要内容包括： a) 部门名称及隶属关系； b) 管理职能（包括对专业系统、直管及托管单位的管理职能）； c）机构设置与人员构成； d) 工作特点描述。 结合HSE管理体系、规范对专业、部门的要求，写出工作特点。如：钻井工程设计HSE要求、油气井修井HSE要求、防井喷措施、海（水）上作业HSE要求；工艺控制指标修订、大机组特护管理、压力容器及安全附件定期检测、防腐措施、仪表控制联锁管理要求、外电网停（晃）电的防范措施等。 4部门HSE职责实施计划 根据HSE管理体系的要求和企业的HSE工作目标，编制部门年度HSE职责实施计划，确定部门年度HSE工作任务、目标，通过落实部门HSE职责和每个管理人员的HSE“一岗一责制”，为企业HSE目标的实现提供保证。 4.1
承诺和目标 4.1 .1 承诺 职能部门是推进HSE体系的组织者和监督者，应通过落实职能部门的HSE职责和每个管理人员的HSE“一岗一责制”。 4.1.1.1承诺原则 a）每个管理人员都应进行HSE承诺； b）部门负责人应代表部门向分管领导进行承诺； c）HSE承诺应以书面形式予以明确。 4.1.1.2承诺内容 部门HSE承诺书应包含以下内容： a） 坚持HSE方针，认真贯彻、执行国家、集团公司有关本专业的各项安全生产、环境保护和工业卫生的法规、标准、规范、制度和要求，并落实在各项工作中、落实到每个管理人员。 b)实现本专业年度HSE目标，不发生因管理失误造成的各类事故。 c)严格要求、严格管理，不违章指挥，纠正违章、违纪行为。 d)在部门、专业系统、直（托）管单位全面推行HSE管理，并确保专业系统、直管单位HSE目标的实现。 e)采用先进的装备和手段，不断改善作业环境和作业条件，防止事故和职业危害。 管理人员HSE承诺书应包含以下内容： a）履行HSE“一岗一责制”。 b)不违章指挥，纠正违章、违纪行为。 c)熟知HSE职责和要求，承担相应的HSE责任。 4.1.2 目标 部门的年度HSE工作目标应根据企业的年度HSE目标，结合本专业职能进行制定.。 a)制定部门的HSE工作任务和工作目标。 b)制定专业系统的HSE工作任务和工作目标。 c)制定直（托）管单位的HSE工作任务和工作目标。 如设备管理部门可制定：设备三率、仪表三率、压力容器安全阀的定检率、检维修及抢修及时到位率、检修质量保证、承包商的管理（包括外来施工队伍、外来施工人员的管理）、供应商的管理（包括关键设备进厂监督）、防雷防静电设施的检测率、HSE设备设施的完好率等。 4.2组织机构、职责、资源和文件控制 按照Q/SHS0001.1和Q/SHS0001.2（Q/SHS0001.3、Q/SHS0001.4、或Q/SHS0001.5）的要求，明确部门的HSE职责，按照专业分工的原则，制定所有管理人员的HSE职责，开展HSE培训，制定考核办法，将HSE业绩与奖惩挂钩。 4.2.1职责制定 a） 按照企业的HSE工作任务、工作目标，结合专业职能，编制部门HSE职责和管理人员的一岗一责制。 b)建立部门、专业系统HSE管理制度，制定HSE管理体系实施细则和考核办法，并定期进行考核。 c)督促直（托）管单位建立并实施HSE管理制度，定期对其执行HSE制度情况、HSE目标实现情况进行检查，并将检查结果纳入经济责任制考核中。 d)进行年度HSE工作总结，并向企业或二级单位HSE管理委员会书面报告。 4.2.2职责考核 各级部门的负责人、全体管理人员都负有HSE责任，无论身处何地、无论负责什么工作，都有责任把HSE工作做好。部门应根据企业HSE考核制度，制定部门、专业系统和直（托）管单位HSE考核细则，通过考核，促进HSE职责的落实。部门和管理人员的HSE职责考核情况要与其经济利益挂钩，考核结果应记录存档。 主要考核内容： a)部门年度HSE任务完成与目标的实现情况； b)部门和管理人员HSE承诺兑现情况； b)部门HSE职责和管理人员HSE“一岗一责制”的履行情况； c)对专业系统履行HSE情况的监督、检查、考核情况； d)对直（托）管理单位年度HSE任务完成与目标的实现情况； e)对未能履行HSE职责，因管理失误造成事故者的处理情况； f)遵守和执行规章制度的情况。 