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企业经营管理计划范文1
关键词：集成 油气开采企业 经营管理
当前，我国油公司上游企业的经营环境发生了深刻变化，面临的资源约束和开发难度也越来越大。油气开采企业作为油公司上游企业的责任主体，担负着加强油气生产和成本控制、提高经济效益的重要职责。运用先进的集成管理理念，并以计算机软件辅助，以实现油气开采企业经营管理集成化，对提高油气开采企业经营管理水平、有效实现可持续发展具有重要的现实意义。
一、集成化管理理念概述
（一）集成思想的形成与发展
在国外，最早也最能明显地体现集成思想的研究应该首推系统管理学派。这一学派的代表人物是切斯特・巴纳德。他提出，应把企业当作一个由物理的、生物的、个人的和社会的等几方面要素组成的“协作系统”。随着计算机技术的飞速发展以及在经济生活中的应用越来越广泛，1973年美国的哈灵顿博士首次提出了具有时代意义的计算机集成制造系统，从而揭开了大规模研究集成化管理的序幕。在国内，我国著名科学家钱学森是集成思想的倡导者和奠基人。他于1992年3月提出了“从定性到定量综合集成研讨体系”及总体设计方法，探讨了集成思想的方法应用问题。由于其站的高度和角度都是在哲学层次之上，因而他所提出的集成思想显然更属于一种具有普适性的管理哲理。在从定性到定量的综合集成思路基础上，关于集成现象和本质的探索引起了越来越多人的重视。国内众多学者分别从制造系统、集成管理技术、知识集成、组织集成模式、生产过程集成、价值工程等不同角度，探讨了管理集成的理念、内涵、特征、基本原理和理论框架等。
（二）集成化管理的内涵
集成化管理，亦称集成管理，其作为一种全新的管理理念与方法，核心是强调运用集成的思想和理念指导管理实践。所谓集成，从一般意义上可以理解为两个或两个以上的要素集合成为一个有机整体，这种集成不是要素之间的简单叠加，而是要素之间的有机组合，即按照某一集成规则进行的组合和构造，其目的在于提高系统的整体功能。具体到集成化管理，是指利用信息技术，以系统论为基础，以系统整体优化为目标，将特定系统的若干要素联结在一起，使之成为一个统一整体，综合性地解决管理系统问题的过程。由于集成要素会因外界环境的影响发生变化，而且集成的广度和程度也会随着外界环境的发展不断完善，因此集成化管理具有明显的动态发展性。
（三）集成化管理的理论模式
集成化管理思想实质上是经过统一规划设计、分析原单元系统的作用和相互关系，采用系统的手段将原单元系统组成一个协同工作、功能更强的新系统。该系统不仅可以消除各功能模块之间的实际边界（如物理边界、组织边界和专业边界等），而且能够将局部优化目标转变到整体优化目标上来。不同的单元系统，其管理集成的模式则不同。结合当前企业经营管理过程和集成化管理的实践，当前集成化管理的理论模式应体现在三个维度上：管理要素集成、过程集成和知识集成。
管理要素集成，管理要素集成是指从全局观点出发，以企业整体利益最大化作为目标，以成本、质量、采购、人力资源等各种专项管理的协调与整合为主要内容而开展的一种综合性管理活动。过程集成，过程集成是指按照经营管理流程对经营管理活动所进行的集成，该集成的目的主要是提高整个生产运营的效率。知识集成，知识集成着眼于在分析工作流程的基础上研究知识的流动，提炼知识，促进员工之间的知识共享，将个体知识结构化为企业共同知识，并将知识融入企业工作流程，实现知识的再次运用。其中，管理要素集成和过程集成实现企业一段时期内生产运行的集成管理，而知识集成维度则是企业经营管理循环不断提升的手段。
对于一个企业而言，要想实现集成化管理，需要一些集成条件，包括理念集成、组织集成和信息集成。理念集成实质上就是树立合作理念；组织集成实质上就是对组织结构边际进行模糊化重组，打破了传统组织系统中的边界、职能的界定；信息反映而且控制和指挥着工作流、物流和资金流，信息集成实质上是要求企业建立集成化的管理信息系统，以提高企业集成化管理的效率和效果。
二、油气开采企业经营管理集成化的目标和原则
（一）油气开采企业经营管理集成化的内涵及目标
基于对集成管理理念的认识，结合油气开采企业经营实践，油气开采企业经营管理集成就是要去除现行生产管理中条块分割、各自为政的弊端，打破生产开发、财务管理等原先分工明确的职能部门界限，将各业务单位和生产各过程视为一个相互关联的有机整体，充分利用信息、人员、流程和技术等共享资源，力图集成经营管理计划、生产运行、监督考核和效益评价，从而实现高效率、低成本协同运作，并通过经营管理优化来实现整个经营管理集成体的螺旋上升。
基于此，油气开采企业经营管理集成化的目标，就是要克服由于采油生产多系统、多环节、大范围、高隐蔽性及高分散性导致的高分散、低集成管理模式，借助于计算机网络系统，按照油气开采企业经营管理流程，实施油气开采企业经营管理流程的集成化整合，构建油气开采企业经营管理集成平台，使油气开采企业经营管理的各环节及其全过程直接处于统一监控之中，从而实现油气开采企业各项集成要素的优化匹配，不断提升油气开采企业的管理效率和经济效益，确保油气开采企业油藏开发管理战略的有效实施。
（二）油气开采企业经营管理集成化原则
油气开采企业经营管理集成化原则，是指导油气开采企业经营管理集成化实践的一般性规定，具体包括：
1、目标一致性原则
考虑到管理集成化本身作是一项系统工程，工作量多，难度大，且油气开采企业作为知识密集型、资金密集性和技术密集型的企业，组织层次多，分布依赖于石油、天然气资源的分布，因此，要想实现油气开采企业经营管理系统的集成，就必须保证油气开采企业各级经营管理主体、管理内容和管理方法的目标一致。
2、系统性原则
