前言：中文期刊网精心挑选了医院绩效管理方法范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
医院绩效管理方法范文1
摘要：本文根据我国公立医院现状和使命，提出公立医院绩效评价维度和相应的指征指标，并建立公立医院关键绩效指标遴选方法，最后以平均住院日指标为例证明本方法的可靠性。
关键词：公立医院；关键绩效指标
1遴选公立医院关键绩效指标必要性
近年来，由于政府对公立医院的补偿不足，部分公立医院服务效率低下、资源利用效率低、医患矛盾日益突出，公众要求公立医院提高效率、降低成本、体现公益性的呼声越来越高。要解决这些问题归根结底还是要改善医院的经营管理水平，而绩效评价对提高医院管理水平有着重要作用。但是目前我国公立医院绩效评价指标的实践中仍然存在一些不足，主要表现在指标选择方法不够科学和绩效指标过多过齐等。要弥补这些不足，就要从众多的绩效指标中遴选出重要关键绩效指标。
2公立医院关键绩效指标遴选方法
2.1 公立医院绩效评价维度我国当前公立医院绩效评价的研究核心问题是建立科学的评价指标体系，而解决这一核心问题的基础是要确定绩效评价指标体系的维度。公立医院绩效维度的设计是确立反映我国公立医院运作特点的绩效评价指标体系的基础。应在充分理解我国卫生事业性质、卫生事业改革发展趋势、公立医院的性质及社会职能等的基础上，从公立医院的使命和愿景出发，帮助公立医院实现“突出技术、提高质量、强化服务”为核心的发展战略，[1]促进医院持续健康发展。
杜书伟认为指标体系应该分为资源配置、业务水平、财务状况、学术水平、发展能力和综合满意评价6个维度。[2]从我国公立医院的公益性和医院仍需从社会获得补偿收入的现状出发，通过德尔菲专家咨询法，结合我国的实际情况分析，考核公立医院绩效维度应从以下三个方面来讨论。一是医院的经营财务成果，二是医院的长期发展能力，三是医院承担社会责任的效率。前二个方面体现了医院作为一个经营主体，反映其管理水平的经营成果指标和与战略相匹配得长期发展能力。最后一个方面是评价医院作为一个公益性的单位，其承担社会责任效率水平。因此，下面将就这三个方面的维度来讨论能具体反映这一维度的指标设置。
2.2 公立医院绩效评价维度指征指标医院经营财务成果核心指标包括收入、利润和资产回报率等。现在我国公立医院基本为非营利性医院，医疗服务价格由政府制定，也不能去片面追求利润。因此，衡量医院经营财务成果最好的指标就是收入指标。
能评价医院的长期发展能力方面的指标有很多，包括固定资产增值率、收支节余增长率、人才结构和学科水平等等。但是这些指标存在一些缺陷。相比之下，门诊人次增长率可以较为合理的反映医院的长期发展能力。因为门诊增长率代表群众对医院的满意度。因此，本文拟采用门诊人次增长作为评价医院长期发展能力维度指征指标。
医院主要职责是为社会提供医疗卫生服务，医疗卫生服务水平效率体现为提供服务的数量、质量和成本。数量可以用医疗收入来衡量，质量可以用治愈率来衡量，而成本则可用每人次住院费用和门诊费用来描述。其中医疗收入已作为医院经营财务成果指征指标，这里不再重复。质量由于各医院收治的病人类型不同，难以在各不同医院间比较，而且假定患者倾向选择医疗质量好的医院，一个医院医疗质量水平也可以从门诊人次增长来反映出来。因此，我们简化用平均人次住院费用来作为医院承担社会责任效率的指征指标。
2.3 公立医院关键绩效指标遴选步骤1：收集样本医院评价医院绩效的三个维度的指征指标，包括医疗收入、门诊人次增长和人均住院费用数据。步骤2：为方便比较相关性，取样品医院待筛选的公立医院绩效评价指标和三个维度的指征指标年度增长率。步骤3：运用数据统计分析工具，分析待筛选的公立医院绩效评价指标年度增长率和三个维度的指征指标年度增长率相关性。步骤4：根据待筛选指标与三个维度指征指标相关性对该指标是否入选公立医院关键绩效指标进行判断。如果待筛选指标与三个维度指征指标中的某一维度指标强相关，则可认为该指标可有效反映公立医院绩效水平的关键绩效指标。而如果待筛选指标与多个维度指标强相关，则该指标可反映医院多个绩效评价维度，可列为公立医院重要关键绩效指标。步骤5：通过筛选，可获得公立医院关键绩效指标库。公立医院主管部门和医院管理者可从公立医院关键绩效指标库选择个别指标就可以对医院的经营管理进行评价、反馈和预测，从而避免选择过多的指标，节约管理成本，提高管理效率。
3以平均住院日指标测试遴选方法
平均住院日指医院在一定周期内所有住院病人的平均住院天数，这个指标已被广泛用于评价医疗效益、效率、医疗质量和技术水平的综合指标，它可以全面地反映医院的医、护、技力量，是体现医院管理水平和医疗效率重要而敏感的指标。因此，在对医院进行绩效评价时，平均住院日指标经常会被作为关键绩效指标使用。
为测试公立医院关键绩效指标遴选方法，选广州市65家公立医院为样本，收集这些医院2009年平均住院日、医疗收入、平均住院费用和诊疗人次增长率，用方法提供的方法计算平均住院日与三个指征指标的相关性。使用SPSS计算这些指标的相关性，处理结果如下：
平均住院日增减率与诊疗人次增长率之间存在负相关关系（Rspearman’S=-0.327，P=0.008）；平均住院日增减率与平均住院费用增长率之间存在正相关关系（Rspearman’S=0.309，P=0.012）；平均住院日增减率与医疗收入增长率之间由于P值大于0.05，因此在统计学上不能判定两者存在相关关系（Rspearman’S=-0.151，P=0.231）。
从统计分析结果上来看，平均住院日缩短可有效缩小病人费用和增加诊疗人次。说明平均住院日对医院的长期发展能力和承担社会责任效率都有影响，是医院的重要关键绩效指标。
参考文献：
医院绩效管理方法范文2
[关键词]PDCA；绩效管理；循环方法
[DOI]1013939/jcnkizgsc201716173
