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财务战略计划范文1
高新技术企业是国家发展高新技术产业的重要基础，在我国技术创新、经济发展和推动产学研相结合的过程中起到了十分重要作用。高新技术企业一直受到高度重视，国家和地方都推出多项扶持和鼓励政策，主要包括税收减免、股权激励、科技计划、项目用地、金融保险、出口信贷等多种政策措施，鼓励和支持高新技术企业发展。我国已初步形成了培育高新技术企业发展的良好环境和综合政策体系。
所谓国有中小型高新技术企业是指那些所有权为国有控股或国有独资的中小型高新技术企业。该类企业既有别于普通民营中小企业，也不同于一般高新技术企业，它的一大特点是其经营的非独立性。作为中小型企业一般都具有灵活多样的特点，但国有中小型企业有其特殊性，它们绝大多数是隶属于国有企业或中央企业，虽然是独立法人，但其经营管理各项活动都会受到上级单位或主管部门的影响。
2.国有中小型高新技术企业的财务管理特点
国有中小型高新技术企业财务管理特点包括：
（1）主动性弱。首先，国有企业发展过程中受到行政指令的影响较多，自身进行财务管理筹划的主动性较弱。其次，作为中小企业的财务管理工作更多的集中在会计和审计等事务性工作。另外，作为高新技术企业，更多的将精力投入到了技术创新和产品研发方面，容易将财务管理工作行政化，从而缺乏财务统筹规划。基于这方面原因，国有中小型企业的财务管理主动性相对较弱，外化管理较多而内化管理较少，财务管理的统筹能力较差，积极性不高。
（2）缺乏战略规划。国有中小型高新技术企业财务管理工作主要体现在会计管理和财务预算这些较为初级的工作，只要按照上级单位或主管部门的要求完成年度财务达标等工作即可。加之高新技术企业技术创新和产品研发的不确定性，该类企业往往缺乏战略性的财务规划和管理，从而出现财务管理与公司战略的不匹配、财务工作与经营管理的不协调、甚至财务预算与财务决算偏差较大等现象。
（3）缺乏动态管理。企业发展的过程本身就是一个动态的演进过程，尤其是对于中小型高新技术企业，本身也具有灵活多变的特点，企业经营随着技术创新的变化而不断变化。而这类企业往往将财务管理行政化，财务工作主要集中在较为基础的方面，因此缺乏随着企业战略和经营管理的变化而发展变化的动态管理过程。
国有中小型高新技术企业进行财务战略规划的必要性：
（1）企业发展的需要。现代企业生存发展大都是使命驱动、战略导向。中小型高新技术企业处在发展的上升期，拥有较大的发展空间，企业自身对于发展规划设定了较高的目标。企业根据自身发展使命制定目标，根据发展目标制定发展战略，根据发展战略进行经营管理并对之进行监督和考核。进行财务战略规划符合企业进行战略规划和管理的需要。只有制定与企业战略相匹配的财务战略才能够保证企业在复杂多变的环境下主动出击，降低经营风险，提高经营效率。也才能够适应企业长远发展的需要。
（2）企业经营的需要。企业经营过程中会遇到很多问题，其中很多都与财务相关。对于中小型高新技术企业尤其如此，比如如何进行投资并规避风险，如何解决资金紧缺，如何利用和优化资产，如何进行利润分配从而达到持续发展。企业需要在战略规划的基础上充分规划财务管理战略，服务于经营管理的需要。
3.国有中小型高新技术企业财务管理战略选择
企业财务管理战略按照职能可以分为投资战略、筹资战略、经营战略和分配战略等。按照企业发展阶段可以分为成长型财务管理战略、稳定型财务管理战略、防御型财务管理战略和收缩型财务管理战略等。还可以综合分为资本结构优化战略、收支平衡战略、低成本财务战略等。
国有中小型高新技术企业财务管理战略选择可以从其自身特点进行分析：
（1）国有企业的相对稳定与中小型企业的相对灵活的协调。国有企业大多数环境相对稳定，发展处在平稳上升的状态，对外合作尤其是股权合作相对慎重。这与国有资产的相关管理规定有关，企业要经营和管理好国有资产，避免因为经营失误造成国有资产流失。而作为中小型企业，本身会带有灵活多变、经营方式多样的特点。遇到新的情况和市场变化，中小型企业可以很快做出反应。作为国有中小型企业，既具有双方面的优点，也带有双方面的问题。在进行财务管理战略选择时，要综合考虑两方面的优缺点，通过战略选择将两方面特点协调在一起，趋利避害。如果企业太过求稳，则会丧失发展机会，在财务管理战略选择时可以考虑采取成长型战略，加大投资和项目合作等。
（2）国有企业特点与高新技术企业特点的相互促进作用。如前所述，国有企业具有稳定的特点，与此同时，国有企业资产相对雄厚，管理规范，能够为高新技术企业科技工作的开展提供保障。高新技术企业是指利用高新技术生产高新技术产品、提供高新技术劳务的企业。它是知识密集、技术密集的经济实体。国家在认定时有多项标准，如企业研发投入须占到企业销售收入的3%～5%；企业科技人员须占到企业的20%～30%；直接从事技术开发和技术研究的人员须占到10%以上等。由此可见，高新技术企业需要大量的科技投入，这与传统生产型企业有很大区别。另外，研发活动本身具有一定的风险，并非有投入就能生产出产品，因此高新技术企业在开展研发活动的过程中，尤其需要资金和政策的保障，而国有企业能够提供良好的平台。
4.国有中小型高新技术企业财务管理战略规划
企业的财务管理战略规划服务于企业战略，不同的战略规划会有不同的财务管理战略，财务管理战略随着企业战略规划的变化而变化。对于国有中小型高新技术企业，在进行财务管理战略规划时，无论企业战略如何规划，都会涉及三个基本方面。
（1）筹资规划。高新技术企业的投入产出与传统生产型企业有区别。传统生产型企业投入产出规律，有固定的经营周期，资金需求也相对规律。而高新技术企业投入与产出规律性不强，没有固定的投入产出周期，容易出现突发状况，这类企业资金需求规律性较弱。因此，充分做好融资筹划十分必要。
首先，要科学预测资金需求量和时间点。在做资金量预测时要充分考虑人工成本、材料成本、固定资产、流动资金等各项需求，根据公司规定或风险参数留足冗余资金，保证科研工作能够顺利开展。同时，还要确定资金需求的时间点。技术研发工作一般是分步骤开展逐步推进，配套的资金也可以分步投入，从而提高资金的使用效率，节约资金使用成本。