在油气开采企业经营管理集成中，系统方法是最重要，也是最基本的思想方法和工作方法油气开采企业生产流程复杂，技术含量高，涉及的影响因素很多。因此，对于油气开采企业经营管理集成，应将开发油藏的整个生命期，从开发初期到开发后期的全过程的各个阶段综合起来；把生产运行的各环节有机地结合在一起，保证一切子目标、子系统、资源、信息、活动及组织单位结合起来，按照计划形成一个协调运行的综合体；将经营管理的各个职能，如生产计划管理、生产运行管理、生产监督管理和生产考核管理等综合起来，形成集成管理系统。
3、全面性原则
按照这个原则进行油气开采企业经营管理的集成，一方面要求全员管理。集成化管理是一项综合性管理，它涉及油气开采企业中各个部门、单位和班组的工作业绩，也与每个职工的切身利益有关。因此，油气开采企业推行经营管理集成，应充分调动全体职工关心生产经营、参与生产经营的积极性，做到组织上下结合，群策群力，共同确保经营管理的有效集成。另一方面则要求全过程管理，具体表现在油气开采企业注水、采油、集输和井下作业等作业流程的集成。
4、持续改进原则
持续改进是“增强满足要求的能力的循环活动”。油气开采企业经营管理过程中，经营管理计划、生产运行与成本管理、监督与考核和经济活动分析与效益评价已经形成一个有机循环体，其重点是过程管理，而过程的生命力在于持续改进。因此，要想实现整个循环体的螺旋式进步，持续改进原则必须在油气开采企业经营管理集成实践过程中加以体现和运用。
5、相容与互补原则
相容性是指各可集成单元之间有着内在的相互关系或联系；互补性是指各集成单元能充分实现各自优劣势互补，最终实现整体优势。相容性是各集成单元能否集成为一个整体的可行性条件，互补性则是集成单元相互选择的必要性条件。
三、油气开采企业经营管理集成化模式设计
依据油气开采企业集成化管理理念及其原则，油气开采企业构建了油气开采企业经营管理集成化理论模式，该理论模式包括三个维度，即时间维度、组织层次维度过程维度。
（一）组织层次维度（油藏开发维度）
组织层次维度体现了油气开采企业经营管理中信息、人与组织、物质资源与各阶段管理活动藕和。从组织层级来看，采油厂级、采油矿级和小队级（采油队、注水队等），表明油气开采企业经营管理功能在油气开采企业各组织层次中的分布。若从油藏开发维度来看，则表明油气开采企业经营管理功能在油气开采企业开发单元、区块和油藏三个层次上的分布。
（二）油田寿命周期维度
油田寿命周期维度反映了油气开采企业不同开发阶段经营管理的集成，包括开发初期、开发中期、开发后期和退出四个阶段的集成管理，体现了油气开采企业经营管理集成需依据油气开采企业不同寿命周期阶段进行相应的调整，这与油藏经营管理思想是一致的。
（三）过程维度
过程维度反映了油气开采企业经营管理流程的集成，体现在油气开采企业不同寿命周期阶段，各个组织层次在开展经营管理活动中的实施方法与程序。
四、油气开采企业经营管理集成化实施对策与建议
油气开采企业经营管理集成化将油气开采企业各业务单位和生产各过程视为一个相互关联的有机整体，充分利用信息、人员、流程和技术等共享资源，对油气开采企业经营管理系统要素进行创造性组合的过程，从而实现高效率、低成本协同运作，并通过经营管理优化来实现整个经营管理集成体的螺旋上升。在实施油气开采企业经营管理集成化改造过程中，应切实采取如下措施。
首先，遵循系统优化的原则，进行油气开采企业流程再造。长期以来，油气开采企业已形成了比较好的业务流程和管理流程，但受到计划经济体制的影响，在传统计划管理模式下形成、遗留和延续下来的企业流程，许多都是为生产而生产、为管理而管理所制定的，存在节点阻塞、成本高、效率低、效益贬值等缺点，容纳了许多低效与无效工作。为此，在经营管理集成实践过程中，油气开采企业应遵循系统优化的原则，对油气开采企业进行流程再造。一方面，应整合相关工作，尽量减化程序，减少成本，提高工作效率，如对合同管理实施集成；另一方面对油气开采企业的注水流程、提液流程、集输流程和井下作业流程进行优化，尤其是建立油气开采企业井下作业系统的流程化管理，实现作业系统从设计、到实施、到监督、作业效果评价、优化作业方法、再循环优化分析的流程管理。
其次，注重多维化管理。油气开采企业作为一个组织系统，具有“多维性”的特点。在时间经营管理集成化的过程中，油气开采企业应注重多维管理，包括过程维度、组织维度、工作/执行人员维度和时间维度。其中，组织战略目标必须通过流程来执行，流程是连接组织和工作/执行人员的桥梁，这三者的管理共同体现了企业一段时期内的集成管理，而时间维度则体现油气开采企业经营管理集成化实践必须根据不同时间进行相应的调整，以实现油气开采企业经营管理水平不断得到循环提升。油气开采企业在通过流程管理提高流程绩效的同时，应按照单位线（厂、矿、队）、油藏线（油田、区块、单元）、时间线（月度时间段、日度时间段）构建经济活动分析和效益评价系统，完善组织和工作/执行人员维度绩效管理。
再次，努力实现精细化管理。精细管理是现代管理理论在油气开采企业现有环境、结构、要素情况下产生的管理方式。 “精”和“细”是定性和定量的结合。实现精细管理细分管理对象是前提，量化考核指标是条件，管理主体责权利相统一是关键。油气开采企业应把管理对象尽可能细化到单井、单设备等最小工作单元，做到管理责任具体化，监督考核真正落实到位。在经济评价方面，油气开采企业应从行政单元延伸到油藏（区块）和单井，实现以油藏（区块）为单元、以单井为基础的精细经济技术评价，做到“一块一策”、“一井一法”，使不同的开发单元在不同的开发阶段都有相应的开发措施，对未动用储量根据油价、技术进步等变化来确定油藏开发调整的方式与时机。同时，油气开采企业的物资管理、用电管理、生产巡检管理、泵站监测管理等，都应体现精细化管理的思想，使油气开采企业的管理方式从分散化、表面化向制度化、规范化深入，目标制定从定性向定量深入。