现有医院资源有限，依靠医疗投入的财务增长更加困难，随着高素质的医院建立、公立医院的相关改革，国家对医院价格的监督更加严格。与此同时，人民对于健康要求，卫生服务的需求越来越大，医院必须在现有基础上实行改革，实现创新，提高效率，使用新的具有实际意义的管理理论，以此来将医院运行中存在的问题解决，提高绩效管理水平促进医院发展。
1绩效管理与循环理论介绍
（1）绩效管理。医院绩效管理是实现医院可持续发展的保证，各管理人员和医务人员参与医院绩效规划过程，制定绩效考察制度，审核绩效考核结果，加强绩效管理过程的连续循环，医院、部门、个人表现与绩效挂钩，实现业绩持续改善。医院绩效管理作为管理手段，要求医院各个部门、医务人员密切配合，对预定目标进行分解，定期对所确定的目标进行评估，使绩效贯穿绩效，以绩效为导向，完善工作安排，保证工作效率和质量，形成公平的竞争机制，确保实施医院的战略目标。
（2）循环理论。PDCA循环于1950年被人提出。PDCA叫质量环，是计划、做、检查和行动的缩写。我们生活中所有的管理活动都可按照质量环来分析。PDCA循环是一个复杂的循环，包含四个阶段，这四个阶段是相互联系的，不能独立存在。同时，每进行一次循环，所涉及的理论就要更新一次，每次循环都代表更新换代，周而复始，建立一个有序的、紧密的管理循环系统。PDCA运行的四个阶段又分为八个过程：第一，将管理中存在的问题找寻出来；第二，对找出的问题进行分析和判断；第三，将问题的主要因素找出来；第四，针对问题的原因出台相应措施；第五，将出台措施付诸实践；第六，对问题处理结果进行检验；第七，吸取经验及教训，同时推广取得效果的经验；第八，处理残留问题，开始新的一轮循环。
2质量环的实践应用
（1）应用于制订医院绩效计划。一是按照医院的战略目标确定绩效关键指标。医院按照相关政策的规定，对三甲医院的评定细则进行深入研究，大量获取国际相关资料，对已确立的三甲医院进行研究和分析，同时大量聘请相关管理专家，就医院内外部的管理进行详细的交流与访谈，集中各管理专家的意见，综合分析，从关键绩效指标理论入手，进行医院绩效的整体研究，探索影响医院绩效的主要原因，将其中具有代表性的主要因素摘取出来，就以所确定的因素，制订相关绩效管理计划，实现院级、部级，再到各科室的细化管理，使之形成一套完备的绩效管理体系，让医院的管理实现有序化、透明化、简单化，实现医院的发展。
二是要制定绩效评价的准则，创设绩效目标的标准值。根据医院的发展规划，结合医院近两年的发展数据，进行比较，并且介入国内优秀医院的数据，综合评定，确定本院的绩效标准值。
三是细化各部门的责任，将目标和部门负责人进行分解，分别签署目标责任书，质量将由职能部门出具的具体标准，充分调动医疗病房、外科病房、门诊科室之间的联系，实现医院所有部门的统筹兼顾。充分尊重各部门意见，部门主管和工作人员多次沟通，进一步完善绩效标准，部门负责人签署质量目标责任书。为了量化指标，加强对可操作性的评估，将评估形式转移到纸质载体上，责任到人，确定各部门的绩效标准，实现医院绩效管理的整体性。
（2）应用于医院绩效管理的实际操作。在医院各部门的工作过程中，严格按照责任书要求绩效目标执行，加大各科室与个人之间的交流，了解绩效计划。绩效管理部门一方面对信息收集的绩效进行评估；另一方面也是不断进行绩效沟通和咨询。医院绩效管理部门对员工在实行过程中的绩效进行监督，搜集相关绩效材料，评定出绩效成绩，以面对面交谈、书面告诉、开例会等方式，实时地进行批评和鼓劲。将月度绩效评估结果进行整理，制定成报告，由院长在每月或每季度的绩效分析大会上进行宣读。为了完成或超越部门的业绩目标，大力鼓励相关科室继续加强其业绩。对于没有达到预定绩效目标的科室和部门，将由有关职能部门深入地进行监督，与部门责任人谈话，找出问题所在，及时处理存在问题，实现工作方法和方式的改进，及时将落后部门的绩效成绩抓起来。在实际绩效管理操作中，实现控制与指导的双重结合，及时发现问题，及时处理问题，避免问题的积累，有助于绩效管理的稳定发展。
（3）应用于医院绩效的考评制度。医院的健康稳定发展需要一套公平、公开的考核评估制度，这就要求有关绩效管理部门在进行考核评估时要制定相关标准，按照医院发展目标，并且结合目标责任书内相关规定，公正、公正的原则，定期地对医院绩效进行监督和评估。定期是指将绩效评估划分时间段，以年、半年、月、季度为一个考核周期，将评估结果与科室部门评奖评优挂钩，与个人工资奖金挂钩，责任到人，促使提高绩效水平。每月评估的重点主要是规范个人行为，控制质量目标，测试医疗体系质量，医务人员服务水平。季度评估的重点是将评估目标细分、量化，便于比较。半年期的评估任务主要是进行综合评估。年度评估的任务是将前三个周期评估结果进行整合，全面地进行考核。季度评估结束后进行排名，生成数据，记录到模板。并且将同一部门不同科室评定结果进行比较，设立等级，分为A/B/C级，归类整合，将评定值最高者设为标准值，从高到低依次排序，将考评结果记录在档。等到六个月末或年终，将各部门综合绩效指标的完成情况和目标值进行比较，进行最终排名，并且将最终考评结果在医院大会和在线系统进行公布，形成健康的内部竞争。
（4）考评结果的作用与实际意义。第一，医院相关科室与责任人要第一时间获取考评信息，这就要求信息的传递既准确又迅速。将绩效考评和个人职务升迁、奖金的发放、工资的增减相联系，并将评奖评优纳入绩效考核，激发提升绩效的积极性。第二，分析绩效考评结果，促进绩效的不断提高。对于符合考评标准的部门和个人，要进行一定的物质和经济奖励。针对绩效目标的偏差，医院绩效管理部门应组织专家成立专门的调查组，帮助相关部门找出组织体系偏离的原因，提高绩效。根据部门绩效评估的结果和等级，将各部门的发展数据收集整合，分析并建立完善的管理战略目标，确定发展的方向。通过增加投资，扩大科室规模，重新制定发展策略。建立部门绩效管理与交流制度，每月绩效考评时，获得A等级评定的部门或人员在会议上分享经验，医院部门主管颁发奖金和奖状，以资鼓励。对于存在问题的部门，要主动进行分析，对这一阶段的工作进行检讨，找出问题原因并制定修正措施，完善工作内容。如果问题不断发生，那么就要确定新的绩效的发展计划，着手进行下一个PDCA经济循环，保证工作水平不断进步。绩效管理是指在医院绩效管理实施过程中，修改与绩效目标存在差距的绩效规划，以确保绩效的持续改善。
