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销售培训体系范文1
【关键词】 三峡库区，汽车销售人员，课程体系
汽车销售服务人员是汽车市场的开拓者、汽车销售公司利润的直接实现者，其工作态度、知识水平和职业素质在很大程度上决定了公司的利润水平。
1、汽车销售服务人员的职业技能要求
基于三峡库区汽车销售服务人员培训需求分析主要以问卷调查的形式进行。通过汽车销售服务人员需要培训项目进行整理整，从而构建汽车销售服务人员培训的课程体系。培训需求分析的主要内容从工作岗位和个人能力两个角度展开。
1.1、汽车销售工作岗位分析
汽车销售服务人员的主要岗位职责是市场开发、完成公司销售目标及回款、维护良好的客户关系、收集市场信息等。销售服务人员的这些职责决定了销售服务人员的培训应从四个方面进行。
岗位任职资格分析。培训对象调查调查显示三峡库区汽车销售的人员大多是大专学历、有一定的计算机基础，所学专业和销售工作经验不足。
工作关系分析。目前，汽车销售主要客户来源大部分由公司经理、副经理牵头联络，一般销售服务人员只负责后期的常规服务；在维护良好的客户关系方面，也是以公司主管层为主，销售服务人员的积极性不强，这方面的业绩明显不足。
工作任务和职责分析。汽车销售岗位工作任务和职责培训需求分析见表1所示
销售的方法和技巧。销售的方法和技巧是汽车销售公司对新进人员素质最看重的内容，也是销售员工最关心、最需要提高的基本业务素质。而公司内部培训多以传统的师傅带陡弟或老销售员工现身说法的方式为主。
1.2、销售服务人员能力需求分析
知识掌握程度分析。汽车知识，主要包括公司品牌汽车产品的性能、定位、特点、使用技巧及注意事项、市场同类产品状况等；专业知识，包括市场营销知识、消费心理学等；其他相关知识。
能力分析。市场分析能力，包括对市场信息的敏感度、对市场前景的预测能力等；人际沟通能力，包括与客户沟通的能力、谈判能力、谈话技巧等；灵活应变能力，即销售服务人员根据环境的变化和状况的改变做出适时调整的能力；团队合作能力，包括与上级、同事、客户等相关人员的合作能力；承压能力，包括每月需完成一定销售定额的心理压力承受能力、应对客户拒绝的承受能力、对客户投诉的巧妙处理能力等。
个人工作绩效分析。主要指通过考核销售服务人员的工作绩效情况，分析销售服务人员目前的工作绩效与公司所期望的结果之间的差距，最终找出销售服务人员需要改进的地方。
2、汽车销售服务人员职业技能培训课程体系建立
2.1、销售服务人员培训目标
①销售服务人员培训的总目标。
汽车销售服务人员培训的总目标是提高销售服务人员整体素质和销售技能，增加销售服务人员对行业的了解和信任，激发销售服务人员的潜能，提高销售服务人员的自信心，从而提高销售服务人员的业绩，进而提高公司的销售额。
②销售服务人员培训的基本目标
1）掌握基本的销售理论和销售技巧；
2）提高销售服务人员对产品和行业的知识水平；
3）提高销售服务人员的自信心，帮助他们树立积极心态；
4）提高销售服务人员的社交能力和与顾客沟通的能力；
5）增强销售服务人员的自我管理意识和团队合作意识；
6）提高销售服务人员与顾客建立长久业务联系的意识和能力。
2.2、设计销售服务人员培训课程
由于汽车销售市场竞争力较大，销售服务人员的工作任务和所承受的工作压力比较大，在工作中所经受的拒绝和挫折相对比较多，因此，对销售服务人员除了进行一般的营销理念、销售理论、销售策略、市场开发策略和销售技巧的培训以外，还需要对其进行提高心理素质、树立积极心态、自我管理、自我减压等方面的培训。
销售服务人员培训课程设置的三个层面：知识培训，包括行业知识、企业知识、产品知识、专业销售知识等；销售技巧培训，包括基本销售技巧、与人沟通技巧、专业服务技能等；心理素质和心态的培训。
2.3、销售服务人员培训课程设置和实施培训步骤
销售服务人员培训课程的设置与开发，遵循两个步骤：
①按照课程的重要程度，建立培训课程体系。通过对汽车销售服务人员进行培训需求调查和对调查结果的分析，明确了培训需求的大方向和内容，掌握了人员培训的需求点，并将其明确到解决某一类问题的课程上。在此基础上，对汽车销售员工进行了培训课程体系调查。调查结果统计表如表2所示：
通过调查我们了解到，汽车销售公司员工对培训的需求方向各有侧重；在汽车销售基本原理和知识方面，以“汽车结构及基本知识”得分最多，得分达到381分；在专业销售技巧及操作方法方面，以“打动客户的产品展示方法和技巧”得分最多达到397分，其次是“把握缔结协议的关键时机分析”的分发达到394分；在态度和心理素质方面，以“如何应对客户的拒绝”得分最多，达到296分。说明汽车销售服务人员对待培训内容侧重于实际工作中的应用。
②编写出适合汽车销售的个性化培训教材。培训课程大纲可以按以下分类：
1）基本知识
汽车产品介绍和专业知识；
汽车结构及基本知识
2）专业销售技巧与操作方法
市场开发的流程与技巧；
突破市场的策略；
销售谈判技巧与艺术；
如何与顾客建立长久的业务关系；
3）心理素质
养成良好的销售工作习惯；
心理素质训练；
成功典型的励志课程。
4）培训教材的开发与完善
