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财务战略分析报告范文1
【关键词】投资类集团;财务分析;准备工作;报告要点
集团公司，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。现在的集团公司，特别是投资类集团企业，经营规模比较庞大，通常跨地区、跨行业，呈现多元化和综合化特点，子、孙公司众多，管理链条较长。如何才能使企业管理层及时掌握经营状况，做出有效的决策和战略选择，一份高质量的集团财务分析报告显得尤为重要。它能够及时准确完整的将企业经营情况进行深入分析，对过去、现在的经营成果有充足的认知和反思，从而更好的提高企业决策水平。
一、投资类集团财务分析报告的特点
财务分析报告是企业依据会计报表、财务分析表及经营活动和财务活动所提供的丰富、重要的信息及其内在联系，运用一定的科学分析方法，将公司的经营情况、资本运作情况做出客观、全面、系统的分析和评价，并进行必要的科学预测而形成的书面报告。而投资类集团财务分析报告与一般企业的差别较大，主要有如下特点：一是投资类集团公司由集团总部、产业子集团和成员单位组成。集团总部是最高的决策机构，核心职能是资本投资，产业子集团是二级决策机构，核心职能是资产配置，成员单位是经济实体，核心职能是业务运营。投资类集团公司核心在于对各种生产要素进行优化配置和有效利用，以实现集团整体利益最大化。针对这一的特征，财务分析报告应更加关注集团的战略目标达成、企业价值创造、资源配置等方面的情况。二是由于投资类集团公司下面的产业呈现多元化发展，管理链条较长，以至财务分析报告的内容很大一部分需要由下而上的进行报送，各企业报告侧重点不同，且上报的流程复杂，周期较长。三是投资类集团公司重点关注股东财务是否保值增值，股东财富最大化，因此在财务分析报告中应避免陷入经营管理细节的分析中去。
二、财务分析报告的准备工作
（一）注重财务分析体系的建立
一是需要将财务分析的重要性进行普及，让每一个所属单位都能够重视，注意财务分析和实际业务进行紧密联系；二是需要设计分析的格式，分析格式要在一定程度上进行统一，方便归纳汇总，各公司也可根据自身行业和业务的特点在分析报告中进行一些变动；三是明确各级企业上报财务报表及分析报告的时间节点，以便有的放矢的开展工作，集团本部规定股权二级企业的报送时间，股权二级企业可以自行安排下属企业报送时间；四是各单位需要有侧重点的进行分析，因为所属公司所处的行业不同，业务重点也不同；五是需要有后台保障，创建稳定的信息支持系统，加强财务信息的互通；六是建立财务分析报告的评价体系，集团本部应该对各公司分析报告报送时间、质量等情况进行评分，有奖有罚。
（二）财务分析岗位做好相关准备工作
提前建立行业对标企业库，在信息支持系统的基础上编制财务分析所需的表格，例如：公司结构明细表、收入利润趋势分析表、三率一值测算表、投资收益分红明细表、股权及固定资产投资明细表、分板块统计表等，以便在获取合并数据及所属公司报告以后能够及时准确的编制财务分析报告。
三、财务分析报告要点
鉴于投资类集团层面的经营者大部分都是财务外的背景，因此在财务分析报告草拟过程中应尽量不使用专业术语，有必要使用在日常交流中能够通用的可理解的语言来陈述事实，表达观点。在分析报告的格式方面建议选取总—分—提示的大框架进行阐述，有利于集团的经营者们能够看头看尾及能基本掌握公司经营的主要情况，具体要点说明如下：
（一）总括部分
财务分析报告的第一个部分应简明扼要的对集团整体的经济运营情况进行描述，主要应包括收入利润指标、资产规模指标、利税经济增加值及国有资产保值增值率、融资投资情况、经营净现金流量，可以对相应指标的同比环比情况进行分析，这些指标能够在开篇就给决策者们一个公司经营的直观印象。其次可以对公司的合并范围情况以及报告期间新增减少的公司进行描述说明，年度或者季度末还应将纳入合并报表的单位名称、集团持股比例、注册资金、股权级次及主营业务内容编制成表，让经营层们了解整个集团控股公司组织构架的概况。
（二）分项部分
1.主要财务指标的行业对标分析。指标可选取国资委上年出具的企业绩效评价标准指标，其中就设有投资类企业的指标。投资类公司主要从盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况以及经营增长状况进行对比，可以从各个指标处于行业的优、良、平均、较低、较差的情况看出集团公司四个层面的情况，同比指标也应同样测算出来以便进行对比。以上可用表格的方式呈现，同时需要用文字描述来表达。文字描述应分别对集团的盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况以及经营增长状况进行描述，处于行业某种水平主要原因是什么，表明公司承担着某种风险或不确定性，应该加强那些方面才能解决或者保持某项操作。2.同行业企业对比分析。选取同行业上市的公司，在其季度报表披露的下月财务分析报告中可增加同行业对比分析。主要是对资产、利润、销售利润率、净资产收益率、经营净现金流进行对比分析，让经营者们了解本集团在业绩所处的地位。同时应该关注国内外经济大势、宏观调控政策和产业政策、利率、汇率和税率，判断这些因素对集团整体或局部未来经营业绩的影响。3.投融资情况分析。融资情况主要从当年完成融资金额、归还金额、新增融资年化利率，存量融资金额、结构、年化利率，以及环比同比情况进行分析比较。还需要将权益类融资还原为债务对资产负债率进行测算，并提示风险。担保情况主要从新增担保金额，担保余额，占净资产的比例，以及担保的结构，即集团内部和外部分部进行分析。投资情况主要从四方面进行描述，一是股权投资，即对参控股公司的注资情况；二是项目及固定资产投资；三是对外发放委托贷款情况；四是内部借款情况，即内部单位发放的统借统贷和调剂资金情况。4.集团控股公司分板块进行分析。投资类集团内部由于行业涉及面广，首先需要跟战略部门或是经营部门把集团的各所属控股公司分为几大类，该板块的划分主要以战略部门的意见为主。其次应该分别对每类板块进行资产总额、净资产、总收入、利润总额的绝对数和相对数进行提取整理。在板块划分时，可能会出现股权二级企业所属的子公司不在其同一个板块内的情况，这时应该采用以末级企业的报表数为基数，上级企业的数据以合并数减去单户数填列出资产和收入利润指标。再次，对整理好的数据汇总在一起，制作图表，例如饼图，让经营者能够直观的看出每一个板块占用资源以及利润贡献产出的情况，同时再对每个板块内标杆企业、亏损企业、重要亏损原因进行逐一分析。5.集团参股企业情况分析。参股企业作为投资类集团公司一个重要的组成部分也应该单独划定一个部分来描述。主要从其当年确认的投资收益及分红方面来描述，结合各行业的情况、宏观形势，对效益主要贡献单位进行描述，同时对亏损企业也进行问题查找，并重点描述相关原因。
