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职能部门考核要点范文1
1. 营销组织运行的职能问题
营销总监到各总部人员大部分时间处于销售救火支持状态，总部的决策支持的职能建设效果比较差，策略制定的提前量和周全性不足，人员工作比较紊乱，定位责任权利义务不清晰，职能缺位严重同时对区域市场的指导不足。
2. 运行和职能建设问题的原因
在深度营销导入过程集中决策和区域灵活的矛盾把握，深度营销要求区域市场的领导者成为操盘手才能有效发挥党代表作用，武装起区域的经销商掌控数量巨大差别巨大的各区域的网点，加上区域的操作者大部分是生手，这过程区域市场需要支持的时候就特别多，总部人员基本都在救火状态，导致原本想发育的职能也不能发育。
另外后台研产销脱节问题导致断货，计划赶不上变化，营销计划打不出节奏，这是因为在深度营销导入过程，由于需要强化市场秩序的维护，做到分田到户，保护经销商的区域不受外部的冲击，产品在防串技术上就需要加大投入，例如各种暗码的设计和在包装上的使用等，势必给制造增加难度，而前段深度营销要求放弃批发市场，通过渠道商直控网点，经销商掌控网点的过程由于基础不同，各地区域市场的销售预测也非常不准，导致订单不能均衡，制造就经常陷入断货和空挡不均的矛盾之中。
3. 营销职能建设的方向和要点
1) 从策略到组织设置区分区域的差别性
从策略到组织以及人员配置上区分区域的差异势在必行，可以根据企业市场的特性将全国市场区分出几个市场基础类似的区域
策略进行的区域区分就需要体现在组织设置上，销售管理部门就需要分区域设置主管，分别作策略和政策，以及做市场支持
做促销推广的市场部门也需要进行南北区域的促销推广策略制定，规模大的企业可以直接在部门和岗位设置支持不同区域的岗位，规模小的企业可以现在一个部门同一岗位上先区分区域发育职能，随着规模扩大再单独设置部门和岗位，这要视企业的具体情况而定。
2) 内外部跨部门之间职能建设需要按照应有的运营体系要求建设
营销责任主体需要建立滚动的年度\季度\月度销售计划衔接研产销，特别是制造的衔接，销售计划的制定需要落实到销售支持部门例如销售支持部.和制造的生产订单部门之间的衔接，通过销售计划确定制造的排期计划以及工人的需求计划上，在高峰期才有可能提前招聘临时工人或者安排加班，在如今用工荒的年代尤其重要。
同时营销部门通过产品概念职能前置到营销职能上，打通研发\产品开发和营销之间的关系，响应职能落实到市场推广部门的职能设定上，再分解到岗位上。
营销部门内部从年度\季度\月度的策略到政策到推广促销计划必须打通，为此需要落实到响应的组织设置和职能上，例如一个企业设置了销售部，市场部，销售部负责制定销售计划和渠道政策，负责推力设计，市场部负责消费者促销，负责拉力，在以渠道建设为核心的深度营销策略指导下，市场部负责在销售部的策略和政策指导下进行促销推广方案设计，销售部内部关系上就是市场部的客户，在考核指标上需要进行考虑。
对区域市场而言，后台是先服务后管理的职能建设方向。总部部门的考核指标的工作表现需要有区域市场的打分。主要体现在策略对市场的使用性上以及响应市场指导支持的效果，必要时也需要定期做渠道商的满意度评估以加强后台的服务市场职能建设。
4. 营销管理体系按照四大体系进行
四大运营体系是持续提升的循环体系，包括目标责任体系，计划预算(费用)体系，薪酬绩效体系，队伍建设体系，营销体系建设在此架构上不断持续改善.