其次，多种筹资方式相结合。现代企业筹措资金的方式多种多样，需要考虑的关键因素主要是资金到位周期、资金成本和资本结构。企业可以选择的资金筹措方式主要有：吸收直接投资、发行股票、利用留存收益、向银行借款、利用商业信用、发行公司债券、融资租赁、杠杆收购。其中前三种方式筹措的资金为权益资金，后几种方式筹措的资金是负债资金。对于国有中小型高新技术企业，利用商业信用、发行公司债和杠杆收购三种筹资方式不太适用。这类企业可以采取以下几种筹资方式：
吸收直接投资：资金到位周期较长，资金成本低，资本类型权益，五星推荐。
发行股票：资金到位周期长，资金成本较高，资本类型权益，三星推荐。
利用留存收益：资金到位周期短，资金成本忽略，资本类型权益，五星推荐。
银行借款：资金到位周期短，资金成本较高，资本类型负债，四星推荐。
融资租赁：资金到位周期较短，资金成本较低，资本类型负债，五星推荐。
在吸收直接投资方面，国有中小型高新技术企业具有很多优势。首先，国有控股或独资企业吸收股东投资和增资比较容易；其次国家对高新技术企业的政策导向使得大量财政支持的补贴资金流向该类企业；最后，财政支持和补贴资金享受税收减免优惠，降低了企业使用资金的成本。在融资租赁方面，中小型企业受到自身条件的限制，不具备投入大量固定资产的能力，采取融资租赁的方式解决场地和研发设备的需求是较为快捷、方便和实用的方式。国有中小型高新技术企业可以根据自身需要和以上提到的关键点，灵活选择筹资方式。
（2）经营规划。企业经营规划主要包括经营目标的确定、预算管理、资产的管理和使用、现金流控制、成本控制等。经营规划关系到企业的生存和持续发展，既体现企业对外部环境的适应和把控能力，也体现出企业内部管理的效果和效率。
国有中小型高新技术企业在做经营规划时，首先要围绕技术创新项目开展，做好预算和核算。同时有多个在研项目时，要充分评估，合理分配资源。其次，要将关键考核指标和多种财务分析方法列入经营规划，提高财务管理规划在公司经营中的地位，从产品导向延伸到利润、EVA或股价等财务管理考核指标。再次，控制好现金流，避免出现短期内大量现金流出造成公司经营资金短缺的情况。最后，做好成本控制，与公司人力资源管理政策相结合，做到人尽其才物尽其用。
（3）分配规划。国有中小型高新技术企业在制定分配战略时与传统企业既有相似也有区别。传统分配战略主要包括两方面，一是提取法定盈余公积，二是分配股利或利润。
国有中小型高新技术企业除了完成以上两项固定分配以外，还需要将留存收益与企业发展战略相结合。首先，要考虑国有企业资产保值增资，可以将一部分留存收益追加为企业资本，改善资产结构，扩充企业实力。其次，要考虑企业的发展壮大，将一部分资金作为企业的后备基金，根据发展需要随时投入。最后，要考虑作为高新技术企业的特殊需求，做好有针对性的分配规划。
5.国有中小型高新技术企业的财务战略综合规划
企业的财务管理战略规划是一个综合体，需要统筹分析。不存在一种适用于各种企业和各种情况的财务战略规划。随着现代企业经营环境的不断变化，企业战略管理也是一个动态规划的过程，财务管理战略规划也随之不断调整变化。无论是传统的财务管理还是现代生产型企业的财务管理，都不能完全涵盖国有中小型高新技术企业的财务管理战略需要。
财务战略计划范文2
关键词 审计管理；组织发展；战略计划；启示
未来组织的一大特点是管理的灵活性，是以科学设计组织发展战略计划为前提的。未来审计组织的使命要求加强审计管理。李金华审计长在2007年全国审计工作会议上指出：“当前审计管理不到位、不适应已经成为制约审计工作发展的一个突出问题……要落实‘十一五’期间审计工作目标和任务，推动审计工作向更高层次发展，必须加强和改进审计管理。”为此，笔者拟从审计组织发展战略计划框架的设计出发，结合我国政府审计管理的现状。对加强和改进我国政府审计管理进行一些思考。
一、国家审计组织发展战略计划框架
国家审计组织发展战略计划框架的构建，应当公布《××至××年政府审计组织发展计划》(以下简称“组织发展计划”)予以确定。组织发展计划应成为政府审计组织未来几年计划编制、战略规划的纲领性文件，内容包括明确政府审计组织发展的主要任务与目标，重点工作事项的具体发展目标和相应对策，以及为落实“组织发展计划”制定的各项战略计划。
(一)战略计划框架
为确保“组织发展计划”的实施，政府审计机关要以“组织发展计划”为核心，在分析未来面临的外部环境可能变化的基础上，制定包括部门预算、审计业务(滚动)计划、风险管理计划、舞弊控制计划和单项业务绩效协定在内的一系列战略计划，共同构成政府审计的组织发展战略计划框架。
外部环境对政府审计工作的开展和法律职责的履行会产生重要而又持续的影响。主要面临两个问题：一是公共服务的提供者越来越多，操作环境越来越复杂。如不断发展的由私营部门提供公共服务的趋势，以及随之而来的强化管理责任和合同计划管理的必要性与服务需求；国家持续增长的公共服务需求和预期；越来越复杂的信息技术持续投入使用；为保持组织核心能力，在更大范围内关注人力资源管理等。二是职业会计和审计的不断发展。如对健全的公司治理的持续关注；越来越强调风险管理和健全的控制环境的重要性；对审计方法的重新评估，包括对合法性的评估；提供的审计和咨询服务更加合理，鉴证审计更强调“可持续性”和“三重底线”(主要指企业对社会、经济和环境的三重责任)以及其他关联需求。
根据上述变化，政府审计组织制定的战略计划主要有如下内容：
1、部门预算。部门预算每年由政府审计机关准备并向同级财政提供。主要是为实施“组织发展计划”为核心的各项战略计划提供资金支持。提交财政部门时，还需列示所提预算的考虑和部门绩效考核，以及预期的产出和成果。
2、年度审计业务滚动计划。审计业务滚动计划是实施“组织发展计划”的重要战略计划之一，旨在明确提出如何逐步实现“组织发展计划”确定的重点工作事项的目标。按照批准的部门预算确定的审计项目和可利用的审计资源，政府审计机关在年度审计业务滚动计划中应制定绩效计分表，以方便评估、监督和衡量自身的绩效。审计业务滚动计划是以三年为周期的流动计划，但是每年都要进行更新和修订。
3、风险管理计划。审计机关各项战略计划框架的实施需要风险管理计划的有力支持。审计机关每年要对其风险管理计划的执行情况进行回顾，根据外部环境的变化，修改业务要求，控制环境，分析“组织发展计划”确定的重点工作事项的主要风险水平，提出解决之道，并在向政府提交年度工作报告中专门陈述。