（三）提示与建议
该部分是整个财务分析报告的结论部分，对于投资类集团财务分析报告来讲更是整个思想的精华的部分。该部分可将以上分项中五个部分的内容进行总结提炼，从详细的分析中拔高，结合集团战略、企业价值、资本流动等重要问题和风险进行提示。不只停留于问题的表面，更重要的是逐项有针对性的提出对策建议，必要时提出综合治理建议。在整个财务分析报告的最后进行提示与建议，有利于经营者们能够一目了然的关注到企业重要的信息。
四、注意事项
一份高质量的投资类集团财务分析报告除了编制前应该做好准备工作，编制时要点突出，思路清晰，有理有据，还应该注意以下事项：
（一）紧密结合公司战略，重点突出
财务分析人员应该对宏观经济环境有所了解，对集团所涉及的主要行业的信息和相关企业情况保持高度敏感。应该抓住集团在可预见时间内的大致方针政策，领悟集团发展战略，熟悉集团业务，以便财务分析报告能够更贴近公司发展要求，同时能够更准确的贴合经营者最想了解的信息，做到重点突出。因此做财务分析不能仅仅只是财务分析岗位人员自己的事情，还是应该在一定范围内集思广益，获得部门其他人员以及部门外人员的帮助。
（二）简明扼要进行论述
在分析过程中，难免会遇到一些复杂问题，感觉用一两句话很难讲清楚。但是使用冗余的语言来解释的后果可能适得其反，会让经营者们不知所云。因此面对这样的问题，应该要理清脉络、抓大放小、摒除无关信息、简单描述、对事不对人、不妄下结论。
（三）突出问题及矛盾可持续反映
对于企业价值创造的重大风险和突出问题，应在尊重事实的基础上重点分析，篇幅可以长一点，语言可以用重一些，必要时可形成专题报告上报经营层。针对这些问题如果长时间还未得到改善，可以持续进行反映，以便经营层下决心去解决它。虽然同属于投资类集团，但每一个集团处于不同的环境，不同的发展阶段，不同的发展方向，因此财务分析报告的要点和内容不尽相同。本文只是从一个视角对投资类集团财务分析要点进行了探究，不能一概而论。
作者:许诚秋 单位:云南能投生态环境科技有限公司
参考文献
[1]苏爱莉.如何建立有效的企业财务分析体系[D].中国钢研科技集团，2015.
[2]余珊琪.如何编制高质量的集团财务分析报告[D].茂名港集团有限公司，2015.
财务战略分析报告范文2
一、当前企业财务分析报告存在的问题
1.目的单一。目前的财务分析和管理报告，主要目的是为企业内部绩效考核评价所用，对于如何支持企业经营决策较少。
2.分析主题、维度单一。大部分单位的财务分析由于核算精细度的问题，数据维度较为单一，基本是围绕组织维度（如部门、子公司）进行核算和分析，缺乏对项目、产品、客户等多维度的分析。
3.业务溯源能力弱。财务数据和业务数据没有整合，分析大部分是财务数据的罗列，“就财务说财务”，缺乏对业务动因的理解和挖掘，与业务贴合度差，因此分析报告缺乏对重大风险、重点问题的提示内容，缺少从财务视角给出管理改进建议。
4.分析方法较为基础。大部分企业的财务分析只作了实际完成与预算的比较和同环比分析，缺少如敏感度分析、情景分析、长期趋势分析、对标分析等较为灵活、前瞻性强的分析方式来说明内部管理问题的实质原因，导致管理层对财务分析的价值认识不够。
5.分析报告可读性差。分析数据罗列多而全，非财务背景的阅读者较难理解。整个报告结构重点不突出，较少使用图形、仪表盘等，可读性低。
二、财务分析报告体系应包含的内容
财务分析报告是为管理决策服务的，应该从多角度、多方位去分析企业的经营状况和存在问题，用不同的情景去分析企业所作决策的财务指标。财务分析报告是一个体系，至少应涵盖以下内容：
1.基于企业历史数据和管理会计资料的财务分析。这类分析是在总结前期企业经营取得的业绩和亮点的基础上，查找薄弱环节，为企业内部考核和解决管理短板提供决策依据。主要包括：
1.1预算分析报告。主要是结合年初制定的财务预算，按照各业务单元或预算主体承接的预算指标，分析预算完成情况，与序时进度的差异，查找预算没有完成和超预算的原因，要求预算主体制定措施，确保预算指标的完成，如是年初预算编制条件或外部环境发生重大变化，提出预算调整建议方案。
1.2财务业绩分析报告。主要是分析企业效益的来源和影响企业效益的关键因素。包括：（1）收入增长分析。主要分析收入的结构，为企业制订合理的经营策略提供依据。应从几个维度来分析：分产品，分析各类收入占总收入的比重及增减情况，对当期利润的影响；分区域，分析不同区域收入的增减情况和原因，是区域政策因素还是自然环境变化，或是当地消费者需求发生变化，不同区域收入的变化对企业效益的影响；分部门（业务单元），分析不同业务单元收入增减对企业效益的影响；还要分析内生性收入增长趋势，分析企业现有资源的利用效率和潜力。（2）盈利能力分析。主要为企业产品结构调整和成本控制提供决策依据。一是不同产品的盈利能力分析，分析现有产品（业务）的毛利水平和占有资源情况，运用情景假设法分析在现有资源下，哪种产品组合结构可以实现企业利润最大化；二是产品全成本结构分析，主要分析企业成本的构成和产品全价值链的成本，查找企业可降的成本和降成本的重点，并通过价值链分析查找不增值作业，为管理层优化成本结构和作业流程提供决策支持；三是成本对标分析，将企业成本和竞争对手对比，为企业制订竞争策略、弥补短板、消除劣势提供依据，还要将企业自制零件成本与外部购买成本对比，为业务是否外包提供依据；四是成本要素动因分析，分析影响各成本要素产生和高低的主要事项，能否优化或取消以降低企业成本。如不同产品质量标准下的外赔费用分析对比。五是可控费用分析，通过对每项可控费用的增减趋势分析，查找最佳控制方法。