3PDCA循环对医院绩效作用的评价和反思
（1）保证医院全体员工的参与。医院绩效考核制度可以成功建成，实现良好的社会效益，取决于全体员工的充分参与，首先从底层尝试改革，科室人员主动制订员工考核计划，中层管理层的更多管理权限保证了改革的充足动力。评估方案得到部门工作人员的一致通过，自觉遵守考核规则。
（2）实现考核标准的量化。改革成效的体现是实现量化评估标准，用具体的数字排名来规范员工行为，调动员工工作积极性。为了实现量化评估标准的目标，使评估结果可以比较，一定要用客观的考核标准，避免主观因素的影响，一切以事实说话，让每一个员工认可。
4结论
近年来，各大医院信息系统升级不断，医院信息资源获得了充分的使用，在提高工作效率的基础上，使管理成本大大下降；同时，绩效管理的信息化使得绩效评估过程变得透明，绩效考核结果也更客观公正。新订正的PDCA循环系统指出，强化绩效考查准则，改进绩效管理制度，加大各科室和人员对于绩效的重视，一定会推动医院的不断发展。
参考文献：
医院绩效管理方法范文3
【关键词】 新会计制度 医院成本管理 医院绩效考核
一、新会计制度下医院成本管理与绩效考核概述
对现代医院而言，强化成本管理，可以帮助医院理顺经营理念，及时发现和规避潜在风险，实现医院持续健康发展。医院管理层只有不断强化成本控制，提高成本控制能力，才能有效应对越来越多的风险，提升发展空间，把握发展机遇，实现自身的发展战略目标。同样地，绩效管理也是医院日常管理的重要工具，对于提升医院管理效率和管理效益，增强医院整体竞争能力具有重要意义。实现绩效管理的科学、全面、系统和综合化是确保绩效管理发挥效能的前提。
加强成本管理是提升医院生产管理水平的需要。加强成本管理与控制是现代医院适应市场经济发展的需要。作为市场经济的重要组成部分，现代医院要不断适应市场在资源配置中的决定性作用，建立以成本控制为导向的控制体系，进一步适应市场经济要求。
绩效管理是医院战略管理系统中的重要内容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有医院组织中的所有成员按照相关的绩效要求以及一定的相关逻辑职责，并通过成员的创造性和努力才能实现某一种未来发展期望，进而实现医院战略目标。同时，绩效管理在实现医院人力资源管理及开发中也承担着重要的任务，扮演着重要的角色，是基础环节和关键手段，在整个的医院人力资源管理环节中位于核心地位。这主要是由于医院的人力资源直接影响着医院的管理决策及医院的管理实践内容，这部分的绩效管理成效影响着医院的整体管理效率。医院的战略目标通过分解形成具体的绩效指标来实现日常的绩效管理。
二、现代医院绩效管理方法比较研究
科学合理的绩效管理方法是医院实现自我发展和提升的重要保证，对于完成自身战略目标具有重要意义。当前医院绩效管理方法大致有以下几种，目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡以及360度绩效管理法等，这几种方法在指标设置、使用条件、可操作性、优势与劣势以及工作内容等方面都存在着较大区别，将这几种绩效管理方法实现有效结合，对于增强医院管理效益具有重要意义。
目标管理法主要是将医院的总目标进行逐层分解，并实现整体性管理，将医院管理的工作内容目标化作为其核心内容，根据医院的组织目标来确定指标类型，设置5个以下的指标，同时指标在时间维度上不能够超前或者滞后，指标之间不存在关联性，相互独立，工作量较小，较易操作，结果的准确性较好，对于医院组织结构以及职责分工具有影响，适用于以目标作为管理导向，市场化程度比较高的医院。
关键绩效指标法是基于医院战略目标自上而下地逐层分解医院的关键成功因素及KPI，将设定科学合理的医院绩效指标作为核心内容，指标类型包括成本、质量、数量、时限等，指标数一般可以设置5―8个，而且指标在时间维度上不能够超前也不能够滞后，指标之间相互独立，不存在关联关系，工作量较大，较难操作，结果在准确性上较好，对于医院流程的关键环节具有影响，适用于以战略作为医院管理导向，关键的绩效指标能够衡量的医院，优点是能够实现医院过程指标及结果指标的有机结合，能够协助医院管理层关注到对绩效产生影响的各种因素，有助于及时发现问题并采取相应的措施。
平衡计分卡主要也是基于战略目标，在指标的时间维度设置上可以超前也可以滞后，而且不同指标之间相互关联，工作量极大，较难操作，结果在准确性上较好，对管理系统具有重要影响，适用于具有比较完善的医院信息管理系统，对于战略导向，存在较大竞争压力的医院，优势是可以综合地反映医院的短期及长期目标，财务及非财务目标，超前与滞后目标，内部与外部等多个方面的综合医院绩效情况，这对于医院员工的成长发展具有较大的益处，缺点则是成本较高，可操作性较差，对于医院管理的具体指标在设置、确定以及分解等各个方面都没有明确的想法及思路，在使用这一管理方法时要注意调动医院管理高层参与的积极性，实现上下良好沟通协调，避免单一化的使用目标，同时将激励跟评价结果有机结合在一起。
360度绩效管理的基本思路是实现评价的多角度，保证结果的全面、公正，多角度地对医院员工绩效进行反映，在设置指标类型时通常会考虑个人以及组织的职责分工，按照医院组织的实际情况来确定指标数，在绩效管理指标的时间维度上不能够超前或者滞后，指标之间不存在关联性，相互对立，工作量较大，较易操作，结果在准确性上好，能够对工作关系、组织凝聚力产生影响，适用于医院的组织结构不扁平，而且医院各个部门之间具有比较多的经济业务往来的医院。
三、医院成本管理中存在的主要问题