4、舞弊控制计划。舞弊控制计划是与风险管理计划直接相关的重要战略性文件，是风险管理计划的延伸。为适应环境的变化，审计机关至少每两年要检查一次舞弊风险评估和舞弊控制计划，重点是识别和分析所有与审计业务相关的风险，所有的舞弊风险都由风险所在单位的上一级部门确定和处理。
5、单项业务绩效计划。单项业务绩效计划是年度审计业务滚动计划的有机组成部分，并不单独形成文件。单项业务绩效计划主要关注如何按照“组织发展计划”和审计业务滚动计划中确定的重点工作事项，将直接相关的各项要素(如产品、服务、单项经费预算等)细化到具体的审计项目。
需要说明的是，组织发展计划的实施还需要其他方面诸如战略的、管理的或具体的实施计划的支持，这些计划更侧重审计机关业务或行为的某一方面，如人力资源管理、信息技术和外部环境管理等。
(二)“组织发展计划”的组织实施及实施过程中的风险控制与绩效考核
1、组织实施。为确保“组织发展计划”的落实，一方面，组织内要成立专门的管理执行委员会，由审计首长直接领导，主要职责是领导审计组织实现“组织发展计划”提出的发展目标和发展战略，协助审计首长履行法定职责；另一方面，在每年向人代会提交的年度工作报告中，都会从组织管理的角度，专门报告“组织发展计划”的实施情况。
2、风险控制。风险控制是确保“组织发展计划”实施的保证。要建立全面的风险管理框架，既包括对审计组织事例的风险管理计划，也包括对每一工作领域的风险管理计划。
3、绩效考核。业绩考核是衡量“组织发展计划”实施效果的直接手段与方法。计分卡是年度审计业务滚动计划的组成部分之一，主要是根据“组织发展计划”确定的重点工作事项和年度部门预算确定的绩效指标设立，旨在使审计组织能够随时掌握和关注当前和今后一段时期的绩效。
二、对我国政府审计管理的若干启示
以《审计署2003至2007年审计工作发展规划》(以下简称“五年规划”)的制定与实施为标志，我国政府审计管理工作近年来取得较大进展。五年规划实施近四年来，审计署对强化审计管理重要性的认识也越来越深刻，先后颁布了《审计机关审计项目质量控制办法(试行)》《审计署关于改进审计项目计划管理的实施办法》等加强和改进审计管理的重要文件，但审计管理滞后于审计实践的问题尚未得到有效解决，已成为制约审计工作取得更大进展的重要因素。
审计组织发展战略计划框架的设计与实施给我国政府审计机关一个新的、从组织发展的视角开展审计管理的启示。与以“组织发展计划”为核心的组织发展战略计划框架相比，我国政府审计机关还缺乏从审计机关的内(内部管理)、外(外部环境)部，从审计业务的内(审计业务的自身管理)、外(审计业务支撑体系的管理)部综合开展审计管理的认识和实践。当前的审计管理在管理制度框架的系统性(主要是框架的设计与完善，以及界定框架中不同计划之间的管理定位与职能)、管理内容(主要是外部环境以及具体目标与对策)的充实
性和框架实施的制度保证程度方面，还有一些值得改进和提高的地方。
(一)建立和完善审计管理的制度框架
尽管五年规划的制定与实施收到较好效果，但从组织发展管理的角度看，目前我国政府审计管理制度框架的内容比较单一，还缺乏与五年规划配套和相互支撑的具体的审计业务滚动计划、单项业务绩效协定；缺乏对五年规划实施中的风险分析与可能的舞弊控制；没有将五年规划中的重点工作与部门预算建立对应关系，部分规划内容缺乏应有的资金支持。因此，完善审计管理的制度框架，就是要以五年规划为核心，建立审计业务滚动计划、审计业务支撑计划、单项审计业务绩效协定以及风险管理计划(含舞弊控制)为内容的战略计划框架，重视部门预算的编制和执行中对五年规划重点工作的支持，注意各个计划之间的衔接，使审计管理的制度框架成为一个有机整体。
(二)清晰划分审计管理制度框架中不同计划或制度的管理定位
1、五年规划主要是确定审计机关的指导思想、总体发展目标和事关全局的重点工作的具体目标与对策(通过具体目标支撑总体目标)，明确审计管理制度框架中包括的各项计划或制度及其之间的相互关系。
2、审计业务滚动计划主要是关注五年规划确定的总体目标的实施步骤和绩效分解与落实。具体地说，一是将重点工作事项的目标和对策细化为具体的、以“三年为一个滚动周期”的审计任务计划；二是将“三年为一个滚动周期”确定的审计任务与“年度审计项目计划”衔接起来，切实发挥计划效能；三是通过年度审计计划的选择，确定具体审计项目，并同部门预算挂勾。
3、单项绩效协定主要是结合部门预算中的项目预算、审计工作方案、实施方案，关注具体审计业务或审计支撑业务的绩效，实现已经明确的年度审计工作具体目标的进一步分解与衔接。重点做好资金、人员等审计资源的管理，并通过审计机关与审计组织签订协定的方式将其确定下来，以便于落实与考核。为此，要通过审计成本管理，实行项目预算管理，加强成本控制。对基本支出和外勤审计经费分别实行定额定员管理和项目测算管理；在做好审计成本基础数据的分析和测算工作的基础上，审计项目要做到审前调查时有概算，正式审计前有预算，项目结束后有决算，实施结果有评估。
4、审计业务支撑体系主要是针对五年规划确定的、业务工作之外的对业务工作起到支撑作用的其他审计工作的具体任务。我国审计业务的支撑体系就是“人、法、技”建设，是今后审计工作不断取得新发展的重要保证。审计机关可针对支撑体系的某一方面制定发展计划，如关于人才工作和人力资源管理的发展计划；关于《审计法》的宣传与落实、审计标准、审计准则和审计指南研究的发展计划等。
5、风险管理(含舞弊控制)计划主要是关注五年规划和其他计划和制度实施过程中的风险管理与控制。它将风险管理的理念引入各项审计工作，针对“五年规划”确定的每一个重点审计工作领域，从确定风险存在的环境、识别风险、分析风险、评价风险和处理风险等五个环节，合理地确定风险控制措施。同时定期分析和总结回顾五年规划审计工作的各个重点领域的风险水平和控制措施，修订风险管理(含舞弊控制)计划，确保审计工作的健康发展。
(三)关注外部环境变化对政府审计管理的机遇与挑战
改进和提高政府审计管理必须高度关注其外部环境变化。在我国现行的审计管理体制下，外部环境的变化同时意味着政府审计发展与管理的机遇与挑战。当前政府审计发展与管理过程中应该十分关注以下几个外部环境问题：