1) 目标责任体系
包括营销的组织结构设计，部门定位职责，岗位配置和职责界定等内容，重点在于以上谈的通过运营机制要求，通过流程的规范设计，界定清楚流程通过的部门和岗位的上下游责任关系，同时落实到奖罚制度上，打通内外部的部门职能关系.改善跨部门的协同。海尔的内部市场价值链的原理就是此，由此把市场的压力无缝传递到远离市场的总部职能部门和岗位上。
2) 计划和预算(费用)体系
前提是客观公正公开的费用预算能至上而下落实，需要有层层分解的年度，季度，月度滚动的销售计划，策略政策推广的职能计划以及配套的费用计划，费用需要分解到营销部门前后台以及相应的各个层级部门和岗位上。
其中对驻外区域市场机构的计划预算(费用)体系管理是要点和难点。笔者咨询的一家企业的解决方案是，在区域市场该企业设置的是办事处，考核是季考，在业绩考核之外，季度前总部回下达季度的工作重点项，对办事处的计划管理就在季度工作重点项目上作出要求，必须作分解到客户到月度的工作计划，配套就有销售计划和费用的预算。总部销售管理部的商务组建立费用台账进行过程控制，月度提醒，季度控制。总部职能部门的计划就围绕着区域的季度工作重点计划而开展，落实为市场服务的具体导向和事项，由此改变了企业原来事前对计划无管理，过程计划赶不上变化的救火状态，企业逐步进入规划运作，策略和计划有提前量，每个人逐步都有时间做一些重要而不紧急的规划和计划，市场和管理出现的问题逐步减少，直到进入良性循环的有组织阶段。
3) 薪酬绩效体系
薪酬和考核体系的建设上要体现深度营销的要求，具体就是薪酬设计的营销人员的薪酬级别设计上要改变很多企业以前只是和销售规模与业绩结果的导向，要加入能力因素，体现战略导向，因为深度营销强调区域操盘的策略和管理能力，而且需要基于长中短期的结果考虑，能力的要求是不一样的，同样直线人员的考核上就需要有业绩之外的渠道布局提升以及市场物流秩序和价格稳定，队伍建设的指标设计，而职能人员的考核就要体现为前台和下游部门服务的指标设置，在于考核打分上设置上下游服务关系的打分参与上，而不仅仅是上级的评价，结合阶段性特点抓住关键矛盾，职能部门的考核设置上明确谁是谁的客户基础上设置跨部门的考核指标打分。
4) 队伍建设
职能部门考核要点范文2
现在就要结束了会上，这次党建思想暨党风廉政建设会议圆满地完成了各项议程。演讲客观地回顾了场党建思想政治工作所取得的成果、经验和存在缺乏，今年的总体要求和工作目标,明确了主要任务。签订了关于党风廉政建设、综治、计划生育和环境建设责任状。会议时间虽短，但内容丰富，主题突出，达到预期目的。
下面,就如何抓好会议落实,我再几点意见。
一、要提高认识抓落实
要充分认识到党建思想政治工作的重要性，进一步增强做好当前我场党建和思想政治工作的紧迫感和责任感。面对新形势和新任务，我们必须清醒地认识到：党建思想政治工作必须牢固树立“围绕发展抓党建，抓好党建促发展”的指导思想，把加快发展这个主题贯穿于党的建设的全过程，把党的建设渗透到经济建设的方方面面，以“第一要务”为出发点，以服务于“一个中心”的大局为己任，全面开展党建思想政治工作，以服务工作成效的高低作为检验工作的标准，确保党建工作与经济工作相互融合、共同促进。
要加强协调配合，充分发挥“大政工”体系的作用，落实好“一岗双责”制度，切实提高行政干部重视党建和思想政治工作的认识，履行好肩负的思想政治工作的责任，做到管人、管事和管思想、管行为的统一，使党建思想政治工作切实围绕我场的各项重点工作扎实开展起来，做到有机结合、协调一致。各单位领导干部要将党建和思想政治工作放在突出位置，摆上重要议事日程，齐心协力抓好贯彻落实。
二、要认真学习抓落实
一是要认真学习好书记的报告。书记的报告讲的客观、实际、有高度、有广度，大家一定要认真学、仔细学，因为学懂学透报告的精神实质是贯彻落实好这次会议的首要前提，各职能部门一定要深刻理解报告的内涵，围绕“1255”工作思路，开拓创新，努力做好本职工作，各单位要周密部署，紧紧围绕一个经济发展主线，围绕两大品牌创建，做好做实五大工程和五项主题创建活动。
二是要学好吃透下发的各项工作的要点与方案。今年政工部门创新工作做法，将要点综合制成一个文件，各职能部门在要点中明确了干什么事，怎么干，要达到一个什么效果。思想政治考核方案就是根据《要点》制定的考核方案，直接规定分数，可操作性强，只要你们把要点学透，按照思想政治考核方案上面的要求去做，结合单位实际，采取好相应的措施就一定能达到所要的效果。同时，我们把政工会上的文件和各职能部门制定的其他活动方案，统一制成了大本，便于各部门管理和操作。
