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项目变更管理过程范文1
关键字：业主方、施工方、项目管理
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：
业主方项目管理是指：业主方代表依照项目管理合同的约定，代表或协助业主履行业主职责，对项目的全过程进行总的控制。由于业主方是项目建设过程中人力、物力的总集者，也是项目的管理核心，因此，业主方的管理水平及管理方法对项目的推进、投资、质量等至关重要。现以广西某项目为例，分析业主方在项目管理过程中存在的常见问题及对策。
某写字楼项目占地6亩，建筑面积1.3万平方米，地下一层，地面7层 ，最初投资预算5400万元，工期280天，实际投资8600万元，工期380天，以同地段写字楼租金2元/m2.天计，项目业主损失租金260万元。该项目的某业主方是第一次参与对项目进行管理，经验严重不足，因此，在该项目管理过程中遇到的以下问题具有一定的代表性。
一、项目建设前期阶段的策划与决策存在不足
项目建设前期的策划是项目建成后作为培训基地使用，但在建设的过程中业主经过调查及收集各方信息，认为该建筑作为培训基地定位不合适，于是调整了该建筑的部分功能，增加了餐饮与娱乐部分。由于餐饮业、娱乐业对建筑的要求与培训业不同，因此，造成设计、施工变更大，工期不停改变。
二、工程建设实施阶段反复进行设计变更
该项目除了功能改变引起的设计变更外，还经历了4次较大规模的项目变更，大小设计变更内容有149项，主要原因是城市规划条件的调整、建设规模及标准的提高、业主需求的变更等。且在设计变更中业主方还存在越过项目管理方，直接与设计方、施工方对接，自行进行设计变更，完成图纸变更后方通知项目管理方，使项目难以发挥设计变更的管控作用，也无法及时向业主反馈由于设计变更对费用、工期、质量造成的影响。
三、业主方代表业务水平不高
业主方对业主方代表的业务水平要求不高，安排的业主方代表为文学专业毕业的大学生，对项目管理不了解，也缺乏参与管理的积极性，整个参与过程仅起上传下达的作用，无成本控制、时间控制意识。
四、未明确主承包方材料采购的权限
业主方在进行主体工程（主承包方）招标前，未对哪些由主承包方采购；哪些由业主方采购；采购什么样的材料进行明确。如项目需安装某大型机电设备，因签订合同时，只约定由主承包方购买，未约定用什么样的材质及品牌。主承包方提出采购价为450万元，而市场上同类、同质量产品的价格仅为300万元。当业主方发现主承包方价格过高后，要求更换时，主承包方以已签订合同，投入生产为由，要求按承包方与供货商签订的合同执行。
五、资金使用无计划，造成贷款提前到账，闲置
该项目原计划在开工当年年底竣工，银行贷款到账时间计划为9月、11月、次年1月。但由于设计变更及工期延期等原因，资金实际到账时间改为当年12月、次年2月、4月。但工期改变后，业主方代表未及时通知资金筹集部门，造成银行贷款按原计划到账，而实际工程款支出暂不需支付，大量资金闲置，造成不必要的利息支出。
六、未建立有效的沟通机制
项目建设的过程中还存在信息传递不及时、沟通不顺畅等情况。如施工方在施工过程中发现设计存在问题，反映给项目管理方或监理方，但无人能及时传递给业主；有些虽告知了业主，也没有得到及时回复。造成施工方或停工等待业主的回复，造成工期延后；或是按原设计施工，待业主回复后再返工，造成不必要的浪费。
七、装修时对施工过程管理不足
项目后期装修存在管理不到位情况。如项目一层大堂地面铺的大理石成本为800元/块，由于大理石分两个批次进货，同时使用，不同批次石材存在明确的色差，装修时装修人员直接将两次存在色差的石材混在一起使用，造成大堂地面视觉效果很差。
八、忽视对分包单位资质的审查
在项目的建设过程中，存在熟人承揽分包工程的现象。因为是熟人承揽，对分包单位的资质未进行审查，在施工后才发现，因分包单位不具备在当地施工的资质或开据发票的资格，造成工程不能竣工验收，货款付出，但无相应发票冲账等情况。
九、不重视多个队伍交叉施工阶段的管理
项目施工后期，由于赶工期，存在施工工序交叉进行，多个队伍在现场，现场安全、质量管理难度大。发生多起成品被损坏，堆放的材料被损坏，电梯使用不当故障频发，各施工单位争抢工作面等事件。
十、未及时引入将物业公司，项目竣工后未及时移交给物业公司管理
业主方对物业公司前期介入重视不足，未及时引入物业公司介入管理，项目设计、施工不能从投放使用后管理的角度出发。如在项目水电设计方面，整个项目装修、投入使用后不能实现各个使用单位独立计量水、电的功能，为实现独立计量水、电的功能，业主方又投入五十万元，用于水、电改造。
