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软件变更管理制度范文1
论文关健词:目标成本管理 施工方法 施工措施 二次经营 辅工作
一、现阶段国有企业施工项目成本管理存在的主要问题
1.项目成本意识薄弱。推行项目经理负责制,可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识,并采取有效措施,不断降低项目成本,提高企业整体经济效益。但是,项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部,往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职,但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量,为保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施;工程组织人员只负责施工生产和工程进度,为赶工期而盲目增加施工人员和设备等,这些必然会造成成本增加。项目经理成本意识比较淡薄,不少施工项目开工前没有编制项目成本计划,即使编制了,也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润,但是对成本开支的情况较少过问。有的缺乏健全的规章制度,管理基础工作不落实,如领料无限量,用工无定量,费用开支无标准等,导致成本管理失控,以致出现亏损时找不出问题的关键,更无法“对症下药”,致使企业效益下滑。 成本管理和控制体制不健全。企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实,工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任,难于考核其优劣,没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩,没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。没有执行授权批准制度或授权不明确,使权利过于集中,而缺乏监督。由于受体制的制约,在项目经理的聘用方面,没有建立竞争上岗,末位淘汰的用人机制,而是采用按照领导意志,指派项目经理的做法。也没有对项目经理的权利进行有效的制约和监督,出现了项目经理权利过大,无人进行监督的现象,给项目管理带来了风险。因此,项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成,对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理,项目经理及工地管理人员也是被动消极的,流于表面形式的比较多。
3.缺乏对项目实施全过程的成本控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算,作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算,反映实际执行的结果,并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点,成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前,许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理,仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算,显然已经为时过晚,成本控制的效果可想而知。
4.项目成本会计核算存在的问题。一是各施工项目成本中心对成本和利润的核算存在一些问题;二是成本核算所需的一些基础工作较为薄弱;三是分部分项分包成本核算存在的问题:有些施工项目成本中心对一些分部分项分包工程不及时办理决算,而款项的往来都是通过预收或预付来完成,致使有些工程不能真实反映其利润。
二、如何做好国有企业施工项目成本管理
1.明确施工项目成本内容。施工项目成本是建筑企业的主要产品成本,一般以项目为单位工程作为成本核算对象。施工项目成本是使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标经济效果的综合反映,它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性指标。施工项目成本是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式,也就是某一施工项目在施工中所发生的全部施工费用的总和。具体包括所消耗的主要材料、结构件、其他材料;周转材料的摊销费;施工机械的台班费或租赁费;支付给施工工人的工资、奖金以及项目经理部(或分公司)等一级组织在管理工程施工中所发生的全部费用支出。应该指出的是,施工项目成本不包括劳动者为社会创造的价值,也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出,如材料的盘亏和毁损、滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及流动资金的借款利息等。