在对培训教材的大纲反复修改并定稿后，要进行培训内容的编制与开发。整个课程教材的初稿完成后，要经过试讲和不断修改，直到最后定稿。
该体系以汽车销售的实际流程为教学主线，以实际工作中所需的技能、知识、能力为出发点，组织教学，选择经典案例，使学员掌握汽车营销的基本概念,基本原理和基本方法,以培养学员运用专业知识解决实际问题的能力。培训体系的要求是：基于一线各级汽车经销商对汽车销售人员职业能力与职业素质的要求，参照日产NSSW体系与丰田典型销售流程。要求经过本课程的学习，学生能够掌握汽车营销全流程所需的相关业务能力。即掌握：接待、介绍、预算、试车、谈判、定车、交车、追踪八个汽车销售关键环节所需的各项技能与知识。
参考文献
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销售培训体系范文2
1）销售型企业，最愁的就是打开销路，尤其是创业企业或者新品推广的情况下。2）营销型企业，是想在市场占有率、利润率与客户结构方面有所作为。3）体系型企业，则是看到客户单极经营的高风险，开始摸索企业整体的联动发展。4）管理型企业，则是在产品价格、客户群体、供应价格等三个经营要素无法改动时，向内追求成本可控，从而达到向外的风险可控。5）战略型企业，技术驱动的产品结构调整、需求引发的客户结构大调整、资本等外在机缘出发的经营变局，是三个最为常见的战略变革诱因。过关者指数化成长，而裹足不前者或跌倒者，雪崩般衰退也不可避免。
1、销售型：先解决生存问题
销售型企业，可能有这么五种咨询式培训需求：1）品牌化终端；2）招商/经销商升级换代；3）定价体系；4）销售团队的战斗力；5）行业/区域销售管理。叶敦明认为，品牌化终端是销售发力点，汇聚品牌形象、导购、成交与服务等功能，会是工业品品牌落地力的重点。经销渠道是非直销企业的主要销售途径，它的活力指数源自定价体系的合理性、销售团队的战斗力、行业/区域销售管理的精细度。
2、营销型：谋划如何活得更好
营销型企业，可能有这么四种咨询式培训需求：1）定价体系；2）行业/区域销售管理；3）市场部建设； 4）市场调研。定价体系、行业/区域销售管理，对于营销型企业而言，也是命门所在。定价体系牵涉到销售额与利润率，而行业/区域销售管理牵涉到客户价值的深层次实现，利润率与客户价值那可是营销的命根子。市场部建设是一个永恒的话题，凡是在意客户价值的企业，都会将市场部是为客户管理与服务的中心，而不是一个简单的榨取客户先有残值、硬推销售前行的帮凶。此处提到的市场调研，是常设的职能，不只为某个产品或对手而设，长期关注客户需求、对手动作、行业变化，为企业决策提供常新的信息与依据。
3、体系型：让营销主导企业运营
体系型企业，营销与销售、营销与内部运营之间，首尾协调自如，协同效率很好，这样的企业对咨询式培训可能有这么四种需求：1）市场部建设；2）行业/区域销售管理；3）销售计划指导会；4）客户信息抓手。市场部建设、行业/区域销售管理，是落实营销与销售的协同力，以营销为内在驱动力的销售，才是客户价值与企业价值双丰收的理想范式。叶敦明认为，销售计划指导会，不玩数字分解游戏，直指客户价值在销售任务完成过程中的保真与增值。客户信息抓手，是企业与客户沟通的绿色通道，打破付费媒体传播与人员拜访的客户信息获取的局限性，让营销主导企业畅游在客户主动沟通的信息洋流之中。
4、管理型：成本控制促生的竞争力
很多企业，客户群体空间受限，需求变化幅度小，竞争格局一时间难有大变动。成本控制，是他们在客户收益限定的情况下，改变自己盈利能力与竞争实力的阳光大道。有这么四种咨询式培训，是可能需要的：1）低成本、销售型的品牌传播；2）客户信息抓手；3）销售计划指导会；4）行业/区域销售管理。其中，2-4项与体系型企业的咨询式培训需求一样，原因在于销售力是成本控制的外在决定因素。而低成本、销售型的品牌传播，则是以客户视角重新界定企业内在价值创造的方式，它即使一种传播技巧，更是一种低成本、高收益的管理能力所在。
5、战略型：执行力来自战略设计
战略型企业，有这么四种咨询式培训需求：1）创业型企业的战略执行力体系；2）客户信息抓手；3）低成本、销售型的品牌传播；4）定价体系。细心的您会发现，客户信息抓手、低成本销售型品牌传播与定价体系，再一次被提及。有效、够用的客户信息，是企业经营的活水；低成本销售型品牌传播，是企业赢得并保持客户的一贯姿态；定价体系，是营销作为的一个最重要杠杆。这三项要素，决定了企业基本运营的质量。
而战略执行力体系，则是一个企业活得好、活得久的生命力系数。执行力，来自战略设计的指向性与聚焦力。而战略执行力的ABCD循环，则是打通战略势能到执行力动能的高速公路。因此，叶敦明认为，一个企业的战略设计要以终为始，要以执行力来考量它的合理性与战斗力。而执行力体系呢，则要以始为终，每一个行动都指向同一个目标，少打乱拳，多出组合拳。战略执行力体系的活力，好比一个人的幸福，战略是价值观与信仰，执行力是职业发展与收入，只有当精神与物质相对同步时，才能擦出发自内心的激情与幸福感。
销售培训体系范文3