最后，进一步完善管理信息系统，实现信息资源共享化。信息共享有助于各环节的相互协调，提高决策的效率和成功率，避免信息资源的重复建设和资源封锁现象。在油气开采企业经营管理集成实践中，信息同样起到中枢神经的作用，集成化管理只有通过对信息有效组织和管理才能实现其目的。因此，油气开采企业应建立完善的录入功能，使得数据均产生于生产过程中的各个数据源点，确保“源点唯一”，并通过提供方便灵活的接口，能够充分利用其他系统（油气开采企业核算结算系统、物资管理系统、勘探开发数据库系统、油库信息查询系统、井下作业信息系统等）的已有资源，实现数据共享，从而确保油气开采企业各职能部门、组织层次和生产流程等各个环节的高度协调。
企业经营管理计划范文2
随着我国改革开放政策的出台和经济全球化的发展，我国石油市场面临着的不仅仅是机遇而且还存在着挑战，随着全球各个国家队石油的需求量的增大，石油的价格一直处于涨幅不定的趋势。对于正处于发展中国家的我国来说，这种状况会严重的影响我国石油企业的发展和国家经济的壮大，使得石油企业在对石油的经营管理上处于不进则退的处境，如果利用好这种形式，那么石油企业就能把握住这次机遇，否则就会导致石油企业的发展出现滞留甚至面临倒闭。
关键词：
石化企业;经营管理;机遇和挑战
随着我国工业化的不断发展，对石油的需求量越来越多，然而目前的石油企业所面临的市场正在处于一种非常巧妙的状态，不仅存在着机会而且还可能存在着巨大的挑战，这对于我国石油企业的在经营和管理上无疑是一种考验。随着全球石油价格的不断下跌和原油开采成本的不断提高，这无疑对赚取其中差价的石油企业来说是一种经济打击，石油企业如果没能在这种诡辩莫测的市场上做出科学合理的判断，那么自身企业的各方面发展就会受到阻碍，当然如果自身的经营管理上出现问题，那将对于石化企业来说就是致命的。
1石化企业在经营管理上的现状
在当前石油市场形式下，我国的石化企业在经营管理上承受的压力非常的大，经营管理上仍然还存在着不足，在这种外界压力和自身不足的情况下，石化企业的发展面临着巨大的机遇和挑战[2]。由于我国大部分的石油企业是国有企业或者是有国有企业改编成的其他形式的企业，但是这些企业的战略方针都会受到市场计划经济的影响，导致石油企业在发展的时候太重视经营管理的形式而常常忽视最后的效果，以及太过于追求企业的最大利益不重视企业的综合性发展，有的石化企业的经营管理模式仍然不能与时俱进，对于市场的发展状况不能及时的做出判断从而会导致石化企业的发展受到阻碍。
2石化企业在经营管理上的机遇和挑战
2.1国际上的石油价格下降
随着各个国家对于石油的开采量的增大，造成石油在供需上出现失衡，从而引发了国际上的石油价格持续下降，使石油企业市场的竞争变的原来越激烈，随着石油开采难度的增加，石油在开采的阶段上的技术手段和人员的经济开支很高，造成石油开采成本的增加，对于从中赚取差价的石油企业来说压力非常的大。面对这种状况，石油企业在经营管理上加强对石油市场的发展状况的研究和对石油开采上的成本支出的预算管理，这样石油企业才能利用这种市场形势在竞争激烈的状况下保持快速发展和壮大。在国际石油市场形势下，石油企业需要保证石油质量达到客户的需求并且在石油开采的时候做好管理工作，建立完善的开采管理制度，使得在开采阶段的经济支出达到最低，从而实现石油企业的最大化利润。
2.2国际原油需求量的减少
随着科学技术的不断发展，石油作为一种能源物质，虽然可以为工业化建设提供能源动力，但是石油会对地球上的环境造成破坏，为此科研人员通过不断的探索，创造出的新型能源既可以满足工业化建设，也不会对环境造成威胁[5]。因此随着新型能源的开发，国际上的一些国家对于石油能源的需求量降低，给石油企业带来了严重的打击，造成石油的供应量大于需求量，使得一些石油企业的出口量收到限制影响到石油企业的国际战略的开展。由于购买石油的客户减少，石化企业需要控制好对石油开采量和质量，及时了解石油市场上的动态状况并科学合理地经营管理好是有的开采量，这样才能避免出现供大于求的情况给石油企业的经济带来损失。
2.3国内的石油需求量比较稳定
由于我国正处于发展中的国家行列，工业化建设不断的在扩大并且由于科学研究的局限性，造成我国大部分企业在工业建设上又要依赖石油提供能源，所以造成我国各个行业对于石油的需求量一直处于稳定的状态，这样可以帮助我国的一些石油企业有一个喘息调整的环境，以便于给好的发展。这就需要我国的石油企业抓住这个难得的机遇来建设自己的企业，完善的经营管理制度可以推动我国的石油企业在我国的市场形势下更好的发展和壮大，从而使我国的石油企业的未来发展道路更加的顺畅。
3新形势下的石油企业在经营管理上的战略
3.1石油企业加强对市场的敏感度
石油市场变化多端，石油企业需要做好市场调查工作来调整和制定符合市场经济发展的一些战略，石油企业需要从实际中来到实际中去，实际的调查结果落实到经营管理上的改变上，石油市场可以帮助石油企业提供未来发展趋势的信息，石油企业需要培养具有市场敏感度的人才，市场人员及时掌握石油市场的信息，可以更便捷的推动石油企业的发展方向。
3.2石油企业制定长期的可实现的目标
随着国家对石油市场的不断干预和管理，相比之前的石油市场现阶段的更加的及健康，为石油企业的竞争提供了一个良好竞争环境，石油企业要想在竞争激烈的环境下实现可持续发展，不仅需要增加自己的核心竞争力，而且还需要制定一个长远的可实现的目标。
4结语
综上所述，如果石油企业在这种国际和国家形势下发展和壮大，需要石油企业自身增强综合实力和国家对企业的支持，石油企业的发展需要顺应市场经济的发展趋势，把握好所面临的机遇和挑战，实现企业的可持续发展的战略。现阶段的石油市场比较的规范，但是竞争太过于激烈，石油企业在这种环境下发展受到的压力非常的大，需要企业及时制定解决战略，把压力变成动力，推动企业的健康长久的发展。
参考文献：
[1]张苏敏.新形势下石油企业经营管理面临的机遇和挑战[J].化工管理,2016(23).