首先，医院成本核算会计人员的专业水平有限，难以有效做到成本核算，影响到医院会计核算水平的提升，制约着成本信息的可靠、全面和真实性。医院管理层对成本管理与控制重视程度不够，意识不到成本管理与控制在会计核算、财务管理中的重要地位。计量不准确，成本控制形同虚设。医院会计核算中的成本控制环节大都将核算重点放在医院产品的生产成本上，对于生产资料的采购、设计以及销售环节往往不予重视，会计核算中医院成本控制也是着重于医院产品生产环节中的制造过程，管理不全面不到位，成本管理难以完整地覆盖价值链的整个过程。
其次，医院成本管理的对象不够明确清晰，并没有从医院生产经营的系统视角来审视，难以切实发挥成本控制在降低医院成本，提升医院效益方面的作用。成本管理与控制情况不能够真实可靠地反映医院生产经营状况，相关会计信息也不真实。成本管理与控制的重点一般是事后分析，难以实现医院生产过程的管控，管理与控制效率相对较低。
再次，当前大部分医院的成本管理只停留在成本的核算和分析上，成本管理与控制很难做到，更不能进行成本信息的预测、分析和决策。会计人员职业判断能力不强，成本核算不规范，成本管理与控制方法单一，成本的管控好多都是账面数，与实际成本相差较大。成本分析只是采用比率分析或对比分析，很难对数据做出科学的判断。
四、医院加强成本管理与控制的建议
现代医院应根据生产经营环境和自身发展特点，建立多层次、全方位的成本管理体系，改善经营机制和经营环境，提升医院的整体竞争力。不少医院缺乏资金运营意识，医院在资金的保值增值以及提升资金的使用效率方面存在问题，科学确定成本管理的内容，采用科学的成本管理方法。经营风险实行实时监控，提高危机意识，加强费用管控，降低不必要支出，杜绝资源浪费现象，合理控制负债规模。
成本管理与控制的对象，要区别分析。成本管理的对象是确定归集和分配生产费用的具体对象，是设立成本明细分类账户，归集和分配生产费用、核算成本的前提。要重视医院产品的采购、设计环节以及销售环节。成本控制的对象以成本控制中心为基础，以具体经济事项为主要内容。
创新成本管理，要立足医院成本管理实际，适时采用作业成本法、和本、量、利分析等国内外先进管理方法。财务信息是成本控制的前提，财务信息能否有效的传递直接影响整个成本控制系统的正常运行。要依据医院成本控制的需要，有效利用医院财务信息系统，通过信息挖掘技术生成医院成本信息流，有效降低医院成本，增加医院经济效益，及时查找成本管控薄弱环节。
五、医院绩效管理模式探讨
医院绩效管理模型的构建要符合我国医院日常管理的实际情况以及我国的市场环境，这就需要在熟悉国内外医院绩效管理研究现状的基础上，将相关的绩效管理理论应用到医院管理实践中，以此来作为医院建立绩效管理综合模型的基础，并将不同的绩效管理方法进行比较，分析我国医院绩效管理目前存在的问题与不足，有效发现问题存在的原因，提出针对性的建议措施，比较各种模型之间的优劣势，对医院绩效管理模型进行重新整合和设计，将其应用到医院管理实践中。
医院绩效管理综合模型要完善和改进我国现有的绩效管理方法，并积极、有效地结合我国医院实际，在成长性、实用性、科学性、沟通性等原则的前提下，重点关注人与事，同时将过程与结果两者有机结合在一起。有效分结合落实医院的各项组织目标，对医院各个岗位进行必要分析，设定关键的绩效管理指标，并根据管理需要分类设置医院绩效管理定量指标及医院绩效管理定性指标，这样既能够对医院的工作产出与目标等进行量化，同时还能够对医院管理的职能等进行定性具体描述。
另外，还应当确定智能特征与工作产出，强化管理考核具备客观性及针对性特征，对于不同的考核目标采用不同的考核管理办法，明确绩效管理考核标准，科学管理相关影响因素，对绩效管理的结果及时反馈和分析，并实现有效改进和纠正，切实提高绩效管理综合模型的有效性。
医院建立绩效管理综合模型时，需要尽量将各项管理工作跟医院的整体目标相协调，实现一致，兼顾到医院管理的工作内容和性质，医院绩效管理综合模型的具体步骤和流程包括以下几个方面。
首先，准备工作阶段。在这一阶段，管理者需要制定医院管理目标，明确各级组织的目标，实现医院的整体战略目标转化为各级组织的分目标，同时确立医院的短期、中期、长期目标，并在这一基础之上建立整体的目标框架体系。同时分析医院组织内各个岗位的性质和内容，完善各个岗位的工作性质、工作目的、工作流程以及隶属关系等，实现工作的合理科学规划。
其次，设计实施阶段。在设计实施阶段，要充分发挥关键绩效指标法的优势，针对具体指标设置标准，分析影响指标取舍的各种因素，根据定性指标以及定量指标的划分来科学设置绩效管理指标。这就要求管理者在设定各类指标时应当设计出绩效指标初步方案，并充分论证和讨论，最终合理设置定量及定性指标。在这之后还需要设置各类指数的权重，依据指数的重要程度赋予其特定的权重值。
再次，考核汇总阶段。绩效考核就是要对员工在某一特定时间内所做出的贡献进行科学评价，是医院绩效管理的重要环节，在这一阶段可以有效借鉴360度绩效管理的方法，丰富考核信息，提升考核的可信程度和客观程度。并对绩效考核进行绩效诊断，通过比较分析找到关键点和突出问题，及时有效改进，实现预期目标。
最后，反馈改进阶段。在这一阶段，核心工作是协调沟通。通常情况下这一环节相对薄弱，管理者可以通过反馈面谈、年度检讨以及绩效辅导等手段来进行以此来增强绩效考核的效果，提升绩效考核的时效性。
六、总结
成本和绩效管理是现代医院进行科学管理的基础环节和有效手段，良好的医院成本管理及绩效绩效管理对于保障医院长期健康有序发展具有重要意义。医院管理者应当结合医院自身实际情况，合理评判医院经营环境，对于已有的医院成本管理及绩效管理方法进行合理整合及优化，以此逐步建立一整套系统、全面、科学的管理体系，并通过将医院的发展目标与绩效管理有机结合，从而提升医院管理的效率和效益，为医院在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟提供强大支持。
【参考文献】
[1] 王显成：旅游医院团队绩效测评的探索与实践[J].内蒙古科技与经济，2008（24）.
[2] 黄培伦、黄、陈健：医院内部服务质量、关系质量对内部顾客忠诚的影响机制：基于内部营销视角的实证研究[J].南开管理评论，2008（6）.