现代企业销售管理关系到企业在市场中的品牌建设。品牌建设可以采取广告、公关等手段，企业产品需要品牌建设获得顾客认可，以不同的销售组合实现销售活动。企业销售管理水平影响着企业品牌建设活动，企业销售管理活动也是企业品牌建设的过程，销售管理活动可以实现企业在市场中的持续发展。企业销售管理关系到品牌建设的效率，影响企业经济效益，关系企业市场竞争力。因此，企业销售管理工作决定着企业效益，决定着企业的未来发展。
2现代企业在销售管理中存在的问题
2.1销售团队缺乏团队精神
现代企业销售管理中普遍存在缺乏团队管理的现象，很多企业没有相应的团队管理制度，也没有激励团队合作的相关规定。另外，很多销售人员在工作中都有自己的工作任务和销售业务，他们认为彼此之间是竞争关系，导致在销售管理工作中销售人员独立完成销售业绩，较少沟通合作完成任务，存在销售分工过于明确、销售工作不互补、团队销售信息不对称等状况，导致未能有效利用企业销售管理资源，企业销售管理缺乏团队精神，效率低下，效果不理想。
2.2管理层级缺乏有效沟通
现代企业销售管理中普遍存在管理层级之间缺乏有效沟通，很多企业管理制度规定销售执行者定期以工作汇报的文件形式向企业管理层进行工作汇报总结，但是却没有规定销售管理者要针对销售执行者的工作汇报给予相应的工作信息反馈，导致销售执行者存在工作问题未更正，影响销售工作效率。管理层级缺乏有效沟通还表现在销售执行者的工作汇报内容倾向关注于业绩工作量的完成情况，未能有效反映销售工作难度以及销售执行者工作能力。
2.3忽略销售人员培训工作
据美国一项研究统计，企业员工培训每投入1美元，员工工作效率提升，将获得工作收益50美元。企业销售管理打造一支专业化销售团队，可以推动企业在市场中持续发展，是打造企业市场竞争力的必备要素。现代企业销售员工培训工作，可以提升销售员工的综合素质，提升销售员工的工作效率，然而目前我国很多企业忽略队销售人员的培训，使得销售人员素质普遍不高。优秀的销售人员应具备较强的抗压能力，良好的综合素质，这些离不开企业对销售员工的培训工作。
2.4销售考核制度不合理
现代企业销售管理中制定的销售考核制度存在不合理，如在确定企业销售指标时，没有结合具体的销售人员以及销售市场环境设置相应的销售指标，即在销售目标设置时，为充分考虑销售考核的公平性，有的销售人员在付出一样努力情况下，获得考核结果不尽人意。另外，企业销售管理工作中存在对销售考核结果执行不力现象，即存在随意修改考核结果的现象，使得销售人员出现销售考核的抵制心理或侥幸心理，导致销售考核存在混乱。
3现代企业销售管理的控制性策略
针对现代企业销售管理中存在的问题，笔者在不改变企业销售管理框架的前提下，结合企业整体管理业务，给出销售管理的控制性策略，希望对企业销售管理水平提升有一定的参考意义。
3.1强化销售团队意识
在企业销售管理中应加强销售团队的建设，强化销售团队意识。优秀的销售团队应是积极向上的、学习型的团队，优秀的销售团队应在共同目标指导下，以明确的团队角色定位，强化团队成员之间的沟通理解，实现成员资源的互补，搭建共同学习平台。销售学习型销售团队应及时总结销售经验，吸取销售工作教训，销售团队成员之间相互沟通总结，将自身利益和销售工作紧密结合在一起，积极主动地参与销售管理问题。现代企业销售管理日常工作应灌输团队精神，强化销售团队意识，以团队工作获取最大化团队效益。
3.2确保管理沟通效果
现代企业销售管理中应制定销售管理者和销售执行者之间的沟通制度，以制度保障销售管理实施，解决销售管理中存在的问题，如销售任务分配、销售指标制定、销售成本确定等问题。具体而言，应结合销售管理工作不同阶段，针对性地完成销售管理工作沟通，如每周一次的销售管理者和销售执行者工作汇报反馈会议，销售执行者像销售管理者进行工作汇报，销售管理者针对销售执行者的具体工作进行点评总结，针对销售管理工作内容提出相应的修正和改进办法，在会议中形成管理沟通机制，对销售管理工作进行情况说明。另外，销售管理者也应及时对销售执行情况进行说明反馈，笔者建议将涉及销售管理工作的所有人员纳入到工作汇报会议参会人员范围。
3.3完善销售培训体系
现代企业销售管理中应结合销售工作内容和销售工作对象的工作需求，从销售管理实际问题出发，设计相应的培训体系，定期为销售人员开展培训工作。就目前而言，我国企业销售人员的培训工作还远远不够，销售人员需要继续接受工作培训。企业销售人员大体可以划分为销售管理人员和销售执行人员两大类，不同类别的人员应使用不同的培训内容和方式指导其工作。如销售管理人员可以进行销售任务分配、销售指标制定等销售工作日常管理培训，销售执行人员可以进行销售礼仪、销售实务、销售客户关系管理等销售具体工作培训，不同销售人员之间还应进行沟通培训工作，形成良好的销售培训体系，提高销售人员综合素质。
3.4完善绩效考核体系
现代企业销售管理中应结合销售市场状况和销售任务工作量进行绩效考核，在不同的销售工作中尽可能地体现销售人员的工作量。完善销售绩效考核体系就是在公平公正的原则下，适当对绩效考核指标、绩效考核权重进行调整，对销售人员的绩效完成情况进行客观体现。在销售绩效考核中，应避免销售人员短期行为导致的资金回收周期长、发展利润率低和资金垫付大的绩效结果，结合企业长期发展目标制定绩效考核体系，对销售人员的新客户挖掘和新市场拓展等长远行为进行考核，恰当设置长期目标和短期目标考核权重，以完善的绩效考核体系对销售人员进行考核激励。