三、要突出重点抓落实
今年是垦区推进跨越发展实施“三步走”发展战略的开局年，也是我场推进城乡一体化建设的关键年，今年我们还将担负着“中国北大荒大豆节”参观主会场的重要历史重任，各项任务日趋繁重。党建思想政治工作必须要突出重点，抓住主要矛盾，狠抓工作落实。一是要更加重视领导班子和人才队伍建设，建设一支优秀的干部人才队伍，大力抓好“学习型农场”和“人才年”的创建工作。紧紧围绕我场经济和社会发展各项工作的目标抓好党的建设，紧紧围绕实现我场又好又快发展选干部、配班子、聚人才、打基础。要按照《中心理论组学习计划》的要求，把加强各级干部学习提高到一个更高的位置，大力营造和形成重视学习、崇尚学习、坚持学习的浓厚氛围。要加大各方面优秀人才的引进和培养，增加我场人才的后续力量，打好人才就是生产力的战役。
二是努力抓好党建模范区品牌创建和城镇品牌创建工作。按照书记的讲话要求，重点做好社区党建工作，重点做好城镇规划和管理工作，要经营好、管理好城镇，实现城镇的美化、亮化，实现我场职工群众综合素质的提档升级。三是要以贯彻《廉政准则》为重点，进一步加强党风廉政建设。我们要把贯彻《廉政准则》作为加强反腐倡廉制度建设的重要任务，作为加强领导干部廉洁自律的基本要求，进一步增强领导干部的廉洁自律意识，形成用制度管权、管事、管人、管物的体制机制，切实加强党风廉政建设，不断提升廉洁自律意识和廉政建设水平。三是要更加重视宣传思想教育工作，为跨越发展和北大荒大豆节提供思想保证和舆论支持。进一步发挥宣传思想政治工作“提高认识，统一思想，鼓舞斗志，凝聚人心”的作用，坚持用“正确的舆论引导人、美好的前景鼓舞人，典型的力量激励人，先进的文化影响人”，努力提高全场广大干部职工科学文化素质和思想道德素质。四是要更加重视稳定工作，为跨越发展创造良好的发展环境。牢固树立“发展是第一要务、稳定是第一责任”的思想，始终把稳定和综治工作作为一项事关全局的大事，放在心上，抓在手上，落实在行动上，积极营造和谐稳定的社会环境。
四、要明确目标抓落实
职能部门考核要点范文3
书记代表农场党委做了工作演讲，演讲客观全面地回顾了场党建思想政治工作所取得的成果、经验和存在缺乏，今年工作的总体要求和工作目标，明确了主要任务。会上我还宣读了有关方案和工作计划，并签订了关于党风廉政建设、综治、计划生育和环境建设责任状。会议时间虽短，但内容丰富，主题突出，达到预期目的这次党建思想政治暨党风廉政建设会议圆满完成各项议程,现在就要结束了会上。
下面,就如何抓好会议落实,我再讲几点意见。
一、要提高认识抓落实
要充分认识到党建思想政治工作的重要性，进一步增强做好当前我场党建和思想政治工作的紧迫感和责任感。面对新形势和新任务，我们必须清醒地认识到：党建思想政治工作必须牢固树立“围绕发展抓党建，抓好党建促发展”的指导思想，把加快发展这个主题贯穿于党的建设的全过程，把党的建设渗透到经济建设的方方面面，以“第一要务”为出发点，以服务于“一个中心”的大局为己任，全面开展党建思想政治工作，以服务工作成效的高低作为检验工作的标准，确保党建工作与经济工作相互融合、共同促进。
要加强协调配合，充分发挥“大政工”体系的作用，落实好“一岗双责”制度，切实提高行政干部重视党建和思想政治工作的认识，履行好肩负的思想政治工作的责任，做到管人、管事和管思想、管行为的统一，使党建思想政治工作切实围绕我场的各项重点工作扎实开展起来，做到有机结合、协调一致。各单位领导干部要将党建和思想政治工作放在突出位置，摆上重要议事日程，齐心协力抓好贯彻落实。
二、要认真学习抓落实
一是要认真学习好书记的报告。书记的报告讲的客观、实际、有高度、有广度，大家一定要认真学、仔细学，因为学懂学透报告的精神实质是贯彻落实好这次会议的首要前提，各职能部门一定要深刻理解报告的内涵，围绕“1255”工作思路，开拓创新，努力做好本职工作，各单位要周密部署，紧紧围绕一个经济发展主线，围绕两大品牌创建，做好做实五大工程和五项主题创建活动。
二是要学好吃透下发的各项工作的要点与方案。今年政工部门创新工作做法，将要点综合制成一个文件，各职能部门在要点中明确了干什么事，怎么干，要达到一个什么效果。思想政治考核方案就是根据《要点》制定的考核方案，直接规定分数，可操作性强，只要你们把要点学透，按照思想政治考核方案上面的要求去做，结合单位实际，采取好相应的措施就一定能达到所要的效果。同时，我们把政工会上的文件和各职能部门制定的其他活动方案，统一制成了大本，便于各部门管理和操作。
三、要突出重点抓落实