项目竣工后分包项目未及时移交物业，各单位进驻后仍存在电梯管理、配电房管理、消防监控室管理真空现象，以至于项目竣工后不久，发生消防监控室设备全部被盗案件。
以上为某项目在项目管理过程中出现的问题，是一个较为典型的案例，要解决该项目存在的问题可从以下方面出发：
一、加强项目前期整体策划。
项目前期整体策划是项目管理的纲领文件，将指导项目整个管理过程，因此，项目建设之前，就需加强对项目前期的整体策划。
二、在合同签订前设计、项目管理、业主等各方应积极介入，明确各方权、责、利。
三、建立设计变更审批制度。
规范设计变更审批流程，减少施工过程中的设计变更；同时在设计变更进行之前，与各方充分沟通，分析工程量及造价增减，听取合理化建议。
四、进行多方案比较的限额设计 。
通过限额设计，使设计文件趋于合理，造价控制在限额范围内，真正做到用最小的投入取得最大的产出，从设计源头有效控制项目的造价。
五、合约管控，通过事前询价、优化方案等方式，降低造价、控制投资。
六、加强对分包工程的管理，设定进入门槛，严把质量关。
七、及时向资金筹集部门反馈资金使用计划。
如项目发生重大设计变更或停工较长现象，预计工期将往后延，资金使用发生变化时，应及时向资金筹集部门反馈。
八、在项目设计阶段引入前期物业管理。
在项目设计阶段就可引入物业公司专业技术人员进行前期管理，物业公司专业技术人员可从项目投入使用后应具备的功能方面，为设计方、为业主提出合理的建议，能减少项目建成后，达不到使用要求，需重新整改，浪费资金的现象发生。
派有施工管理经验、责任心强的人担任业主代表。
项目变更管理过程范文2
论文关键词：高校现状,风险,风险管理原则,风险控制
引言
ISO31000:2009《风险管理原则与指南》，是国际标准化组织正式的用于风险管理的国际标准。该标准是在经济全球化的新环境下，“特定事件”和“特定法规”的基础上产生的，体现了世界范围内风险管理的最新理论和最佳实践。在全球金融危机尚未结束的今天，该标准的具有重要意义。该标准涵盖了风险管理范围、风险管理有关术语和定义、风险管理原则、风险管理框架和风险管理过程等五个重要组成部分，为组织提供了一个科学的风险控制模型。
风险是客观存在的，任何组织都面临着各种各样的风险，组织所有活动都涉及风险。因此，应对其实施有效管理。风险管理就是指“指导和控制某一组织与风险相关问题的协调活动”。这些管理活动包括风险评估、风险处理、风险承受和风险沟通。做好这些活动的前提是认真学习风险控制原则、深刻领会风险管理原则、严格遵循风险控则原则。
1风险管理创造并保护价值
风险管理首要原则就是“风险控制应该创造价值、保护价值”。执行以减少损失、创造价值为目标的风险管理原则，有助于组织实现目标，取得具体的成绩、改善各方面的业绩，包括人员健康和安全、合规经营、信誉程度、社会认可、环境保护、财务绩效、产品质量、项目管理、运行效率和公司治理等方面。例如学校的风险管理，首先应该合规办学，也就是办学要考虑法律法规要求、考虑社会需求，这样才能永续发展，如果不考虑社会需求，盲目招生和培养，毕业生找不到工作，这就是风险；风险管理创造并保护价值的另一个方面就是信誉度和社会认可，对学校来说信誉度非常重要，学校应该十分注重树立自己的信誉度，得到社会的认可，只有这样，所生产的产品（即学生）才能得到社会欢迎。如果培养的学生不注意保值，信誉度和社会的认可程度就会下降，学生招生和就业都存在风险。总之，风险管理首先要考虑创造并保护价值。
2风险管理嵌入组织的管理过程
“风险管理嵌入组织的管理过程”是风险管理的第二个重要原则。一个组织包括安全、环保、产品实现、财务等诸多方面，管理是即一个综合的管理，然而这些方面无一不存在风险，因此风险管理不是孤立地，而是组织管理过程不可缺少的重要组成部分。包括战略规划、所有项目、变更管理等过程。例如学校的发展规划，在规划院系、专业的同时，必须考虑师资力量、就业状况、教室容量、其他资源等是否有风险，这种风险管理必须嵌入到规划中，控制这些风险，规划才能实现；风险管理必须嵌入到所有项目，例如：建一个实验室，药品使用风险管理、火灾风险的管理、实验室使用价值等都应嵌入到实验室建设项目中；变更风险管理，例如：变更《有机化学课程》的任课老师，对变更的新老师能力进行评估、讲课安排旁听、考试成绩等都要进行控制。只有这样，才能使新项目、运行项目、更改项目的风险都得到控制。
3风险管理支持决策过程
这是风险管理的第三个重要原则。组织的所有决策都应考虑风险和风险管理。风险管理旨在将风险控制在组织可接受的范围内，有助于判断风险、有助于决策行动的优先顺序、选择可行的行动方案，从而帮助决策者作出合理的决策。风险管理要支持决策首先要识别风险、分析风险、评价风险，以及认识风险状况，制定管理风险方案。例如：三鹿奶粉，如果充分识别供货商产品质量这一风险，提供决策依据，选择合格供方从而控制风险，就不会出现在奶粉中加入过量三聚氰胺，导致中毒这样的严重事故。