2.处理好公司与项目部之间的定位关系。企业整体与项目经理部的功能是不同的。项目经理部应该是成本中心,而企业则应该是利润中心(在一个项目上一个企业只能有一个利润中心)。企业是以提高利润为目的,项目则应以降低成本为主。当项目部同企业利益主体发生矛盾时,应以企业为重。规范项目管理是施工企业提升整体管理水平、完成由粗放经营向精细化管理转变的关键环节,对培育企业核心竞争力、取得良好经济效益至关重要。
3.明确成本控制目标。主要是搞好成本预测、做好成本计划和确定成本控制目标。成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。加强成本控制,首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合对主要建筑材料市场广泛深入的了解,根据各项目的地域条件、施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
4.实现成本控制目标的几个途径。一是全面更新项目部管理人员的成本观念(全员参与、全过程控制);二是充分利用社会资源,降低项目分包成本;三是选择经济合理的施工方法和施工措施;四是严格材料采购程序,控制材料消耗(阳光采购);五是节约现场费用;六是确定适宜的质量成本;七是加强合同的执行管理,控制计划外支出。
5.二次经营的几种做法。(1)寻求优化或变更设计的可能。其实图纸会审并不单纯是寻找图纸上存在的设计问题,对施工企业而言,我们认为更重要的是,在图纸会审时,从方便施工、利于加快工程进度、能确保质量、同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手,积极提出修改意见。对一些明显亏本的子目,在不影响质量的前提下,提出合理的替代措施,争取建设单位和设计单位的认可。因此,图纸会审也是增加收入减少损失的一个重要途径。(2)及时办理签证。由于工程工艺等的变更,导致合同承包范围、工程包干单价随之发生变化,而许多业主在变更时,不是在口头上就是会议上要求变更,往往很少发出书面通知,项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发,写出核定单,办好相关签字手续,并纳入当月工程款计收。对由于建设单位原因,造成工程延误及损失,项目部应书面报建设单位确认,作为工程竣工工期核验依据,把双方可能引起争议的空间压减到最低。在实际操作中不能只顾埋头苦干,而缺乏书面签字确认意识,克服“服从甲方,不办签证”、“分包违约,没有追偿”、“只有口头报告,没有可追溯资料”等的弊端。(3)加强索赔管理。提高索赔意识加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一,特别是国外直接投资的项目,是利润或取得关键。收集施工中保存的各种与合同有关资料,如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等,为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸,增减工作量等时机,在补充合同中争取主动,必要时,可进行索赔。索赔的关键是时效的把握。
6.加强应收账款的管理。工程竣工以后,要及时进行结算,以明确债权债务关系。项目部要落实专人,与建设单位加强联系,紧盯不放,力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方,通过协商签定还款计划,明确还款时间,制定违约责任,以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收账款,可采取让利清收等办法,以减轻成本损失。
7.应用项目成本控制软件,提高项目成本过程控制能力。学习使用项目成本控制软件操作,认识项目成本全员参与、全过程控制的内涵。项目成本控制软件对项目管理的程序化、规范化要求很高,对每个使用者的素质要求很高,对项目部的办公配置要求较高,项目部绝大部分工作都有所涵盖,比如:计划管理、合同管理、预算管理、材料管理、机械管理、分包管理、成本会计等,需要输入计算机的信息量很大。在工作链上每个人员都必须按程序规范操作,及时将数据输入系统中,后工序人员对前工序人员的工作进行检查、确认,确认完成后,根据确认数据将相应的费用载入,并最后归集由项目经理审核通过,财务人员根据供应商或分包商提供的支付单据,与系统内的资料进行对比,各项手续齐全后打出支付单,进行支付。比如:钢筋采购,首先由工程处提出计划——项目部预算人员对计划进行确认——项目部材料采购人员编制钢筋采购计划——项目经理批准——采购招标,确定供应单位——项目经理批准——签订购销合同——钢筋进场,库管员与工程处共同验收,完成入库、出库手续(输入系统内)——材料采购人员审核规格、数量,载入采购单价——项目经理审核——财务人员编制支付单——项目经理审核签字——财务支付。
通过应用项目成本控制软件使我们能做到:(1)项目部各项工作规范化、程序化;(2)项目部各项工作处于过程受控状态,比如工期节点目标、成本节点目标、材料采购、入库出库、工程款收入支出等;(3)材料采购更加透明、阳光;(4)充分体现项目成本的全员参与、全过程控制;(5)实现与公司的实时连接,让公司可随时掌握项目成本情况,达到过程控制。
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[关键词] 内部控制 信息系统 实施
为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，财政部等五部委联合出台了《企业内部控制基本规范》。为了促进企业有效实施内部控制，《企业内部控制应用指引第18号――信息系统》进一步明确信息系统是信息内部传递和信息对外报告的技术手段，是企业利用计算机和通信技术，对内部控制进行集成、转化和提升所形成的信息化管理平台。通过信息系统实现强化内部控制，减少人为因素，提高控制的效率和效果的目标。