今年是垦区推进跨越发展实施“三步走”发展战略的开局年，也是我场推进城乡一体化建设的关键年，今年我们还将担负着“中国北大荒大豆节”参观主会场的重要历史重任，各项任务日趋繁重。党建思想政治工作必须要突出重点，抓住主要矛盾，狠抓工作落实。一是要更加重视领导班子和人才队伍建设，建设一支优秀的干部人才队伍，大力抓好“学习型农场”和“人才年”的创建工作。紧紧围绕我场经济和社会发展各项工作的目标抓好党的建设，紧紧围绕实现我场又好又快发展选干部、配班子、聚人才、打基础。要按照《中心理论组学习计划》的要求，把加强各级干部学习提高到一个更高的位置，大力营造和形成重视学习、崇尚学习、坚持学习的浓厚氛围。要加大各方面优秀人才的引进和培养，增加我场人才的后续力量，打好人才就是生产力的战役。
二是努力抓好党建模范区品牌创建和城镇品牌创建工作。按照书记的讲话要求，重点做好社区党建工作，重点做好城镇规划和管理工作，要经营好、管理好城镇，实现城镇的美化、亮化，实现我场职工群众综合素质的提档升级。三是要以贯彻《廉政准则》为重点，进一步加强党风廉政建设。我们要把贯彻《廉政准则》作为加强反腐倡廉制度建设的重要任务，作为加强领导干部廉洁自律的基本要求，进一步增强领导干部的廉洁自律意识，形成用制度管权、管事、管人、管物的体制机制，切实加强党风廉政建设，不断提升廉洁自律意识和廉政建设水平。三是要更加重视宣传思想教育工作，为跨越发展和北大荒大豆节提供思想保证和舆论支持。进一步发挥宣传思想政治工作“提高认识，统一思想，鼓舞斗志，凝聚人心”的作用，坚持用“正确的舆论引导人、美好的前景鼓舞人，典型的力量激励人，先进的文化影响人”，努力提高全场广大干部职工科学文化素质和思想道德素质。四是要更加重视稳定工作，为跨越发展创造良好的发展环境。牢固树立“发展是第一要务、稳定是第一责任”的思想，始终把稳定和综治工作作为一项事关全局的大事，放在心上，抓在手上，落实在行动上，积极营造和谐稳定的社会环境。
四、要明确目标抓落实
职能部门考核要点范文4
在这样一个飞速发展、革故鼎新的时代里，尤其需要彰显创新精神，尤其需要用宽阔的视角、崭新的思维、开放的胸怀、开拓的魄力，吸收借鉴先进科学技术和管理理论，在管理理念、机制、方法和手段上不断探索新路。
要落实好科学的治关理念，不仅需要扎实严细的工作作风，更需要改革创新的精神。 要解决海关面临的矛盾和问题，必须冲破传统的观念和思维定势。我认为，理念创新是先导。在基础建设中，我们过去更多地靠制度、文件指导现场操作，致使执法依据散见于各项规定和文件之中，时间跨度大，且存在交叉、重叠现象，要求每个关员都能全面、准确地掌握难度太大。对此，我们提出了“岗位工作标准化”的理念，以岗位为单元，以作业流程为主线，集成不同时期、不同文件中的政策法规、作业规程，形成动态维护的岗位工作标准体系，相当于有一位“无形的教师”在随时指导业务操作。内部管理方面，过去，我们习惯的是命令式的单向管理、一对一的个案管理、请示――审批式的封闭管理，效率低、效果差。对此，我们提出“民主、公开、透明、共享”的管理理念，以公开求公正，以透明促效能，通过外在的监督启发内在的自觉，以信息的共享促进合作共赢。在服务上，过去更多地强调文明礼貌、微笑服务，但在经济全球化日趋紧迫的形势下，单靠简单、表层的转变态度、文明礼貌已无法满足企业的需要，海关的服务必须从更深的层次、更理性的思维切入。于是，我们提出了 “四个转变”的理念：改变以执法者自居的思维定势，既做国家经济大门的把关人，又做经济建设的参与者和服务者；改变海关与企业“猫和老鼠”式的对立关系，建立真诚合作的新型伙伴关系；改变要求企业无条件适应海关监管方式的传统做法，主动根据经济建设和企业生产经营方式来设定监管模式；改变细查细验、平均用力的老办法，依托现代科技、借鉴国际规则，实行分类管理和风险管理。近年来，青岛海关推出的区域通关、多点报关、无纸通关、诚信企业管理等多项改革，在地方党政、广大企业中引起了良好的反响。
现代管理实践证明，科学的机制是落实管理理念、实现管理目标最可靠的保障。要解决目前海关管理中存在的一些“老大难”问题，尤其需要建立科学的机制。我们经过积极探索，初步形成了一套职能管理与基层工作齐抓、监督管理与指导服务协调推进、工作布置与量化考核双管齐下的管理机制。我们转变职能部门的工作定位，将职能部门原来承担的业务审批全部下放，使其从传统的靠审批实施管理的模式中解脱出来，切实担当起管理与服务两项重任。改变仅靠制度、文件来规范基层执法的做法，制定《岗位操作手册》，就每个岗位的工作职责、操作流程和工作要点、工作标准、工作依据均作了明确和细化，有效规范和统一了关区执法。创新考核机制，实行“5个结合”的多维量化考核：队伍考核与业务考核相结合，建立业务、队伍两套指标体系，共同衡量一个单位的整体工作；定性考核与量化考核相结合，对业务工作直接从系统中提取数据进行分析考核，对队伍建设采取定性评价的方法；日常考核与年终考核相结合，把日常的职能监控、审计、督查结果纳入全年考核；自评与他评相结合，机关与基层互评，机关各部门之间互评；考核评比与奖惩使用相结合。整个关区形成了相互比学、人心思进的良好风气。