企业经营管理计划范文3
[关键词]初创企业 经营计划项目管理 PDCA循环
企业经营计划管理工作是企业经营管理活动中一个动态、循序的过程，为了实现企业的综合目标而实施的一项管理工具。在X企业创业初期，公司发展较快，业务范围不断扩大，为了促进企业目标的实现，逐步将公司的整体目标进行任务分解，并督促公司各业务单位和各职能部门围绕企业的整体目标开展工作，提升协同与合作的效率，提升公司的整体运行效能，决策层决定在企业经营过程中导入经营计划管理项目。
该项目体系属于软性项目管理的范畴，从公司的组织层面来分析，涉及公司的决策层、管理层和执行层等全体组织层面。从公司的业务层面来分析，涉及各业务单位和各职能部门。从公司落地实施的角度来分析，涉及公司的年度经营计划、半年度经营计划、季度经营计划和月度经营计划等。因此，经营计划管理项目一个复杂程度高、涉及面较广、实施周期长的综合管理项目。
一、经营计划项目管理的特点与过程控制
作为初创企业，X公司需引进一系列的现代化企业的管理工具，来实现企业的经营目标，因此公司项目的导入与落地管理至关重要。
1.企业经营计划管理特点
从企业经营计划管理工作的特点来分析，该项目具有如下几个特点：
（1）在组织内部管理上具有首创性；
（2）从项目总体目标性上具有极强的针对性；
（3）从项目时间性上具有周期性；
（4）从项目可行性上具有动态滚动性。
因此在项目确定导入企业管理之初，明确了公司中长期战略目标与本年度的经营目标之后，着手经营计划项目落地实施的周期管理。从PDCA管理循环，做好该项目的实施控制与管理。
2.经营计划项目管理的PDCA管理循环
PDCA循环又叫戴明环，是由美国质量管理专家戴明博士最早提出的，最早应用于全面质量管理，是质量管理应遵循的科学程序。在企业经营计划管理的过程中同样适用。持续运转的企业经营计划管理是制订计划和组织实现目标的管理过程，按照PDCA循环，周而复始的运转。
PDCA是计划 （Plan）、执行 （Do）、检查 （Check）和处理 （Action）等四个环节英文单词的第一个字母简写，PDCA循环就是按照计划、执行、检查与处理的顺序进行目标管理，并周而复始地不断循环的科学程序。在企业经营计划管理中PDCA循环可以解释如下：
（1）P（Plan）——计划。是公司经营方针和目标的确定以及活动计划的制定，从公司宏观与微观来看，宏观可以理解为战略目标的制定，从微观可以视为企业年度、季度或月度经营目标的确定以及行动方案的制定；
（2）D（DO））——执行。是各成员企业或各职能部门的具体运作，是年度、季度或月度实现计划中的工作内容。
（3）C（Check）——检查。是企业经营计划过程中阶段性要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
（4）A（Action）——效果。就是企业经营计划管理对阶段性检查的结果进行处理，认可或否定。好的结果加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；未完成的计划或事项要加以总结，并提出改进；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。
二、PDCA循环在X公司经营计划项目管理中的应用
1.X公司经营计划项目管理PDCA循环的重要环节与步骤
（1）X公司经营计划工作的现状
经营计划项目管理是X公司企业管理的一项重要工作，是一切工作的主线。公司的经营计划管理包括年、季、月工作计划、费用预算计划等各专业单项工作计划，在经营管理中起着重要的作用。但存在很多不足，主要表现在：工作计划的实施主体与责任人、完成时间、工作量不够具体；完成工作计划的措施不够细化；工作落实不及时；执行检查监督不到位；完成结果不反馈；工作不交圈，达不到闭环管理的要求，绩效考核不完善，经营计划项目落实效果不佳。
（2）PDCA循环在经营计划管理中具体操作步骤和方法
在X公司经营计划项目中PDCA循环的具体步骤与方法如下：
①P：计划阶段 第一根据现状，找出问题。第二找出原因，确定因果。第三确立主要原因，分析比较。第四制定措施计划：确定制定措施的目的，确定预期实现的目标，确定由实施责任主体、完成时间与完成标准和完成方式与方法。
计划P公司年度计划，利用公司目标战略、部门工作计划、费用预算、绩效考核等工作，制定公司的经营计划。
②D：实施阶段第五执行实施措施计划。
执行D是指公司的方案进度追踪、预算控制以及达成率的确认与管理、经营计划会议、书面报告经营报告等，定期召开经营计划会议或预算回顾会等。
③C：检查阶段第六检查计划执行结果，纵向、横向检查。
评核C是指经营计划会议、书面报告，财务报表、沟通管理、项目管理、财务管理、绩效确认等，绩效面谈、会议表报系统，定期考核。
A：总结阶段 第七针对结果进行总结与考核，积累经验与教训。第八将未解决或新出现问题转入下一个循环。
总结与改进A是指将考核结果通过“奖励与惩罚、奖金设计、福利、旅游、荣誉” 等形式，改进经营活动，同时将未解决或新出现的问题转入下一个循环。
（3）PDCA循环在X公司经营计划管理中应用
按照PDCA循环，在实际经营计划管理工作中设计了“部门月度经营计划与总结”流程。具体操作过程：
公司月度经营计划会议、例会、调度会、协调会等各类会议安排的工作、提出的工作措施、对各类计划执行中存在的问题需落实的工作和临时性工作，全部实行月度经营计划总结与计划。组织部门以“部门月度经营计划与总结”的形式，将工作任务下达至各责任单位，并将其报送到考核部门进行备案。
组织部门 在“部门月度经营计划”中明确编制工作内容和具体要求，明确工作任务是什么、什么时间完成、达到什么标准和要求，明确主责单位和责任人以及配合单位与责任人等等。组织部门从任务制定、工作布置、总结、检查、考核进行全程管理。
责任单位在既定的完成时间周期内，实事求是的填写“部门月度经营总结”，将工作完成情况、采取措施及总结的经验，将未完工作进行原因分析与说明，由责任单位负责人签字确认。