2.基于企业未来管理与决策的财务分析。主要是通过建立财务分析模型，测算各种情景下的模拟财务数据，为企业决策提供依据。主要包括：
2.1为制定企业战略服务的财务分析。企业战略目标的主要指标是利润或企业的价值。财务要根据企业的战略规划，结合各业务的发展目标及所占用资源的多少，测算不同业务组合下的财务指标，以及乐观、悲观和最可能实现情况下的财务指标，和不同发展模式（自我滚动发展还是靠兼并重组发展）下的财务指标，为企业制定战略路径和措施提供依据。
2.2基于新产品（业务）决策的财务分析。通过组织相关业务部门对新产品的价格、市场容量、企业投入的资源、产品成本等进行分析，一是为企业是否投产该产品提供测算依据；二是为产品设计成本优化提供依据，即在新产品在投入生产前优化产品设计成本，为企业扩大盈利空间；三是为生产制造产品提供成本控制标准。
2.3企业投资决策的财务分析。固定资产投资决策分析在财务管理的课本中讲的比较详细，不做赘述。企业并购重组的财务分析是投资决策的关键，除了对被并购方的估值、风险进行分析外，还应该对本企业的财务承担能力及并购后对本企业的财务影响进行分析，防止因并购导致集团母体出现财务危机。
2.4企业筹融资方式的财务分析。分析各种融资方式的财务成本是财务人员的强项，但是企业筹融资方式的分析除了融资成本外，还应该分析如何将企业的资源和筹融资方式结合起来，实现企业效益最大化。如，将企业的哪部分业务通过上市或利用已有的资本平台，从资本市场上融资，需要满足什么条件，应该怎么做；在什么时间应该发行债券，发行规模应该控制在多少，才能满足长期资金使用。
3.基于企业经营风险的分析与评估。风险管理越来越被企业管理人员重视，经营风险的发生将会导致财务风险的出现，甚至使企业破产。企业经营风险的分析与评估应是财务分析报告体系的重要组成部分。风险分析报告应包括：从现金流风险出发分析新业务、发展较快的业务的业务流程，评估业务风险；从资产的流动性出发，分析资产的变现能力和可收回性，评估现有占用资产的风险，如对逾期应收帐款按逾期原因分析（质量问题、客户资金困难还是有意讨债等），为企业制订收款政策和措施提供支持，还可以通过对公司的欠款大户的财务状况分析，采取应对措施；分析债务规模与企业收入规模的匹配度，和债务结构与企业资产结构的匹配度，评估企业的财务风险。
4.专项分析报告。主要针对企业经营中的某个专题或某项业务开展的分析。包括质量成本分析，股权投资效果分析，固定资产投资效果分析，税务筹划报告等。
三、如何写出高质量的财务分析报告
财务战略分析报告范文3
关键词：经营分析体系 流程管理
在激烈的市场竞争，多变的市场环境，客户对产品和服务的要求越来越高等残酷的现状下，许多企业已经开始开展经营分析，用以发现市场商机和管理问题，以便及时调整策略，确保战略目标落地。但我们也发现，很多企业在开展经营分析时普遍存在以下问题：
偏重于财务类指标，忽视运营类指标，只有对运营类指标的分析，才更能发现过程原因。
虽然有定期的报表报告和经营分析会，但缺乏系统性的经营分析体系，导致经营分析成了形式主义，未能有效地推动企业持续改进。
AMT经过多年的经营分析和流程管理咨询经验，提出建立流程视角的经营分析体系，在流程中客观准确地记录数据，在大量的数据中根据对象和不同的业务编写各种报表，针对个别关键数据进行历史、外部、过程等多维度分析，从而支持决策，形成对业务流程的持续改进（如图1所示）。流程视角经营分析遵循“事实—数据—报表—分析”的业务逻辑，它们是层层提炼和递进的关系。
事实是业务流程运行的行为记录，例如“收到客户货款”是一个事实；
数据是一种度量事实的形式，例如A客户回款“50万”是数据；
报表是为表达一种主题而进行的多个数据的汇总，例如各个区域销售收入列示在一起，就是一张报表；
分析是挖掘数据背后的问题和原因，并形成结论和建议，例如通过“3月份库存高分析”提出降低库存的建议。
AMT认为基于流程视角的经营分析体系包括六部分内容，分别为：流程体系、指标体系、报表体系、报告体系、经营分析会议和管理看板（如图2）。分析报告在经营分析会议中讨论和决策，并推动流程体系的改进。流程、指标、报表和分析报告等在信息化系统的管理看板中进行展现，方便各层面人员的查看。
从战略到执行的流程体系
战略明确了企业的业务和未来发展方向，通过流程体系可以规范企业行为，明确价值创造过程，促进战略落地。流程的执行情况决定了企业战略目标和经营指标的结果，而从经营分析结果，又可以反推流程过程中的问题，如有些是流程执行的问题，有些是流程设计的问题。例如采购效率低，可能是在某个节点审批人没有及时审批的流程执行问题，或者无效审批环节太多的流程设计问题等原因，如果是流程设计的问题就需要内部启动流程优化项目。因此，对于经营分析体系来说，流程既是起点也是终点。
客观反映企业运营的指标体系
指标反映了企业的运营状况，可以以企业目标为导向进行层层分解（例如通过KPI和平衡记分卡），也可以以流程为视角建立指标体系。两种方法不同但最终的结果可能是一样的。流程绩效指标体系与其他指标体系一样需要分类分级构建，流程指标分类可以按照结果性、过程性指标分类，也可以按照时间、成本、质量等维度分类。
流程指标分级指从一级到二级、三级，从结果到过程分别制定流程绩效指标。一级流程指标属于公司级的结果性指标，例如从订单到回款流程的流程绩效指标，为销售额、客户满意度、应收账款回收率。二级、三级流程指标属于过程性的绩效指标，例如在订单到回款流程中，过程性指标包括：订单录入及时率、发货及时率、发货准确率等。绩效指标应明确指标定义、数据来源、指标维护等内容，避免指标定义不同导致指标数据不一致。企业建立指标库，有的指标用于运行监控，有的指标用于考核。
流程指标设计时应注意以下原则：
1.可衡量，绩效指标要选择可量化的指标，并且可以搜集到准确的数据。
2.重要性，该绩效指标影响公司战略目标或其他流程活动的开展。
3.关键性，通过该指标能方便进行流程关键节点的运行情况监控。
4.客户导向，要站在客户的角度去思考客户需要怎样的产品和服务，并建立绩效指标进行监控。
5.少而精，指标数据的搜集、分析等都需要管理成本，所以应优先选择重要性、关键性和客户导向的指标。
面对不同对象和业务分层分类的报表体系