4结语
销售培训体系范文4
保险营销员培训体系作为保险公司的助推器，起着提升保险公司留存率、提升保费规模的重要作用，同时也是各家保险公司为支持2015年因监管政策变化而大力增员所采用的重要业务推动配套工作。本文将从硬件—培训中心配置，软件—培训中心人员配置和培训课程体系两大方面进行阐述，分析和对比总结，博取各家所长，为搭建良好的培训体系奠定基础是本文的重点。
关键词:
培训中心配置;培训部人员配置;培训课程体系;结构化培训体系构建模式;过程化培训体系构建模式
一、中外资保险公司培训体系对比研究的现实基础
2015年保监会下达了关于取消保险人从业资格证考试的相关规定，这个规定对于各家保险公司而言，既是机遇又是挑战。这意味着各家保险将可以大力推动和发展增员、扩大业务团队、扩增保费规模。但这同样意味着加入保险公司的保险营销人员少了一次重要的从业筛选、少了一次标准的专业系统保险知识考核。保险公司如何对于大量入职的保险人该如何培育，让已经产生的增员成本转化为业务收益，培训是其中关键因素之一。保险营销人员虽然分布在不同的保险公司，但其在每个阶段遇到的问题及培训需求类似。各家保险公司的培训体系，虽然表面上架构大体一致，但细化到培训部的构成、培训课程的执行文化、培训课程的操作形式、培训讲师的设置、培训课程的追踪，又有较大的区别。所以保险公司培训体系是可以互相借鉴、互相吸收的。从最具有代表性的外资保险A公司和中资保险B公司而言，两者的团队风格和外在公司形象给人的感觉均各有千秋。这种状况出现的原因牵涉很多，但这与两家公司不同的培训体系是密不可分的。如果能够对比研究两者的不同，取长补短并完善系统，相信能为保险行业培训人员打开一个新视角。广州分公司无论是对于AB中外资保险公司哪家而言，都是重点机构、分公司级别、重点布局，市场份额大，并且在这个市场上，各家公司在培训部上的人力和物力投入也都是毫不吝啬的，从而可对比性强。所以本文将从两家公司广州分公司为代表进行对比和分析。
二、培训体系对于保险营销员养成的重要意义
培训体系对于保险营销员的意义，相当于养料对于植物的意义，下面将从保险营销员的个人业务发展角度和晋升发展角度两个方面进行阐述。
(一)从保险营销员业务角度而言。系统、专业、实战的培训能帮助他们掌握好系统的销售技能技巧、增强信心、从而达成更好的业绩、赢得更高的收入。人力发展是保险公司发展的极其重要板块、永恒的主题。人力发展包含“进”和“出”两部分。“进”代表增员，“出”代表留存。留存率的高低受到保险营销员的业绩影响，留存率高说明保险营销员有赚到钱，有成功销售到保单，他们留下来的继续拼搏的信心大。留存率低说明，保险营销员处处受挫，没有信心看好自己未来的发展，从而选择离职。保险营销员的养分与能量来自公司、主管、自身、客户。公司能给到的一大重要支持就是培训支持，帮助保险营销员搭建基本的营销认知框架、提升技能、调整心态、传授方法，搭建平台，为保险营销员的发展助力。
(二)从保险营销员晋升发展角度而言。良好的培训体系能帮助他们在晋升准备阶段和晋升后，搭建系统的认知框架，为更好的晋升和团队管理奠定基础。作为保险营销员而言，未来的发展方向之一为管理路线。新准备晋升的主管，如何进行增员、如何辅导新人、如何管理团队、如何进行会议经营，如何激励团队，这些都是他们的新课题，也是他们非常重要的、迫切需要得到指引和协助的部分。他们自然能从身边的团队和主管身上观察和领悟到很多经验，但没有系统的框架及整理帮助他们，容易让主管迷茫。并且培训部可以从整个公司层面来筛选各项指标都健康优秀的团队来进行经验的总结、分享和传承，从而拓展了新晋升主管们的思路和视野，也让公司能够在保险营销管理层中树立符合公司战略要求的典范和榜样。
三、AB中外资保险公司培训体系的对比与分析
无论对于哪家公司而言，保险营销员培训体系都同样包含软件和硬件两部分，软件包括培训课程体系以及培训部人员配置，硬件包括培训中心配置。本文将从以上几个维度进行比较和分析:
(一)培训中心配置在广州，因为广州市场份额足够大，所以广州分公司在两家保险公司内部都属于一级机构，也是两家保险公司保费贡献的大头和人力占比的大头。为了支持同等的业务规模，这两家保险公司的培训部都极具规模，分别都有各自的培训中心，并且都是极具代表性的。1.培训中心配置对比。(1)从培训中心地段和面积而言。A中资公司的培训中心面积更大并且地段更佳，所在地理位置是广州中心的黄金地段，A中资公司的广州培训中心有占据整两层楼的空间，B外资公司的广州培训中心在地段方面同样也非常不错，甲级写字楼，但在面积上会略逊色一筹，总面积上仅占据整一层楼的空间。(2)从培训课室的的设置上和布局上而言。A中资公司培训中心，是在正常的办公环境中区隔成了几个大培训课室，每个培训课室配备上独立的音响设备和投影设备以及教学设备。B外资公司的设置上更科学、更灵活、音响和吸音设施考虑更周全。合计3个培训课室，4个小型面谈室、以及一个音控室。4个培训课室之间的隔墙可以推开，最大可以变成一个容纳300人的中型培训室。4个小型面谈室可以支持主管培训中的督导和辅导的演练环节以及培训课程的通关环节。音控室可以统一操作4个培训课室的音响设备，可以进行现场录像，每个培训课室也同样有自己的音响设备可供独立操控。2.培训中心配置分析总结。两家公司在培训中心的地理位置、面积以及硬件设备配置、课室布局上都非常不错，但A中资公司因为在广州需要培训支持的业务团队规模大于B外资公司，所以培训中心的面积大于B外资公司。而就培训中心配置的考虑周全性、设计的现代与灵活性而言，B外资公司毕竟借鉴了香港成熟保险市场培训中心运营的良好理念，所以略胜一筹。这也是保险公司在搭建培训中心时非常值得借鉴之处。