4.2.3人力资源 4.2.2.1能力要求 a） 根据岗位职责和技能要求，确定各岗位管理人员应有的资格。 b)管理人员应达到： ——具有HSE意识； ——熟知相应专业的HSE法规、标准、制度和要求； ——清楚本岗位HSE职责和任务； ——在推行HSE工作中起表率作用。 4.2.2.2 培训要求 a）部门的负责人和管理人员应参加企业（或单位）组织的HSE培训。 b）组织对专业系统的岗位培训时，应有HSE培训考核的内容。 4.2.4物力资源 职能部门（如计划、财务、设备、基建、供应、技术等部门）应在自己的职责范围内，为HSE管理体系的推行提供物力资源。 a)提供符合HSE标准的生产运行设备、设施。 b)提供生产所需的HSE设备设施。 c)提供隐患整改所需资金。 d)提供抢险救灾等应急所需的设备设施。 e)提供符合国家有关标准要求的职工HSE防护用品。 4.2.5文件控制 a)依据HSE管理体系的要求，建立部门HSE管理相关文件的记录、审批、发放、更改和归档管理措施。 b)建立文件修订制度。在新、改、扩建和技术改造后，及时修订相关的操作规程、管理制度等。 4.3风险评价和隐患治理 部门应在所管辖专业和直（托）管单位中，不间断地组织风险评价工作，识别与业务活动有关的危害、影响和隐患，及时采取有效措施，把风险降到最低或控制在可以承受的程度。 4.3.1风险评价 有关部门要建立风险管理的程序 a)明确项目、过程和作业管理人员是风险评价工作的负责人。 b)对现有装置和设施在常规和非常规的工作环境及操作条件下、在事故及潜在的紧急情况下和生产的全过程中，明确界定需要进行风险评价的项目、工程和作业等。 c)结合本专业特点选择合适方式进行风险评价。 d)监督检查风险评价的进行情况。 e)检查风险削减措施和控制措施的落实情况。 f）总结风险评价结果，提出改进意见。 g）建立项目、工程和作业风险评价及风险削减措施档案。 4.3.2 隐患治理 a) 建立项目、工程和作业的风险评价及削减措施档案。 b) 部门应按隐患治理“四落实”的原则，对企业的隐患治理提供技术或资金支持。 c) 组织对专业系统和直（托）管单位隐患的治理。 d)对已立项或已实施的隐患治理项目进行跟踪检查，监督项目的进展和完成情况。 4.4承包商和供应商管理 部门应认真选择承包商和供应商，加强对他们的管理，对其HSE表现进行评估。 4.4.1承包商管理 a)落实各项目、工程和作业承包商的管理人员和责任。 b)按Q/SHS0001.2（Q/SHS0001.3、Q/SHS0001.4、或Q/SHS0001.5）要求，根据承包商的HSE表现，选择承包商。 c)承包商管理人员应组织有关专业人员和HSE培训人员，对承包商进行HSE教育培训、考核发证，建立培训档案。 d)承包商管理人员应在承包商作业的全过程中对其进行检查监督。 e)审查、记录承包商HSE表现，建立可选择承包商档案。 4.4.2供应商管理 a)落实部门内对供应商管理的人员和责任。 b)按Q/SHS0001.2（Q/SHS0001.3、Q/SHS0001.4、或Q/SHS0001.5）要求，根据供应商提品和售后服务的情况，选择供应商。 c)供应商管理人员对产品的质量负责。对重要设备、设施、产品的生产过程应编制检查监督要点，进行有效监督，并将检查监督情况记录存档。 4.5装置（设施）设计和建设 新建、改建 、扩建装置（设施）时，要按照“三同时”的原则，采用国家、行业标准进行设计、设备采购、安装和试车，确保装置（设施）在运行寿命期间保持良好的运行状态。 a)根据部门职责，组织或者参加新建、改建、扩建项目的预评价，未进行预评价不得进行初步设计； b)设计部门要落实设计负责人和设计者的HSE责任。设计时应按国家、行业标准和规范要求进行安全环保设计，初步设计的安全环保篇应有HSE相关部门会签批复。设计图纸应有HSE相关部门审查批准签章，对由于设计失误造成的事故应追究有关设计人员的责任； c)设计单位和设计人员应具备相应资质，设计单位和人员的选择实行“谁选择谁负责”的原则，对由于设计失误造成的事故应追究选择人员的责任。 d)供应部门应落实采购人员的责任。