4明确风险管理涉及的不确定性
“明确风险管理涉及的不确定性”则是风险管理的第四个原则，由于风险具有不确定性，显然风险管理也就具有不确定性。因此，风险管理必须考虑到这些不确定性和不确定的性质，这是风险管理的一项重要原则。例如：学生在实验室做实验，不确定的风险有：首先结果不正确性，其性质有可能试剂不合格、操作不认真、环境不合格等；其次是学生中毒风险，其性质可能是危险化学品撒漏、试验中产生的废气、操作不当等，对这些不确定的风险和风险性质都应该明确，以引起学生的重视，才能有效的控制这些风险。
5风险管理是系统的，结构化的和及时的
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关键词：项目风险；风险管理；一般过程
一、项目风险管理的概念与特点
项目风险管理是在项目执行的过程中对项目进程、效率、收益和最终目的等一系列不确定性因素的管理。它的主要目的是系统的识别与项目有关的风险，从而评价和管理改善项目的执行成果，以最小的成本获得最大程度的项目实施安全保障。
项目风险管理具有以下几个特点：
1 全程管理。项目风险管理既不是项目实施之前对影响项目的不确定因素的查找罗列以及事前判断和以此为基础的教科书式的项目风险管理对策。也不是在具体的项目实施过程中风险发生时的应变和危机管理。而在项目风险发生之后的补救方案与事后经验总结就更加不是。真正意义上的项目风险管理应当是贯穿于整个项目的构思、设计、实施以及审查评价的全过程的。这一全过程管理要求项目负责人能够通过有效的风险识别过程实现对项目风险的预警监控，通过有效的风险管理工具和方法对项目运行过程中所产生的风险进行适当的分散并在由项目风险发生时及时采取积极的应对措施、事后总结经验和改进项目风险管理方案。
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全员管理。首先，这里的全员管理并不能理解为是对项目运行的全部参与人员的管理，而是说以上的所有人员都能参与到项目风险管理之中。也就是说项目管理不仅仅是项目风险管理这一个职能部门的职责，所有参与项目过程的人都应当成为项目的主人，对项目所面临的风险责无旁贷。其次，项目风险管理不仅涉及项目本身在计划，组织和协调等过程中所产生的不确定性，还包括对社会环境、和自然环境等外部不确定性因素的管理。
3 全要素集成管理。从项目管理的目标方面来看。项目风险管理过程是在可能的范围内以项目工期最短，造价最省，质量最优为目标的一个多目标决策过程而不能仅满足于对单一目标的追求。项目的工期、造价和质量是三个相互影响相互作用的变量：工期的提前或滞后会直接影响到最终造价的高低；项目质量的优劣也与造价有直接或间接的相关关系；同样工期也会影响到项目的最终质量。也就是说，项目风险管理是对项目工期、费用、以及最终完成质量的全要素集成管理。
二、实施风险管理过程的动机
如果仅仅把风险管理理解为对风险程度的测量并回答“这样做是不是风险太大了”类似的问题，则整个风险管理的过程在很大程度上就会被浪费。风险管理应该被看作是与项目管理融为一体的必要内容，是对基本项目计划过程的完善，是不可或缺的。而实施项目风险管理时所要考虑的一个关键性的问题就是在一个特定的时间段应该以什么方式实施什么程度的项目管理才是合适的?这一问题便引出了风险效率的概念。
所谓风险效率就是指这样一种平衡的状态：在这一状态下，风险管理计划使得这时只有通过增加风险才能降低风险管理的成本费用，只有通过增加风险管理的支出才能降低风险。
图1描述了风险管理的预期成本和风险威胁强度的关系。图中，曲线ABC就是风险效率的边界线。对于这一组可行的项目风险管理计划而言。当预期风险管理的成本水平一定时，以威胁强度所表示的风险水平最低；当以威胁强度所表示的风险水平一定时，风险管理的预期成本最低。任何偏离边界的点都代表着没有效率的计划，例如点D，这也点的风险效率仍然存在被改善的余地。
然而图1所示的风险效率在实际中却难以确定，我们永远也无法确定一项计划是否已经达到风险效率。但是管理者仍然需要系统性的寻求风险效率的改善而不是坐以待毙。因此，风险分析是必要的，分析过程至少会起到三方面的相互独立的作用：1、判断计划中有利的变更；2、证实这些变更的必要性；3、发现不明显的但具有一定影响的风险因素。
也就是说，风险管理过程动机的核心在于通过进行风险分析对最初计划进行适当的修正和拟定应急方案，风险测量是这一过程中十分重要的工具。
三、项目风险管理的一般过程