1、新的会计、审计准则体系的颁布对政府审计管理的影响。一方面要求政府审计人员必须具备针对新的会计准则体系下的企业审计的技术能力；另一方面，已实现与国际审计准则接轨的社会审计准则体系的建立势必要求加快政府审计准则体系的建立。从国际上看，社会审计与政府审计在财务报表审计准则的技术方法上的趋同，要求政府审计机关借鉴社会审计准则体系规范和其他一些好的技术方法，建立起政府审计准则，进一步规范政府审计行为。
2、政府审计的国际潮流与我国政府的国际定位。总体而言，目前大多数国家的政府审计工作包括财务报表审计与效益审计两部分。各国财务报表审计多是基于风险基础的审计方法，在审计准则的建立和审计方法的运用方面多趋向于国际审计准则，较为规范，但各国效益审计的方法和领域则有所不同。在财务报表审计领域，目前我国政府尚未开展真正意义的、符合国际审计准则的财务报表审计。实际工作中的财务报表审计(或预算执行审计)仍停留在账户审计或交易审计的层面，很少运用风险基础的审计方法，也没对单位财务报表的总体发表意见。这些方面都需要改进，以实现政府财务审计的规范发展，尽快并入国际审计潮流。在效益审计领域，我国正处于起步和探索阶段，如何从中国的国情出发，将合法性审计纳入效益审计的范畴，赋予“经济、效率、效果”以新的、具有中国特色的内容，将是探索有中国特色效益审计的关键，也是我国政府效益审计实现与国际同步的关键。
3、适应管理体制对审计工作的影响。从目前的情况看，审计机关隶属于政府管理的体制短期内不会改变。基于这种判断，管理体制对审计工作的影响的核心问题就是审计工作如何适应这种管理体制的要求，寻求最佳途径，发挥更大作用。要从实际出发，充分利用舆论和社会监督，针对不同的对象，制定不同的宣传内容、重点和方法，使审计工作更好地得到各方面的支持、理解和帮助。
(四)重视审计管理体制框架落实的组织保证和业绩考核，从制度上保证审计管理工作的连续性
财务战略计划范文3
从图1可看出，管理控制系统的程序主要包括五个基本步骤，即战略目标分解，控制标准制定，管理控制报告，经营业绩评价，管理者报酬。各个步骤中又包含相应的控制方法。
一、战略目标分解
战略描述了一个组织达到其目标的总方针。战略制定是决定组织目标和实现这些目标的措施的过程。企业组织目标有财务目标和非财务目标；非盈利组织同样有其目标。在战略制定过程中，组织目标通常看作已知，但有时战略制定也强调目标本身。一个组织可选择许多方法以实现其目标，即战略选择。战略制定过程实际上也是战略选择过程。当组织战略确定后，如何使组织目标及战略得以实现是管理控制的基本任务。
战略目标分解是管理控制的第一步骤。战略目标分解过程如图2所示。
图中展示了从组织目标到控制标准这一战略目标的分解过程。要理解这一战略分解过程，还应明确战略制定与战略规划、战略规划与战略计划、战略计划与控制标准的关系。
战略本身是重大的和重要的计划。战略规划是长期的战略计划，它决定组织将采取的方案和这一方案在接下来的一些年度内所需分配的资源数量。战略反映了一个高级管理者对其组织的发展定向；战略规划则是在组织方向一定的情况下所进行的资源配置与使用的长远计划。
战略计划是为实现组织长远战略规划在短期内（通常一年）所应采取的资源配置方案。可见战略计划是战略规划的分解，是战略规划得以落实的保证。在管理控制过程中，战略计划是关键，它一方面使组织战略目标和规划具体化、制度化、系统化，另一方面它是明确控制变量、制定控制标准的基础。
二、控制标准制定
管理控制必须按管理者（控制者）的意图进行。这个控制意图从总体上说是组织目标或控制目标，从具体上看是控制标准。因此，在战略计划的基础上制定管理控制标准是实施有效控制的重要步骤。
制定管理控制的标准从具体程序或环节上包括：
第一，明确组织目标影响因素，或目标驱动因素；
第二，找出影响战略目标执行的重要变量；
第三，确定关键的风险变量作为控制重点；
第四，制定先进、可行的管理控制标准。
图3可反映管理控制标准的制定程序。
管理控制标准从形式上包括：定量标准与定性标准；效率（比率或相对数）标准与效果（总量或绝对数）标准。
管理控制标准从内容上看包括财务标准或非财务标准。财务控制标准应用最广泛的主要是预算标准，如财务预算、经营预算、资本支出预算等。非财务标准从平衡计分卡方法看主要涉及顾客、供应商、员工等等。
管理控制标准制定从水平上看包括经验标准、行业标准、历史水平、预算标准等。
三、管理控制报告
管理控制关键在于运用标准控制实际经济运行。因此，在确定控制标准的基础上，对实际经济运行状况的真实计量与反映是管理控制的重要步骤。完成这一步骤的关键是编制管理控制报告。
管理控制报告的编制步骤如图4所示。
管理控制报告体系建立的理论基础，应是内部利益相关者的相关决策信息需求。相关决策从不同角度看可产生不同的分类。在市场经济体制和现代企业制度下，企业的经营决策应从资本经营决策、资产经营决策、商品经营决策和生产经营决策四个层次进行，并相应形成四种经营责任中心。每一责任中心围绕自身的核心责任目标及其分解建立相应的报告系统。因此，管理控制报告体系的建立可以此为理论依据，形成资本经营报告、资产经营报告、商品经营报告和生产经营报告四大报告系统。如表1。
四、经营业绩评价
经营业绩评价实际上也是控制业绩的评价，如果对控制成效缺少评价必然影响控制者的积极性。应当注意，一个组织的业绩与组织中管理者或控制者的业绩可能是不同的。管理控制中的经营业绩评价更侧重于对管理者或控制者业绩的评价。
经营业绩评价的原则主要有：第一，组织（企业）业绩评价与经营者业绩评价相结合原则；第二，经营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合原则；第三，组织内部评价与组织外部评价相结合原则；第四，财务指标评价与非财务指标评价相结合原则。
目前理论界与实务中研究与应用较为普遍的经营业绩评价方法主要有两类：指标体系评价；平衡记分卡评价。
1．指标体系评价是指运用一系列指标从不同角度或侧面评价经营业绩。指标体系评价根据评价方法特点的不同分为：指标分解评价系统和指标综合评价系统。指标分解评价系统是从最综合（或结果）指标入手，经过指标层层分解形成反映经营业绩过程和不同侧面的指标体系。杜邦财务分析评价体系就是典型的指标分解评价系统。