组织部门根据“部门月度经营总结”与实际任务完成情况对责任单位提出考核意见，由分管领导签字后报考核部门落实考核。
对未完成的工作任务，由组织部门与责任部门重新在下月工作中列出“部门月度经营计划”。考核部门负责对组织部门、责任单位的工作执行情况进行监督、考核。
2.促进PDCA循环良性推进的措施保证
（1）强化经营计划各个环节的管理，尤其是其中的绩效考核与奖惩环节，将PDCA循环管理形成闭环；
（2）优化PDCA循环管理的频率和形式，提升经营计划项目管理的效率与工作效能；
（3）将目标管理与PDCA循环结合的更加紧密，做好公司的长中短期的战略目标与经营目标，同时要求业务单位和职能单位做好目标分解，在组织层面和时间跨度上形成环环相扣的PDCA循环。
三、结论
企业经营管理计划范文4
关键词：企业经济管理；柔性化管理；应用研究
柔性化管理同以往的刚性管理大不相同，其是相对于刚性管理的一种管理手段，公司经济管理活动中借助柔性化管理模式，一般是通过转变以往严密的管理架构、硬性的规章体制、明确的奖惩政策等方式，更加注重以人为本，将公司职工作为开展工作的核心，同时突出人在管理工作里的中心位置，把管理手段变为企业员工的行动。在企业经济管理中运用此管理模式，除了有利于人力资源价值的最大化开发，还有利于公司整体的灵活管理，在公司经营管理水平及经济效益提升等方面起到重要作用。
一、企业柔性化管理的基本特征及其对经济管理的作用研究
(一)柔性化管理的基本特性
首先，突出以人为本的管理理念。柔性化管理机制更加注重以人为本，把人力的挖掘作为其管理核心，借助对企业文化的塑造、人脉的调动以及员工培训、情感投资等手段，全面发挥柔性化管理的效用，从而激发员工的工作动机。其次，组织框架更加柔性化。在一个企业的经济管理工作中借助柔性化管理形式，必然会更为重视企业管理组织结构的优化及调整，把以往的集权性质鲜明的金字塔模式的管理结构朝着更加扁平化的分权模式(也可以称为森林型网络化管理结构)变化，使得企业内部各组织结构更具弹性特点。再次，经营管理更加柔性化。企业采取柔性化的管理手段，使得企业经营管理具有弹性十足、灵活多变的基本特征，比如说：战略决策的灵活性大为提升、产品以及服务的研发设计更加优化、管理手段的信息化特征更加明显、内部预算控制弹性化加强等等，均属于柔性化管理的基本特性，借助这种管理方法公司适应市场形势变动的能力会越来越强。
(二)柔性化管理对经济管理的影响研究
第一点，柔性化管理有利于公司市场适应能力的迅速增强。柔性化管理模式作为一种现代化特征鲜明的管理手段，其因为十分重视人性化及灵活性，所以面对错综复杂的市场环境及知识经济的诸多需求，更容易对管理对策进行有效的调整，进一步体现人才的创造性力量，最终使企业获得长足的进步。第二点，柔性化管理有助于形成和谐的员工利益关系。柔性化管理方法更突出人的管理，把对员工的控制放在首位，同时注重公司价值目标同个人利益的一致性，所以可以构建和谐的员工关系。另外，柔性化管理能够促进企业战略规划目标的达成。柔性化管理体系对公司管理结构、体系运作途径的优化调整，均有利于企业经营能力的增强，并且更强调企业文化同经营理念的构建，所以对于公司的战略规划目标的达成起到了推波助澜的关键作用。
二、企业柔性化管理的具体应用对策研究
(一)建立柔性化的人力资源管理机制
在企业柔性化管理结构的建设过程中，最重要的内容便为柔性化人力资源机制的构建，即为柔性化管理工作进行的前提保障。第一，人力资源部门必须更加重视企业职工水平及自身修养的提高，在经济时代背景下，人力是企业关键的生产要素，员工水平和修养的提高，除了能够完成更高效的生产外，还有利于企业总体价值创造水平的增强。第二，必须构建柔性化激励体系，借助对薪酬奖励、精神、工作及学习激励等多个途径，构筑多元化的激励机制，目的是保障企业员工的工作积极性。此外，企业还应当更注重人力资源绩效考核的健全，经由绩效考核的形式，全面掌控员工的基本水平及晋升空间，同时将此作为调整员工工作岗位的主要参考，最终实现人才的合理利用。
(二)尽快建立起扁平化的企业管理组织结构
第一，我们应根据公司的经营管理特点，依据扁平化企业组织结构的基本需求，对公司管理层进行缩减，同时对企业内部控制结构进一步精简。此外，依据“方便生产、利于提效”的管理原则，展开企业经营管理业务及管理流程的整合工作，尽可能减少不必要的环节和内容。还有一点，在公司管理组织结构的优化方面也必须重视各个部门间的横向联系，进一步保障各项决策及信息传递层次及时长的减少，并且注重横向信息共享平台服务范畴的扩大。
(三)搞好柔性化管理同刚性管理两者的关系
众所周知，企业柔性化管理绝非彻底抛弃以往的刚性管理理念，恰恰是在刚性管理的基础上进行优化，刚性管理对当今企业的经营管理仍然具有关键作用。在实际经济管理中，管理者必须清楚意识到柔性化管理和刚性管理的一致目的，使两者有机结合，互相作用。刚性管理当中的准则及制度约束是柔性化管理的基础，应当在管理模式方面进行整改，关键是把制度的硬性执行变为员工的自觉行动。
(四)在企业内部形成柔性化的文化氛围
柔性化管理文化指的是一个企业柔性化管理措施推行的精神动力，对企业柔性化管理机制的建设起到宣传、推广和指导作用。与此同时，对于企业柔性化管理文化氛围的营造，必须本着“人性化”的根本理念，并且强调企业精神的宣扬、经营理念的推广等，借助对文化环境的创造，令每一名员工的公司认同感和归属感提升，促进企业的长期、稳定发展，同时借助文化精神的力量来激发企业员工的工作积极性，建立起人人参与到企业管理中、人人为企业发展做贡献的新格局。
三、结束语
综上所述，柔性化管理作为企业管理的一种创新性手段，能够有效调整企业的管理结构，增强企业的市场适应能力。同时，企业管理机构需要完全认识到柔性化管理对整体管理的重要作用，并且参照柔性化管理的基本需求，对各管理环节进行柔性化改造，最终实现企业经济管理的柔性化发展，保障企业战略规划目标的实现。
参考文献：
[1]张悦,张艳芳.浅析我国企业成本管理现状、问题及对策[J].统计与管理,2011(4).