(二)培训课程体系培训课程体系的构建方式有结构化培训体系和过程化培训体系两种模式。两家公司在搭建培训体系时均有使用这两种方式，并且互相交织，无法独立剥离，但在应用过程中两家保险公司各有特色，各有值得借鉴的地方。1.从结构化培训体系构建对比。(1)A中资公司的培训课程分别为:①保险营销员培训课程:新人岗前培训;人考试培训;新人衔接培训;新人转正培训;成长训练;QS培训;产品培训;综合开拓培训;E化行销培训;②业务主管培训课程:主管晋升培训;主管成长训练;主管研修培训;增员旅程;③业务经理培训课程:部经理晋升培训;部经理研修培训;杰出部经理培训;④保险营销高手分享大型讲座。(2)B外资公司的培训课程分别为:①保险营销员培训课程:新人岗前培训;人考试培训;新人培训);新人重聚;营运知识培训;分红险培训;职业操守培训;万能险培训;社保培训;②业务主管培训课程:见习业务主任培训课程;讲师培训;团队管理培训;业务主任训练营(CAMP);业务主任年会(CLUB);③业务经理培训课程:卓越经理人课程;④专题讲座系列课程。2.从结构化培训体系构建上分析总结。(1)无论哪家保险公司的保险营销员在同一个市场下，他们都是具有共性需求的。两家在课程体系设计上均依照了结构化培训体系构建方式，他们都依据了保险营销员的职业发展生涯来设计课程内容;并依照了结构化培训体系构建方式分析各个级别所需的专业知识和专业技能;两者培训课程体系内容丰富，各个层级的课程内容均有兼顾。故而，两家公司培训课程体系整体上而言也都是类似的，区别不大。(2)A中资公司在业务经理级别的培训课程支持力度非常大。原因有几个，第一，各地的分支公司很多，业务团队大，总监多，可以借助的总监资源也多;第二，成立自己的企业大学后，企业大学会协同全国内勤讲师资源共同开设培训经理级别的课程，内勤讲师们对经理级别课程的掌握力度也自然更强。(3)两家公司均有举办专题讲座，但两者的侧重点不同。A中资公司重点在于帮营销团队建立坚定的信心，所以举办的专题讲座，更大型、规格更高，比如外部租赁大型礼堂并邀请马来西亚、香港、新加坡等地的业内顶级高手进行销售分享。主导举办单位一般不是培训部，是市场营销部，主题多为销售类型。B外资公司举办的专题讲座，重点在于打造专业的团队，所以一般由培训部主导，在培训中心，规模约为300人，题材更丰富，主题不仅仅限于销售，还会包括外聘专家分享心理专题、经济形势专题、股市分析专题、医疗专题等，销售部分则由内部的资深经理或总监担任分享嘉宾，从而更好的帮助销售人员增强知识，增加与客户沟通的谈资。(4)B外资公司在主管层级的课程更加丰富。其中的CAMP和CLUB是两个非常重要且极具特色的课程，也是主管们从中收获非常深的课程。这与B外资公司有丰富高阶营销经理有关也与培训部资深培训讲师有能力、有意愿，深耕开发并掌握主管级别课程的讲授也有关。(5)B外资公司课程设置上延续性更强。例如，新人重聚课程是对之前的新人培训的回炉，业务主任年会是在业务主任训练营基础上搭建的一个分享平台。A中资公司也有在做，但课程的回炉培训做得并不彻底也并没有形成制度，更多的是为了相应总部推动要求而去做。课程的延续，让课程的指标追踪性更强，为未来调整和改进课程提供了一个很好的反馈机会，同时也说明培训部设置课程时更加关注绩效指标及其达成。3.从过程化培训体系构建方式对比。根据在其中的工作经验和调研分析可以了解到，两家公司在培训体系中同样采用了过程化培训体系的构建方式，他们在课程设计的过程中，均是按照四个过程来设计的培训体系，第一步确定培训需求，第二步设计和策划培训，第三步提供培训，第四步评估培训成果。这四个步骤都是各家保险公司都会做，区别在于做到的程度。4.从过程化培训体系构建上分析总结。在过程化培训体系构建方式方面，B外资公司做得更加到位。在2006年，B外资公司就已经在培训部引入了ISO标准。无论从培训课程的设计、课程的修订、培训班开班执行、培训部内部的相关通知、培训课程评估表、培训课程行政工作等通通都有编号、存档，做到有据可查。并且内部成立了审查团队，在接收国际标准化组织(ISO)外部审查通过之前，先内部审查。在外部审查通过并获得资质认定后，内部审查团队定期进行审查，如出现审查问题，将以备忘录的形式发送给部门主管，同时在部门主管会议上统一点评，直接有分公司总经理参与监督执行。所以执行力度是非常到位，确保每一个培训班的的质量按统一标准执行并有所保证，而不是形式主义。A中资公司培训部并未引入ISO标准来规范、监督培训部的相关工作，所以培训工作质量容易受到个别授课讲师和培训部部门调整的影响。