科学的方法是目标变成现实最直捷的路径，方法科学会收到事半功倍的效果。面对日益繁重复杂的工作任务，那种部署工作靠开会、下文件、发传真的传统管理方法已经不能适应高效理政的要求。为了提高管理效能，我们以信息化为手段，以现代办公平台为载体，开发应用了电子《岗位操作手册》及其维护管理系统，以及与之配套为海关管理、现场作业提供支持的“四大平台、九个系统”。以职能管理平台为例，它涵盖了职能管理系统、网上答疑系统、网上协调系统3个系统，将职能监控、质疑、预警、业务指导等工作，以及协调事项、问题答疑等全部纳入网上操作。系统运行以来，纠正归类、减免税等差错2160?宗，挽回税款损失2971万元。关区归类差异率由2004年的0.5?%降至0.06?%；减免税差错率由0.44%降至0.14%；税款入库及时率由98.8?%提高至99.9%；手册结案及时率由93.2 %提高至99.9 %。同时，在公共监督之下也解决了部门间协调效率不高、相互推诿扯皮的问题，大大提高了工作效率。另外，我们还建立了现场作业辅助信息平台、考核评估平台、在线学习平台及相应的管理系统，与《岗位操作手册》互为补充，为提高执法质量、强化管理效能，提供了最直接、最简单、最有效的辅助支持，收到了传统管理模式下难以达到的效果。
在这样一个飞速发展、革故鼎新的时代里，在“要求更高、难度更大、任务更重”的形势面前，尤其需要彰显创新精神，尤其需要用宽阔的视角、崭新的思维、开放的胸怀、开拓的魄力，吸收借鉴先进科学技术和管理理论，在管理理念、机制、方法和手段上不断探索新路。以改革强管理，以改革求效能，以改革谋进步，才能为实现科学发展注入不竭的动力。
职能部门考核要点范文5
关键词：成本管理体系 竞争机制经济目标责任书 成本分析 奖惩兑现
中图分类号：TU71文献标识码： A
施工企业的项目管理是管理理论界中最为复杂的管理难题之一，管理工作务必以项目本身特点为中心展开，管理的模式层出不穷，管理方法和控制措施多种多样，但是，其管理的最终目标主要有四个：质量、成本、进度、安全。本文涉及的只是成本管理的一些行之有效的要点。
一、施工企业内部应形成完善的成本管理的体系，建立成本管理保障措施。
多年来，有的施工企业的管理人员尽管认识到成本管理的重要性，但是，由于管理知识的匮乏，导致管理方法陈旧，很难达到成本管理的目标。有的采用了“秋后算帐”的管理方法，将项目成本管理的责任归于项目造价人员和财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，施工员只负责施工生产和工程进度，材料员只负责材料的采购、验收和发料。这样表面看来，分工明确、职责清晰、各司其职，但却没有了成本管理的责任。
成本管理工作是一个系统工作，它贯穿于从工程投标、合同签订、施工组织设计编制、成本预测、到工程实施中的质量、安全、文明施工的控制、资金的回收、竣工结算的审核、保修期的结束等全过程，涉及到财务部门、造价部门、物供部门、质量部门、安全部门等各职能部门。成本管理是一项全员共同参与、各职能部门共同监督、管理完成的系统工程，企业内可形成以财务、造价为主，其它各职能部门配合的成本管理体系，完成以项目部为责任主体，各职能部门共同参与的成本管理过程，最终形成企业内部的一个价值链，通过价值链的活动来创造效益，其中某个环节的受阻都将直接影响到整个系统的正常运行，从而影响企业成本管理的效果。因此，建立成本管理的保障措施应遵循的程序和规范至关重要，各职能部门在完成各自对项目部管理及服务的同时，又实现了职能部门之间的横向勾通联系。
二、成本管理充分发挥企业内部竞争机制
成本管理的事前控制最好的方法是：企业内部对各项目部实行招投标制。这样可以对成本管理的目标进行自下而上的讨论，在讨论的过程中就能充分明确成本控制的关键因数、成本管理目标技术上合理性、实现成本管理目标的具体措施、各管理人员的具体目标及职责。这样成本管理有关的职能部门就通过内部竞争机制自觉地制定了成本管理目标和与之配套的工作方法、检查措施、考核制度，达到了管理自治的目的。