一、信息系统的建立和应关注的问题
企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning,简称ERP）以业务流程为主线，对人、财、物等资源进行全面整合，是一种可以实现跨地区、跨部门甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统，实质上是高度集成和标准化的企业管理系统。ERP系统主要有财务管理、物流管理和人力资源管理等三大功能，在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要乃至所有的经营活动，包括财务会计、管理会计、计划管理、采购管理、销售管理等主要功能模块，以达到效率化经营的目标。ERP系统是目前大型国有企业首选的信息管理系统，并已在企业中成功实施。
在实施ERP信息系统时应关注的问题主要是日常运行维护、系统变更和安全管理。
1.日常运行维护是系统正常运转的保证，包括系统的日常操作、系统的日常巡检和维修、系统运行状态监控、异常事件的报告和处理等。为保证系统正常运转，企业应制定信息系统使用操作程序、信息管理制度以及各模块子系统的具体操作规范，确保信息系统按照规定的程序、制度和操作规范持续稳定运行，切实做好系统运行记录，对异常现象发生时间和可能的原因作出详细记录，系统运行的日常维护、设备的保养与安全管理、故障的诊断与排除、易耗品的更换与安装等应由专人负责。
2.系统变更主要包括硬件的升级扩容、软件的修改与升级等。企业应当建立标准流程来实施和记录系统变更，变更过程要得到适当的授权与管理层的批准，变更应当严格遵照管理流程进行操作，不得擅自进行软件的删除、修改等操作。
3.安全管理的目标是保障信息系统安全，企业要建立信息系统相关资产的管理制度，保证电子设备的安全。企业应对重要岗位员工进行信息系统安全保密培训，建立信息系统安全保密制度和泄密责任追究制度，安装安全软件等措施防范信息系统受到病毒等恶意软件的感染和破坏，建立系统数据定期备份制度，建立信息系统开发、运行与维护等环节的岗位责任制度和不相容职务分离制度，防范利用计算机舞弊和犯罪，应建立用户管理制度，不得将不相容职责授予同一用户。
二、如何实施内控信息系统
以笔者工作单位实施用友ERP为实例，来简要说明ERP实施全过程。
1.实施的必要性
笔者工作单位是国资委下属大型国企的全资子公司，集团公司为了加强对下属公司的管控力，集团管理层认为通过ERP项目的实施,可以建立企业先进的管理信息化网络,满足现代企业的管理模式和要求，加强网络化集中管理,获得更加高效、准确、实时的信息,同时可以网上即时查询企业资源信息及需求信息,形成快捷的经营管理模式。目标是以现代化管理思想为基础,以信息化为手段覆盖各职能部门的企业资源计划系统。打造一个集成的、实用的信息平台,使数据一次录入全程共享,实现物流、资金流和信息流的高度统一,彻底改变企业信息基础设施薄弱的情况,同时提高员工信息技术应用水平,使人员工作效率与企业的经济效益得到改善。
2.实施阶段，重组业务流程
（1）项目组织。除了集团公司项目组外，各公司也成立了项目实施小组，成员由企业信息技术部门、财务部门等主要部门领导和业务骨干组成，再细分为财务组和经营业务组。并对公司每个员工赋予角色，固定用户包括财务部所有人员，被赋予“关键用户”的角色，业务部门如采购、销售、采购等使用人员被确定为“次关键用户”赋予本职工作的权限，最终使用查询功能的员工被赋予 “最终用户”的角色。
（2）方案准备。由公司的关键用户和集团公司系统咨询顾问讨论各业务流程的每个细节，最终确定其在系统中实现的方案。经过多方讨论，最终确定完成了业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR)。BPR是用信息技术彻底地重新设计业务流程，使其在成本、质量和服务等关键指标上取得显著提高，打破了部门界线，使工作环节的相关性和依靠性更加紧密，增强了员工作为流程拥有者的意识。BPR是实施ERP的前提、依据和基础。
（3）数据准备。运行ERP之前，要准备和录入一系列基础数据，包括主数据和业务数据，需做大量的分析研究工作。主数据是指会被其他操作过程选用的，在财务、业务等不同模块之间共享的记录数据，它包括会计科目、客户、供应商、产品、银行、人员等类型的信息。业务数据是指系统切换时点反映企业状况的需要记录结转的业务、财务数据，包括财务账面所有余额、业务台账余额。
（4）系统安装调试。ERP系统是信息集成系统，需各部门同时参与，为了实施ERP，投入大量人力、物力，为保证系统正常运行，配置了数台高性能计算机，为系统安装调试打好基础。
5、模拟运行及用户化。在关键用户基本掌握软件功能的基础上，模拟运行录入代表性产品，进行实战性模拟操作，对业务流程进行检验，提出解决方案，对系统进行客户化工作。
3.系统运行。
（1）新系统上线，新旧系统并行阶段。根据集团公司的要求，于2006年11月正式上线，11、12月所有用户在工作岗位上的正式系统中操作，处于真正应用状态，原操作系统与新系统同时运行。
（2）验收。经过两个月的并行，对新旧两个系统数据的比较，结果表明完全一致，项目验收小组审批验收通过，表明ERP系统上线成功。
（3）持续发展阶段。包括软件维护、升级和对新需求的继续开发，随着市场竞争形势的发展，企业管理水平的不断提高，系统自身不断更新换代，信息技术的不断进步等各方面都会对原有系统构成新挑战，有必要对系统实施结果做一个小结，在此基础上制定下一目标，不断改进和提高。2008年7月，集团公司又对ERP软件进行了升级，这也是ERP系统和普通应用软件的重要区别。