企业经营管理计划范文5
关键词：电力企业管理;综合经营计划;管理模式
中图分类号：TP391 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）35-0018-01
1 概 述
综合型大型公司具有跨行业、跨区域的特点，在现代科技进步与社会发展中规模逐步扩大，公司业务范围也不断增加，由于不同业务间的关联性较为复杂，也为公司的管理与各部门间的协调工作带来一定的困难。如何在公司现有管理优势的基础上更好的实现整体协调，确保公司管理的整体最优化是公司管理人员需要重视的问题。综合经营计划是一种能够协调平衡公司中不同计划，对于促进公司健康稳定发展，实现公司长远战略目标具有重要作用。本文中的企业综合经营计划不仅仅是针对企业中的某项工作制定的，而是和企业整体的战略计划紧密相连的，其时间跨度虽然比企业长期战略规划短（企业综合经营计划的时间跨度一般小于五年），但是其内容却更加详细具体，能够实现对企业内部、外部的资源的协调、约束。
2 传统的综合计划管理模式存在的问题
目前很多电力企业都开展有综合经营计划管理工作，然而由于一些企业的综合计划管理并没有充分考虑经济活动、全面预算以及绩效考核等因素，不能够实现企业各部门之间的平衡协调，无法承担全面落实企业战略的任务。
电力企业传统的计划管理模式多是企业中各个部门单独编制的，如图1所示，而综合计划管理就是将这些计划汇集起来，由于各计划的编制时间杂乱、信息交流不协调，导致了企业计划管理存在混乱、不全面、平衡性不强等问题的出现。此外，由于各单位单独编制的计划管理多是根据自身的实际情况，与其他部门存在一定的矛盾，且与公司的整体目标关联性不强，存在一定的局限性，缺乏系统性，已经不能够适应现代企业的发展需求，急需一种新的管理模式。
3 关于改善综合计划管理模式的探讨
在明确企业传统综合计划管理模式的基础上进行改进，首先要了解实施目的和管理流程。企业的综合经营计划的实施目的是将公司的战略规划与财务预算有效结合起来，为公司的经济决策与技术决策提供参考。企业的综合经营计划若要顺利实施，需要首先解决以下问题：①综合经营计划应当明确指出企业中各部门间的重复部分与对接部分，确保综合经营计划适用于公司内部所有部门;②综合经营计划需要建立完善的指标体系，体现生产及经营指标间联动关系，同时注重相关指标通过对标确立合理水平;③综合经营计划的数据需要实行分层、分级管理机制，通过完善的信息系统，实现指标的分专业管理。改进后的综合计划管理模式图，如图2所示。
通过这种新的管理模式，公司各类计划可以在一个共享的平台上进行编制、完善善、互相反馈，最终形成平衡后的统一计划，在此基础上，编制财务预算并进行再平衡，从而真正形成涵盖企业生产、经营全方位的计划管理体系，形成企业计划管理与预算管理的良好衔接。
4 对综合计划管理模式实际应用的几点思考
以上提出的企业综合经营计划编制模式，能够有效地发挥综合计划的协调平衡作用，使综合计划成为良好的企业技术经济决策平台，但在实际管理过程中还有一些值得思考的问题。
4.1 企业综合经营计划与预算之间的关系
首先，企业的预算是针对工作计划而进行的资金使用需求预测，预算并不能凭空设定。企业的年度全面预算，需要与年度综合计划相结合，初步确定企业的收益及相应确定合理的资金使用需求。
同时，企业综合经营计划也需要与财务指标反映的一些内外部资源约束条件进行互相反馈协调平衡后制定，两者相辅相成;其次，综合计划反映的是指标的物质量而企业预算反映的是指标的价值量，两者间需要确定内在的转换关系。
4.2 做好企业综合经营计划工作需要建立统一的计划管 理平台
企业综合经营计划和专业计划是一个有机整体，不应人为将其割裂开来，它们之间的区别不在编制流程和具体数据上，而是体现在分析方式、分析内容和目标以及有针对性地指标评价模型上。
综合计划实际管理过程中，存在的关键问题除了专业技术方面，很大一部分是管理协调的问题，因此建立统一的计划管理平台，有利于贯彻数据分层、分级管理的思路，为综合经营计划提供集中信息平台、高效工作平台和辅助决策平台。
同时，企业系统内的计划数据内容可以便利地在信息系统内流通，指标实行分专业管理，落实数据准确性的岗位责任，这样可以将综合经营计划十分复杂的管理内容分解到各个具体管理层上面，实现管理分层分级，各负其责。
5 结 语
创新永无止境，管理创新和技术创新一样，是构建企业核心竞争力的重要一环，探索合理高效的综合经营计划管理模式，有利于围绕企业的经营发展战略开展计划工作，并为最终搭建现代企业技术决策和经济决策相互协调的统一决策支持平台奠定必备的基础。
参考文献：
[1] 王丽英.最优计划模型在企业经营决策中的应用[J].中国高新技术 企业，2007，（5）.
[2] 盛芹世，李金传，冯丽.现代企业年度生产经营计划制定方法研究[J].