管理者通常以阶段的形式对所面临的风险管理过程进行描述，而各个阶段又会被以不同的标准进一步分解，其中一部分与整个项目过程有关部门，另一部分则与项目的最终成果有关。Chapman和Ward在他们的著作中将项目风险管理过程详细分为9个阶段，这9个阶段分别是：定义、集中、识别、结构、所有权、估计、评价、计划和管理。图2是9个阶段的流程圈。包括了流程中较为关键的反馈。
首先是为实现风险管理的目的对项目G进行定义的定义阶段。这一阶段的目的是：(1)巩固项目相关的现有信息。例如要清晰的阐明项目的具体目标。确定项目的范围和策略，了解项目的时间安排和资源使用等；(2)反馈过程中实施的项目管理活动以弥补前一过程中的遗漏。要达到这两个目标，定义阶段所需要完成的任务有巩固(收集和总结现有的相关信息)和细化(补充遗漏，提供新的信息)最终达成对项目、文档、验证和报告等的各主要方面清晰、明确和一致的理解。
其次是集中风险管理过程的集中阶段。通常风险管理过程都应该包括集中阶段。这一阶段的目的是明确风险管理过程的范围和策略(与项目策略不同)，把风险管理本身作为一个项目。对其制定可操作的风险管理过程计划。
这一阶段是十分重要的，它是后续阶段的基础，当这一阶段完成之后，管理者应当对风险管理过程有了清晰而一致的理解。集中阶段的任务有确定风险管理过程的范围(谁在为谁实施风险分析；实施正式的风险管理过程必须实现什么样的利益等)和制订过程计划，包括在什么样时间使用什么资源、方法，形成风险管理过程的计划使过程更具可操作性。集中阶段和定义阶段几乎是同时发生的，但是对风险管理过程计划的更新应当是持续不断的。
第三是对风险和应对措施进行识别的识别阶段。所有特定的风险管理过程都有一个明确的识别阶段，这一阶段解决以下几个问题：(1)风险从哪里来。它们可能引发哪些不利后果以及这些后果产生的机制是什么；(2)可能会采取的应对措施有哪些；(3)采取的应对措施会不会引起二级风险。
所有的风险管理过程方法都强调在过程的一开始就需要对风险源进行识别，继而分别采取应对措施。要完成风险及其应对措施的识别需要完成两项特定的任务：(1)寻找风险源及其应对措施；(2)创建一种用于定义风险及其应对措施的适当结
构，在此基础上对各可变因素进行汇总或分解。最后能够对所有主要风险及格其应对措施、机会和威胁作出识别、分类、归档、验证和报告。
第四是建立分析结构的结构阶段。结构阶段每个风险管理过程都有，只是通常作为其它阶段的一部分或其中的有些方面不可避免地融合到以前的阶段中。这一阶段需要进行一些较为简单的假设实验来提供整个风险管理过程的结构，并对其进行修正以及在必要的时候提供更加复杂的结构。在这一阶段必须完成：(1)对分类的完善。即对现有分类的审查和改进从而有可能确定新的应对措施或采取新的分类结构；(2)对项目活动、风险和应对措施之间的相互依赖关系进行审查和探讨。对形成上述关系的原因加深理解。(3)建立项目风险管理活动的优先次序和项目风险应对措施的优先级别，其中需要考虑到风险及其二级风险的影响。最终达成对有关风险关系、反应和基准计划行为的假想及其含义的清楚理解。
第五是澄清所有权问题的所有权阶段。这一阶段也应当是所有的风险管理过程所共有的一个阶段。它有二个目的：首先是风险责任相关的分析。将项目拥有者自己必须承担的风险与项目拥有者之外的其他组织须承担的风险区分开，并将相应的应对措施也加以区分；然后将管理上述风险和应对措施的职责分配给具体的个人或团队，实现明确的职责所有权。
所有权阶段需要做好两个方面的工作：一是确定策略范围，明确所有权策略的目标是什么、为什么，涉及哪些当事人，哪些种类的风险需要进行分配，最终形成有关风险分配的策略；二是制订合同计划，明确策略所需使用的方法细节，所使用的工具以及时间安排，最终将风险所有权和管理权进行明确的分配、有效和充分的定义并使之在法律上具有可实施性。
第六是根据具体的情况和数值进行估计的估计阶段。管理者对这一阶段所取的名称也许不尽相同，但这一阶段确是所有的风险管理过程都必须包含的。这个阶段与成本、时间和其他的项目执行效果测量标准有关，它的目的有二：对项目参考计划中可能涉及显著的不确定性和可能需要对数据进行采集和分析的内容给予更多的关注；对项目中明确涉及显著的不确定性和明确需要业主作出决策的内容进行识别和判断。
达到以上目的首先需要选择一种合适的风险作为连续估计一组风险过程的基础，并对这些估计进行精确计算；其次就需要确定风险的范围或者说大小，为其提供一个可测的、主观的概率估计值；最后是在选择了一定的应对措施的前提下对以前风险范围估计的改进，找出最为基础和重要的风险及其应对措施。这一阶段是理解重要风险及其应对措施的基础。