4.实施效果。
目前，集团公司各相关业务部门全面应用用友ERP系统的总账、应收应付、报表、工资、固定资产、采购、销售、库存、存货核算、采购订单、销售订单等子系统，完成日常财务管理工作。全面实现了销售、生产、采购及库存等业务的信息化和集成化，实现企业物流、资金流、信息流一体化管理及财务、业务相关信息实时共享。
集团公司ERP系统的实施卓有成效，促进了企业有效实施内部控制，提高了企业现代化管理水平，减少了人为操纵因素，规范了基础管理，在系统全面应用的基础上有效促进了企业管理的规范，对企业综合管理水平提高产生积极而深远的影响。
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1、大型火电建设项目投资管理原则
（1）投资管理工作必须符合国家产业政策，符合清洁、高效、低碳、节能、环保的要求。随着经济社会的发展，国家产业政策的导向性和强制性越来越强，特别是大气污染防治行动计划等一系列环境保护措施，对能源产业节能降耗的要求越来越高，对电力行业排放指标的标准越来越严格。
（2）投资管理工作必须符合业主的发展方向。大型火电项目一般都由国企承担。按照国资委要求，中央企业要坚持做强做优主业，严把投资方向关，严控在效益差的区域投资，严控非核心业务的投资。电源产业是发电集团的核心业务，应不断提升主业的盈利能力和市场竞争力。
（3）投资必须符合企业投资能力。资金链风险可能从两个方面造成，一个是企业内部，另一个是国家货币政策。一旦国家货币政策紧缩，银行压缩信贷规模，企业的资金就无法流转，建设项目就要停止，生产经营就不能保障，企业经营发展就难以为继。
2、大型火电项目投资管理的主要内容
（1）投资战略和规划。包括发展战略和投资规划的编制、滚动调整及其实施评价。
（2）投资项目管理。包括项目机会研究、立项研究、可行性研究、初步设计、组织实施、竣工验收、后评价以及监督考核等投资周期的全过程管理。
（3）投资计划和统计。包括年度投资计划的编制和调整，季度投资计划的编制，投资计划执行以及投资分析。
二、大型火电建设项目投资管理的几个主要阶段及目标任务
1、项目投资决策阶段
该阶段对工程造价和项目建成后的经济效益有决定性影响。有关资料表明，投资决策阶段影响工程造价的可能性为25%～35%；而到了施工阶段，影响的可能性只有10%。前期工作中，项目法人要深入细致地搞好调查研究，抓住影响项目造价的主要外部因素；可行性研究报告要比较多个厂址建设方案，选择技术上可行、经济上合理的建设方案；投资估算要全面准确，为项目决策提供可靠依据。
2、设计阶段
项目一经决定，设计就成了工程建设和控制造价的关键。一般情况下，设计费只占建设工程全部费用的2%左右，但影响工程造价的可能性却高达70%以上。初步设计决定工程建设的规模、产品方案、结构形式和建筑标准及使用功能，形成设计概算，确定投资的最高限额。项目管理者通过方案比较、技术经济分析，评估选用经济合理、安全可靠的设计方案。
3、招投标阶段
该阶段是工程投资管理的重点环节，包括勘察设计、施工、监理、重要设备材料采购等。通过招投标，将形成若干重要文件和重要资料，如招标文件、工程量清单、投标书以及施工合同等，是影响投资管理控制的直接因素。施工招标是招投标阶段的一项重要任务，通过竞争机制，可缩短工期、降低施工造价、提高建筑产品质量，充分发挥施工企业的技术和管理优势，调动企业的积极性和责任心，更好地实现项目安全、质量、进度等综合管理目标。
4、施工阶段
施工阶段是建设项目资金投入的关键阶段，是项目价值和使用价值实现的主要阶段。该阶段对工程投资的影响主要表现在三个方面：一是工程质量管理。若施工质量未得到有效控制，轻则返工返修，重则无法正常投产或报废，因此，要将质量管控置于所有目标的前列。二是工程进度管理。项目工期延误越长，形成的费用支出就越多，因此，改善项目进度管理是控制工程投资的重要措施。三是工程变更管理。工程变更对项目进度及投资造价会产生直接影响。频繁变更会打乱正常的施工程序，造成诸多的返工和浪费，形成人工与设备材料的损失，是项目投资管理中需严加控制的负面因素，要严格控制工程变更。
5、竣工结算阶段
竣工结算是指在单位工程或单项工程完工并经验合格后，由建设单位、监理单位、施工单位依据承发包合同条款的约定或通用计价规则的规定，据实计算施工中的实际工作量（含设计变更及现场签证）并编制形成经济文件，以确认该项工程最终实际投资的经济行为和管理过程。竣工结算的原则和方式以合同约定为准，项目法人可聘请专业造价咨询公司协助完成此项工作。竣工结算阶段最重要的内容是确定工作量、调整人工和材料价差、处理合同纠纷，这三方面工作对合理确定工程投资具有十分重要的作用。
6、后评价阶段
工程完工后，建设单位还有一项很重要的与控制工程投资有关的工作，就是项目后评价。通过对工程建设从立项到竣工的全部环节的分析，总结在工程投资控制和管理中的成功经验和失败教训，找出引起各阶段工程投资失控的原因，制定和修改管理措施，进一步改进项目法人的管理水平并形成制度化的良好规范，促进项目投资控制工作形成闭环、螺旋上升。
三、大型火电建设项目投资管控模式和程序
1、大型火电项目投资管理模式