企业不缺报表，有的企业领导每天都接收到几十张报表，而领导关心的其实只是几个关键指标数据，企业缺的是科学的分层分类的报表体系，公司管理层关注财务类和企业整体运行类指标，职能管理者关注该职能领域内的结果类和过程类指标，执行人员关注过程性指标。公司管理层的报表不是各部门报表所有指标的汇总，而是各部门报表中重要的指标的汇总。
报表体系包括企业报表清单、报表模块和报表加工机制。在报表清单中应明确报表名称、主要指标、编写部门、呈送人、频率等信息。报表模块主要包括指标、报表格式等内容。报表加工机制指每张报表的指标数据来源、时间要求、报表审核人等内容。
建立报表体系时应注意：
1.应严格按照指标定义对指标数据进行搜集，避免同一个数据在不同的部门搜集，导致数据统计口径不一致，例如财务部门按照回款统计销售收入，销售部门按照出库统计销售收入。
2.应加强企业综合报表的统一归口管理，避免各部门分别向公司领导报送各种报表，出现数据的重复上报等问题。
3.应加强执行层人员的报表管理意识，提高执行层人员的自我管理能力。
以决策为导向的分析报告体系
分析报告就是各种指标按照业务模块或者专项内容汇总，分析形成对业务的诊断结论。分析报告不是数据的堆积，而是由报告编制责任人对数据做出判断，如果没有结论，分析报告就没有灵魂。分析可以从以下方面进行开展：目标差异分析、历史对比分析、外部对比分析、按照一定的模型（计算公式和规则）进行分析等方式。
编写分析报告时应注意：
1.分析报告需要对指标进行多维分析和层层挖掘，才能找到真实的问题和原因，不能拘泥于数据表面，对于结果性指标的分析，必须对流程过程性的指标进行分析，例如对从订单到回款流程的结果性指标客户满意度分析时，发现客户满意度较低，就可以从订单录入及时率、发货及时率、发货准确率等过程性指标进行分析。
2.不断积累分析模型，例如杜邦分析模型将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，有助于深入分析比较企业经营业绩。该模型首先在杜邦公司应用最终演变成通用的财务分析模型。企业应根据自己的业务特征积累自己的分析模型，例如在电网公司建立预测电力需求预测的分析模型，提高预测准确性，对于电网规划和调度就很有指导意义。
3.不断积累编写分析报告的经验知识，面临同样的数据，经验不同的人可能采用的分析维度和得出的分析结论不同，所以针对一种问题从哪些维度分析、何时分析、如何分析等经验应不断总结，形成内部的最佳实践推广应用。
紧跟管理节拍的经营分析会议
经营分析会议是组织管理层就分析报告中发现的问题进行讨论，寻找解决问题的方法，并将解决方法转变成可以实际操作的行动计划。经营分析会议一般按照时间周期或者项目阶段（流程关键节点）周期召开。分析会议是以行动为导向的，也体现了经营分析会议以决策为导向的本质。如果没有行动，经营分析体系的价值就无法体现。而经营分析会议的决议则更多体现在对具体流程的改进，或者加强某些流程的执行。因此，从流程视角建立的经营分析机制应保证对问题的原因分析能够结合着流程责任人和流程持续优化机制并行开展。
通过IT实现的管理看板
在流程监控、指标数据搜集、报表展示、指标多维分析、分析报告储存等方面都可以借助IT手段落地，形成管理看板，提高管理效率。
1.流程监控方面，管理看板展示流程运行的实时数据，对影响绩效目标的指标进行警报，自动响应例外事件，实现流程管理的“可视”、“可控”。例如对于没有按预计时间送货的订单进行报警。
2.在指标数据搜集方面，自动搜集各业务系统产生的指标数据或者统一手工录入，形成数据仓库，满足各报表的统一调用。
3.在报表展示方面，根据不同的对象定义不同的报表模块，实现报表的自动生成，提高报表生成的准确性和及时性。
4.在指标多维分析方面，支持数据挖掘，层层分析原因，按照流程架构直观展示各层流程的指标情况；支持分析模型在系统中建模，方便指标分析。
财务战略分析报告范文4
关键词：投资者；战略分析；财务分析
中图分类号：F4 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-04-00-02
一、财务分析的基础理论
（一）从投资者视度看财务分析的目的
企业的投资者包括企业的所有者和潜在投资者。他们进行财务分析的最基本目的是看企业的盈利能力状况，因为盈利能力是投资者资本保值和增值的关键。但是投资者仅关心盈利能力还是不够的，为了确保资本保值增值，他们还应研究企业的权益结构、支付能力及营运状况。只有投资者认为企业有着良好的发展前景，企业的所有者才会保持或增加投资，潜在投资者才能把资金投入该企业。否则，企业所有者将会尽可能的抛售股权，潜在投资者将会转向其它企业投资。另外，对企业所有者而言，财务分析也可评价企业经营者的经营业绩，发现经营过程中存在的问题，从而通过行使股东权利，为企业未来发展指明方向。
（二）财务分析理论内容
Leoplod A.Bernstein和Clyde P.Stickney将财务分析定义为：对企业的财务状况与成果进行分析，通常包括对企业投资收益、盈利能力、短期支付能力、长期偿债能力、企业价值等进行分析与评价，从而得出对企业财务状况及成果的评价。
现代财务分析的内容相当广泛，主要包括战略分析和以财务报表为依据的企业偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力分析和现金流量分析等。合理的财务分析必须以战略分析为逻辑出发，为后续的财务分析树立牢固的基础。以报表为依据的企业各项能力分析主要是通过财务效率指标体系的构建和分析，来得出企业经营状况，预测企业发展趋势，为企业利益相关者的决策提供有用信息。
（三）财务分析方法
最常用的财务分析的基本方法有比较分析法、比率分析法和因素分析法等。这些方法各有特点，在进行财务分析时可以结合使用。
1、比较分析法。比较分析法是将同质财务指标进行比较，从对比中确定他们之间的差异并鉴别优劣的一种定量分析方法。主要包括结构比较分析法和趋势比较分析法两种形式。
2、比率分析法。比率分析法是将财务报告中相互关联的指标加以比较，通过计算财务比率，反映它们之间的关系，据以分析企业财务状况、经营业绩及各项财务能力的方法。按性质不同可分为：构成比率、效率比率、相关比率。
3、因素分析法。因素分析法是根据分析指标与其驱动因素的关系，从数量上确定各因素对分析指标影响方向和影响程度的一种财务分析方法，具体包括：连环替代法、差额分析法。