医院绩效管理方法范文4
[关键词]平衡计分法；医院；绩效管理；管理体系
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.111
医院在经营和发展过程中，为了能够在竞争激烈的环境下占有稳定地位，应当对绩效管理予以高度重视，进而通过绩效管理，有利于医院的健康发展。在绩效管理期间，应当采取有效的方法，然后将方法与绩效管理有机整合在一起，使得绩效管理质量得到明显提升。当前，平衡计分法是一种比较科学的绩效管理方法，将其运用在医院绩效管理中，对提高绩效管理效果发挥了重要作用，所以应当加大平衡计分法在医院绩效管理中的应用。
1 平衡计分法的内涵
所谓平衡计分法，其作为一种组织绩效管理和战略管理的方法，最早于20世纪90年代由美国提出，平衡计分法的产生，打破了以单一财务指标衡量业绩的局限性，通过将未来驱动因素和财务指标联系在一起，从员工学习成长、内部经营管理和客户等因素出发，构建管理战略，然后确定关键绩效指标和关键因素等，使得组织战略目标更加具体化，进而为组织高效的战略管理提供有利依据。[1]
对于平衡计分法而言，将企业战略目标和绩效管理有机联系在一起，从而构建完善的指标框架体系，为绩效管理工作的开展提供了有利保障。由平衡计分法构建的框架体系总共包含四大部分，分别是顾客维度指标、内部流程维度指标、学习与成长维度指标和财务维度指标，虽然这些指标不具有较强的操作指导意义，但将四个指标紧密联系在一起，构建具有深层次的关系，是增强战略管理的基础条件。近年来，平衡计分法被广泛应用于医院绩效管理中，对医院的发展产生了一定的作用，促进了全体员工创造性的增强。
2 平衡计分法在医院绩效管理中的作用
2.1 促进医院实现经济利益最大化
医院为了提升经济效益和社会效益，使其在市场经济体系下核心竞争力得到增强，将平衡计分法运用在绩效管理中，从而对促进医院实现经济利益最大化打下了坚实基础。在将平衡计分法应用在绩效管理过程中，通过对战略目标进行准确定位，正确看待医院的价值观和使命，然后按照绩效评量标准，将其作为沟通的工具，实现绩效管理。同时，运用平衡计分法，建立平行部门，使得各个部门都能够有效沟通，从而对医院实现经济利益最大化具有重要意义。
2.2 健全管理体系
医院为了提升竞争力，加大了绩效管理力度，并将平衡计分法运用在绩效管理中，从而为提高绩效管理效果奠定坚实基础。通过将平衡计分法应用在绩效管理中，能够有利于健全管理体系，医院在绩效管理过程中，大部分实施的是目标管理，在平衡计分法的作用下，使得绩效管理体系更加完善，为医院绩效管理工作的开展提供了有利依据。在实际管理期间，结合医院额定具体情况，将目标管理和战略等有机整合在一起，从而为调动员工的工作积极性发挥了作用。
2.3 提高了绩效管理质量
医院在绩效管理过程中，采用传统的方法进行绩效管理，但管理效果并不良好，员工和病人的满意程度未能得到提升，自平衡计分法被提出以来，经过不断发展，平衡计分法的内涵和形式等有了较大的变化，越发趋于完善。[2]因此，将平衡计分法应用在医院绩效管理中，对绩效管理目标予以重新定位，明确管理目标和方法，对绩效管理方式加以转变，将绩效管理的相关内容都紧密联系在一起，从而有助于提高绩效管理质量。
3 平衡计分法在医院绩效管理中的具体运用
3.1 加强对平衡计分法的认知
医院为了取得良好的经营与发展，应当加大绩效管理力度，从而实现其可持续发展。为了进一步增强绩效管理效果，需要将平衡计分法合理地运用在绩效管理中，从而实现绩效管理水平的提高。由于一些医院对平衡计分法的认知程度不足，所以为了确保充分发挥平衡计分法的作用，必须加强对平衡计分法的认知，通过对平衡计分法进行全面的分析，再将其运用在医院绩效管理实践中，进而明确管理战略目标，使得医院的使命和愿景更加清晰，为医院的长远发展奠定良好基础。[3]
医院在实际经营发展和开展日常活动过程中，要将愿景和使命作为重心，然后将平衡计分法与绩效管理紧密联系在一起，对部门和员工的行为以及计划等进行全过程管理，并通过相互沟通，结合管理结果对管理内容进行评价和反馈。总之，通过充分发挥平衡计分法的作用，展开一系列的绩效管理活动，进而充分调动全体员工的工作积极性和主动性，使得员工的潜能得到最大限度激发，有利于早日完成医院绩效管理目标。[4]同时，通过运用平衡计分法进行医院绩效管理，对提高员工的整体素质发挥了重要作用，医院的经营和管理质量得到了明显的提升，为医院的健康发展创造了有利条件。
3.2 明晰关键的业绩指标
医院在绩效管理时，为了促进绩效管理工作能够有效开展，将平衡计分法合理地应用在绩效管理中，继而为绩效管理工作的开展奠定坚实基础。在实际运用平衡计分法实施绩效管理时，应当明晰关键的业绩指标，使得在绩效管理时确保每个指标都能够实现可量化，然后将可量化的业绩指标和绩效管理战略目标有机整合在一起，再将整合后的战略目标进行分解，将年度总目标分解到各个科室，有利于全体员工对当年的工作目标和方向有清晰的认知。[5]
因此，在将平衡计分法合理地运用在医院绩效管理中，尽最大努力将目标和任务予以量化，使得各项关键绩效指标具有均衡性和可操作性，为构建健全的指标评价体系提供了有利保障。在运用平衡计分法进行绩效管理时，针对不可量化的指标，应当使用描述性的语言，然后进行客观性的考核，增强考评的高效性和准确性。[6]同时，在绩效管理时，要从多层次和多角度等进行分析，从而全面提高绩效管理质量。总之，由于平衡计分法对绩效管理工作的开展具有重要意义，所以将平衡计分法运用在绩效管理中，对医院综合实力的提升发挥了一定作用。
4 结 论
医院经营在市场经济体制下面临着机遇和挑战。为了提高医院的核心竞争力，应当发挥平衡计分法的作用，将平衡计分法合理地运用在医院绩效管理中，通过制定合理的管理目标，并充分运用平衡计分法，使其在医院绩效管理中发挥其作用，从而为医院的可持续发展奠定良好基础。
参考文献：
[1]赖宁兴.探讨平衡计分法与医院职工薪酬管理[J].经营者，2014（11）：151.