目前，我国大型发电集团投资管理模式大多是三级管理，即实行集团总部、省级实体二级公司、发电厂（项目公司）三级单位的管理模式。投资实行集中管控、分类管理、分级负责。集中管控指集团公司通过战略、规划、计划以及投资项目审批（备案）、后评价对所有投资项目进行管控和统筹；分类管理指不同类别的投资项目执行不同的管理规定；分级负责是指集团公司本部负责战略管理、资源配置和投资决策，二级单位负责投资的组织实施和经营管理。集团公司董事会、董事长办公会是集团公司投资决策机构，对集团公司发展规划、年度计划和投资项目进行决策。集团公司设立的计划与投资管理委员会（简称计投委会）是集团公司常设的投资议事机构，对投资决策机构负责。计投委会通常设在计划部门。集团公司所属二级单位（分、子公司）是投资实施和管理的责任主体，主要履行职责有：依据公司治理情况，相应建立董事会、总经理办公会等投资决策制度；编制、上报企业发展战略和规划，实施经批准后的战略规划；编制、上报企业年度投资计划建议，执行集团公司下达的投资计划；及时、准确完成例行或临时性投资统计数据、信息的上报与公布；开展投资项目全过程管理。
2、大型火电项目投资管理和计划管控程序
大型发电集团公司投资项目实行立项、审批、开工、竣工验收和后评价五个环节的过程管理。投资实行分级负责。集团公司负责战略管理、资源配置和投资决策，二级单位负责投资的组织实施和经营管理，三级单位负责组织工程开工和建设。二级单位根据集团公司立项批复，组织编制项目（预）可行性研究报告，以及项目核准（备案）所需的环评、稳评、能评、水资源、土地、接入等专项研究报告。投资决策请示经投资决策机构批准，二级单位根据批复意见，开展组建项目公司等工作。项目公司组织工程开工、建设。二级单位提出年度投资计划建议上报集团公司，由集团公司会同有关业务部门审核二级单位年度投资计划，根据集团公司年度投资能力和实际需要经综合平衡后研究提出集团公司年度投资计划建议，年度投资计划建议经集团公司批准后由计划部门下达集团公司年度投资计划和季度投资计划。根据项目现场进度情况和资金使用情况，结合国家宏观调控政策和集团公司经营情况，年度内对投资计划进行局部调整。每年底，二级单位组织三级单位开展项目上年度计划执行情况和投资完成情况分析，审核后向集团公司报送分析报告和投资项目统计年报。
四、完善大型火电建设项目投资管理的措施及实例分析
1、严格执行建设项目计划类管理制度是根本
结合项目公司实际情况，健立健全各类管理制度，形成以制度建设为核心，用制度规范权力运作，按制度办事、靠制度管人的良好机制。目前汉川公司已形成了“管理手册—程序文件—基建管理制度”三标一体化管理体系，其中，计划类管理制度共九项，分别是：招标管理制度、合同管理制度、工程付款管理制度、工程竣工结算管理制度、工程技经管理制度、零星工程管理制度、综合计划管理制度、统计管理制度、工程造价分析及控制管理制度。汉川公司严格执行招标管理制度，严格推行工程量清单招标，是中国国电集团公司首家推行单位，标书编制得到国电集团肯定并在内部推广；严格执行合同管理制度，每份合同均严格履行谈判、审核会签程序，并按照合同管理制度执行价款支付、设计变更、现场签证和另行委托手续。同时，依据《火力发电工程建设预算编制与计算标准》做好项目划分、费用归口管理。依据《建设工程工程量清单计价规范》的原则，审核建安工程施工产值。做好合同台账、价款支付台账、建安工程产值报表等基础数据统计工作。
2、充分发挥基建工程管理软件、办公自动化、财务信息系统的作用
在项目公司、各施工单位和设计院全面推行基建MIS和P3工程项目管理。根据里程碑计划，编制完成了二级网络进度计划；三、四级进度计划（标段控制计划和施工作业计划）；分标段把整个项目施工作业进行层层分解；加载各类资源；建立反映项目实际安排的逻辑网络；标明关键路径；并以施工进度计划为主线，关联满足施工进度要求的所有条件（施工图交付、设备到货、和其它标段接口等）。实现了对工程安全、质量、造价、工期“四控制”的动态管理。基建MIS和办公自动化相结合，合理设置审批环节，精简工作流程。强化执行，明确责任，加快公文和各类审批单等文件的流转速度，促进基建工作高效推进。财务信息系统实现了计划口与财务口之间项目划分和费用归口的统一。
3、加强与各部门、各专业分工协作
建设项目投资计划的编制，文字材料和数据的收集、录入、统计、核对，涉及到的部门较多，专业较多。前期项目进展情况需联系综合部；里程碑计划、各级进度计划、工程形象进度需联系工程部和关注工程现场；主辅设备到货、甲供乙供材料、备品备件入库等情况需联系物资部门；资金支付需要走财务信息系统，资金到位、建贷利息和部分其它类费用需联系财务部；工程产值的确定需要工程部、监理、造价咨询几个专业审核，结算时还要通过工程审计单位审定。团结协作和密切配合就显得尤为重要。依据工程管理制度，与领导、部门以及相关人员团结共事，才能减少工作中的“内耗”，实现管理体系整体功能的优化。
4、持续开展设计优化
建设期内，加强同设计院的沟通，在确保设计图纸按计划交付的前提下，督促设计院做好设计优化工作，加大施工图纸会审力度，力争将设计问题解决在图纸交付承包商之前，严格控制并尽量减少设计变更的发生。经过优化设计，汉川某厂5#机组概算投资比初步设计节约5.27亿元，降低年运行费用约3460万元。
5、推行造价控制管理模式
采用工程量清单招标确定单价、施工图控制工程数量的造价管理模式。施工过程中与造价咨询公司同步核对工程量，及时发现施工过程中工程量的变化。施工过程中清单漏项和工程量调整部分在合同中都有相关条款严格界定，必须按制度执行。虽然开工以来，物价及人工工资发生了较大涨幅，但由于各项工作做得较细，各主标段的预计结算造价均可控制在造价目标及合同价内；没有发生重大工程造价的变更或设计修改。汉川某厂2×1000MW工程批准概算静态投资705127万元，动态总投资735715万元，上级部门下达的造价控制目标动态投资为669888万元。目前估算各标段结算情况，工程造价约为659203万元，比批准概算减少76512万元，降低10.39%；比造价目标减少10685万元，降低1.59%。第一台机组工程批准概算动态总投资427912万元，目前估算各标段结算情况，工程造价约为392341万元，比批准概算减少35571万元，比造价目标减少10685万元。