4、综合分析法。企业财务报告的综合分析法包括财务综合分析方法和财务综合评价方法。财务综合分析方法主要有：财务报告综合分析，如资产与权益综合分析和现金流量综合分析；财务指标综合分析，如杜邦财务指标分析体系。
二、基于投资者视角的传统财务分析的缺陷
（一）忽视了对上市公司重要财务指标的分析
对于上市公司来说，每股收益、每股净资产和净资产收益率是其重要的财务指标。这三个指标用于判断上市公司的收益状况，一直受到证券市场参与各方的极大关注。然而传统的财务分析体系并没有完全反映上述重要的财务指标不利于对上市公司进行全面准确的分析。传统的财务分析体系大多以净资产收益率作为“源头”指标，从而构建分析框架，没有反映上市公司重要的财务关系，即每股收益=每股净资产×净资产收益率。这样不利于对企业做出完整全面的分析。
（二）财务分析多以定量分析为主，很少关注定性分析
财务分析中的定量分析主要有两方面的局限性：一是财务指标的构建缺乏内在的逻辑性，致使一些分析结果无法真实反映企业的经营状况，所以对于投资者进行投资决策就很难起到指导作用。二是有一些财务分析没有结合企业实际情况，导致财务分析处于程序化的状态，把财务分析变成数字、表格的堆砌，很难对投资决策起到指导作用。
（三）财务分析报告可读性差
现行财务报告模式单一，采用的是通用的标准格式，虽然对于企业来讲较为经济，但却忽略了不同信息使用者对信息需求的区别，比如投资者比较注重盈利能力，企业管理者注重各项能力和经营状况。另外，大部分财务分析报告在文字描述方面通篇采用财务专业术语，比较晦涩难懂，使非财务人员很难解透数据所真正表达的含义，从而影响财务分析的效果。
（四）忽略了对非财务因素的分析
现行财务报表对表内信息的确认有着严格的量化标准，使得相当一部分难以量化、不确定的信息被排斥在报表之外，这是现行财务报表体系的一个重大缺陷。核心人才、市场份额、战略目标、技术创新等非财务因素反映的大多是关系到企业长远发展的关键性因素，因而与企业的战略规划密切相关。非财务信息更具预期性，更加关注企业未来的发展趋势，从而避免基于财务数据的传统财务分析的滞后性。
三、传统财务分析的改进
（一）引入定性指标，将定量分析和定性分析两种方法结合起来
引入定性指标，可以全面完善财务指标的系统性。一般进行定性分析时会从侧面对企业进行整体评估。首先是公司的社会信誉度，员工和企业的关系是建立在诚信的纽带之上，企业对员工的充分信任可以充分调动员工的积极性和主观能动性，更好的为企业出人才，并且给企业的发展带来成长和稳定的信心。其次是部门和人员的客观判断，如果管理层的正确决策记录保持良好，销售统计部门人员变动越小，会计人员无不良记录，则从侧面反映出报表的基础准确性。
（二）加强非财务性指标体系的建立和应用
财务分析应加强非财务指标体系的建立和应用，增加企业绩效评估水平，促进企业发展。非财务性指标的分析主要包括；一是经营活动指标。如退货与积压、市场占有率、客户满意度情况；二是人力资源指标。如员工数量、教育水平、平均工资等；三是企业关键竞争力指标。如新产品的研发及售后服务等。
（三）改进财务分析报告的表达方式，尽量做到通俗易懂
财务分析报告要求以简单的或者概括性的文字描述为主，辅之以插入数据表格与图表来展现，必要时对图表中的重要异常情况进行概括性的提示说明。采用文字处理和图表相结合的方式，同时尽量以非专业的语言去解释财务专业数据，帮助报告阅读对象迅速了解分析报告中的重要财务数据。
（四）战略分析与财务指标分析相结合
首先深入分析报表中各个科目中的联系，了解价值的创造过程。其次结合公司战略，弱化财务指标的决定性，预测完整详细财务报表，就能获取驱动收益和现金流量的因素，从而合理预测未来收益，为投资者的投资决策做准备。
参考文献：
[1]刘忠敏，毛智贤.我国上市医药企业竞争力状况研究[J].经济师，2011（4）：261-262.
[2]吴芳，陈力刚.中西方财务分析史比较[J].财会月刊，1996（3）：19-21.
[3]陈少华.财务报表分析方法[M].经济科学出版社，2004：139-153.
财务战略分析报告范文5
财务分析就是指企业以财务会计核算结果以及报表等相关资料作为基础数据，通过采用专门的分析方法，对企业经营管理过程中的筹资、投资、经营活动进行的分析，重点明确企业的盈利、偿债以及营运能力，作为企业管理者、投资者、债权人评价分析企业、预测企业发展状况以及做出管理决策的依据。
1.为企业内部经营管理提供依据
通过系统全面的财务分析，企业经营管理部门可以准确的认识到企业经营管理过程中所存在的一系列问题，将财务分析结果作为依据，对企业的经营管理方法与决策进行调整优化，提高企业的经营管理水平。
2.为企业投资者提供参考
企业的投资者对于企业的规模扩大与战略经营发展的预测，主要是透过财务分析结果进行判断。通过财务分析，企业的投资者可以清楚的了解企业的整体运营状况、盈利能力，并分析投资企业存在的风险，进而作出投资决策。
3.为债权人提供相关信息
对企业的财务状况进行分析，并出具相关的分析报告说明，可以让企业的债权人对企业的偿债能力、资金周转情况进行整体的判断与把握，并对债务资金数额、偿还期限进行决策，这在一定程度上也有助于企业的筹资活动开展。
4.为其他相关群体提供财务数据
企业的主管部门、供应商、客户出于管理或者是自身利益的需求，同样需要准确的了解企业的财务状况，财务分析则是这些群体获取企业财务状况数据信息的主要渠道。
二、当前企业在财务分析方面存在的问题
1.财务分析指标的运用不合理
当前一些企业在财务分析管理上存在的突出问题就是财务分析指标体系不合理，主要是以资产负债表以及利润表作为重点对财务状况以及成果进行评价，但如果没有相应的现金流量分析信息，在财务分析过程中就容易出现利润虚增、虚减以及操纵经营业绩等违规行为，也难以准确的反映企业的财务状况与经营成果。
2.财务分析对于企业经营发展服务能力不足
进行企业财务分析的重要目的之一就是通过财务分析作为基础与导向，对企业的权衡收益风险、实施战略发展规划提供决策支持。但是，现阶段我国部分企业未能有效的利用财务分析成果，这一方面与企业管理部门对于财务分析管理应用重视不足有关，另一方面则是由于财务分析报告中主要侧重于对过去经营状况的反映，对于财务预算、决策分析以及财务资源配置的重视不足，导致财务分析报告对于企业经营管理规划与控制的信息支持不足。