新、改、扩建装置（设施）建设中的采购应符合国家或行业标准的有关要求，对采购质量进行考核并与经济责任制挂钩，对装置（设施）投产后由于采购质量差引起的事故，应追究有关管理人员责任并给予行政处理； e)建设主管部门应落实建设施工管理人员责任。新、改、扩建装置（设施）的建设安装应符合国家或行业标准的有关要求，管理人员应对安装质量组织检查，管理人员的职责落实情况应进行考核并与经济责任制挂钩； f)新建、改建、扩建装置（设施）竣工后，项目主管部门和相关职能部门应制定项目的试运行程序，组织对装置（设施）与设计要求的一致性、装置（设施）的HSE防范措施、员工培训、规章制度建立等进行审查，并记录存档。 4.6运行和维修 有关职能部门应建立运行和维修、施工作业管理程序，并监督实施，保障运行与施工作业正常进行。 a)组织或者参加新安装和改造设备的开车审查，审查情况应记录存档； b) 按照法规、标准、规范或制度要求，制定操作、维修检验或腐蚀控制体系，保持运行正常和机械完好。 C）编制开车、操作、维修和停车规程，设置关键运行参数并监督实施； d) 按照有关法规、制度要求，落实人员对直接作业进行检查监督； e)按照HSE管理体系要求，对关键装置要害部位进行安全监控管理； f)建立质量保证体系。 4.7变更管理和应急管理 部门应对所管辖专业系统发生的人员、工作过程、工作程序、技术、设施等永久性或暂时性变化进行有计划的控制；对可能发生的突发事件和紧急情况进行研究，组织制订可靠的防范措施和应急预案。 4.7.1 变更管理 a)制定所管辖专业系统技术变更、机械设备设施变更和管理变更程序； b)对所管辖专业系统技术变更、机械设备设施变更和管理变更组织审查确定； c)监督变更程序的实施； d)组织变更实施后的验收。4.7.2应急管理 a)组织或参加制定应急预案； b)落实部门管理人员和所管辖专业系统应急处理的责任； c)组织或参加应急预案的检查和演练； e)组织或参加应急预案的评估、修订。 4.8.检查和监督 a)制定所管辖专业系统的检查考核制度； b)组织对专业管理情况（如工艺操作指标的执行、设备管理状况等）检查和考核； c)对查出的问题和隐患落实项目负责人、整改期限、整改要求和整改资金； d)组织对整改情况的检查验收。 4.9.事故处理和预防 a)制定所管辖专业系统的事故管理程序和处理办法； b)组织对所管辖专业系统事故情况调查和分析； c)对所管辖专业系统事故提出并落实整改措施； d)提出事故处理意见并负责考核； e)对所管辖专业系统事故进行通报。 4.10.
审核、评审和持续改进 部门应对本部门、所管辖专业、直（托）管单位的HSE管理体系实施情况进行审核和评审。 a) 依据Q/SHS0001.1和Q/SHS0001.2（或3.4.5）的要求，建立部门和个人的HSE业绩考核办法； b) 在本系统上级、同级及下属意见反馈的基础上，对照本年度的HSE目标，对管理人员的业绩进行考核，考核成绩形成记录并予以保存； c）将HSE业绩考核与岗位经济责任制挂钩； d）对部门HSE管理工作和指标完成情况进行总结，写出年度HSE工作报告。 HSE工作报告的主要内容如下： lHSE承诺与目标的实现程度； l实施计划的适应性、充分性和有效性； l对HSE管理中存在的问题和偏差进行分析，制定改进措施； lHSE工作建议与意见。 b）HSE年度总结应有部门主要负责人主持进行； c）依据企业HSE管理评审的结论和建议，本着持续改进的原则，不断完善部门的HSE实施计划，实现动态循环。
供应商变更管理制度范文5
将精益制造的思想应用于成本管理，于是有了精益成本管理的概念，本文对精益成本管理作了初步介绍
成本企划(targetcosting或targetcostmanagement)是近年来管理会计的研究主题之一。随着顾客嗜好渐趋多样化、生产技术革新加速，导致产品生命周期日益缩短、竞争日趋激烈等，企业不仅要跟时间赛跑，且须在有限的前置时间(leadtime)内开发设计出具高品质、多机能、低成本(价格)等具竞争优势的新产品，方能在战场上占有一席之地。根据过去经验显示，由于生产设备、方法、技术等生产条件与产品设计式样等在企划设计阶段几乎都已确定，产品成本的大部分(约8成)便随之底定(Clark＆Fujimoto、Shields＆Young、加登)，因此，若待产品设计制造完成后再从事改善，不但可能需花费额外的成本，且降低成本的空间有限，尤其在自动化已趋普及的今日，进入制造阶段后，可改善的空间与成果更是受到限制，如欲大幅降低成本及掌握创造利益的机会，则应在进入制造阶段之前就对成本加以管理控制。因此，为使设计开发出品质与机能达一定预期水准，且其成本不超过目标成本的新产品，于企划设计阶段进行成本管理的“成本企划”则愈益受到重视。