6、科学编制投资计划
投资计划的编制按照概算表二深度（有合同的则按合同价）从紧从严编制，有保有压、突出重点标段。原则上保证重点标段施工进度的资金要求。同时在合同条款中约定合理的起扣点及扣回比例，及时全额扣回预付款，减少资金占用。
7、努力降低财务费用
通过合理调配资金、减少资金的滞帐时间；通过与多个银行谈判、多方竞争，使用长短贷结合及减少提前付款等方法最大限度地降低利息支出，最大限度地实施承兑汇票，进一步消减建贷利息支出。
五、结语
软件变更管理制度范文4
一、Y医院目前经济合同审核及管理的现状
笔者主要从Y医院现行的相关管理制度及审批流程来展开阐述Y医院目前经济合同审核及管理的现状。
（一）医院相关制度
1.在合同审核方面，纪监审室于2012年拟定了Y医院经济合同管理制度（试行），制度里规定了审核经济合同内容时的注意事项、合同履行、变更、解除，纠纷的处理，但没有约定各个部门的职责及权限。
2.在合同签署、归档管理方面，院办于2012年拟定了Y医院规范办事程序，制度里规定了医院所有协议、合同原件必须交院长办公室统一归档；凡属医院公务范围的各类合同协议必须由医院法定代表人或医院法定代表人书面委托副院长签字并盖章，否则一律视为无效合同。事实上，Y医院的合同散落在各经办部门，从没有进行统一归档处理。同时，有些科研类的合同科室主任未经院长的授权自己就与对方单位签署，其实这类合同是无效合同。
3.在物资采购方面，设备科于2013年拟定Y医院进一步规范医疗设备采购及使用管理规定（暂行）制度里规定了无预算、无计划原则上不予采购；逐级审批，10万元以上的设备需论证，合同签订金额大于10万元的预留质保金。Y医院在物资采购方面，除了有该项制度外，再无其他采购制度，比如自行采购的制度就比较欠缺，这样给合同审核带来一定的难度，因为没有制度可依。
（二）Y医院的采购合同审批流程（以设备采购为例）
Y医院的采购合同审批流程如下页图1所示，科室提出申请后，经过一系列的论证及审批，通过后经办组织招标采购，招标结束后中标方把合同送到经办部门，经办部门就把合同送到审计部门审核，审计部门审核通过后把合同反馈给经办部门，经办部门又把合同送到财务部门审核，财务部门审核通过后把合同反馈给经办部门，经办部门又把合同送给分管院长审核，分管院长审核通过后把合同反馈给经办部门，经办部门又把合同送给院长审核，院长审核通过后在合同上签字，最后，经办部门把合同拿到院办去盖章。
二、存在的问题
笔者在日常的合同审核中发现Y医院的合同审核及管理存在如下问题：
第一，规章制度较笼统，没有明确各部门的职责及权限，可操作性较差，比如合同管理制度，制度里没有明确经办部门、财务部门、审计部门的职责及权限，有制度跟没制度一样，实际工作中业务人员很难把控资金的职责及权限，所以推诿扯皮的事件时有发生。
第二，送审环节不严密，审核信息未共享。Y医院所有的合同都是经办人员拿着合同到各个部门签字，其实各个相关部门都不知道最终经办人员送给院长签字的合同是不是曾审核过的合同，这样的审批流程潜在很大的风险。同时，审计部门的审核信息财务不知道，财务部门的审核信息审计部门也不知道，这样就形成了信息孤岛，不利于多方的信息共享，风险控制。
第三，合同未归口管理。Y医院的合同分散在各个经办部门，事实上各经办部门也未对本部门所签订的合同进行统计管理，各经办部门也搞不清楚自己一年中到底签了多少分合同，更有甚者还会存在合同遗失的情况，由此可见Y医院的合同管理很混乱。
第四，合同审批环节多、耗时长，管理方式落后。Y医院的合同从开始审批到最终院长签字盖章最快需一个周，平均需两个周，而Y医院的合同都是手工签署，分管院长及院长经常不在医院，他们不在合同就签署不了，所以这种落后的管理方式也造成了Y医院合同审批耗时长。
第五，合同种类繁多，对专业性较强的合同审核人员无法进行全面深入的审核。Y医院目前的合同涉及到物资、设备、耗材、基建、科研、劳务、租赁、信息等方面的内容，而审计部门加领导就3人，而且都是学会计、审计专业出身，人少且专业单一，遇到专业性较强的合同审核人员无法进行全面深入的审核。比如基建类的合同，仅仅能把握商务条款，其他的专业条款审计人员确实也不懂，所以审核起来就比较困难。
三、管理合同的规范措施
鉴于以上存在的这些问题，笔者提出一些可行性的建议，希望对医院日后的合同审核及管理工作有所帮助。因合同管理信息化目前很多医院都没开展，因此笔者将重点介绍合同的信息化管理。
第一，建立健全经济合同管理制度。医院经济合同种类繁多，涉及领域广泛，管理部门较多，医院应建立具有可操作性的合同管理制度，明确相关管理部门职责、分工与权限，规范合同签订程序，加强合同签订归口管理工作。
第二，建立经济合同事前控制制度。医院所有对外签订的经济合同由经办部门拟定后，要经过相关业务部门的审核，重大经济合同要经法律顾问把关，医院应当设定一个范围，比如100万及以上的合同就算重大经济合同，这类合同的话要法律顾问把关，重大经济事项，应当经单位领导班子集体决定，比如重大的投资决策，就应该医院领导班子共同决定。
第三，审核经济合同的重点内容。制度里应明确规定审计人员在审核合同时应该重点关注哪些内容，比如资金保障是否符合法律法规规定；权利与义务是否合理、平等；经济合同标的的数量、质量、价款、履约方式、合同期限以及支付方式是否明确、恰当；违约责任、解决争议的方法是否明确等。
第四，加强经济合同执行过程的监管。对已签订的经济合同，应当开展定期或不定期的检查工作，检查有关部门是否按照合同约定执行，对合同执行中发现的问题，要及时提出解决办法。