指标综合评价系统是从反映经营活动的过程或各个侧面入手，应用一定的方法经过综合得出一个分数或指数，用以评价经营业绩。经营业绩评价综合指数法以及现行企业效绩评价功效系数法都属于指标综合评价系统。
2．平衡计分卡实际上也属于指标体系评价系统，但与传统指标体系评价不同的是它在指标分类、评价特点、评价程序方面都有所创新。
平衡记分卡的特点主要体现在以下几方面的平衡：第一，财务评价与非财务评价的平衡；第二，外部评价与内部评价的平衡；第三，成果评价与动因（过程）评价的平衡；第四，定量评价与定性评价的平衡；第五，短期评价与长期评价的平衡。
平衡计分卡的程序是：第一，建立企业远景与战略；第二，从平衡计分的四方面明确目标；第三，根据目标选择最合适指标；第四，企业内部沟通与教育；第五，确定各类指标的标准与权数；第六，将报酬与平衡计分卡评价相结合；第七，不断修正平衡计分卡指标及标准。
五、管理者报酬
管理控制的主体是管理者。管理者的控制动机必然与其自身利益相关。因此，管理控制的效果只有与管理者的报酬相衔接才能保证管理控制的长期有效运行。从这点看，管理者报酬既是管理控制的终点，也是管理控制的起点。
财务战略计划范文4
关键词：战略管理会计；企业；应用；分析
一、战略管理会计的含义与特征
（一）战略管理会计含义
战略管理会计作为一种新型会计体系，它是由传统管理会计工作演变与深化而来，主要是为了满足企业战略管理及决策所需，其以战略高度为视角对各种财务信息开展分析，从而为企业提供相关制定竞争战略的内部信息及客户、竞争对手的外向信息，这样一来能够为企业实现一个良性循环发展打下坚实基础。
（二）战略管理会计特征
第一，全面性。从实际工作分析来看，战略管理会计工作范围较广，不仅需要收集各种财务信息，同时由于战略管理所需也要对多项重要的非财务信息予以搜集；第二，长期性。由上文所述我们不难发现，战略管理会计由于需要为企业战略计划和决策提供支持，这就要求其必须站在长远利益角度对企业投资、财务信息开展分析，如此一来才能确保企业竞争优势的稳定与持久性；第三，过程控制。为了确保企业战略管理、计划及决策得以有效地实施，战略管理会计工作往往需要借助于过程控制把企业经营各环节与整体目标结合在一起，从而保证战略管理计划和目标实现；第四，外向性。由于战略管理会计需要为企业战略管理、计划及决策提供支持，这就要求战略管理会计除了要做会计与非财务信息整理、收集外，还需对行业、市场及竞争对手相关最新动态这些外部信息予以掌握，从而为保障企业战略管理目标、计划地实施奠定基础。
二、战略管理会计在企业中的具体应用
（一）制定科学的战略目标
从整体到局部可将企业战略目标划分为公司战略目标、事业战略目标和职能战略目标。其中，企业的整体战略目标为公司战略目标，主要包含了企业业务经营范围与未来战略动向。事业战略目标主要指的是将公司战略目标为基础，在单位经营范围内制定出与企业整体战略相符，且与单位自身发展相适应的战略发展目标。职能战略目标则是以前两种目标为指导，由各职能部门制定出符合部门业务范围的战略目标，并且需要部门间进行良好的协调与配合，对资源进行优化配置。而上述目标的制定都需要企业管理人员对企业的内外部环境进行全面分析，而外部环境则包括了行业环境以及一般环境。其中，分析行业环境主要指的是分析对企业产生威胁的各类因素，如竞争对手威胁、供应方威胁、消费者威胁、进入者威胁以及替代品威胁等方面内容。分析一般环境则主要是分析对企业以及行业发展产生影响的因素，如经济因素、政治因素、技术因素、法律因素、文化因素以及社会因素等。分析内部环境主要包括了对有形资源以及无形资源的分析。其中有形资源包括了实体资源、财务资源等；无形资源包括了声誉、技术、人力资源等。而战略管理会计主要是收集行业威胁以及一般环境的影响因素信息，并对其进行加工与整理，并促使企业制定出合理的动态战略目标，并结合企业内外部环境来对决策方案进行调整，让企业战略决策更具实效性与科学性。
（二）开展战略性成本管理
1.战略定位分析战略定位分析主要指的是结合企业所处的外部以及内部环境来制定出科学的发展战略，以有效提升企业的核心竞争优势。第一，成本领先战略。主要指的是严格把控产品研究、采购、生产、销售以及服务等各个环节，以最大限度降低企业成本。成本领先战略主要是采用单位低成本来开展大批量生产与销售来提高利润。第二，产品差异化战略。主要是通过提供具有自身企业特色且和同行业有所差别的差异化产品和服务，在符合消费者需求的同时还能够让企业所提供的产品和服务在性能和质量上与众不同，如此一来不能够有效扩大消费群体，而且还能大大提高企业的市场占有份额。第三，目标集聚战略。主要是对某一目标区域以及消费者提供服务与产品，从而让企业能够在目标消费市场获得竞争优势。2.价值链分析第一，行业价值链分析。对产品生产全过程，包括采购原材料、产品生产、出库销售等一系列环节所创造出来的价值进行分析。第二，内部价值链分析。主要是对提品与服务过程中所开展的基本活动以及辅助活动进行分析。其中基本活动包括了外部后勤、内部后勤、销售、生产作业、服务等内容；辅助活动包括了人力资源管理、技术开发、材料采购等内容。第三，竞争对手价值链分析。主要是整合与分析相同行业中竞争对手的价值链。
三、构建战略管理会计信息系统
为了促使战略管理会计在企业中更好地应用，构建一个高效的战略管理会计信息系统十分必要，为此我们应从以下几个方面着手：第一，建立数据管理与信息分析子系统。在战略管理会计信息系统构建上，将数据管理与信息分析这两个子系统纳入其中，这样不但能够使得企业有效地收集内外部数据信息，同时更可以对它们进行整理与分析，从而有助于管理人员进行战略计划、决策制定或调整；第二，战略计划模型。战略管理会计信息系统构建中战略计划模型是另外一个重要的组成部分，在其设计上主要由分解与模拟两方面模型构成。分解模型作用在于能够把企业发展战略逐层分解细化到各个部门工作目标上，如此一来有助于确保企业战略目标得以实现；模拟模型作用在于借助于计算机对企业战略管理目标予以模拟实验，这样一来不仅可以验算其可行性，并且也可以检验企业战略决策实施方案，以此选出最佳方案。
参考文献
[1]米嘉.浅析战略管理会计在企业应用中存在的问题及解决对策[J].企业导报,2016(15):77-77.