第七是对数值和实际情况进行评价的评价阶段。这一阶段对估计阶段的结果进行综合分析和评价，从而实现项目所有者对决策和判断的评估。评价阶段需要判断出现有的所有困难，对针对这些困难的应对措施作出比较和分析，列出风险优先级清单，按照可能存在的困难对基准计划。应急计划和已修订过的计划进行比较。
第八是对项目及其风险管理进行计划的计划阶段。这一阶段使用以前风险管理过程的所有成果，产出一个可以实施的项目基准计划以及能够用于整个项目管理过程的风险管理计划，并保证这些计划是完备的和合适的。
计划阶段涉及三个方面的特定任务：(1)巩固与解释。这一任务需要以文件的形式记录、核实、评估参考计划和风险分析，完成从项目风险管理过程开始就一直持续的及时更新过程。并提供对当前状态的描述。(2)选择与细化。主要是使用参考计划和风险分析来选择管理策略，并逐步细化为基准计划和应急计划，其中包括行动计划。(3)支持与说服。对基准计划和应急计划的效果和预期执行效率进行解释，可能时提供具有说服力的案例。
第九是管理项目及其风险的管理阶段。这一阶段也是所有风险管理过程的共同阶段，项目实施开始也就是这一阶段的开始，并随项目的进行不断发展。管理阶段的主要目的是监控和制订用于立即实施的计划，管理计划并管理经过计划的行动，也包括对危机的管理。这一阶段应当融入到以前的各个阶段中去，进行监控，危机管理和评估，以便及时对计划作出合理的更新或制订新的计划。
四、总结
项目的生命周期包括构思、设计、计划、分配、实施、交付、审查、和支持八个阶段，每一个阶段都或多或少的存在风险。虽然在项目生命周期较早的阶段事实的风险管理过程倾向于不太正式并且难以定量，但如果在项目生命周期的开始阶段实施的风险管理过程较为有效，则风险管理过程也就更加有用。因为这样可以使项目计划中更为基础的部分留有改进的余地，例如由风险推动的从新设计或项目产品的初使设计。若要在目标、利益、设计、和活动的框架中进行正式的项目风险管理，就需要在尽早的时候对项目风险管理过程予以较多的关注，最好是在项目的构思阶段，从而使得风险管理计划的制定能够从项目生命周期的构思阶段一直推进到以后的阶段中。
项目变更管理过程范文4
关键词：电力施工；需求变更；管理策略；控制流程
在电力施工过程中，需求变更的问题是不可避免的，它是通过流程把变更纳入可管理的范围内，避免产生这种混乱，但是如果需求变更的发展失控的话，就会使项目陷入一种混乱且不稳定的状况，从而严重破坏了整个项目的管理过程，如何正确进行需求变更的控制，是一个很重要的管理过程。所以，为了能更好地控制电工管理中的需求变更，我们必须做一些措施来使需求变更有计划的、有目的、更顺畅的进行，从而使电工施工过程进行良好的变更控制。
1 电工施工中引起需求变更的主要因素
在电力施工过程中，引起需求变更的因素有很多，例如增减工程量的清单的内容和工作量，包括施工进度计划的变动，施工程序的改动，质量标注的调整，技术要求的修改和补充，这些都是在电力施工过程中引起需求变更的因素，可以分为：
1、从需求变更的性质来看，引起需求变更的因素分为主观因素和客观因素。
①主观因素。例如电力设计工作的不细致，从而使工程实施过程中发现了很多在设计文件中没有考虑到或估算不准确的工程量，致使必须改变施工项目或增减工程量。
②客观因素。这就是指在电力施工中因为一些自然灾害或不可预见的事故、社会因素引起的停工和工期拖延等，这样的工程变更是不可避免的，也是无法预料到的。
2、从引发需求变更的对象来看，引起需求变更的主要因素
①某些施工单位主动提出工程变更。某些施工单位会向设计单位提出对图纸、设计说明不明确的问题的询问，或是提出技术修改图，对施工方法、施工议案提出修改，或是要求修改图纸等问题，这些都是施工单位主动提出的需求变更。
②由监理单位提出的工程变更。在电力施工过程中监理工程师要经常在施工现场巡视，凭借着他们自身的丰富实践经验，他们往往会发现工程中存在着很多问题，并针对这些问题提出工程变更的建议。
③设计单位提出需求变更。在施工过程中，设计单位或者是其驻工代表对原设计中存在的一些错、漏、缺、碰等问题，提出一些设计的修改和完善。
④由该工程的业主提出的工程变更。为了更好地完善使用功能，从而保证工程的质量、加快工程进度等原因，在施工过程中，业主时常提出一些工程变更的要求。
在电力施工管理中，由于需求变更会引发工程量现场签证、设计、进度的变化、合同变化等问题，我们需要对需求变更进行严格控制，从而将项目变更的影响降低到最小。
2 对需求变更的控制策略
对于在电力施工过程中，对需求变更的控制，如果仅仅按需求加强监督执行是不够的，因为这样的做法会造成项目各方对变更控制的乏力和被动，从而引发工程质量、工程成本等一系列问题的产生，甚至可能使在发展中发生变更失控的现象，这是要绝对避免的。要想在电力施工管理中，使需求变更得到控制，就要确定一个选择、分析和决策的流程，使所有的需求变更都要遵循和支持改流程，从而通过这个流程对需求变更进行控制。但是在遵循这个流程中还需要注意几方面的问题：