企业经营管理计划范文6
[关键词]管理会计；财务价值管理；管理会计信息系统；路径
2014年，财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见(征求意见稿)》(下称《意见》)，《意见》强调应“推动加强管理会计基本理论，概念框架和工具方法研究，形成中国特色管理会计理论体系。2016年6月，财政部又根据《中华人民共和国会计法》、《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》等，制定了《管理会计基本指引》(下称《指引》)，要求各单位在开展管理会计工作中参照执行。因此，企业有必要在梳理目前管理会计基本理论、工具方法的基础上，结合企业业务类型和实际情况，通过强化业务和财务的融合，管理会计工具的创新应用，逐步搭架并完善适合于企业的管理会计架构、体系以及数据库等，提升企业财务分析能力、决策服务能力、价值增值战略管理能力。
一、大庆油田现状及应用管理会计的困境分析
(一)油田上市企业发展面临的困境经过50多年的开发，大庆油田已进入特高含水期开发阶段，可采储量采出程度高达83%，水驱综合含水超过90%，油田后备资源品质较差，开发难度日益增大，投资成本刚性增长，经济效益面临严峻挑战[1]。因此，必须建立一套能促进油田价值增值的管理体制，推动油田可持续开发。(二)油田非上市企业发展存在的问题1.制度不够完善。一方面现有的存货管理制度随着物资集中采购、外部生产基地职能扩大、市场销售手段变化等因素影响还需进一步完善；另一方面由于各成员单位管理理念、管理方式的不同，增加了存货管理的难度。2.信息共享不够。集团存货信息平台功能不健全，销售、生产、采购等部门未能有效实现信息共享，致使存货周转效率低甚至积压，增加了运营成本。3.市场变化快。当前海外市场主要分布在不发达地区，受国外政治环境和战争等因素影响，按合同要求执行海外订单难度加大。同时，产品销售对象单一，一旦发生订单变更，将造成产品以及相关的原材料、零部件积压。4.生产周期较长。部分产品受生产周期较长、季节性生产等因素影响，对毛坯、特种钢材、成品备件等存货需进行必要储备，造成存货占用增加。5.产品更新较快。受产品更新换代、技术进步、产业退出等原因影响，原材料、产成品不能正常耗用或销售，形成新增库存。(三)管理会计内部应用环境有待改进和继续完善尽管已经实现了企业资源计划系统(ERP)与中油财务管理信息系统(FMIS)的融合，但是由于多系统的存在，导致运行效率较慢；还没有实现大数据的管理及云计算，分析时数据的不完整、不连续对决策结果产生不确定性影响，数据的数量及质量均有待提高；适于油田企业的管理会计分析工具和方法还没有形成完整的系列，只是点对点，端对端，管理会计数据采集的连续性、完整性以及反馈机制还没有建立起来。(四)外部经营环境仍复杂多变从中国能源政策来看，降低煤炭消耗是个长期坚持的战略。随着经济的发展，能源消费结构是要向发达国家趋同的，这两年油价暴跌后，对能源行业的可持续发展构成了挑战[2]。全球经济的不稳定、不确定因素增多，经济因素与非经济因素交织，一些风险有长期化、常态化趋势。
二、大庆油田应用管理会计的必要性
(一)油田应用管理会计是油田降低成本提高效率的内在需要油田应用本量利分析、作业成本法、平衡计分卡等先进的管理工具，有利于降低成本、提高效率，从油田发展战略的高度出发，使管理会计参与到资源配置的活动中，在预算管理、项目管理、战略成本管理、绩效评价与考核等方面推动财务与业务的有机融合，通过融入流程服务管理决策，最终体现为企业的价值增值与价值创造。(二)油田应用管理会计是油田技术创新的内在需要通过技术创新控制成本，通过技术创新提高油田采收率，在技术创新中涉及资源配置是否合理、成果评价是否科学、如何调动技术人员科研创新积极性等问题，管理会计应用事项管理会计、平衡计分卡等工具和方法，在降低成本的同时还有利于大力、全面推进企业技术创新，优化配置资源，提高科研人员进行技术创新的积极性，并有利于推进科研成果的产业化。(三)油田应用管理会计是油田国际化战略的内在需要油田的国外投资项目需要按照积极稳健原则，做好投资前的分析、投资过程中的控制以及投资以后的评价工作，管理会计的应用有利于油田国际化战略的实施，提升企业在国际市场的核心竞争力，支持企业国际化开拓，加快企业“走出去”步伐。
三、提高管理会计工具在油田企业的应用效果
结合油田企业对部分管理会计工具的应用经验，以大庆油田某装备公司为例，探讨存货管理在制造业企业的应用。大庆油田某装备公司坚持“以市场为导向，以核定合理库存为前提，以降低存货占用为目标，以完善管理制度为保障”的工作思路，进一步理顺生产流程，盘活存量，控制增量，不断提高经营管理水平，促进企业开源节流、降本增效。(一)抓基础，夯实存货管理根基1.明确责任，做到组织领导到位。集团层面成立由行政正职任组长，总会计师、负责物资管理的副经理为副组长，各职能部门参加的领导小组；财务部门负责组织、协调相关部室和所属单位开展存货管理工作；物资、生产管理、市场管理部门负责原材料、在制品、产成品等管理；质量工艺、定额核算部门负责不良存货的鉴定及不良存货使用方案的技术及经济效益评审；审计、纪检、企管法规等部门负责存货管理的全过程监督、审查及法律支持。从而使存货管理目标明确，责任清晰，管理到位。2.注重执行，做到规章制度到位。在存货管理方面，完善存货的计划、采购、储存、出库等管理制度，规范了物资采购、物流管理、回款结算等22个管理流程，增加了11个风险控制文档，新增了43个控制点，建立健全存货业务的监督检查机制，为提升库存管理水平提供了强有力的制度保障。3.核定库存，指标控制到位。结合客户订货要求，企业运行成本，材料库存费用等因素，在市场需求稳定、均衡生产前提下，根据经济生产批量模型(EconomicProduc-tionLot,EPL)制定各项产品的安全、合理库存，作为控制库存的参考依据。4.搭建平台，做到信息沟通到位。企业依托现有ERP管理系统，建立信息共享平台，实现数据共享，按“日报”、“周报”和“月报”形式，从产品生产、商务合同等业务前端向集团总部进行信息反馈，推动存货信息共享和监控。