(三)培训部人员配置两家公司培训部的人员配置可以从培训部的部门架构角度来分析。1.培训部人员配置对比。(1)A中资公司培训部:培训部由部门经理担任，下设四个科室，分别为:业务员培训室、业务主管培训室、产品培训室、综合管理室。(2)B外资公司培训部:培训部在部门经理领导下，下设三个科室，分别为:业务培训组、业务主管培训组，行政组。在业务培训组中又分别设置职前培训小组、新人培训小组、资深业务员培训小组。2.培训部人员配置分析与总结。(1)从部门框架结构来看，两家公司培训人员人员配置，大体一致，相差不大。大体都是根据业务员的发展阶段来设置培训部的课室、并分配培训讲师。至于A中资公司培训部多了一个产品培训室，这个室，专门负责产品在营业区的推广和产品销售资格的确认。B外资公司培训部虽无这个科室，但其功能已经在其它小组涵盖完全了。(2)两家公司培训部都有行政支持的科室，但两者的功能有很大区别，对培训部讲师的工作影响也很大。B外资培训部行政组的功能非常强大，有力的支持了培训部的运转，并帮助培训部课程及课程管理能保质保量的进行。A中资公司培训部的综合管理室人员总配置一般为3人左右，是负责培训部的仓库、书籍、部门报表、培训课室及其设备管理，以及部门经理的行政秘书职责。B外资公司培训部行政组的人员配置可以达到8人左右，其工作职责除了以上之外，还有一个非常重要的职责是支持培训讲师，支持课程行政工作。B外资公司培训部的业务员组和业务主管组都有对应的1－2个行政组的指定支持同事。所有第二天上课的物料行政组的同事均会提前准备好给讲师，中大型课程的音响设备控制和音乐等播放，均有行政组的技术支持同事支持，所有新课程开发过程中PPT、学员手册、讲师手册的文字处理工作也均由行政组的同事协助，更重要的是，每堂课程的评估表均会由行政组的同事录入、评分并下发到部门所有讲师签名确认及存档。这样的安排极大的简化了培训讲师的工作量，让培训讲师可以更多的将精力放在培训课程的授课、培训课程的管理和更新上。
四、总述
通过以上对比和分析总结，可以看到中外资保险公司营销员培训体系各有优劣势，互相借鉴将更有利于保险营销员的留存和发展。1.在培训部场地设置上，应该在结合规模需求的情况下，考虑设计的灵活性以及使用人的便利性，让培训部硬件配置上更加人性化。2.在培训课程体系设置上，需要关注以下几点:(1)既要大力借助保险营销员团队的力量，来充实和提升课程的实战性以及号召力，同时又要提升培训讲师对高阶课程的掌握力，提高培训部的存在感。(2)在专题培训上，既要营销高手能发挥鼓气和标杆作用，又需要安排能提升保险营销员专业度的专题内容，让保险营销员内外兼修。(3)课程设置的延续性上，是容易被忽略的，关注和提升课程延续性，能让培训讲师更关注课程设计的品质和授课口碑。(4)在课程的标准操作上，一定要严把关，帮助提升和保持培训部课程品质的稳定性。3.在培训部人员配置上，要加强讲师的行政岗建设，让讲师能把更多时间放在课程开发和课程品质提升上。
参考文献:
［1］唐炯浙江保险营销员继续教育存在的问题及对策研究.
［2］徐芳培训与开发理论及技术复旦大学出版社.
［3］王淑珍，王铜安现代人力资源培训与开发清华大学出版社.
［4］吴杰GS人寿保险公司营销员培训体系优化研究［华南理工大学硕士学位论文］2014.
销售培训体系范文5
事实上，帮助平凡者成功的能力正是卓越企业的核心竞争优势之一，是由企业内部各个方面能力综合作用形成的，具有鲜明的企业特质。
概括起来，企业要建立这种优势必须做好以下五方面的基础工作：一是要让平凡者做正确的事，做事半功倍的事，为平凡者创造成功的可能。二是要创造能够成功的内部环境及文化，让平凡者具备达到成功所需的内部条件。三是要建立帮助平凡者提高自身技能和素质的系统，使他们具备获得持续成功所必须的技能。他们事实上并不天生具有这些技能。四是要建立激励及管理平凡者的系统，保证他们一方面具有获取成功的内在动力，另一方面具有害怕失败代价的内在需求。五是要建立系统的过程控制及指导系统，帮助平凡者在追求成功的过程当中能够不断地发掘和修正错误，只至最终达到。以上这些应当是由那些企业精英们主导创造的企业生态。
就管理的角度，要想实现以上目标，企业需要在很多方面做很多很多具体的工作。笔者在这里仅针对性的分析一项。这项也是目前内地企业普遍比较缺乏的一项工作内容，也是造成内地企业普遍缺乏让平凡者成功能力的主要原因。这就是企业不断将不平凡的工作标准化，并且建立分层次、分阶段、分角度非凡目标标准及控制系统的实际能力。换句话讲，企业必须具备将非凡工作不断拆解、分化成为部分标准工作组合的能力；同时，企业还必须具备将此工作的总体目标分解为各个标准工作在不同阶段、不同层次、不同角度下的具体目标，并且建立与此相适应的衡量标准及控制体系。
这项工作，企业确实都能够完成吗？
卓越企业的管理实践证明：只要方法得当并且管理有力，企业面临的所有管理难题都可以通过不断细分及简化最终得以解决。
笔者这里以卓越企业如何解决销售员现场管理和业绩考评的问题为例予以说明。了解销售管理特点的朋友都知道，销售员现场管理和业绩考评问题是一项普遍的企业管理难题，也是决定企业绩效的重要因素之一，由销售工作的两个基本特点决定：一，销售员的工作内容必须主要在自己的销售现场才能完成，并且销售现场本身也具有较强的流动性特征；二，销售员的实际业绩常常受外界因素的干扰，个人贡献程度难以客观评价。