1、要有明确的授权。在电力施工管理之前，要事先明确工程各方有权提出变更申请的人员和有权受理变更的人员，决不允许未授权的人员进行私下协商，只有这样做才可以对需求变更有整体的控制。
2、对需求变更进行必要的审核。对电力施工管理中的需求变更不是所有的变更都要执行和立刻执行，审核的目的是决定是否需要变更和何时变更。
3、评估变更的代价和影响。在电力管理中的需求变更都是有代价和影响的，所以在确定变更之前，必须事先评估变更所带来的代价和影响，使工程双方了解了变更的后果之后，再一起做出判断和认可。
4、要严格执行需求变更的管理流程。小的变更也会引起变更最终的不可控制，所以小的变更也要进行正规的需求管理流程，并且施工单位要严格避免在变更确认之前，要按变更设想进行施工，否则可能会造成需求变更的整体失控。
3 需求变更的控制流程
在电力施工管理中，需求变更控制的主要手段是要明确定义流程并且可以严格的执行，主要分为提出、评估和实施的三个步骤。首先，要由授权的人员进行提出需求变更，无论是哪一方提出的需求变更，都要履行工程变更的手续，并以书面形式交给总监。其次，要由总监召集专业的建立工程师来进行审查，认为可行后，设计单位根据业主要求的设计变更进行设计，变更要求必须以书面形式给出，然后设计单位签署意见和设计出图。设计单位完成施工图的设计后，业主需要把图纸给专业的职能部门和审图机构审核，审核通过交还业主，再由业主组织设计、施工、监理各方一起对图纸进行会审，尽可能地把存在的问题提出来，进行研究和探讨，并由设计单位做出解答，形成文字资料后作为日后施工的依据。最后要由总监给出确认后的工程变更通知后，才可以交由施工单位进行执行，按照施工图进行施工。
需求变更实施之前，是要经过工程各方的审核、评估和确认的，在进行电力实施过程中要跟踪与验证，确保变更的正确执行，在变更实施的整个过程中，在没有拿到工程变更通知前任何一个步骤出现异议，整个流程都要重头开始，并且施工单位也不会进行施工，这样是为了确保整个需求变更始终是可以控制和管理的。
4 应注意的问题
目前，很多企业都在遵循质量与健康、安全和环境管理体系的互相补充、相辅相成，在电力施工过程中，他们为了在需求变更中遵循质量、安全和环境管理的一体化，为了更好地实施“ISO9000质量管理体系”和“HES-MS”的管理，他们将“ISO9000-QMS”、“HSE-MS”、“ISO14000-EMS”整合成一个系统，但是在具体操作中会遇到很多问题：
1、对“ISO9000质量管理体系”和“HES-MS”的管理范围必须明确划分，对于它俩的共用文件和资料应按所属管理的范围划分到所属的系统中，对影响二者的的文件应确定与“HES-MS”的接口，制定出明确的管理文件。
2、机构要统一，发挥资源优势。很多企业把质量、安全、环保等职能部门都分开属于不同部门管理，这样日程工作中协调减少了，增加了管理费用，造成了资源的浪费，因此各个部门机构要配备管理人员，从实际出发，健全管理机构。
3、体系要统一，工作重点要有所侧重。针对企业的具体情况，不同性质的企业需要遵循的管理体系是不同的，在电力施工管理过程中，是必须要遵循安全、质量、环境体系的一体化的，从而确保施工过程都有序进行，保障劳动者的安全和健康，实现经济效益、社会效益和环境效益的统一。
5 结论
在电力施工管理过程中的需求变更的发展如果得不到很好的控制，项目就可能会陷入不能正常进行的状态，变更的控制对项目正常有序的施工有着重要的影响，所以，如何正确的进行需求变更的控制，是一个重要的管理过程。定义需求变更是保证变更正常有序的一个有效的措施，并且需求变更流程使得变更施工能够有计划、有目的地进行，也只有这样才能对整个施工过程进行良好的变更控制。
参考文献
[1]范伟健.浅议电力施工管理中的需求变更管理[J].现代企业文化，2010（18）
[2]罗韦军.浅析电力施工管理中的需求变更控制[J].中国电力教育，2006（5）
项目变更管理过程范文5
关键词：零变更、技术性变更、功能性变更、工艺性变更。
项目是全过程生命周期，很多程度上伴随着“变更”而存在；特别是在项目的设计阶段、施工阶段，其“变更”直接影响项目的成败；笔者重点对设计及施工期的变更，结合实际运行中的管理进行初步探讨；在项目的动用前准备阶段及使用期，变更只是局限于调整、修改，完善，对项目的总体使用不会发生重大改变；故不纳入本文的变更探讨范围。