降低成本，创造利润，综合性管理制度
在台湾，大家较耳熟能详的日式管理制度，莫过于以“及时生产”(JustInTime：JIT)制度为代表的丰田式生产管理体系。然而，实际上在日本国内及欧美各国，日本创始的管理会计制度——“成本企划”所受到的重视并不亚于JIT，近年来更有日益重要的趋势，甚而有超越JIT的说法；那是因JIT仅为生产阶段之一的生产管理制度，而成本企划则是进入生产阶段前的各阶段降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。
在日本，许多知名的大企业，例如：丰田汽车(Toyota)、日产汽车(Nissan)、松下电器(Matsushita)、日立制作所(Hitachi)、东芝(Toshiba)、夏普(Sharp)、佳能(Canon)、卡西欧、村田机械等皆已采用成本企划。从80年代后期起，有更多日本企业实际导入此制度。根据调查结果显示，运输用的机器、电机、机械、精密机器等产业中，在调查回答企业的80%以上或是接近此比例的公司以某些形式实施成本企划(樱井、神户大学管理会计研究会)。在欧美，也有不少大企业导入成本企划(如：GM、Ford)；美国学者不仅将此制度列入其原有知名著作(Horngren·Foster·Datar、Atkinson·Banker·Kaplan·Young等)中，更有些学者对成本企划进行深入研究(如：Fisher、Cooper＆Chew)，甚至有参考成本企划而稍作改良的concurrentengineering的提出。
高品质、多机能、低成本，日本、欧美竞相研究实施
日本与欧美的学术界及实务界对有助于能同时达成高品质、多机能、低成本的“成本企划”是如此关心且深入研究，反观台湾，对于此种日式成本管理制度的探讨与研究实有不足之憾。采用成本企划的企业间，其实施成本企划的具体详细内容可能不尽相同(即适用权变［contingency］理论，神户大学管理会计研究会)，但其基本架构与重要特色的差异并不会太大，因此，本文即藉由探讨创始者丰田汽车公司的成本企划实施架构，来加深对成本企划的进一步认识，并探求其特点。
丰田汽车公司的成本企划实施架构
根据丰田的定义，成本企划是从新产品的基本构想立案至生产开始阶段，为降低成本及确保利润而实行的各种管理活动。可将其基本的实施程序整理如下：
设专责产品经理，开发新型车提案
1.新产品的企划(Productplanning)：
汽车的全新改款通常每4年实施一次，于新型车上市前3年左右成本企划即正式展开。每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理(productmanager，丰田称之为Chiefengineer；各公司对其称呼可能不同，例如：大发称为“机种担当主查”、日产称为“商品主管”)。以产品经理为中心，对产品企划构想加以推敲，作成新型车开发提案；开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等。其中目标售价及预计销量则是经由与业务部门充分讨论(考虑市场动向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等)后而加以订定的。开发提案经高阶主管所组成的产品企划机能会议核准承认后，即进入决定成本企划目标的阶段。
2.成本企划目标的决定：
参考公司长期的利润率目标来决定目标利润率，再将目标销售价格减去目标利益即得目标成本(targetcost)。
目标销售价格-目标利益=目标成本