针对这样的问题，卓越的可口可乐系统是如何解决的呢？
第一，建立了科学严谨的销售运作组织，确保了各个层面的销售人员都能够非常清楚自己的工作内容和主要责任，帮助他们集中精力关注自己的本职工作，确保能够保持正确方向。这个销售管理系统具体包括合理的营销组织结构和准确清晰的岗位说明。
第二，建立了比较完善的预算及预测体系，使得销售人员工作过程的各个角度都能够有分阶段的工作目标，并且确保这些目标始终服务于企业的总目标。这个系统具体包括：销量预算系统及预测系统、关键指标分解及目标确定系统，等等。
可口可乐的销量预算系统就是指其年度的销量预算体系，该系统将具体的年度销售目标明细到每个人每天每个品种的详细数量。销量预测系统包括季度、月度和周销量预测系统，是预算系统的适时修正及完善。通过销量预测系统，可口可乐能够将销售目标的准确率能够提高到70%左右，具有极其的参考作用，可以帮助销售人员有效提高销售业绩。
依据相应的工作职责，可口可乐对各层次销售人员均确定有不同的5-7个关键指标，并且将其明确到每人每天及每个品种甚至每个售点的具体数字。这些关键指标包括：生动化、铺货率、活跃率、周转率、偏好度、认知度、透明度，可控度、依赖度等等。
第三，建立了规范的销售人员作业流程，并建立规范的销售人员作业管理系统。通过大量的实践和研究，可口可乐公司不但有针对性的规范了销售人员的具体作业流程，如客户拜访八步骤，同时还成功运用现代技术规范销售人员的拜访行为。例如：可口可乐已能够利用先进的电子地图及计算机管理软件，科学规划每个销售代表每天的拜访线路，极大提高了他们的工作效率，同时，电子化的拜访线路还使得企业对销售人员现场工作状态的实时控制成为可能。
第四，不断建立、规范和完善销售执行流程，重视开发远程运作系统。经过标准化工作的不断积累，可口可乐销售执行的各种流程已经比较全面和完善。可口可乐还通过质量管理系统的推行持续整合、优化和改善销售执行的各种流程，努力适应销售实际。同时，可口可乐还通过远程销售执行系统不断提高无效劳动时间的利用效率。目前，远程执行系统包括电话定单系统、呼叫中心系统、掌上电脑订单系统，等等。
第五，建立了全面的销售培训体系，重视不断提高培训的针对性和可操作性。可口可乐公司一贯重视各级人员的培训与发展工作，建立有比较完善的培训系统。近年，更是针对销售工作的特点制订了专门的销售培训管理及发展系统，包括：销售人员能力评估、在岗培训、步步高销售技能培训、中级销售管理培训、高级销售管理培训，等等。
第六，建立了科学的销售人员报酬体系，不断优化各级销售人员的关键考核指标。可口可乐各级销售人员的报酬与其工作质量有着密切的关系。衡量销售人员工作质量的标准就是关键考核指标。由于不同级别销售人员工作的主要职责不同，因此，各级销售人员的关键考核指标构成差异显著。概括的讲，销售人员的级别越低，微观性指标的比重越大，如生动化、铺货率；相反，销售人员的级别越高，宏观性指标比重越大，如品牌认知度，等等。当然，与报酬体系相配套，可口可乐还建立有比较完善的人事管理制度。
第七，以严谨的财务管理系统为基础，不断完善销售执行过程的实时管理及控制系统。可口可乐已经建立了先进的销售过程分析及管理系统，能够在每个工作日结束后实时分析当天的销售运作质量。这个系统能够帮助销售人员能够及时发现问题，并采取补救措施，具体包括：活动控制系统、利润分析系统，等等。
第八，不断完善事前、事中及事后管理系统，建立全面的销售质量控制体系。可口可乐的销售质量控制体系是一个全面的体系，其中：预算及预测制度构成了事前管理系统的主要部分；实时管理系统和销售运作流程构成了事中管理系统的主要部分；报酬系统和审计制度则是事后管理系统的主要组成部分。事中管理是整个体系中难度最大的，也是最复杂的部分。
总的来说，通过以上八个方面，可口可乐系统已经非常成功地解决了其销售人员现场管理和业绩考评的问题。这也是上文所述装瓶厂能够持续保持高速发展的根本原因之一。随着客户服务系统的不断推广以及现代化管理工具的日益普及，可口可乐对于销售人员的管理内容和能力甚至可能与其管理生产线工人的内容及能力相当。
这项工作，企业应当如何实现呢？
要实现以上工作，企业必须经历以下两个过程：将不平凡工作标准化的过程；根据不同工作，分别建立工作质量保证体系的过程。
企业平凡化过程的主要步骤包括：仔细分析非凡工作的详细内容；根据其基本特点，对非凡工作开展逐步的分解工作；分析整合分解后的具体工作内容并进行必要的工作再分工；依据工作再分工状况，实现销售岗位的专业化；结合对各个岗位不同工作状态的分析及判断，完成专业岗位工作的标准化。
以可口可乐为例：首先，它详细分析了销售工作的基本特点，并对销售工作进行了非常仔细的分解；然后，它将销售工作具体细分为客户拜访，货物运输、售后服务，等等，并据此建立了专业化的工作岗位；最后，针对不同岗位，它制定相应的标准化工作内容及程序，如拜访八步骤，等等。
建立工作质量保证体系的主要步骤包括：结合统计数据和历史经验，明确不同工作的具体标准；建立标准工作的过程监督及控制系统；建立了销售管理系统的持续改善机制。