3.财务分析的信息化水平相对较低
当前企业在财务管理工作中虽然基本上已经实现了信息的管理，但是财务分析方面的信息化应用水平却相对较低，数据库的整合不全面、数据挖掘、分析能力不足，造成了财务分析信息化的实施困难。将财务分析流程整体信息化，提高企业的财务数据分析能力，已经成为企业财务分析工作改革完善的重要方面。
三、企业财务分析应用完善策略
1.建立科学合理的财务分析指标体系
对于企业的财务分析指标体系的选取，应该重点在选择能全面反映企业的偿债能力、盈利能力、营运管理能力以及发展能力财务分析指标。对于短期偿债能力指标，应该主要采用流动比率、速动比率和现金流动负债率作为评价指标。对于长期偿债能力则应该采用资产负债率、产权比率和有形净值债务率进行分析。对于盈利能力分析，则应该尽可能的选择销售毛利率、销售净利率、资产净利率、资产收益率等进行分析。对于企业的资金周转情况，则可以通过应收账款周转率、存货周转率以及总资产周转率进行分析。
2.提高财务报表分析水平，强化对于财务分析报表的应用
首先应该解决财务报表中数据高度综合性与信息明晰性不强的问题，除了选取常规的财务分析指标外，还应该将财务报表附注作为重要内容。通过在附注中采取增设非财务指标，解决资产负债表、利润表以及现金流量表等信息反映不全面的问题。在财务分析中，还应通过提供企业的公允价值、披露企业未来信息以及增加人力资源报告评价等作为附注，并增加对于企业的行业因素、资产并购、债务担保等重大事项的分析结果，依据对财务数据与附注的统筹分析，为企业的经营管理部门以及财务分析数据使用者提供准确、全面的财务分析数据，确保管理决策的科学合理。
3.提高信息化技术在财务分析中的应用
财务分析应引入信息化技术，结合企业的财务业务一体化信息化系统的建设，不断完善企业内部各个部门的业务模块数据库，重点完善财务信息数据归集、数据查询、数据库挖掘、数据模型建立等几方面的应用，通过采用信息系统中的数据分析技术，在企业的盈利分析、投资、融资、管理决策以及客户分析等方面，形成准确全面的财务分析报告，提高财务分析报告的时效性与准确性。
4.强化财务分析体系中的对于风险的分析防范能力
财务风险问题贯穿于企业经营管理的全过程，在财务分析体系中运用相应的指标进行财务风险预警，可以有效提高企业的财务风险防范控制能力。重点是偿债能力指标、营运能力指标、盈利能力指标、发展能力指标、现金流量指标等内容。此外，还应该对企业财务报表附注中的重大事项进行预警分析，依靠关键的预警指标、严格的管控标准，提高企业的财务风险分析预警能力。
四、结语
财务战略分析报告范文6
【关键词】财务管理；体系转型；业务中心；业务流程
当前，我国电力体制改革取得重大进展，政企分开、厂网分开、重组电网资产等改革目标基本实现，电力体制改革正向更纵深方向发展。社会经济的快速发展给电力企业提供了跨越性发展的机遇和挑战，国家“十一五”期间电网投资规模高达1万亿元，面对如此庞大的投资需求、迅速扩大的资产规模、快速发展的电力市场。对电网企业的资源配置能力、价值创造能力和经营管控能力提出了更高的要求。
作为电力财务人，必须抓住机遇，以更广阔的视野、更敏锐的触角和勇于担当的创新精神，突破传统的管理理念和思维方式，积极推进财务管理转型。实现从传统的“核算型、事务型”账房先生转变为“经营型、控制型”现财者，为企业实现可持续发展提供有力的财务支撑。
根据电网企业社会属性和商业属性并存、没有定价权、资金密集、资产密集、资产经营战略导向不清晰、资产经营回报水平较低、信息化水平仍然薄弱、财务价值未充分发挥等技术经济特征，广东电网公司以企业战略为导向，主动切入企业经营管理，以实现综合经营绩效最优为目标，深化财务集约化管理，深化信息技术应用，通过开展业务重组和流程优化，组建“三大业务处理中心”，构建“核心业务管理体系”，发挥财务在资源配置、价值创造、风险管控、经营分析和决策支持等方面的核心价值功能，为企业持续健康发展提供财务支撑。
一、以业务重组为基础组建三大业务处理中心
财务与会计职能不分，是目前财务管理急待解决的问题。将目前电网企业的财务管理业务重组划分为三块，在省公司财务部组建三大业务中心，即“会计核算中心”、“资金结算中心”和“财务管理中心”，将核算功能和结算功能分离出来，新组建强大的财务管理中心，突出价值管理、风险管控和决策支持等核心价值功能。三大业务中心分工明确、相互支撑，形成财务管理的有机整体(图1)。
(一)会计核算中心
电网企业组建“会计核算中心”，实现会计核算“一本账”的目标。可进一步规范和夯实会计基础工作，形成对财务管理工作强有力的支持。
会计核算中心属“事务型”性质。归口负责集团整体的会计核算工作，包括集团会计政策管理、集团财务信息系统建设、集团会计核算体系建设、集团财务报表体系建设、组织集团会计核算工作、编制集团财务会计报表、开展财务报表分析等。
1 职责界面
省电网公司，履行集团会计核算管理职能：各基层单位，执行省公司会计核算政策，按照集团统一的会计核算体系，登陆财务信息系统远程录入凭证上传省公司，生成本单位财务报表、本单位的财务报表分析等。
2 业务流程图(图2)
(二)资金结算中心
组建“资金结算中心”是解决资金流的集约化管理问题。实现“资金管理一个池”的目标。
资金结算中心属“事务型”性质。归口负责集团整体的资金收支结算业务，包括资金管理制度建设、集团资金计划管理、集团资金安全管理、集团资金收入管理、集团资金集中支付、现金流分析等。由于资金结算中心属事务型性质，因此资金融通、担保管理、投资管理等业务归入新组建的“财务管理中心”的资金管理职能。
1 职责界面
省电网公司，履行集团资金收支统筹管理和集中支付功能；各基层单位，执行集团资金管理制度。负责本单位资金管理工作。确保资金安全。
2 业务流程图(图3)
(三)财务管理中心
组建财务管理中心，是构建“经营型、控制型”财务管理体系的核心。在组建核算中心和结算中心后，财务基础工作的规范化、精细化、工作效率将有很大的提升，并形成对财务管理工作的有力支撑。
1 职责界面