追求“零变更”，是项目管理追求的最高境界；但现实各方面的风险因素及变化的追求欲望，使得“变更”成为不可避免的现实，同时已使得“变更”成为“三超”的根源之一；于是，作为过程控制的项目管理，便将“零变更”的目标，衍生为追求“最小变更控制”的思路，在实施中加以控制；同时以此为目标，制定相应的“变更”管理制度，“变更”管理措施等，其目的，都是期望“变更”处于受控之中，处于最小状态之下。建设单位根据项目本身实际情况制定相应项目变更管理制度。
一、对变更的认识
首先，应该确认变更是否属于可控和合同界定变更调整范围；有学者认为，变更一定是由施工单位提出，且一定是以增加投资为前提，笔者认为该提法不妥；通过对变更的产生原因及分类概述，我们可以认识到提出“变更”需求的，可以是项目参建各方主体，包括监理单位；对设计施工图进行优化同样属于变更范畴，但往往优化设计施工图是以节约投资为出发点和归属点；所以，变更是相对计划而言的，无论是谁提出，是属增加投资还是减少投资，都应纳入“变更”管理范畴。
通常人们将变更描述为“设计变更”，但不等于只有设计方才能提出变更，之所以冠以“设计”，是因为无论哪方提出变更需求，在技术上都须由设计进行确认。
实际管理“变更”中，还应该充分研究个体变更的内涵，往往是提出变更需求主体的不同，其对变更目的及目标的期望值是不同的，设计单位作为技术把关，是以相关规范及条文为变更底线进行基础性把关，但不排除设计人员在满足技术条件下的随意性，通常人们所说的“多用钢筋，少用脑筋”；施工单位在提出变更及相关申请时，往往伴随着“高估冒算、无中生有”；所以，作为项目管理的业主及监理，应充分考虑到变更的必要性、可行性及价值性。
二、变更产生的原因及分类：
1)设计方面产生变更：目前，设计方面产生变更的原因主要是设计深度不够，包括设计选用标准图集与施工图之间的匹配，设计计算精度，管网综合布置优化，各专业相互集成，材料设备选型等多方面因素造成设计深度不够，在项目实施过程中，通过逐一发现并变更改进完成；该类变更我们统一归类为“技术性变更”。
2）施工工艺改进产生变更：由于施工技术的发展，投标时采用的施工工艺、技术、材料等可采用新型节约对应工艺代替，由此而产生变更，该类变更我们统一归类为“工艺性变更”。
3） 在项目实施过程中，因业主对部分使用功能做出调整，致使设计中对建筑、结构、水暖电等做出调整，产生变更并影响造价、工期等，该类变更我们统一归类为“功能性变更”。
4） 在实际控制管理过程中，往往因某一方面原因引起变更，同时附带其他类型的变更产生；在区分变更类型时，需确认引起变更的主要原因，界定各种类型的权重，确定变更类型；其中无明显区分的，则应归纳为“综合性变更”，
三、变更控制管理流程及工作流程：
1）变更的管理流程：
笔者认为，变更控制的管理，应该遵循“必要性、可行性、经济性”的原则，同时，应对变更的范围进行界定，变更的目标进行确认，变更的技术性进行论证，变更的方式进行优化，变更的费用变化进行权衡，变更的工期影响进行评估，变更所带来的风险进行预测；所以，变更的管理流程，笔者作如下归纳：
四、变更与索赔的区别：
变更与索赔，在理论上是分属不同的管理范畴，但在实际项目管理过程中，常常将两个概念混淆；并将工程的索赔运用于变更之中，传统的管理理念不接受索赔的思想，于是，应属于索赔的范畴往往就通过变更的方式在索赔与反索赔双方之间达成共识；其实，“索赔”的对象是工程的费用和工期，而“变更”的对象，则是项目实体改变对工程的造价波动，并由此产生对工期的影响。
索赔，是当事人在合同实施过程中，根据法律合同规定及惯例，对并非由于自己的过错而是由于应由合同对方承担责任的情况造成的且实际发生了损失，向对方提出补偿的权利要求。索赔的范围，一般归纳如下：
索赔的程序，在相关合同示范文本（GF-1999-0201）中，已作详细描述；同样在FID条款中已有描述，笔者在此不作赘言。
结束语：
项目变更管理过程范文6
【关键词】护理；ISO9000；质量保证；质量控制
The research of the Nursing method based on ISO9000
Hou Yuxia Zhou Qin Hu Huiyun
【Abstract】In this paper a kind of the nursing method based on ISO9000 is put forward from the quality guarantee and the quality control. Its accomplishment procedure is presented in detail, which is combined with the management process of the engineering.