财务战略计划范文5
“为什么愿景和实际结果总是有差距？”罗伯特・卡普兰和大卫・诺顿在2005年10月《哈佛商业评论》中发表的文章《战略管理办公室》中提到，“我们认为在大多数企业这种差距是由于战略规划与战略执行之间的脱节所导致的……但是这个问题是可以解决的。”
他们认为，那些成功的公司会在公司层面建立一个新的部门即战略管理办公室，这个部门与战略规划部门有着显著的区别，它的作用主要体现在将公司战略转化为成果，并在这个方面发挥着独特的协调作用。
我们通过电子邮件对哈佛商学院贝克基金（Baker Foundation）教授卡普兰与平衡计分卡协会（Balanced Scorecard Collaborative）的负责人安德鲁・佩特曼进行了访谈。
问：你和大卫・诺顿的统计表明，战略规划经常与战略执行相脱节。那么，战略管理办公室是什么？什么时候需要它？为什么会需要它？它的典型活动是什么？如何将它与战略规划部进行区分？
答：根据我们的统计，战略执行成功的企业其实比较少。我们在《战略管理办公室》一文中使用来自贝恩咨询研究的调查数据发现，在全球1 854个大企业样本中，虽然90%以上的企业针对较高的目标制定了详细的战略计划，但是有八分之七的企业未能实现盈利性的增长。通过与我们的顾客企业接触也发现，这些企业为自己设定的战略目标与他们取得的成果之间总是存在差距。
在过去的十五年中，我们对战略与业绩脱节的根源进行过研究，发现大多数企业没有一个战略执行流程。许多企业有战略计划，但没有详尽的方法去管理这些战略计划的执行。因此，许多关键管理流程仍然与战略相脱节的。我们同时也发现：
（a）除了说明战略是一个大的战略计划组成部分之外，许多企业甚至没有一个一致的方法去描述他们的战略。我们坚信企业需要找到一种连续的、前后一致的、条理清晰的方法去将他们的战略转化为可操作的行动方案。
（b）60%的有代表性的企业并没有将战略与预算联系起来，这样一方面导致关键的战略行动得不到资金的支持，另一方面资源又不能够有效地用于战略计划。
（c）令人意想不到的是，三分之二的人力资源和信息技术企业在进行战略计划时没有将其与企业的战略联系起来。
（d）70%的中层管理者和90%的一线员工的薪酬没有与企业战略相联系。
（e）最令人震惊的是，大多数企业中95%的员工不知道他们企业的战略。
总之，企业战略规划和战略执行之间经常存在一种长期的脱节。
战略管理办公室（简写为OSM）的目的是消除这种差距。它通常作为企业中一个新的公司层面的部门，监督从战略规划到战略执行中所有与战略相关的活动。战略管理办公室的目的并不是执行所有的这些工作，它所从事的流程是让各个部门的战略执行工作充分整合。通常，战略规划部门对战略执行过程影响很小或者几乎没有影响。我们认为，企业应建立一个能够同时负责战略规划和战略执行流程的部门，比如，强化战略规划部门的作用，使其成为自然的战略管理办公室。
战略管理办公室能变成一个使得未来的领导者可以获得企业战略远景的平台。
因为我们一直认为，平衡计分卡是一个卓越地描述和执行战略的工具，所以，要想很好地实施平衡计分卡项目自然就需要战略管理办公室。实施平衡计分卡项目通常都会面临一些共同的问题：如何使用这些计分卡来实现组织协同？如何确保企业员工能够理解企业的战略？如何使用计分卡来进行改进？如何来安排管理会议？
当平衡计分卡团队主动地承担越来越多的一些以前没有被企业中任何人或者部门承担过的责任时，战略管理办公室就应运而生了。因此，平衡计分卡团队实际上早已填补了企业管理中的这个缺口。尽管我们的许多实例是来自平衡计分卡使用者，但是这些战略执行的原则同样也适用于未使用计分卡的企业。
根据我们的研究与对顾客的了解，我们建立了一个模型来描述战略管理办公室的作用和责任。这一点已经发表在近期的《哈佛商业评论》中。这些作用中，有一些作用完全属于战略管理办公室，比如计分卡管理与层层分解；另外一些作用就是协调，这些协调作用对于确保战略与关键重要流程如预算、经营计划、业绩管理等建立联系来说是必不可少的。
问：你在文章中对克莱斯勒汽车集团和美国军队进行讨论，他们通过设计一系列成功的计划来开展平衡计分卡工作。企业在建立战略管理办公室之前，是不是首先必须要启动平衡计分卡工作？如果不是，那企业会不会在在没有平衡计分卡的情况下建立战略管理办公室？
答：平衡计分卡是建立战略管理办公室时重要的第一步，尽管不是必须的第一步。首先，我们所描述的建立战略管理办公室的原则是普遍的，无论企业是否使用平衡计分卡，企业都需要改进他们战略制定与战略执行之间的联系。如果不能将两者建立联系，企业将注定成为我们上面所说的失败者。
我们认为平衡计分卡的使用者有着独特的优势，这些企业已经找到了强有力且可行的方法去描述和沟通他们的战略。他们已经意识到，仅仅使用一个好的方法去制定战略是不够的，企业必须要使战略执行成为企业内部一项公认的能力。
我们知道有很多种不同的方法可以用来进行战略管理。没有使用计分卡的企业可以像使用计分卡的企业一样运用同样的方法毫不费力地建立起战略管理办公室。但他们面临的问题也是相同的：我们的战略是什么呢？如何衡量我们的战略？我们的资源分配是否支持我们的战略？我们的员工是否理解企业战略？我们是否能够在会议上很好地讨论和检查企业战略？我们如何把所有的这些工作组织成一个一贯流程？
我们认为战略要像企业其他主要流程一样，应该要进行明确的管理。
问：你在文章中写到，战略管理办公室实际上可以作为首席执行官的办公室主任。在一个典型的企业中，战略管理办公室应该包含多少人员，他们应该具有什么样的职业背景，如何培训他们使其能够发挥最好的作用，与企业其他重要的部门如财务部、人力资源部、市场部等等相比，他们发挥的作用是什么？
答：在大型综合企业中一个典型的战略管理办公室一般需要6~8个全职员工。通常，这些员工都是老员工，且是计分卡团队的成员、战略规划团队或财务团队的成员。战略管理办公室不应该成为企业新的官僚部门或负担。但我们观察到许多战略管理办公室规模比较小，仅由3~5个员工组成。
战略管理办公室的员工需要有综合的工作能力。战略管理办公室可以成为一个使未来的领导者获得企业战略视野的平台。显然，员工能够理解战略并能站在战略的角度思考是极为重要的。战略管理办公室的员工需要具备良好的人际交往技巧，因为他们必须与企业高级业务部门和重要领导进行有效、可靠的配合；对于负责计分卡项目和创新性管理的员工来说，最好具有项目管理的经验；经营工作经验也是必不可少的素质，因为好的战略执行实质上就是“把事情做好”，员工理解了战略和现实经营之间的关系，将会在企业战略管理办公室的工作中发挥重要的作用。
战略管理办公室与企业其他业务部门有着天然的联系。从这个角度来说，它具有两层作用。一方面，它对经营部门提供支持以确保他们有能力去支持公司战略；另一方面，它确保企业人力资源部、财务部等重要职能部门的工作中要能知晓和体现战略。例如，在一个典型的企业中，预算流程与战略流程是分开的。这样造成的结果就是在日常经营管理的压力下，重要的战略投资往往就被遗忘了。更糟糕的情况有可能是，预算成为企业事实上的战略。一个好的战略管理办公室会与财务总监合作将战略“融入”经营计划和预算。我们还没看到财务总监会抵制这种让公司计划流程更加战略化以及对企业更加有用的做法。