省电网公司，负责构建核心业务管理体系，发挥集团财务管理的核心价值功能；各基层单位，按照省公司财务管理体系的要求，负责地市供电局相应财务管理职能，发挥财务在价值管理的核心作用，确保省公司各项经营决策部署有效落地并发挥作用。
2 业务流程图《图4)
二、以价值管理为核心构建核心业务管理体系(图5)
新组建的财务管理中心属于“管理型、控制型”的性质。通过构建核心业务管理体系，发挥财务在资源配置、价值创造、风险管控和决策支持等方面的核心价值功能。
(一)构建战略导向的全面预算管理体系
1 两大核心原则
第一，强化企业资源与经营风险的管控。全面预算管理运用价值管理手段，按照“企业资源统一分配、执行进度有效监控、经营风险及时预警”的管控要求。高度整合企业内部资源，将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，做到事前优化资源配置，事中确保执行质量，事后评估经营绩效，保障公司战略的顺利实施。
第二，实现业务计划与财务预算的协作。全面预算管理必须按照“目标统一、权责清晰、流程贯通”的要求，做到业务规划与财务规划有效衔接，业务计划与财务预算充分融合，业务执行与预算控制高度协同。
2 四大管理过程
制定财务规划，即按照企业的战略目标和各业务条线的业务规划，以促进企业综合经营绩效最优为目标，通过建立财务规划模型。合理筹划安排财务资源，确定企业中长期的财务目标。
设定年度目标，就是在财务规划的总盘子内，建立目标分解模型，通过经济增加值(EVA)等关键绩效指标评估各基层单位的经营状况和发展预期，确定其能力差距，有导向性地将总体规划目标自上而下层层分解落实，形成各层级单位的年度预算目标。
制定全面预算。其中对于供售电量、收入、购售电价、成本费用等指标，认真分析经营形势和市场环境，规范成本开支范围，通过制定标准成本或确定管控原则，优化成本开支方向。对于资本性项目预算，通过建立预算准入模型，从安全生产、经济效益、技术发展等维度对项目进行优选评分，提高项目投资回报率。
监控调整。建立立体、多层次的预算分析报告体系，建立滚动调整机制，快速应对外部环境因素及内部执行情况变
化，及时调整企业资源配置。
3 五大保障体系
实现全员预算。各预算主体都应建立包括预算管理委员会、预算管理工作组、预算编制执行机构的三级责任网络，使预算的管理责任最终落实到具体岗位。
设计标准流程，以明确的层级管理、清晰的职责分工为基础，核心业务流程贯穿预算管理全过程，形成上下贯通、左右协同的管理过程。
完善预算制度，对公司成型的预算管理思想进行提炼升华，对先进的管理模式、科学的管理方法、完整的考核机制进行规范。形成横向到边纵向到底的、完整的预算管理制度体系。
构建公平、合理的预算考评机制，建立科学、完整的预算考评指标体系，实现预算管理从过程到结果的全面考评。
搭建大计划大预算管理信息平台，支持从战略规划到监控调整的预算全过程管理，并通过与资产全生命周期管理等信息系统的耦合，实时获取业务数据。实现预算管理与业务活动的结合，体现预算管理对业务活动的全过程参与和管控。
(二)构建集约高效的资金管理体系
1 深化集约化管理，实现资金管理“一个池”
建设集约、规范、高效的资金收支体系。可以分两步走：第一步资金收支先集中到市供电局，撤销县区供电局的银行账户；第二步撤销市供电局的账户，资金收支直接集中省公司。
2 加强资金融通管理。降低综合资金成本
优化银行融资。一是发挥电网企业的品牌优势，争取优惠的贷款利率；二是合理判断经济运行走势。选择合适的融资时机；三是结合企业资金流状况，选择合适的融资期限。
盘活自有资金，加快电费回收。加速回笼资金。规范资金支付。合理推迟支付。
增加融资渠道，如果将来条件具备，可以考虑资本市场融资、发行债券或开展重大资产融资租赁等。
以资金精细化管理为基础，引入“零现金”的管理理念。对现金流量进行精准预测与规划，充分利用自有资金，深化与银行机构的合作，科学安排投融资计划，提高资金流动性，降低综合资金成本。
3 建立资金安全监管机制
建立资金安全管理评价机制。如广东电网公司佛山供电局，通过向生产线的安全管理学习，树立“像抓生产安全一样抓资金安全”的理念，建立了资金安全管理“千分制”的评价体系，定期开展资金安全大检查，并将检查结果纳入各单位的绩效考核，取得了很好的效果。
建立资金管理信息监控平台，动态监控各单位资金运转情况，并对资金的安全性、流动性、效益性进行全方位的监控分析。
(三)构建资产全生命周期管理体系
1 夯实资产管理基础
实现资产价值管理与实物管理的协同。统一规范资产的分类、名称与编码，推行资产条码管理，建立账、卡、实物、责任人四位一体的责任机制，确保账卡一致，账实一致。
2 实现精细化管理
树立精细化管理理念，牢牢把握固定资产的前期购建、运行维护、流动调配、减少处置等几道关口，通过固定资产的全过程管理，实现对固定资产大成本的全过程控制。加强电网建设与改造的投入产出分析，讲究投资效益。节约投资成本，实现由重视投入到投入产出并重的转变；加强固定资产管理，合理调配资源，盘活闲置资产。提高资产使用效益和盈利能力，实现由资产总量最大到资产质量最优的转变。加强重要设备的研究和管理，从分析设备生命周期成本和缺损性能趋势入手，监控和评价资产的运作和状态，寻求对企业经营决策有用的信息，提出具有前瞻性和指导性的电网规划和改造建议。
3 构架资产信息大平台
业务应用层通过集成的信息平台固化业务流程，打破部门界限和信息壁垒，实现资产实物管理和价值管理的高度统一；管理层用于收集、整理和提炼业务信息。为公司管理人员及时提供资产规模、结构、状态。资产的投资、项目总体进展情况，设备的健康和运行状况等资产规划、建设及运营信息等；决策支持层通过建立决策支持模型，为公司资产策略，如投资策略、采购策略、检修策略、运维策略等决策提供强有力的信息支持。
4 建立科学资产评价体系
全方位分析固定资产投入和利用状况。促进资源合理配置和资产合理布局，不断优化资产结构，提高资产运营效率。
5 建立资产损失问责制度
制定资产损失责任追究办法，对资产从投资决策到经营管理的全过程跟踪问责。以资产处置和损失处理为切入点，厘清责任归属，明晰责任性质，判定责任人员，追究过失责任，规范处置行为，防范资产流失风险。确保国有资产保值增值。
(四)构建全过程成本管理体系