仍然以可口可乐为例：依据对销售实际数据的分析，可口可乐逐步确定了销售工作的各项标准，如销售员平均每天拜访35家客户；通过实时控制和远程执行系统的建立，实现销售人员的过程监督和控制；通过可口可乐质量管理系统的推动建立了销售管理系统的持续改善机制。
在实现过程中，企业应当注意那些问题呢？
1. 让平凡者成功的能力是一个需要逐步完善和提高的系统能力，需要企业全方面能力的不断积累和提高，同时，这种能力还是与企业文化密切相关的能力，因此，企业必须认识到这项能力的培养是需要企业长期积累。企业应当注意克服急功近利的思想，同时，也要注意坚持投入，防止半途而废。
2. 培养让平凡者成功的能力还是一项需要企业巨大投入才能够培养的能力。仅仅管理系统的投入就需要花费企业大量经费，因此，比较实际的办法是企业依据当前所处的发展阶段并结合本企业的发展战略，量力而出，循序投入。
3. 让平凡者成功的能力具有非常强烈的企业特征，因此，企业在培养这种能力的过程中始终要坚持以本企业的特点为主要出发点。企业必须注意克服简单模仿的做法。
对内地企业实现这项工作有哪些具体的建议方式呢？
1. 事实证明，让平凡者成功的能力是企业提高市场竞争能力的必备能力，因此，企业首先必须树立坚决提高这种能力的决心。
销售培训体系范文6
什么时候想起来呢？年度营销总结会。
中国的很多企业都有这样习惯，家具企业也不例外――当开年度营销总结会议的时候，同时进行一些相关培训，说白了，就是希望通过主讲老师的演讲提高会议档次，更重要的是想以此来吸引一些新的经销商订货，并提高老经销商的进货量。对于这样的培训，黄继毅不禁要问：这样的培训价值有多少？如此装饰性的培训除了能给经销商们一个简单的“吹风”目的，还有多少实际意义呢？
黄继毅认为家具企业的培训应该是有步骤分阶段的，不可以散乱。否则，培训所产出的效果不但不好，培训的效益也令人担忧。
完整的培训体系能为企业“造血”
从2005年开始，黄继毅为李斯特家具设计了系统的巡回阶梯式的升级培训计划，每季度一期，培训内容基本集中在家具专卖店。在培训中解决问题，同时发现问题，成为下一轮培训的重点内容，并且将培训的相关内容形成标准化的手册，在日常工作中进行不断学习。更为重要的是手册的制作除了书面资料外，为了增进培训效果，还制作相应的音像资料，使培训内容变得更易于吸收。当然，只有在文字资料与音像资料同时使用时，才会有最优效果。
如此操作以后，李斯特家具的培训就不是一种简单的培训了，而成为了一种可内部循环学习的培训体系，当这套培训体系建立相对完善后，黄继毅无须每次都到场，李斯特家具的相关人员就可以利用这些资料进行不折不扣的培训复制。这对李斯特家具公司开展持续不断的培训提供“造血”功能，实现了一劳永逸（当然，作为李斯特家具的营销顾问，黄继毅会根据李斯特家具新产品的开发进度定期或不定期地更新这些培训资料）。
实际上，我们现在很难想象一个不具备培训能力的家具企业会有竞争力，也很难想象一个不具备培训能力的家具企业会有人才的有效储备，当然更难想象不具备培训能力的家具企业会对其销售渠道有很强的控制力。
当然，很多家具企业会考虑培训成本的问题。这套完整的培训体系的建设是否会需要大量的费用？黄继毅在此简单回答：与家具企业的其它营销活动相比，这种费用简直不值一提。
完整培训体系的基本内容
那么，一个家具企业完整的培训体系包括哪些内容呢？以黄继毅为李斯特家具设计的培训体系为例，所有内容可以简单的概括为制度标准、手册化培训课程、培训实施、测试考核、完善工具五个部分。
完善的制度标准：实际操作过程中，完善的制度标准需要从四个方面进行努力：第一，组织设置，即根据李斯特家具企业的具体情况，设立相关的培训部门或岗位；第二，培训计划，一个科学的培训计划需要依据企业现有发展水平、扩张计划来制定，而其中的年度培训计划更是整个培训计划的重点，必须要涉及到具体的培训师、培训人选、培训内容、评估、升级等整个培训过程，而计划一旦确立，就一定要严格按照计划执行，在这一过程中，企业需要避免贪多贪快，朝令夕改；第三，培训预算，即培训的费用，它是培训得以落实的基本保障和前提；第四，日常管理，既是将培训的制度和计划在日常工作中具体落实。
标准化的培训课程：主要依据培训岗位，进行培训内容的设计，并且培训内容要设计的简单，既要有书面资料，又有音像资料；简单的培训内容设计后，对于培训师的要求就会降低，现有企业员工加指导就可执行，容易复制。
这方面，很多家具企业会有贪大求多的心理，明明是一天的课程却要求在半天讲完，两天的课程压缩成一天。这样对学员的学习要求很高，效果也会打折。为了避免这些问题，黄继毅为李斯特家具设计了固定化的课程，即文字资料与音像资料同步（因为音像资料无法快速阅读，它播放的速度是固定的），这就使得学员能够比较踏实地学习到应该学到的知识。比如一个店面销售人员的培训内容主要集中在四个方面，商品知识、销售技巧、陈列技能、促销技巧，对相关内容进行不断升级培训，并且形成手册式的教材，而且，根据销售现场的可能情境，进行音像资料拍摄，形成丰富的参考资料库，这样的学习，学员越学越认真，老师越讲越轻松，演讲难度很低。现在李斯特家具已经完全可以由内部培训人员按计划，进行相关内容的培训。
科学的培训实施：需要坚持针对性、有效性、实用性三个基本原则，同时在实施的过程中不断地摸索和总结。