[2]尚兴科，许大国，蒋飞，等.平衡计分法在医院绩效管理中的应用[J].中国基层医药，2013，20（4）：608-609.
[3]管珊珊.基于平衡计分卡的医院绩效管理PDCA循环系统研究――以M医院为例[D].广州：南方医科大学，2012.
[4]杜晓婷.基于平衡计分卡的医院绩效评价指标体系的构建――以青岛DW医院为例[D].青岛：青岛理工大学，2015.
医院绩效管理方法范文5
摘要：通过对科室绩效管理、目标管理的探讨，岗位设置与岗位评价、科主任管理与绩效评价及临床科室管理瓶颈问题等方面的问卷调研，并收集和整理一线医务人员对医院绩效管理方面的意见和建议，为医院绩效改革提供客观依据。
关键词 ：绩效管理 目标管理 医院
中图分类号：R197文献标志码：B
实施医院绩效管理是医院管理水平发展的新阶段，绩效管理是现代医院管理的重要方法和科学的战略管理工具，是现代医院管理的先进标志。我院绩效分配模式自2000年起，经历了4个显著发展阶段：2000-2004年，以收支结余为基础，按比例计提的分配模式；2004-2008年，以成本核算为基础，结合综合考核指标等的绩效管理分配模式；2008-2011年，以成本核算为基础，结合核心指标、关键指标、综合考核指标等的绩效管理分配模式；2011至今，结合目标责任管理，按部门性质不同，差异化绩效管理评价分配模式。在绩效分配模式不断改革进步的今天，科学、可控、可持续发展的绩效管理为我院近年来的快速发展提供了强劲动力。2012年医院门诊人次同比增长27.94%、平均住院天数同比减少1.37天、院人数增长10.70%、前占床日同比减少0.64天、药品比例同比下降1.1个百分点、疑难危重比例同比增长14.9个百分点。
一、研究内容与方法
1.研究对象
本次调研在为期三个月的调研过程中，对我院现有的13个中心和护理部、门诊部、医院重症科室等进行了集中走访，以上部门涵盖了全院63个临床医技科室，占全部临床医技科室的68.48%，调研对象均为我院一线临床医、护、医技人员。调研资料真实反映了全院临床目标管理的基本情况，对医院临床医技科室目标管理指标和医院绩效管理的修订具有重要的参考意义。
2.研究内容
课题组本次调研主要为了解我院现行绩效管理方法的实践效果和出现的问题，分析问题的原因，为问题解决寻找解决途径。
3.研究方法
（1）文献研究。调研主要从万方数据平台、维普数据平台收集近年来国内外绩效管理实践经验、国内大型综合公立医院绩效模型和绩效管理顶层设计等方面的资料，收集医院经管部门的相关政策文件、总结和报告。
（2）现场问卷调查。调研小组通过组织专家团队编写问卷调查表，在临床一线63个临床医技科室发放问卷调查表，对一线工作人员对我院绩效和科室绩效的认知程度、实施效果等情况进行摸底和了解。
（3）定性访谈。面访小组全院临床、医技、护理部门进行访谈，了解全院目标管理和绩效分配方面困扰科室和员工的主要问题，收集和整理一线人员对医院绩效管理方面的意见和建议。
（4）统计分析方法。问卷调查表使用Epidate3.1软件录入数据，spss13.0软件进行统计分析，从五个部分对医院绩效管理体系进行系统的调研。
二、研究结果
1.我院绩效管理体系的构成
我院绩效管理分配体系构成：分为五大系统两个方面。五大系统即：临床系统、护理系统、医技系统、门诊系统、职能后勤系统；两个方面：学科建设、目标责任管理两个方面。
临床系统：以成本控制为基础，结合关键指标、核心指标、风险难度系数、综合考核指标、激励引导分配等绩效管理考核分配模式；护理系统：以工作量考核为基础，结合护理质量、护理满意度及科室岗位特点、综合考核指标等平衡记分卡绩效管理考核分配模式；医技系统：以成本控制为基础，结合工作量、医技满意度、综合考核指标等绩效管理考核分配模式；门诊系统：以工作量为基础，结合门诊综合考核指标等绩效管理进行考核；职能后勤系统：以岗位评价为基础，结合综合考核指标等绩效管理考核分配模式；学科建设方面：以学科带头人岗位评价为基础，结合综合考核指标等进行绩效考核分配模式；目标责任管理：将医院战略目标按医疗、教学科研、管理三个方面进行分解，采用个性化管理的原则，依据科室发展过程的历史数据为参考，为每个科室设计了差异化目标值，进行目标责任管理。
2.问卷调研结果
（1）调研人群结构。调研小组向全院发放调查问卷表30 0份，收回有效问卷279份，其中涉及男职工87人，女职工192人。高级职称74人（占26%），硕士以上学历113人（占40%），科室负责人24人（占8%）、护士长21人（7%）。
（2）问卷结果分析。本次问卷调查表从医院绩效管理与绩效分配、科主任绩效考核、医院薪酬和福利制度以及医务人员职业精神等方面的问题进行了系统调研，从收回问卷的数量和被访者人群结构来说，问卷数据可以反映全院一般情况。第一，医院绩效管理与绩效分配。通过此次问卷调研发现，92.7%的医务工作者愿意了解医院的绩效管理，87.8%的科室都建立了科室绩效管理制度，大家还是比较支持绩效管理（88.8%），认为绩效管理具有激励性（73.7%）、对医院的发展具有促进作用（87.4%），同时，目前的绩效考核方案还比较符合科室实际（81%）。第二，绩效分配指标体系的权重。在绩效分配一级指标的权重方面，可以看到大家普遍认为“医疗质量”应该最高（4.22），其次依次为工作效率（3.88）、经济效益（3.75）、社会效益（3.44）、教学工作量（2.84）、科研能力（2.76）。这对我们进行一级指标权重的调整，提供了一定的参考依据。第三，医务人员对科主任在目标考核的做法及作用的看法。科主任在目标考核工作中的地位非常关键，通过近几年医院开展综合考核、目标考核，我们发现，科主任重视，对指标体系进行详细的研究，那么他所管理的科室在最终的考核一定名列前茅。通过调研发现，医务人员对科主任在目标考核的做法及作用的看法，验证了科主任在目标考核中的关键作用。第四，医务人员对科主任绩效考核的看法。对科主任设立绩效考核体系，是我们近年来一直在探索的工作。通过调研发现医务人员认为对科主任进行绩效考核“有必要”的达到78%，同时认为将“员工评议”纳入科主任绩效考核占76.8%，这对今后的科主任绩效考核的改革提供了一定的依据。第五，医务人员对薪酬水平的看法。我院医务人员对薪酬水平在社会各行处于适中水平的达到50.0%，处于较高水平的达到14.0%，说明目前对我院的薪酬水平认同度尚可。第六，医院员工离职及员工工作环境方面。本次调研还设计到关于离职原因的调研问题，在医院员工离职原因方面，前三位是薪金低（51.5%）、工作量大（51.1%）、福利不够（47.4%）。