问：你在文章中写道“战略管理办公室是支持性的部门，而不是命令性的部门”。尽管他们可能会引发一种自上而下的管理风险，但是也有可能会消除这种自上而下的管理风险。根据你所见到的情况，你能给出一些战略管理办公室在这个方面发挥积极作用的例子吗？战略管理办公室不应该参与什么样的活动？
答：我们认为战略应该像企业中的其他主要流程一样进行明确地管理。在大多数企业中，这个流程要么不存在，要么不尽完善。股东价值仅仅停留在桌面的文件中。战略管理办公室的目的就是使战略执行成为独特的、公认的企业能力，发掘那些未实现的价值。只有让经营部门和职能部门都围绕着公司战略开展工作才能够做到这一点。当然，这样做可能会让人并不是很舒服，因为战略管理办公室又增加了管理约束，这种约束可能并不是每个人都欢迎的。
财务战略计划范文6
关键词：管理型会计信息系统；会计职能；管理决策
一、管理型会计信息系统的发展现状
随着经济的迅速发展和加强内部管理的需要，银行业对会计的要求已从简单的事后算账、报账转变到参与经营管理、对经营管理活动实施控制和考核上来。会计职能的内涵和外延发生了深刻的变化，反映和监督已不能完全概括会计的全部职能，参与决策、实施控制和考核正成为会计新的职能。这种内部管理的需要和会计职能的转变成为管理型会计信息系统发展的内在动力，但管理型会计信息系统在实践中的大多还停留在探索阶段，尚未构成一个完整的应用系统体系。其存在的：一是系统功能较单一，大多只是简单地报表查询、汇总以及财务比率。二是系统提供的信息大多是货币性信息，而一些重要的非货币性信息（如：资产质量、风险控制、客户关系等）不能及时披露。三是系统缺乏丰富的数据分析工具，不能有效地支持管理决策的制定。四是系统需求的提出、实际开发和应用不统一，基本上是各部门各自为政，均从本部门的管理需要和角度出发来进行系统的开发和设计，存在着数据来源多头、数据格式不一、功能单一重复且各部门的系统数据不能充分共享、造成资源浪费的情况。
而核算型会计信息系统却发展迅速，从20世纪70年代的单机处理到80年代各类柜面业务处理系统和会计报表处理系统的应用，从90年代各行全国联网系统和多元化自助服务系统的广泛应用到目前以数据大集中为标志的各业务处理系统操作平台的统一集成以及在此基础上的相关数据库的建设。截至目前，核算型会计信息系统已发展成具备事前审批、事中控制和事后监督功能的一个比较完整的应用系统。但管理型会计信息系统的建设却一直进展缓慢，没有重大突破，学术界对何谓“管理型”也一直争议颇多。下面笔者将具体说明造成这种情况的原因，并从管理的本质出发对管理型会计信息系统体系的构建进行探讨。
二、构建管理型会计信息系统的基础
笔者以为，核算型会计信息系统之所以发展迅速并能很快地被推广应用，主要是因为它有明确的理论依据——复式记账理论，系统采用的核算（即对数据的分类依据）与传统手工会计记账基本一致，而且企业会计制度对披露会计信息的财务会计报告格式也都有比较明确的规定。因此以复式记账为理论基础，以对外披露会计信息为目标，核算型会计信息系统开发起来得心应手，相比之下管理型会计信息系统进展缓慢的主要原因是：
首先，理论上人们对于“管理”这一概念含糊不清，对于以何种管理思想、管理理论为开发依据，无论是学术界还是软件开发行业一直没有形成一致的看法，而这关系到管理型会计信息系统的开发设计思路问题。
其次，在实践中不同规模、不同经营范围的银行（包括同一银行内部不同部门）管理风格不同，要求系统提供的管理信息也不同，要求辅助决策的程序不同，这种需求的多样性也给管理型会计信息系统的开发增加了难度。
因此要想构建一个有效的管理型会计信息系统首先要有一个的理论作指导，要寻找一个科学的理论必须要先弄清楚管理的本质。自泰罗和法约尔开创管以来，学术界对“管理”的定义一直是众说纷纭，如：“管理就是系统运行的，据此组织系统的活动，使系统不断呈现出新的状态”：“管理就是实行计划、组织、协调、控制的过程”：“管理的本质是决策，或者说是围绕着决策的制定和组织实施而展开的一系列活动”。上述观点从不同角度描述了管理的特征，笔者以为最后一种观点最能体现管理的本质——即决策理论学派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是决策”。西蒙的主要观点如下：
（一）管理就是决策，决策贯穿于企业整个管理过程。决策是组织及其活动的基础。组织是作为决策者的个人所组成的系统，组织的全部活动就是决策活动，对这种活动的管理实质上就是制定一系列决策，如制定计划的过程是决策；组织设计、机构选择、权力的分配属于组织决策；实际同计划标准的比较、检测和评价标准的选择属于控制决策等。总之，决策贯穿于企业管理活动的各个方面和全部过程。
（二）决策过程。决策并非是一些不同的、间断的瞬间行动，而是由一系列相互联系的工作构成的一个过程。这个过程包括四个阶段：第一，情报活动——探查环境，寻求制定决策的条件。第二，设计活动——创造、制定和分析可能采取的行动方案。第三，抉择活动——从可资利用的方案中选出一个适宜的特别行动方案。第四，审查活动——对过去的抉择进行评价。一般来说，上述四个阶段是顺序进行的，而实际执行过程中则要更复杂，在制定某一特定决策的每个阶段，其本身就是一个小范围的决策制定过程。
（三）程序化决策和非程序化决策。西蒙把企业的管理活动分为两类：一类是例行活动，即一些重复出现的工作。有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就可以利用既定的程序来解决，这类决策活动叫程序化决策。另一类活动是非例行活动，不重复出现的，如新产品的开发、产品结构的调整等。这类问题在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构极其复杂，或因为其确切的性质和结构捉摸不定，但因为其十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理。解决这类问题的决策叫非程序化决策。
根据西蒙的决策理论，银行的日常管理活动（主要包括经营战略的制定、财务计划的制定、决策的执行、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等等）可划分为程序化决策活动和非程序化决策活动两大类。其中经营战略的制定通常关系到银行未来生存与发展的经营方向问题，且将会随着经济环境、竞争态势、技术、组织等因素的变动而变动，而这些因素很多又是事先无法精确预测的，没有一个固有的程序来遵循，更多地需要决策者的判断、直觉和创造。因此经营战略的制定通常属于决策理论中的非例行活动，一般由高层管理者（主要指总、省行的行长）制定，实行的是非程序化决策。而财务计划的制定、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等管理活动通常是常规性的、反复性的、且结构比较清晰明确，可以使用一些简单的数学分析模型来解决，这些管理活动则属于决策理论中的例行活动，一般由中层管理者（各业务部门的经理）制定，实行的是程序化决策。至于前台营业网点及其主管部门的业务活动则属于决策的执行活动，决策执行的结果将通过会计核算系统进行反映。从经营战略、战术计划的制定到决策的执行，到事后盈利能力分析和业绩的评价，最后形成一个完整的决策过程。