按照老套路分配任务的方式，企业对外面对的是激烈竞争的招投标市场，对内是干好干坏一个样的内部分配工程任务的管理方式，不论项目部管理水平高低，均可分配到工程项目，这种分配任务的方式，必然导致成本管理目标采用下达任务的专制化方式，久而久之，企业将陷入内忧外患的双重压力下，同时企业内项目部会出现对成本管理目标的抵触情绪，严重的直接影响企业的工作作风，丧失自主进行成本管理的积极性和动力，企业最终将承担因为项目管理水平低，而丧失整个企业的对外竞争力的风险。
在企业内部引入竞争机制，可有效地调动各项目部成本管理的积极性，使企业内部人才资源得到优化的配置。对于以企业为主参与招投标中标的项目，应该按造价、财务部门为主测算的中标项目的成本管理目标以及对建设方的承诺作为内部招标的基本条件，让各项目部进行投标，对质量、成本、进度、安全等管理目标进行竞争。通过竞争，促使各项目部不断挖掘自身成本管理的潜力，测算具有竞争力的成本目标值，承诺施工合同中关于质量、安全、文明施工等方面的条款，企业可根据项目部的竞争条件，实力，对比企业测算的成本目标，确定成本管理目标和与之配套的动态成本管理的具体措施、相关管理人员的工作职责，选择管理水平高、满足企业管理目标要求的项目部来承担工程任务，最终达到保证质量、进度，降低成本、提高效益的目标。这样，在项目部之间形成良性竞争机制，管理水平高的项目部可得到长足发展，企业的高级管理层在这样的良性管理环境中适当引导，根据各项目部的特点，可以轻松地培养出高水平的精干的专业项目部。当然，管理水平低的项目部将在竞争中被逐渐淘汰，从而实现了企业内部资源的优化配置。
三、签订经济目标责任书，建立项目部完善的奖惩机制。
项目部是工程实施的主体，是成本管理的直接责任人，项目部成本管理的好坏直接影响到企业的经济效益。施工项目成本的控制，不仅是专业造价人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任，要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，把成本控制放在重要位置。有些企业因各部门、每个其岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以至于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。因此，企业在确定实施工程任务的项目部后，应及时与项目部签定经济目标责任书，明确项目部的责、权、利，奖罚分明，是促进项目部成本管理工作健康发展的动力。
在经济目标责任书中，明确项目的成本目标、质量目标、进度目标及安全文明施工目标，明确奖惩兑现的办法和兑现的额度。其中实现成本目标是项目部奖惩兑现的前提，未实现成本目标的节约，则不予以项目部的奖励兑现。其它各项目标按重要程度，确定所占比重，由各职能部门对项目部进行单项考核评分，按单项目标所占权重进行加权综合评分，使项目部的奖金与综合评分值挂勾，实现质量与成本管理并重，从而极大地提高了项目部成本管理的主观能动性。
项目部根据经济目标责任书中的各项指标，进行目标分解，使项目部的每个管理人员都承担相应的指标，并与奖罚挂钩。同时项目部应成立由造价员、材料员、财务人员、技术员等共同参与的成本核算小组，接受企业成本管理体系的管理，同时接受项目经理的直接管理。成本核算组按照项目经理的要求，完成经济目标责任书各项指标的分解、实施、监督、考核以及对企业核算部门的工作对接。企业各职能部门将加强对项目部的检查、监督、指导和服务，使项目部的成本管理工作在企业的监控下有效进行。
四、及时进行成本核算和效益分析，尽早完成奖惩兑现工作。
加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求，也是建筑企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析，并进行数据的收集、积累，建立企业成本数据库，为成本控制提供数据和依据，为对外工程招投标工作提供重要参考。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，进而对项目的盈亏进行分析，找出项目的盈亏点，考核项目部的成本管理水平，弄清未来成本管理工作的方向，寻求降低成本的途径。