三、讨论
1.加强绩效管理顶层设计，推动绩效分配体系改革
将绩效分配模式上升到绩效管理层面，加快我院绩效管理顶层设计，推动我院绩效管理由传统的绩效考核向全面的绩效管理模式发展，从以往的单一考核模式向多种绩效考核方式并存推进，建立完整的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的绩效管理循环，运用平衡计分卡、关键指标、360度绩效考核法、岗位评价法等多种管理工具，达到绩效管理的持续性改进。
2.设计科主任绩效考核体系
医院统一对科室负责人进行绩效分配，将科室负责人的绩效分配从临床科室中割裂出来，对于维护科室绩效二次分配的公平、公正，缓解科室上下级矛盾有着积极的作用。但科室负责人的绩效考核指标需要医院参考国内外科室负责人绩效分配的管理经验，既要考量我院院情，又要考虑负责人所在科室的效益、工作量等具体考核指标给予区别对待，避免简单的一刀切分配形式，通过科主任绩效分配充分激发临床管理者的工作积极性，深挖临床科室发展潜力，为医院的可持续发展寻找新的增长点。
3.组织第三方委员会，修订护理人员绩效分配方案
我院护理人员的绩效分配采取的是护理部组织专家讨论，认定各专业分配等级，按级分配的原则。目前，护理绩效分配采取的是4档12级分配制，由护理专家按照各专业护理工作难易程度对全院各护理单元进行系数分配。但在实际操作中，部分大科护士长认为，该分配方法分配系数的确定缺少理论依据和专业委员会的监督。为此，我院经管部门计划组织由经管专家、护理专家、社会群体共同参与的第三方评价委员会，对现有护理绩效考核体系重新核定，增加护理绩效考核的透明度，体现劳务分配的公平公正。
4.细化修订临床科室目标考核指标体系，建立动态调控机制
2011年，我院开始推行科室目标考核管理方法，从以往增人员、增设备、增床位的规模扩张，转向提高效率的内涵发展模式。在过去的一年，全院设置床位数从3300张，缩减到3000张，但各项核心指标运行较为良好。
5.整合医院数据报送系统，减少系统间误差
加强与信息中心合作，整合医院各信息系统之间的接口，统一数据输出规格，规范各单位上报数据流程及数据采集公式，减少信息系统间误差。
6.完善绩效管理制度，将绩效评估纳入日常管理，促进全面绩效管理发展
全面的绩效管理是一个持续改进的绩效管理循环，包含有绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升五个主要管理环节。为达到全面绩效管理的终极理念，我院绩效管理制度建设需参考已有国内外先进大型综合医院的管理模式，结合我院实际情况，建立符合我院战略发展目标的绩效管理制度，从而在我院实行全面的绩效管理，推动医院的可持续发展。
总而言之，绩效管理是具有战略性高度的管理制度体系，医院绩效管理改革是一个长期的工作，需要适合我国的医疗国情和医院的战略发展目标。目前，我院在绩效管理上在很多方面走在了地区的前边，达到了国内的先进水平，但与国际一流水平还有巨大的差距。未来，我院绩效管理的发展目标就是紧跟国际、国内大型综合医院绩效管理发展步伐，突破绩效管理矛盾束缚，利用绩效管理科学方法，推动我院的长期可持续发展，为全疆、中亚乃至全国的患者提供最优质的医疗服务。
参考文献
[1]吴家锋,白莎琳,黄爱萍.以激励为导向的公立医院绩效分配体系构建与实施[J].中国医院管理,2012,32(12):35-36
医院绩效管理方法范文6
关键词绩效管理理论；医院绩效管理；应用
绩效管理是现代医院管理的一个新视角。2005年卫生部第一次将医院绩效作为一项重要评价指标写入《医院管理评价指南》(试行)。2006年、2007年在全国开展的“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动中，卫生部也明确地将绩效管理与医院管理、医疗质量管理与持续改进、医疗安全、医院服务等一起作为对各级医院的重要考核与评价指标。将绩效管理理论应用于医院管理实践，可引导医疗机构加强内涵建设，进一步优化医院管理和诊疗服务流程，提高医疗服务质量和医院管理效能，推动医院持续、健康、快速发展，更好地为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务。
一、绩效管理理论分析
绩效就是业绩和效果的综合反映，绩效分为组织绩效与个人绩效。组织绩效即集体绩效，主要看最终成果；个人绩效即员工完成工作情况，主要考察工作过程。绩效管理是一种系统的管理方法，是为实现组织发展战略和目标，管理者和员工就既定目标及如何实现目标达成共识的全部活动过程以及促进员工成功地达到目标的最佳管理方法。绩效管理是一个系统工程，一般包含四个组成部分：绩效目标的确定、绩效辅导、绩效考核、绩效评价与反馈。绩效管理贯穿整个管理系统，特别强调持续不断地改进，不仅强调工作结果，更重视达成目标的过程。绩效管理的科学性、原则性适合于任何一个组织和个人。多年来，绩效管理已受到全世界管理界的高度关注和重视，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。绩效管理现已在全世界500强企业中广泛应用。我国从2005年1月几乎等同采用美国的质量评奖标准，即我国的《卓越绩效评价准则》。
医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种有效管理活动，通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的方法应用于医院日常管理活动中，以引导和激励员工的业绩实现、持续改进并最终实现组织的战略目标。在医院管理系统中，医院领导、职能管理部门、中层管理者和员工全部参与到绩效管理中，中层管理者和员工通过沟通的方式，将医院的战略、中层管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理基本内容确定下来，通过持续地沟通、反馈，中层管理者帮助和辅导员工清除工作过程中的障碍，并与员工一起共同实现绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略。