三、管理型信息系统的体系构建
根据西蒙的决策，一个组织的全部活动就是决策活动，一个完整的决策活动包括情报、设计、抉择和审查活动。因此构建一个完整的管理型会计信息系统应站在企业全局的高度，不仅要满足中层管理者们日常程序化决策活动的需要，也要满足高层管理者们非程序化决策活动的需要；不仅要满足事后的财务、业绩评价，更要满足事前的市场预测、风险预警及战略、战术计划的制定。一个完整的管理型会计信息系统要保证每个主要管理人员都能收到有用的数据信息和主要业绩指标，通过这些信息和指标能够帮助他们提高工作效率，对其负责的工作管理得更好，且随着机构管理层次的逐级下降能够提供越来越详细的管理信息。
（一）系统目标：辅助管理者决策、强化内部管理、合理利用资源、提高经济效益。
（二）服务对象：银行内部中高层管理者
（三）数据源：包括内部和外部。内部数据源主要为会计核算系统反馈的经营数据和其他业务处理系统（如：人力资源管理系统、信贷管理系统等）中的相关数据。外部数据源为同行业竞争对手的主要经营数据、竞争战略、市场份额、重要客户的分布、贡献及经营状况等。
（四）系统功能结构。如下图所示：
1.知识库：该模块主要是为中高层管理者制定决策时提供丰富的相关知识的支持。知识库主要包含政府、监管部门等的重要文件、本行的重要规章制度、同行业竞争对手的战略、主要经营数据、主要产品和市场份额、重要客户的分布以及需求等。随着时间的推移知识库将不断更新，以便更有效地支持决策。
2.模型库：该模块主要是为中高层管理者制定决策，进行盈利预测、风险控制等管理活动时提供丰富的数学模型支持，如：投资决策模型、趋势分析模型、线性（曲线）回归分析模型、风险评价模型等。为便于用户操作，模型库在系统中可设计成模型字典，用户通过浏览模型字典选择不同的数学模型，系统再调用该模型相应的子程序进行运算分析。
3.经营计划模块：该模块的主要功能是帮助银行中高层管理者制定本企业未来发展目标的战略计划和战术计划。战略计划的制定如前所述属于决策活动的非例行活动，通常关系到企业未来3到5年的发展目标，制定过程中考虑因素较多，更多地需要决策者的判断、直觉和创造，这是一个参与人员最多、需要反复讨论、反复修改的复杂过程，因此就要求系统能够提供一个良好的人机对话环境，如可采用问答式、图表式或菜单式来引导管理者制定出未来发展目标（即市场计划、产品计划、经营计划和危机处理计划）。战术计划是战略计划的具体实施和补充，属于决策活动中的例行活动，一般由计划制定小组中的各部门根据总体战略计划制定本部门一个年度内需要实现的市场、产品和经营计划（经营计划又包括资产负债计划、收入计划、费用计划和资本支出预算）。战略计划和战术计划的制定很大程度上依赖业绩评价、盈利预测以及知识库等模块的支持程度，在具体系统设计过程中，还应注意以下两个因素：
一是要注意吸收新的管理思想。例如：在竞争战略管理方面澳大利亚新南威尔士大学的克利斯。斯泰尔斯（Chris Styles）提出的“战略车轮”，该方法通过8个步骤（即1.的绩效；2.本行的产品优势；3.竞争对手状况；4.进行目前的行业典范分析；5.预测未来5年内本行业发展趋势；6.分析未来5年内客户的需求；7.确定发展战略目标；8.进行新业务、新产品的设计，确定盈利目标）来综合分析本企业所面临的优势、劣势、机会和威胁，最终确定发展目标，该方法对于开发创新竞争战略就很富有启发性。
二是要注意吸收新的信息技术。该模块的设计应充分借鉴决策支持系统的部分设计思路，特别是要注意借鉴、吸收近年来人类对人工智能、机神经技术方面的成果。
4.盈利能力分析模块：该模块是众多管理决策中的核心部分，主要包括成本计算、盈利分析以及盈利预测三大子模块。其中成本计算是盈利能力分析的基础，该模块负责收集各项支出、费用和数量数据，并向特定的成本对象（如各项产品）进行分配，如：活期存款产品的成本就包括账户维持成本、每笔交易成本等内容。盈利分析则使用成本计算模块产生的数据，与收入相对比形成盈利能力报告，该报告可以按机构、按产品、按客户进行分类统计，盈利分析结果也将为业绩评价提供重要的评价数据。盈利预测模块主要是在考虑盈利状况、战略计划目标、市场变化等因素对未来的盈利情况进行预测，预测时可使用模型库中的趋势分析模型、线性回归分析模型等数学工具来进行，预测结果可作为制定下年度战术计划和未来战略计划的依据。
5.业绩评价模块：该模块定期对各责任中心（可按机构、按产品、按客户）的经营计划执行情况、经营成果进行分析与评价，找出完成或未完成计划目标的主客观原因，为对责任中心的奖惩考核提供依据，其主要包括评价方案、财务业绩和营销业绩三大子模块。评价方案为管理者提供了各责任中心主要考核指标的评价标准，如：给出每一考核指标的权重系数、根据计划完成情况进行打分、综合打分的算法等等。财务业绩主要是对本企业盈利能力、流动性、资本充足性等货币性信息指标的评价。营销业绩主要是对新增贷款、新增存款及所占市场份额、贷款质量等非货币性信息指标的评价。无论是财务业绩评价还是营销业绩评价，评价时除了同计划目标相比，还要同历史经营成果、同竞争对手经营成果相比，才能全面、客观地反映本企业的整体经营状况。
6.风险控制管理模块：该模块主要是对银行面临的各种风险进行衡量、监控并提供预警信息。银行是高风险的经营行业，在追求盈利最大化的同时如何降低、控制风险也是银行日常经营管理中的一项重要工作。银行面临的风险主要有利率风险、流动性风险、资本充足性风险、信用风险、外汇买卖风险和营业风险等六种风险，对不同的风险可通过不同的比率指标来衡量。其中控制目标子模块负责定义管理者对各种风险管理的预期比率指标，风险监控子模块负责对各项比率指标进行计算并与预期比率指标对比分析，如发现风险向不利方向波动，系统将提示预警信息报告。此外对于利率风险、流动性风险、资本充足性风险等涉及资产负债管理的风险控制，系统还提供一些专用的数学模型进行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持续期分析模型和资产配置模型等。
四、结束语
本文仅对管理型会计信息系统的体系构建提出了一些粗略的设想，真正开发起来还有很多具体需要考虑，如需要统筹考虑不同部门的信息需求、不同管理级次的用户权限设置、与其他系统的数据转换和加工、输出管理信息报告的格式等等。但笔者以为，核算型会计信息系统以复式记账理论为基础得到了飞速的发展和，管理型会计信息系统的开发与设计如以决策理论为依托，抓住管理的本质，也将会走人一个新天地。
：
[1]赫伯特。A.西蒙。管理决策的新[M].北京：科学出版社，1982.
[2]赵瑞安。西方银行管理理念[M].北京：企业管理出版社，2003.
[3]孙耀君。西方管名著摘要[M].南昌：江西人民出版社，1995.