另一方面，透过累计法计算出估计成本(estimatedcost；即在现有技术等水准下，不积极从事降低成本活动下会产生的成本)。由于车子的零组件大小总共合计约有2万件，但在开发新车时并非2万件全部都会变更，通常会变更而须重新估计的约5000件左右，故为有效的估计成本，则以现有车型的成本加减具变更部分的成本差额来予以算出。目标成本与估计成本的差额为成本企划目标，即透过设计活动所需降低的成本目标值。接着，进入开发设计阶段，为实施成本企划活动以达成本企划目标，则以产品经理为中心主导，结合各部门的一些人员加入产品开发计划，组成一跨职能别(cross－functional)的委员会。委员会的成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、生管、会计等部门的人员，为一超越职能领域的横向组织，展开两年多具体的成本企划活动，共同努力合作以达成目标。
估计成本-目标成本=成本企划目标
3.成本企划目标的分配：
将成本企划目标进一步细分分配给负责设计的各个设计部，例如：引擎部、驱动设计部、底盘设计部、车体设计部、电子技术部、内装设计部；此可谓是按车子的构造、机能别分类。但并不是各设计部一律均降低多少百分比，而是由产品经理根据以往的实绩、经验及合理根据等，与各设计部进行数次协调讨论后才予以决定。除按机能别分类，并按成本费用形态别(素材费、购买零件费、直接人工等)区分；甚至，设计部为便于掌握目标达成活动及达成情况，将成本目标更进一步地按零件别予以细分。
细分成本企划目标，实施VE确认目标达成
4.产品设计与VE活动：
成本企划活动的目标细分至各设计部后，各设计部即开始从事设计及VE活动(valueengineering，价值工学；即透过分析调查产品的机能与价格，有助于降低成本及新产品开发的一种成本管理的科学手法，为成本企划活动的有效手法)。对设计部门来说，其目标不仅是要设计出符合顾客需求并具良好品质及机能的产品，且同时必须达成其成本目标。至于中间过程是要透过降低多少材料费、加工费等来达成目标，则委由各设计部视其创意工夫而定。设计部门根据零件别目标成本及其他相关部门提供的资讯制成“试作图”，再根据试作图实际试作。丰田内部与成本企划有关的会计部门，主要有财务部(含会计)内的成本管理课及技术部内的成本企划课，前者为策定目标利益案、估计内制零件的价格，是掌控整体实绩的事务局，后者则是负责成本预估、确认设计部门目标达成活动的情形、为负责VE活动的事务局。成本企划课针对试作出的车子估计其成本，若估计出的成本与目标成本间仍有差距、未达目标成本，则各部署协力实施VE检讨，依照检讨结果对试作图加以修正；再根据试作图实际试作、估计其成本、未达目标成本则再实施VE、修改试作图。像这样地重复着：画制、修改试作图实际制作(试作)估计成本(估计成本如何随着设计变更而改变)(未达目标成本)实施VE(如：透过改善材料式样、零件数、加工方法、加工时间等)的程序(通常会经3次试作)，直至机能、品质、成本的各目标皆达成，设计作业方告完成，此时量产用的正式图面也完成出炉。
目标成本确认达成，产品方能进入量产
5.生产准备及进入量产：
进入生产准备阶段，除检查确认生产设备及组装线的准备状况、决定具体的制造程序、决定产品售价及采购部门开始进行外购零件的价格交涉外，并根据正式图进行最终试作，成本企划课执行最后成本估计以确认已达目标成本(若因产品问题或生产问题而未达成，则再实施VE活动)。通常，唯有当目标成本确认已达成，此新车型方能进入量产(因若是允许未达目标成本的新车型量产，则即使该产品得以销售，亦无法获得预期的目标利益，甚至可能导致亏损)。约进入生产阶段3个月后(因若有异常，较可能于最初3个月发生)，检视目标成本的实际达成状况，进行成本企划实绩的评估，确认责任归属，以评量成本企划活动的成果；至此，新车型的成本企划活动正式告一段落。但值得注意的是，成本企划中的目标成本尚有其他功能，即为订定制造阶段的标准成本(丰田称此为基准成本)的基础，且可延续至下一代新车型，成为估计下一代新车型成本的起点。
成本企划实施架构的特征探讨
透过对丰田的成本企划实施程序的探讨，可归纳出其具有下列几项特征：
1.车种别管理：