工程竣工后，根据项目成本分析、效益分析数据，及时进行奖惩兑现，对责任部门、相关人员地进行考核，实行奖优罚劣的原则，对成本管理水平高的项目部的成本管理经验进行推广，对优秀项目经理在任务安排时予以优先考虑，以提高成本的节约意识，提高项目部成本管理的积极性。施工项目的成本管理是全方位的、动态的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。
施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。历史的经验告诉我们，成功的管理，必须建立在科学的管理理念上，在企业的总体目标下，谁能调动企业内所有人员的主观能动性，谁就能取得成功，只有成功的管理才能能促进项目和企业的发展，只有开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，才能最终创造出一条施工项目成本管理的成功之路。
参考文献
1、《建设工程项目成本管理——建设工程项目管理丛书》 作者：刘允延 机械工业出版社
2、《工程招投标与合同管理》 作者：武育秦 重庆大学出版社
职能部门考核要点范文6
[关键词]年段长负责制 校本管理 实效
我校是一所地处农村的完全中学，有教职工210人，学生3100多人，寄宿生达1800人，日常管理和服务工作十分繁杂。如何将日常教育教学管理和服务工作抓细、抓实、抓出成效，是我校校本管理的关键点。在施行教育教学管理年段长负责制过程中，我校明确年段长是年段教育教学管理的第一责任人，由年段长及其管理团队全面负责所在年段的教师考勤与考评、班级管理与评估、学生日常教育与管理、寄宿生管理和备课组管理等工作，让年段长几乎承揽了学校日常管理事务，从而让学校各职能部门从繁杂的管理工作中解放出来，变管理为服务，使学校教育教学管理和服务质量得以全面提升。
一、年段长负责制校本管理模式的运作机制
1．通过选聘，实现人员的优化组合。通过教师推荐，结合日常考评，每一年段选出一位事业心和责任心强，并在师生中享有较高威望的教师担任年段长。之后采取“年段长推荐、教务主任调剂”的办法，确定各年段任课教师，再由年段长从本年段教师中选拔确定各学科备课组长和班主任，并在班主任中选任两名副年段长，组建能团结协作的年段教育教学管理团队。
2．构建年段长负责制的制度保障体系。学校颁布了《年段管理规定》、《年段管理权责与待遇》、《年段管理责任追究办法》、《班主任(年段长)评估办法》、《备课组评估办法》等规章制度，明确各岗位的责、权、利。这些制度在设计上充分考虑了师生参与监督的机制，并努力扫除管理上的“人情”障碍，让年段长能大胆而公正地开展各项管理工作。如规定教师考勤记录必须全程公开，并实行考勤责任连带追究制度和满勤奖重新分配制度；教师上诉或值班缺勤，值日段长记录不真实的，该值日段长及当天学校值日领导也以缺勤处理，并将该教师当月的满勤奖奖金收归年段做为满勤奖奖励基金，奖励给当月出满勤的教师。
3．重新理顺学校领导、职能部门和年段的权责关系。为避免“多头领导，政出多门”的现象，学校成立以校长为核心，一位副校长为主管和各职能部门领导参与的“年段管理领导小组”。由主管副校长全面负责年段管理工作，统一布置和协调。同时学校在每年段指派一名行政领导担任年段管理顾问，全面协调、帮助年段开展管理工作。这样。在学校日常管理网络中，学校领导仅承担监管和指导工作；职能部门主要承担业务指导、过程管理和提供信息服务等工作，即在管理上侧重于年段整体的指导，而淡化了对教师个体的管理，从而将具体事务性工作全部下放至年段；年段则充分享有考勤权、分工权、奖励权、惩罚权、考评权、评先权和学生教育与管理权。各年段长能独立地按照学校制定的整体计划，切合实际地安排本年段日常教育教学工作，组织开展各项学生活动，进行年段发展规划、阶段小结和学期、学年总结，负责本年段的各项评先评优和考评活动，真正做到责、权、利的统一。
4．构筑评估和相互监督的有效监管体系。一方面建立年段事务公开制度。各年段设立年段事务公示栏，年段日常管理事务都必须即时全程公示，以确保管理工作的公正和有效监督。另一方面在班级管理上，依据《班主任评估办法》，以年段为单位组建师生督导队，全程做好各班级的纪律、卫生、宣传、课间操、眼保健操和寄宿生管理等六方面的评比，各项评比结果及时送交政教处，政教处以周为单位计算各项目的评比得分，并按得分排列名次，之后依据评估办法规定的各项目权重比例按得分名次核定班级的评估得分。每月按各周评估得分的平均值计算班主任的月评估分作为班主任考核指标。这样既确保评比公平，有效促进各班级的良性竞争，又确保学校对年段、班级的有效监管。