第五，完善经济合同的归口管理。应当明确合同归口管理部门，由其负责对所有签订的合同统一编号，统一加盖印章，并进行归档管理。合同执行部门对已经签订的合同要及时向归口管理部门备案。
第六，建立责任追究制度。应当建立责任追究制度，对未按单位有关规定执行的、应当报送相关部门审核而未报送审核的、未经单位领导批准私自更改或签订经济合同的相关人员，应当追究责任。比如科研类的合同，要是科室主任擅自与外单位前协议的话就应该追究科室主任的责任。
软件变更管理制度范文5
2.协助校领导编制学校长远发展计划、负责编制学校的年度财务预算和决算，根据上级单位以及相关单位要求，按时、正确、真实编报及报送各种财务报告。
3.办理学校事业资金收支的审批，检查、督促二级财务部门搞好本部门工作。
4.加强对财产的管理，建立定期的财产清查、登记、核对工作。
5.积极筹措教育事业经费，组织制定学校增收节支的措施，积极参与学校重大经济活动，为校领导决策提供真实可靠的财务信息。对事业性收费统一管理，监督各项资金的使用及收益留成分配。
6.负责全校财经管理、监督、检查工作。
7.完成校领导交办的其他工作。
计划财务科岗位职责
1.拟定年度预算管理办法，协助处长编制学校年度财务收支预算。
2.建立年度会计预算分部门执行指标体系，监督、检查预算执行过程中存在的问题，掌握预算执行动态，进行预算执行情况分析。
3.做好年度预算的追加、追减以及预算变动调整工作。
4.协调会计报帐人员预算管理工作。
5.完成领导交给的其他工作。
报销审核岗位职责
1.熟悉国家的财经制度及学院制定的各项规章制度，掌握各项经费开支标准，熟悉会计科目核算内容，准确运用会计科目。
2.审核原始凭证的各项要素完整性，对填制的记帐凭证合法性、正确性负责。
3.严格执行年度预算，防止经费指标超支，定期进行资金使用情况分析。
4.定期清理往来款项，对长期挂帐的应收、应付款提出清理意见，采取清理措施。
5.终端操作人员，因事离开工作站时，必须提前退出帐务系统。操作人员必须对自己的口令保密，防止别人使用。
6.当日工作结束时，必须复核自己填制的记帐凭证，对未通过的记帐凭证，查明原因，进行更正。协助系统管理人员进行日记帐工作。
7.会计人员应及时的与学校经费使用部门做好对帐、帐务查询工作。
8.负责协调计算机网络及会计核算软件系统的安全运行，确保机内数据连续和安全，做好会计核算软件升级和计算机硬件设备更换工作；不定期监查计算机病毒并进行杀毒工作；要经常对服务器进行保养，保持机房和设备的整洁，防止意外事故发生；组织应用软件的开发工作；工作过程中出现的问题，做好上机记录。
9.完成领导交给的其他工作
稽核记帐岗位职责
1.熟悉国家的财经制度及学院制定的各项规章制度。
2.了解经费指标的执行情况，审核各项事业经费、代管经费的收支情况。
3.对填制的记帐凭证进行真实性、合法性、正确性复核。经确定正确无误后，方可交给出纳人员进行收付款，对不符合要求的原始凭证、记帐凭证有权进行处理
4.做好报销人员与业务经办部门人员之间的协调工作。
5.每日工作结束前，将当日的记帐凭证进行汇总、复核、登记入帐。
6.月未做好结帐、帐帐、帐表、帐物的校对工作，并及时编制月份报表。
7.定期对会计工作的各项数据进行分析、检查，为领导提供决策数据。
8.软件操作过程出现的问题，及时通知系统维护人员进行安全性管理。
出纳人员岗位职责
一、做好现金的日常管理及收付工作，保证现金收付的正确性和合法性。
二、认真填制收入、付出日记薄及出纳收付款结数单。
三、每天工作日结束前，及时盘点库存现金并与有关报表和凭证进行核对，做到帐实、帐表、帐证，帐帐相符。
四、根据各个开户单位的用款计划，做好现金的调拨工作，保证资金到位的及时性和准确性。
五、根据银行规定的库存现金限额，做好现金的调缴工作。
六、文明用语，礼貌待人。
学生收费岗位职责
1.按照物价部门批准的收费标准、收费项目，组织对学生的收费具体管理工作。
2.整理学生名册，校准所有收费标准、收费项目。
3.协同教务处、学工部作好学生变更、减免工作。
4.及时清理未交费情况，督促及时足额交纳学杂费用。
5.做好集中收费现场管理工作，清点现金收入，及时送存银行。
6.完成领导交办的统计、查询等其他工作。
会计文书文件档案管理岗位职责
1.负责收、发并做好收文、发文登记工作。及时将收文转交处领导和有关人员进行审阅。
2.根据上级批文，每年到物价部门进行一次收费项目变更申报。
3.负责会计档案的收、交、登记工作，对收到的会计档案应认真清点，确认无误后交收档人签字，并对所收到的所有会计档案负责。对上交综合档案室的会计档案按要求填制清册，并向档案部门签字。
4.做好会计档案的保管、查阅工作。查阅档案时本人必须在场，防止意外事件的发生。没有特殊情况，会计档案严禁外借。如有特殊需要，须报主管财务工作的领导批准，但不得拆毁原卷，并限期归还。
5.会计档案进行分类存放，建立档案科目，加强管理，做好防火防盗安全工作。
6.完成领导交办的其他工作。
产业、基建财务科岗位职责
1.建立健全原始凭证记录、计量、定额管理、财产清查以及财务报告制度
2.强化会计基础工作，建立合理的会计核算形式、建立适合企业特点的管理和成本费用管理制度及核算办法，正确核算成本费用，降低成本，提高经济效益。
3.加强企业收入、税金和利润的管理，依法及时上缴各项税金，正确组织利润分配
4.正确设置和使用会计科目，严格审查每项经济业务原始凭证的真实、合法、完整性、正确填制记账凭证，按月结帐，及时上缴上级主管部门企业财务报告和有关财务信息。