1 树立全过程成本管理理念。按照资产全生命周期管理理念，将过去的“不可控成本”和“可控成本”划分调整为“投资成本”和“运维成本”；同时，在“供电单位成本”指标下拆分出“单位电量投资成本”、“单位电量运维成本”，分别从建设和运维两个维度进行成本管理、分析和考核，成本管理的导向性会更清晰。管控效果会更好。
2 做好全过程成本管理
做好电网规划设计管理。设计的浪费是最大的浪费。设计的节约是最直接的节约――不言而喻。
做好工程建设造价管理。在确保工程质量的同时，通过招投标和规范工程建设管理，努力降低工程造价，做好源头成本控制。
做好电网运维成本管理。规范成本开支范围，推进成本开支标准建设，保障核心业务需求，控制非生产性支出，优化成本结构，均衡成本开支。
(五)构建集团税务管理体系
1 加强税务筹划管理
深入研究税务法规政策。整理涉及适合电网企业的税务政策及优惠政策，研究建立适合企业的纳税方案。统一规范集团的纳税行为，降低税负和涉税风险。
设立税务筹划净收益、税收负担降低率等指标，对税务筹划方案的执行情况、执行效果进行评价，将纳税筹划变成动态循环的过程，提升税务筹划价值。
2 建立税务政策库
研究梳理企业的各个纳税事项，按不同的涉税事务、不同的地区对税收政策进行整理，建立企业税务信息平台，实现资源信息共享，为各单位更好地利用税务政策提供保证。
3 营造税企良好关系
加强与税务机关的联系和沟通，争取在税法的理解上与税务机关取得一致，特别在一些模糊和新生事物的处理上能得到税务机关的认同。企业的税收筹划得到当地主管税务机关的认可，才能避免无效筹划，这是税收筹划顺利实施的关键。
(六)构建集团财务风险管控体系
1 强化财务监督约束机制
积极行使《会计法》赋予的财务监督职能，主动切入企业经营管理，对企业经营进行全过程监控，防范和规避财务风险，确保企业依法经营。财务监督约束要重点以预算准入、合同审批、资金开支审批、项目后评价等环节为切入口，履行好财务“管事”的职能。
2 加强风险评估监控
深入分析、梳理评估财务风险，从风
险影响、风险发生频率、企业控制能力和风险覆盖面等方面，系统分析企业内外部环境中潜在的财务风险因素，整理汇总形成“风险控制库”(表1)。针对风险监控点，制定风险控制措施并植入流程，从根本上防范风险。
3 建立重要指标监控预警机制
对关键业绩指标进行预警和监控，对异常趋势做出判断与评价。规避目标偏差的风险。首先，通过采用二维多因素分析方法，判断各项指标出现偏差的可能性以及不能完成的严重后果，甄选出对企业经营有重大影响的关键业绩指标，并纳入预警监控体系。其次，为每个重点监控指标设定评价方法，当实际执行结果进入风险监控区时。及时向企业管理层和业务部门发出预警信号。
对资源使用进行效率的预警和监控。监控资源的使用效率，按一定周期进行评价，对资源使用效率过低的情况或异常趋势及时预警。资源使用效率监控和评价的结果，作为后续资源动态调整的主要依据。
(七)构建经营分析和决策支持体系
1 经济活动分析(预算执行分析)
分析电网企业的生产经营状况、机遇与威胁，总结经营管理亮点，指出存在问题和解决应对措施，为企业正确地进行战略决策、高效地开展资本运营、圆满地完成经营目标做好支撑。分析要点包括：要加强宏观经济分析，掌握电网企业营运的社会基础及其变化i要实现与业务联动。掌握财务数据后面的业务驱动因素；要把握“总量、结构、趋势”三要素；要通过经营分析做好下阶段的工作安排。
2 专题研究分析报告
专题研究分析报告主要是针对特定的管理领域进行专项深入研究分析。为企业管理层提供有价值的管理建议。
资金管理分析报告。分析集团的资金收支总量及结构、资金周转情况及效率、投融资情况、债务与资金成本、资金安全管理等，并提出管理建议。
税务管理分析报告。对企业的税务环境和税负水平进行分析评估，系统梳理涉税事项，分析是否对税务政策执行到位，并在合法合规的情况下提出税务筹划建议，合理降低企业税负。
电价执行分析报告。根据国家的电价政策，分析企业的电价执行情况、不同地区的电价高低的原因，对电价执行不到位提出整改措施。
财务风险分析报告。对企业的财务风险进行系统梳理及有效评估，及时发现内控隐患。提出管理建议，防范经营风险。
财务监督情况报告。通过日常的财务监督，从依法经营、有效利用资源的角度。总结管理亮点。指出存在问题与改进建议。
经营对标分析报告。根据企业的实际需要，有针对性地对经营指标、经营管理手段、结果进行对标，发挥标杆效应，查找差距，促进管理水平提高。
项目投资分析报告。为提高项目投资效益，注重有效资产形成，要着力开展投资项目的效益分析。在项目前期的规划与准入阶段。要对项目的投资回收期、投资回报率等效益指标进行评价，特别是对电网基建项目、大金额的技改项目，财务要真正切入，借助模型或其他的管理工具开展效益评价。使企业的项目投资能兼顾社会效益与企业的营运效益。项目投运后。在项目后评价阶段要引入财务评价指标，对企业的投资效果进行回顾、总结、检讨，不断地提高项目投资效益分析水平，促进企业投资效益有效增长。
(八)构建集团经营绩效评价体系(图6)
指标体系的建设对引领企业经营导向、促进战略落地十分重要。电网企业的生产经营成果最终反映在指标上，有怎样的指标就有怎样的管理、就有怎样的行为、就有什么样的结果。
基本结构分三个层次，有需要的可以往下细化延伸。
其中：一级指标(核心指标)，是对电网企业，最能体现核心价值导向的指标包括总资产回报率、经济增加值(EVA)、净资产收益率等。二级、三级指标，要确保对一级指标的有效承接，确保与一级指标的相关性和控制指标数量。包括：购电单位成本、供电单位成本、线损率、万元固定资产供电量、电费回收率、供电可靠率等考核指标。
三、以信息技术为支撑
活力和效率是体系生命力的保证，如何实现集约管理和营运效率的协同，是体系建设要解决的最后一个问题。要解决这个问题，一是要深化信息技术的应用；二是要遵循。集约管理、远程处理、就近服务相结合的原则。集约管理要走出两个误区：一是集约管理等于集中管理；二是集约管理等于集中处理。
财务管理转型有一个过程，还要涉及科学合理的流程制度、贯通业务的信息系统以及高素质的财务队伍等方方面面。要按照循序渐进的原则系统推进、协同开展。
【参考文献】
[1]潘飞.基于价值管理的管理会计[M].清华大学出版社，2007.
[2]候龙飞.现代全面预算管理[M].经济管理出版社，2005.