5．建立高效、便捷、畅通的信息沟通机制。年段长负责制的校本管理模式主要侧重横向比较，为防止出现纵向层面的管理失调，年段管理领导小组建立了小组成员与各年段正副段长的“联席会议制度”，每两周召开一次例会，互相交流信息，寻求管理理念的磨合与统一。对有争议的事情都可以在例会上提出。大家共同商定解决办法。另一方面，年段管理领导小组每周在校务会后，制定并下发“周工作要点”，内容包括一周的工作内容、工作要求和学校管理意图及指导思想，全面指导年段、班级开展工作。同时，学校还建立“年段长——校长联系日”制度，年段长和校长面对面地反馈、沟通、讨论年段管理工作。
二、年段长负责制校本管理模式的优势
1．有利于校本管理效益的提高。施行教育教学管理年段长负责制后，校本管理重心置于教育教学最前沿，管理者与师生共同学习、工作和生活在一起，熟知师生实际，能更灵活、务实地落实各项管理措施。副年段长、班主任、备课组长甚至任课教师由年段长亲自推荐选任，利于组成一个团结协作的团队，并且能整合教师中非正式组织的积极功能，调动广大教师参与各项管理工作的积极性。我校施行年段长负责制后，管理上的各种细节工作得以迅速落实，管理的公正也激发出了广大教师饱满的工作热情。随着管理工作的不断深入，教育教学工作取得了显著的成效，尤其在寄宿生管理和家校联系两个方面更为突出。年段全面介入寄宿生管理各环节后，在寄宿生数量众多、宿舍拥挤的情况下，仍管理得井然有序，有力地稳定了学校的“大后方”。在家校联系方面，各年段通过有针对性地到乡村召开家长会，以及不定期的家访和定期在学校召开家长会等各种灵活的家校联系活动的开展，使各年段教师与家长互动良好，有力地促进了家庭教育和学校教育教学工作。转贴于
2．有利于学校领导职能的转变。具体事务管理权的下放，既便于教师参与学校的管理，又能让学校领导从繁杂的事务中解放出来，集中精力考虑学校的改革与发展大局，从而实现从管理向服务职能的转变。
3．有利于切合实际地开展针对性的教育教学活动。不同年段的学生在生理、心理和思想等方面存在一定的差异，施行年段长负责制后，年段可根据学生实际采取针对性的教育，这比全校进行整体教育更有效。同时，年段备课组还能借助年段管理平台，灵活而有针对性地开展教研和课改实验等工作。
4．有利于管理后备人才的培养。正副年段长直接参与了学校管理工作，他们在日常教育教学管理实践中，深入领悟教育的真谛，领悟管理的办法，进而迅速成长起来。
三、施行年段长负责制校本管理模式需要注意的问题
1．处理好放权与制约的关系。管理权力下放后，容易造成学校与年段之间出现管理脱节、各自为政的现象。为避免这种现象的发生，需要对年段的权力进行规范和制约。我校主要从落实以下几个方面的机制来加以规范。第一，严格执行学校各项规章制度。在这个过程中，学校要扮演“立法者”、“执法者”的角色，而年段则扮演“政策执行者”的角色。第二，以“顾问管理制”保证学校与年段之间的管理互动。第三，以年段事务公开制度和教职工参与管理的制度来规避年段长权力过于集中。第四，“联席会议制度”和“年段长——校长联系日制度”确保学校领导、职能部门与年段之间的信息沟通。第五，以每周的工作要点的下发和各项工作的检查评比，确保各项工作及时地布置、指导、落实。
2．处理好年段与教研组的关系。年段长负责制这一校本管理机制的实施，在强化了年段行政管理功能的同时，也削弱了教研组原有的对教师的管理功能。这对教师专业成长和学校长远发展是不利的。为解决这一管理上的冲突，我校主要从以下几个方面入手：第一，明确年段与教研组的功能与职责。年段是学校的基层行政管理组织，享有行政权，主要负责年段教师日常的行政管理，负责评价教师的工作态度和工作量的完成情况；教研组是学校的基层教学与研究组织，享有专业权，其职能是引领教师的专业成长，主要负责评价教师的工作能力和工作质量。第二，加强年段与教研组之间的信息沟通与共享。在教务处、科研室等职能部门的组织协调下，举行每周一次以教研组为单位的教学研究，要求年段各备课组的教师回到教研组参加活动，在活动中促进了年段与教研组之间的交流与信息共享；另一方面，通过科研室的领导、指导，以科研课题为纽带，强化教研组内各备课组间的互动；再一方面，通过教务处组织开展的听课、评课和各种专题研讨，强化了教研组各成员之间的联系。第三，强化备课组的自治能力。建立备课组，加强对备课组的管理是对年段管理和教研组管理的“折中”。在年段长的管理和领导下，建设高效的、研究型的备课组，借以弥补年段管理中教研组缺位带来的教师专业发展的缺陷。备课组更加重视课堂的教学研究，承担了教研组的部分职责，引领与指导了年段教学。