每车种设一产品经理，负责新产品开发及新产品的成本、投资、制造、销售等各方面。从责任会计的观点来看，设置专司达成目标成本的产品经理是有其必要性，有助于确实有效地达成目标。
以目标成本为基础，具市场导向优点
2.具市场导向(market－driven)且与利益计划结合：
目标成本的计算是透过目标售价减去目标利益而得。出发点的目标售价为考量市场状况后所订定出具有市场竞争力的售价，目标利益则是参考公司长期利益计划所决定出欲获得的利益；故透过目标售价及目标利益计算出目标成本且以此目标成本为基础来管理控制开发、设计活动的成本企划，并非只有针对成本，而可谓是整合产品概念、品质、公司的利益计划等具有市场导向(市场导向与技术导向的详细说明，请参照Hiromoto)的成本(利益)管理手法。
3.采用差额估计与差额管理：
为决定成本企划目标(目标成本与估计成本的差额)而对成本加以估计时，并非是将所有的成本、费用都从最初开始累计，而是将焦点放在与现有车型的差异上，将现有车型的成本加减上因变更设计所导致成本的增减差额来计算而得。成为设计部的目标者，并不是目标成本总额，而是透过设计活动所须降低的成本目标值(成本企划目标)；对设计人员及相关人员而言，要达成目标成本100万与要降低成本15万的感受是不同的。像这样的差额估计与差额管理方式，不仅可节省时间与许多繁杂的手续，并可较有效率地估计成本，提高精确度。
橄榄球式的开发过程，产品经理主导跨职能参与
4.分配成本降低目标：
将成本企划目标予以细分分配给各设计部，能使降低成本的重点处明确，且各单位需负责达成的成本目标及责任也随之明确。新车型较现有车型总共要降低成本15万与A设计部要负责降低成本5万，如同采用责任中心、责任会计制度会产生激励效果一样，对A设计部而言，采取将目标予以细分分配的方式，会感受较大的责任与压力，同时达成目标的效果也较可期待。
5.不同职能领域的人共同参与配合(cross－functional)：
以往新产品开发的程序几乎都是采用接力式(stepbystep)，也就是先有产品的基本构想企划，再经开发、设计、试作、生产准备阶段。在这样的开发方式之下，可能会产生开发设计出的产品不符合市场需求，或于试作、生产阶段时发生开发设计时预想不到的问题等。成本企划并非是采用接力式，而是以产品经理为主导，组成一横跨职能别组织的团队，由团队的各成员像打橄榄球似的，适时地提供必要资讯，互相协调合作(例如：设计部执行图面设计及VE活动；生产技术部预估生产条件、提供生产技术方面可能遭遇的问题，并藉着沟通获知须作哪些准备或检讨工作；采购部估计外购零件的价格、提前从设计部门获知各零组件的设计构想及其目标成本，并把那目标提示给供应商知道、广泛募集改善提案、与协力供应商接触及探讨达成目标成本的方法；业务部提供有关市场销售价格与式样等资讯，并对售价与式样的关系作调整：生管部检讨生产地点及内外制；会计部门根据业务、技术部门等所提供的资讯，提示目标成本、估计内制零件的价格，并随时掌控成本变化的情形等)，共同努力去达成目标。由于成本企划的重要特色之一即为此橄榄球式的开发过程(Takeuchi＆Nonaka)，期可避免上述问题，且因各阶段作业重叠，可缩短前置时间，制造开发出较符合顾客需求的产品。
但需注意的是，若欲顺利统合此种横向组织，则赋予产品经理很大的权力与责任范围，使其占有重量级地位及角色是必要的(有关重量级与轻量级的说明及重量级的重要性，请参阅Clark＆Fujimoto)。
6.协力供应商的参与：
将成本目标进一步按零件别分类，采购部门把各零组件的设计构想及其目标成本(目标采购价格)提示给供应商知道，要求协力供应商降低成本，并广泛募集改善提案、与供应商共同探讨达成目标的方法。即从企划设计阶段，与协力供应厂商成为一体，协力合作降低成本以达成本目标。
7.会计人员的参与及角色：
在成本企划的实施过程中，会计人员所扮演的角色是不容忽视的。例如：编制中长期利益计划、设定目标利益、计算目标成本与成本企划目标、估计成本、评估成本企划活动的实际达成状况与成果等，都需要会计人员的共同参与。
成本企划并非完美无缺，导入时应予配合修正
供应商变更管理制度范文6
关键词：企业合同 信息管理 系统