5.会计账簿必须按照规定与实物、款项有关资料相互核对、帐证、帐帐、帐表必须相符，现金日记账与库存现金每日核对无误，银行日记账与银行对帐单及时核对。
软件变更管理制度范文6
我国人口多，工作人员的数量在不断攀升，这就要求我国必须加大对档案管理的力度，将信息化技术应用其中，创新了原有的管理档案模式，有利新的档案管理也就是数字化管理。这一档案形式的出现，同提高档案信息管理的水平，使得档案信息的收集、整理、分析和存储变得更加的快捷和有效，一定意义上说，提高了数字化档案信息管理工作的发展。然而，目前我国的数字化档案信息管理工作还有不足，甚至存在一定的安全风险因素，严重影响到数字化档案信息的安全，因此，需要采用各种管理策略，以实现对数字化档案信息的科学，合理，更加安全。
1 数字化档案信息中存在的安全风险因素
数字化档案信息在管理的过程中，不是一帆风顺的，也会受到许多影响，而给数字化档案信息管理中造成影响最大的是安全风险问题，数字化信息档案管理的安全风险问题造成了档案信息的丢失。而数字化档案信息的缺失也直接影响档案管理事业的发展，就我国目前的数字化档案信息存在的安全问题大体包括以下几个方面的内容：
1.1 计算机硬件故障
对于使用计算机的人来讲，设施完整，能够正常操作的都是好的计算机，因此为了能够保障计算机使用安全，需要在计算机中设置相应的保护机制，安装保护软件，是计算机发挥应用的效果，但是，有的时候即使在计算机里设置相应的保护机制，计算机中的硬件也还是会受到某些因素的影响，而出现故障，一旦计算机中的硬件出现故障，计算机无法正常运行，就会使得数字化档案中的信息数据丢失，也破坏了数字化档案信息的完整性，不利于提高档案信息的保存效率，从而阻碍了数字化档案管理事业的发展。而如今，计算机中硬件出现故障的次数逐渐增加，主要的原因也是计算机种类以及功能不断增强，这样的现象更加不利于数字化档案信息的存储和保护。
1.2 计算机软件故障
数字档案主要是利用计算机来实现，利用计算机中的相关管理软件以及相关的数据处理系统来对档案信息进行处理和分析，以保障数字化档案数据信息的完整性，从而提高数字档案信息的利用率。计算机相关管理软件的性能将直接决定数字化档案信息的安全，随着计算机相关软件性能的不断提升，数字化档案信息的安全性也在不断的提高。然而，就我国现阶段的计算机软件发展水平来说，还无法对数字化档案信息安全形成高效的保护，计算机软件会受到来自各种因素的影响，计算机软件一旦出现故障，就会使得数字化档案信息管理操作受到阻碍。
1.3 数字化档案信息安全管理制度不够健全
在我国，数字化档案建设起步晚，发展缓慢，数字化档案信息安全管理制度不够健全，数字化档案管理机制与以往的不同，国家没有颁布相关的法律法规来规范和调整数字化档案信息管理。因为国家机构和社会组织没有法律保护，因此我国的数字化档案管理承担着更大的数字化档案信息管理的安全风险，从我国的目前现状来看，当前的数字化档案相关的法律法规不能满足现代数字化档案信息安全管理方的需求。因此，无论是数字化档案管理的相关法律制度还是信息安全方面都需要加强管理。
2 数字化档案信息安全管理策略
计算机硬件设施的不足，也阻碍着数字化档案信息安全发展，因此也需要不断的对计算机中的硬件设备进行改进，同时也需要采取更加有效的保护机制，采用先进的科学防护技术加强保护计算机中的硬件和软件设施，进一步保障数字化档案信息的安全，但是数字化档案信息的类型不同，这就要求具体问题，具体分析，采取不同的安全管理策略，以提升数字化信息安全管理的效果，保障数字化档案信息的完整性和稳定性。为了解决数字化档案信息的安全问题，可以采用以下几个策略：
2.1 计算机设备安全管理
就相关的调查报告可知，计算机硬件出现故障的次数相对来说较多，而计算机故障对数字化档案信息安全所造成的影响也相对较为严重，因此，应该积极采取有效的安全措施，对硬件设备实施高效的安全管理，从而降低计算机硬件设备发生故障的几率。在对计算机硬件设备进行安全管理的过程中，可以从而计算机硬件设备的选择上入手，对硬件设备进行严格的检验，并对硬件设备的厂家的营业执照和信誉程度进行详细的调查，在计算机硬件的兼容性上和拓展性上对计算机硬件实施全面的审核，从而保障计算机升级过程中数字化档案信息的安全。另外，计算机软件设备故障也对数字化档案信息的安全管理具有一定的影响，但是相对于计算机硬件来说，其所能够产生的影响作用相对较小，在实施安全管理过程中，也可以采用和计算机设备安全管理相同策略，更好的提高计算机设备管理的安全性，最大限度的保障数字化档案信息的完整性和有效性。
2.2 信息技术安全管理
数字化档案信息安全管理只是依靠人力管理是不够的，还需要加入现代技术科学管理。现代科学信息技术能更好的保证数字化档案信息数据的安全，提高档案信息安全性，也提高档案的完整性，因此在管理数字化档案信息安全的过程中要加入必要的信息技术。
2.3 完善信息安全管理制度
要维护数字信息的安全，不仅要依靠技术还要做好对信息的管理工作，通过制定一系列的严密并且合理的管理规范与措施，保证数字信息的完整，真实和可靠。要充分保证数字化档案信息的安全，就需要通过制定一系列的规章制度来进行规范。
第一，就是要建立人员安全的管理制度，主要包括有岗位安全考核制度、安全审查制度、安全培训制度等。
第二是建立文档的管理制度，按照一定的密级对易经存储的数字信息进行分类，对于机密新信息和敏感信息需要进行加密，以防信息被窃听、毁坏或者变更。
结束语
综上所述，档案管理工作中的重点是数字化档案信息安全管理的完整和有效性，为了有效的提高数字化档案信息管理的安全，需要加强对数字化档案信息管理的监控，针对信息中的安全问题，进行分析，并采取措施解决，保障数字化档案信息安全管理的有效性，从而推动数字化档案管理事业的发展。