二、医院绩效管理的应用目的与范围
医院绩效管理的应用目的：(1)实现医院的战略规划和远景目标；(2)提高员工的绩效水平；(3)增强医院的核心竞争力与市场占有率；(4)提高医院的技术水平和服务质量；(5)提高各级管理者的素质；(6)为职务变动、薪酬管理、成本核算、培训发展等管理活动提供科学依据；(7)检查医院规划目标和各项管理决策如人员配置、员工培训、学科建设、经济投入、经济分配等方面是否有失误；(8)同一医院纵向比较不同年度的绩效水平，不同医院横向比较同期绩效水平，可以作为各级卫生管理部门对医院的科学评价依据，对持续改进医院的服务质量，不断提高医院的总体绩效将会起到较大的促进作用。
医院绩效管理的应用范围：医院绩效管理可应用于战略策划与领导作用、目标管理与过程管理、质量管理与经营管理、人力资源管理等，具体管理对象可涉及全院各临床医技科室、行政职能(后勤)管理部门以及医院领导、中层管理干部、员工个人等。
三、医院绩效管理的总体思路和方法
(一)绩效计划制定：根据医院的阶段战略目标，围绕诊疗质量的提高、经营收入的增长、单位成本的降低、资产利用率的提高等几方面来设计绩效目标。医院领导、职能管理部门负责制定医院层面的绩效目标、发展目标、行动计划，科室领导与员工负责制定本科室层面及员工个人的绩效目标、发展目标、行动计划。
(二)绩效辅导实施：在绩效管理过程中，管理者要持续、及时地与医院员工分享、交流绩效信息，包括调整计划、提供帮助、及时激励、上情下达和下情上达等。医院管理者通过及时发现科室或员工在工作过程中存在的问题，帮助其不断改变工作方法与技能，随时纠正其编离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整。管理者在绩效实施过程中还要对科室、员工的绩效表现进行观察、记录、统计，作为绩效评估的依据，这也是改进绩效的事实依据，运用具体事例可清楚地让员工看到自己存在的问题，促使其不断提高工作效率与工作质量。
(三)绩效评价与反馈：医院的绩效考核评价包括医院战略目标绩效考核评价、科室团队绩效考核评价、员工个人绩效考核评价。绩效考核是一个学习、改进和控制的进程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高组织和个人的绩效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的。现代的绩效考核是一个系统过程。它主要包括：绩效计划和标准的制定、绩效的沟通、绩效的考评、绩效的反馈与辅导、绩效的提升与再计划、绩效考核结果的运用。在绩效考核结束时，医院要对全院及各科室的绩效进行评价与反馈，主管院领导要对中层管理干部的绩效进行评价与反馈，科室负责人要对本科室员工的绩效进行评价与反馈，双方就绩效评估的结果进行讨论、面谈，肯定成绩，找出不足，并共同制定绩效改进计划。
(四)绩效结果应用：医院可将绩效考评结果与科室的奖金分配、评优评先、科室负责人职务津贴发放等挂钩，科室可将个人绩效考评结果与个人奖金、工资晋级、职务晋升、员工培训、个人发展计划等挂钩。四、医院绩效管理评价指标
衡量一家医院管理绩效如何，不单纯看经济指标，更要看综合指标。医院绩效管理评价指标分为团队(组织)绩效指标和个人绩效指标，团队的绩效在很大程度上由个人绩效组成。制定绩效管理评价指标必须体现政策性、科学性、传承性、特色性、可行性及员工认同性，医院可根据绩效管理效果、年度工作重点等需要每年适当调整绩效管理评价指标。综合医院的绩效管理评价指标一般包括社会效益、工作效率、工作质量、经济运行、学习与创新等。
(一)社会效益。在医疗服务过程中，医院应当遵循社会主义市场经济和医疗卫生事业发展的内在规律，始终把社会效益放在首位，履行相应的社会责任和义务，认真完成卫生下乡、支农、对口支援贫困地区、组派抗洪救灾医疗队等政府指令性任务，积极参加政府组织的社会公益性活动。承担突发公共卫生事件和重大灾害事故紧急救治任务，积极开展健康教育、科普宣传，普及防病知识，不断提高公民健康意识。
(二)工作效率。评价指标包括以下内容：(1)门诊人次、急诊人次、急诊抢救人次、入出院人次、手术台次；(2)医师人均每日完成诊疗人次，医师年均出院人次，医师人均每日担负住院床日；(3)平均住院日、平均开放病床数、实际开放总床日数、实际占用总床日数、出院者占用总床日数、病床使用率、病床周转次数、择期手术患者术前平均住院日；(4)门诊患者人均医疗费用、门诊患者人均药品费用、住院患者人均医疗费用、住院患者人均药品费用、住院床日平均费用、门诊处方人均费用，与上年度的比较情况。
(三)工作质量。诊断符合率、抢救成功率、治愈好转率、院内感染率、医疗核心制度落实情况、病历质控、处方质控、三基三严培训与考试、医疗安全与医疗事故、临床教学、医务人员行为规范、病人满意度、职工对医院行政管理部门和领导工作满意度、患者与医务人员对医院后勤服务满意度、科室管理、上级主管领导评价。
(四)经济运行状态。评价指标有：(1)医疗毛收入、利润占毛收入百分比、药品收入占毛收入百分比、药品利润占总利润百分比，与上年度的比较情况；(2)医疗服务收入占业务收入的百分比，与上年度的比较情况；(3)每职工平均业务收入、人员经费占业务支出比例；(4)资产负债率、固定资产净值率、固定资产增长率、净资产增长率、固定资产收益率、流动资产收益率、对外负债占年利润比例；(5)职工福利同期比较；(6)设施、设备、药品、人员利用率；(7)医院与科室各种投入产出比；(8)成本控制与收费管理；(9)医院未来发展投资计划。
(五)学习与创新。评价指标有：(1)医院对员工培训的投入比；(2)、出版专著、科研成果的档次；(3)科研成果的增加值；(4)新技术的应用程度和深度；(5)带教老师与临床医学生的数量和综合能力；(6)医院科室持续发展的能力预测；(7)市场占有率、服务半径；(8)知名专家在本地区、省、全国、国际学术团体机构任职情况，知名专家的数量以及在本地区、省、全国、国际知名度；(9)医院在附近社区、所在城市的品牌、口碑。