同时，加强与海外项目之间的网络沟通，及时了解社会环境和市场变化等信息，合理预测库存储备量，避免盲目生产造成积压。(二)提升效率，加快存货流转速度1.围绕市场需求，快速响应。按照“一切围绕订单干”的原则，实现销售、生产、物资三联动。市场管理部门负责统一订单评审程序，组织订单评审工作，跟踪落实定单执行、回款情况，从源头上解决无订单生产问题。相关管理部门根据订单合同要求，采取倒排制造工期法，制定生产计划，安排材料的组织、施工及交付，保证物料供应的及时和准确，杜绝材料积压。2.围绕生产计划，快速供应。优化审批流程，建立直达料管理程序，对大宗物资，由供应商直接运送到生产现场，减少二次倒运费用；对三类物资等先验收入库，根据生产要求运送到需求现场。制定采购业务限时办公工作标准，推行采购业务标准台账，实行特殊事项审批单程序，落实管理责任，强化过程监控，提高供应效率。3.围绕订单交付，快速组织。以市场需求为核心，优化生产组织流程，将市场开发与技术保障等职能同生产单元相融合，使专业公司直接面对市场需求，将销售、研发、管理同制造单元一体化，合理安排产品制造、质量检验、货物配送等计划时间，实施‘拉动式’管理，提高订单履约率，降低产品库存。(三)强化管控，避免形成新增无动态库存1.指标控制。将总库存和一年以上库存两项指标分解下达，使各责任单位有序开展库存总量控制和一年以上物资的清理、领用。定期检查各单位的库存控制情况和一年以上物资减少情况，确保库存指标可控。2.系统控制。强化对需求计划准确性及时性的考核，将需求计划考核指标纳入企业经营考核系统，建立起针对需求计划的考核和约束机制，按生产需求及时调整储备资金占用额度。3.责任控制。将防止物资积压、减少储备资金占用、优化库存结构的责任分解到物资采购部门、使用单位、设计单位和需求计划审批部门、采购部门等，建立责任倒查机制，实现责任清晰、风险共担。(四)减少占用，盘活不良存货为有效处置不良存货，成立修旧利废委员会，负责处理历史原因形成的库存。对现有不良库存，逐项细致的盘查归类，将其划分为可维修产品、可改造产品、可直接利用产品和无价值报废清理存货四类，分别对这四类存货按制度、流程规定，予以合理有效处置。对返修产品配件进行重新检测，通过改代再利用、修旧利废等方式，降低采购费用和仓储成本。
四、大庆油田应用管理会计的路径建议
按照《指引》的阐述，企业应用管理会计应遵循战略导向原则、融合性原则、适应性原则、成本效益原则，即管理会计应该结合企业的实际情况，与企业各项业务与管理制度融合，促进企业可持续发展。管理会计应用环境是单位应用管理会计的基础，包括内外部环境。内部环境主要包括与管理会计建设和实施相关的价值创造模式、组织架构、管理模式、资源保障、信息系统等因素。外部环境主要包括国内外经济、市场、法律、行业等因素[3]。(一)优化内部控制环境大庆油田所属单位多，管理层级比较复杂，仅下属二级单位(厂、分公司)就有50多个，每个二级单位下属的三级单位(矿、大队)一般都在10个以上，受历史、地域、业务性质、管理风格等因素影响，每个单位的管理模式又不尽相同。为此，大庆油田应结合企业管理实际，按照内部控制体系建设要求明确组织机构及职责，梳理业务流程，建立风险数据库，将各管理体系嵌入整合，建立良好的控制环境，以确保企业的经营管理行为符合法律法规的要求，确保财务报告的真实、完整和准确，确保企业经营的效果和效率，更为企业持续、稳定、健康、协调发展提供有力保障，为大庆油田管理会计体系的建设和运行建立良好的平台和基础。(二)采用财务价值管理模式与业务联动从财务角度而言，所谓财务价值管理是指企业基于公司战略目标的实现，利用财务管理的方法，引导企业资源合理分配，提高企业管理效率和经济效益的一种价值管理理念。大庆油田应在油田生产实践过程中逐步探索以财务经营机制为中心、能促进企业价值增值的一种财务管理模式。通过机制的联动，将公司所有业务价值创造的关键点连接起来，实现公司整体价值最大化。(三)提高会计人员从事管理会计工作的能力管理会计人员需细分为三个层次：第一层次(最底层)是管理会计分析员，第二层次是财务和非财务人员的融合体。第三层次是具有完善的思维模式的决策人员。油田现有会计人员3000多人，从会计业务发展历程、会计文化的氛围及会计人员的综合素质等角度看，第一层次的管理会计分析员已经具备了一定的基础，然而第二与第三层次管理会计人员需要加强培养。应建立科学的会计人才选拔基准和人才培养机制。在岗位设置上，可在遵循以下原则的基础上采取灵活机动的方法：(1)满足公司长远发展、管理提升对财务职能定位的要求。(2)在符合内部控制要求的前提下立足现有业务需求，合理规划人力资源，清晰界定财务岗位职责，有效配置岗位工作量，采用一人多岗，一岗多人的灵活设置原则。(3)满足内部培养人才，激励考核的要求，岗位任职要求与工作重要性、工作复杂程度、工作质量和工作量匹配。(四)完善应用管理会计信息系统的条件开展第一层次的管理会计活动需要具备两个条件：一是保证财务数据的真实性、完整性。二是财务与业务融合的客观条件和氛围已经形成。目前，大庆油田已经实现企业资源计划系统(ERP)与中油财务管理信息系统(FMIS)的融合，大庆油田财务管理工作信息化的应用程度已经达到了一定的水平，然而要应用管理会计信息系统，需要进一步提升ERP与FMIS的融合，从而为管理会计活动的开展奠定良好的基础。大庆油田管理会计的应用是响应财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见(征求意见稿)》的号召，也是大庆油田生产、管理的迫切需要。管理会计的应用要结合企业的实际情况，优化企业内部环境，充分发挥各种管理会计工具的作用，有效应用管理会计工具，在大庆油田企业降低成本、提高管理效率、加快油田技术创新等方面将起到积极的推动作用。
[参考文献]
[1]闫宏,王学庆,徐庆红.大庆油田公司的财务价值管理[J].财务与会计(理财版),2013(2):27-29
[2]刘旭颖.国际油价承压这个“锅”中国不背[N].国际商报,2016-09-05(A02)