该系统采用目前流行的B/S架构，支持个人电脑的各类型操作系统，对各类主流浏览器都有很好的兼容性。该套系统采用主流的大型数据库管理软件Oracle管理、存储合同信息，应用程序部署在Tomcat应用服务器之上。
根据常见的业务需求，合同管理系统分为三大模块，分别是合同会签管理，合同变更管理，合作伙伴管理。根据业务模块的划分和需求分析，设计关系模式并建立如下数据库表和其中字段：1、合同信息表（合同ID，合同名称，合同简介，合作伙伴ID，合同类别ID，合同年份，项目ID，总金额，经办人，经办部门，合同履行开始时间，合同履行结束时间，归档人，归档日期，工作流序号，工作流状态，验收终止日期，企业编码）。2、合同类别表（合同类别ID，合同类别名，识别码，说明，修改人，是否使用）。3、合同变更申请表（合同变更ID，合同变更编号，合同ID，经办人，申请部门，变更类型，原合同金额，现合同金额，变更理由，备注，工作流序号，工作流状态，起草人，起草日期，企业编码）。4、合作伙伴信息表（合作伙伴ID，合作伙伴性质ID，重要程度ID，行业ID，合作伙伴编号，合作伙伴名称，公司负责人，基本介绍，业务范围，主要业绩，公司地址，联系电话，电子邮箱，公司网址，法人代表，纳税人资格，开户银行，帐号，注册资金，备注）。5、用户信息表（用户ID，用户工号，用户姓名，是否使用，企业编码）。
其中合同会签管理又可分为合同会签起草，合同会签审批，合同会签查询三个子模块。
1.合同会签起草页面由合同起草人对合同信息进行登记，登记完之后可保存、上报给部门会签和领导审批。登记内容包括合同名称、合同类别、合同登记年月、项目名称（需要关联项目的合同）、供应商、合同履行开始结束时间、上传附件等内容。
2.合同会签审批页面提供可视化的工作流审批查询功能，实时查询合同审批节点信息以及各节点审批人及审批意见。经办部门提交合同后，根据合同的不同类别，进行不同的审批流程，流程在各个相关单位及领导之间流转。在合同审批页面除了可以查看合同基本信息，还设计了签字、会签表、会签查询三个按钮，分别用于签字审批，查看会签表，查看会签审批流程信息功能。
3.合同会签查询由两个部分组成，即查询条件和合同列表。查询条件由合同信息的一些关键字段如登记日期，合同编号，合同名称，供应商，经办人，签字状态构成，根据这些条件可以进行过滤查询，精确查找到需要的合同。合同列表则把正在审批流程中及已经审批结束的合同按行展示出来，每行显示合同信息的关键字段，如合同编号、合同名称、供应商、总金额、经办人、会签状态等字段。
合同变更管理模块支持合同按照要求的变更活动。即可以在固定节点控制合同是否可以进行变更。支持变更合同的审批。系统记录合同的变更记录，如资金变动情况。系统能重新生成变更审批表，合同的变动情况在台账和统计功能中自动反映出来。系统记录合同变更的原因、影响，并将变更依据作为附件导入系统，从而兼顾了变更过程管理的严谨和自动性，关联结果，有据可查，权责明晰。此模块分为三个子模块，即合同变更申请、合同变更审批、合同变更查询。
1.合同变更申请页面在进行合同变更时，首先选择原来的合同，这样系统就会自动带出原合同的相关信息，在此页面可以对包括合同名称、合同经办人、合同金额在内的一些字段信息进行修改，并填写变更原因，上传变更后的合同文本后保存，保存之后即可走合同变更审批流程，此时系统会自动生成合同变更号。
2.合同变更审批页面是在合同变更之后，根据企业制定的审批流程合同变更信息会像上面的合同会签一样走一个审批流程。当合同变更信息走到对应部门负责人或相关领导节点时，其有权限对合同变更信息进行查询，进而做出同意或者退回的审批意见。
3.合同变更查询页面可以对企业所有的合同变更信息进行查询统计。
合作伙伴管理模块通过对合作伙伴基本信息的录入保存，提供了统一的准入机制、审核标准，实现了对合作伙伴注册信息的审核、定期评价、分级归类的管理。合作伙伴管理模块分为两个子模块，即供应商信息登记、合作伙伴综合管理两个子模块。
1. 供应商信息登记页面实现了新增、修改、查询合作伙伴基础信息的功能，在此页面可以对供应商全称，供应商级别，公司负责人，企业类别，企业行业，企业性质，公司简介，合作经历以及合作伙伴的联系方式进行登记。当企业信息发生变化时，也可在此页面对企业相关信息进行修改。