【Key words】Nursing；ISO9000；the quality guarantee；the quality control
【中图分类号】R473.5【文献标识码】B【文章编号】1008-6455（2011）04-0138-02
1 前言
长期以来，各地的护理标准化工作都在不断更新中。标准是衡量实际质量的尺度[1]。但由于管理过程的不成熟和不规范，造成护理管理质量底，一方面患者怨声载道；另一方面，医院成本增加，举步维艰。如何使护理标准化工作能顺利完成，如何通过合理的管理，降低成本，提高效率，强化技术积淀，增加患者满意度，显得十分重要。
本文以ISO9000质量体系为基础，结合实际护理的管理流程，对护理标准化方法进行分析，提出一种符合ISO9000质量体系的护理标准化项目的管理方法。
2 目前护理管理过程中的问题
2.1 项目前期准备不足：有些医院对患者缺乏责任心，仅仅以自身利益为主，在治疗、护理的前期阶段，缺乏深入研究病因解决问题的科学态度。为了获得高的收治率、高效益，收治后则采用常规的治疗、护理思想，而不是冷静客观地分析治疗、护理过程应该具有的本来面目。
2.2 项目管理方法落后:在治疗、护理执行过程中，前期遗留下的问题逐渐暴露，患者与医院就治疗方案、治疗用药、后期护理等问题容易发生纠纷。
2.3 医院的自身素质有待提高:尽管国家在护理管理领域设置了专业资质的门坎，但由于护理标准化是一个新型发展起来的方法，从理论到实践等方面，并没有成熟的知识体系，大部分的医院，沿用旧的行政管理的理论和思路，简单把治疗、护理的方法和管理体系运用于护理和治疗过程中，对于治疗过程中，护理和治疗的交互性特点，单向性特点，不能正确的把握，采用简单的行政管理方式。所以，这在客观上程度上影响了护理管理的发展，使整个护理管理工作陷入了一个尴尬的境地。
当然，护理管理是一项复杂的护理，还有许多因素影响其顺利完成，但要在众多的矛盾中找出主要矛盾来解决。这个矛盾，就是护理工作的质量，在满足患者的需求的前提下，如何提高护理质量，是需要首先解决的问题。
3 ISO9000质量管理的基本内容
根据ISO9000质量就是：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。因此，质量管理主要就是监控项目的交付物和执行过程，以确保它们符合相关标准，同时确保不合格项能够按照正确方法排除。
在实际的护理质量管理中，质量管理总是围绕着质量保证过程和质量控制过程两方面。这两个过程相互作用，在实际应用中还可能会发生交叉。
质量保证是在项目过程中实施的有计划、有治疗的活动，确保项目满足相关的标准，早期发现缺陷以减少后期修改和返工的工作量。缺陷追踪涉及到记录和追踪项目结果或活动缺陷从发现到解决的整个过程，确保所有的问题都有结论。
质量控制指采取适当的方法监控项目结果，确保结果符合质量标准，还包括跟踪缺陷的排除情况。其一般从下面几个方面来实现：控制实施范围、控制项目变更、控制项目进度、控制项目资源、控制项目风险。
4 护理标准化方法的实现
按照ISO9000的质量标准要求，应从质量保证和质量控制两个方面进行护理管理项目的管理与实施。
4.1 质量保证体系:目前在护理标准化护理的设计和管理过程中，大部分的设计重点都局限于治疗的功能和效率等方面，即所谓的重技术、轻管理，特别是质量管理，没有制定完善的护理人员的职责和所要追求的质量目标，导致护理不能顺利完成。基于以上经验教训，在护理管理项目实施前，首先要组建完整的项目实施队伍，规范项目管理过程，按照ISO9000的规范将所有的工作和责任进行分解，落实到人，确保项目护理能够严密，快捷，安全的实施［2］。通过标准的实施，将管理活动中产生的大量信息经过基础登记、收集、汇总、分析、结合周期控制效果，对标准的先进性、可行性、科学性给予评价［3］。图1所示的是一个比较完整护理实施的管理流程图。在实际护理管理过程中，可根据患者的实际情况，做适当合并。
4.2 质量控制体系:有了质量保证体系，还需要在项目进行过程中，对项目的各个方面进行动态的质量控制。护理工作的实施以及相关的质量控制流程如图2所示。质量控制的执行手段，可采用表单的形式完成。利用医院的内部办公网，也可以将相关的控制表单，在办公网中进行。采用表单的形式，有以下几个步骤：
4.2.1 前期准备:按照医嘱要求，及时与患者联系，确定患者人员名单及联系方式，并通知护理管理人员或项目组，提交《患者或受委托人和联系方式表》。
护理人员按照医嘱要求，做好护理前准备，保证现场和环境符合要求。护理管理人员进行护理操作前调查和指导，提交《护理操作前期环境报告》
护理管理人员开始工作后，针对患者具体需求，制定《护理操作任务计划表》。
《护理操作任务计划书》、《护理操作前期环境报告》要有患者代表、护理负责人签字确认，一式二份（医院、患者存档）。
4.2.2 护理管理实施阶段:护理操作前期准备工作符合要求后，按《护理操作任务计划表》进行护理管理。护理管理人员负责按医嘱说明，对患者或家属进行护理操作告知。护理结束后，应提交《患者护理操作过程说明表》及《护理操作完成确认表》此表由护理操作者和患者或受委托人签字确认。
在护理实施过程中，如果患者不同意应签《患者或受委托人、医生、护理负责人确认表》。如出现变更情况，应填写《护理操作实施变更记录》，两者应有患者或受委托人、医生、护理负责人三方签字认可，作为记录依据，以防医疗纠纷发生。
4.2.3 本地化、合理化评价建议:护理管理人员及时收集原始数据，针对具体的病患资料进行数据需求分析，考虑护理方法的适应性，结合现状，提交《合理化护理评价/建议书》。
5 结束语
建立ISO9001质量管理体系及质量标准的护理方法是医院加强内部管理，提升知名度，增加竞争力，扩大市场占有率最快捷、最有效、最明智的选择。本文所提出的护理管理的管理方法，经过实际的应用，收到良好的效果，当然随着不同的环境条件的变化和技术水平，本方法可做更进一步的完善。
参考文献
[1] 曲艳.探讨人性化管理在护理管理中的应用[J].中国医疗前沿，2008，10（3）：1920
