前言：中文期刊网精心挑选了门店管理运营计划范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
门店管理运营计划范文1
要理解重点零售商的营运模式，首先必须对零售商的组织结构有所了解，因为组织结构既是零售商经营战略的反映，也是支持其营运的系统。它必须既符合公司业务发展的需要，同时符合公司管理的需要。
作为一个零售商，无论是全球性的，还是全国性的、区域性的，甚至只是一个零售单店，它的主要工作任务应该有以下一些方面：
经营和发展战略规划；
采购、运输和接受商品；
进货核对、价格制定及贴价格标签；
存货管理及库存控制；
商品的店内管理如货架摆放、陈列管理等；
零售设备管理；
零售营销组合的制定以及运用；
商品数据采集和分析、销售预测和计划制定；
消费者投诉的处理；
人员管理；
售后服务；
财务管理以及财务运营指标监督；
一般性管理工作，等等。
正是对这些任务的分解和归类组合成了零售商的组织结构。事实上，作为大型零售商的总部管理机构和门店的管理机构是很不相同的，因为管理的重点和任务几乎完全不同，所以，在认识零售商组织结构的时候，必须分成两个部分来描述：总部结构和门店结构。本文只讨论大型零售商的典型组织结构，其它非典型组织结构以及小型零售商的组织结构不在这里进行描述。
1、总部结构
这里主要介绍三种典型的大型零售商总部组织结构
我们先看一看职能型组织结构：
与大多数职能性组织结构一样，它有明显的优缺点：优点是可以实现专业化管理、纵向指挥容易，横向事权划分清楚；缺点是容易形成多头管理、没有一个部门承担最终经营责任、有时部门只顾自己的利益、往往缺乏创新。
还有一种典型的结构是事业部型结构：
事业部型的组织结构，总部一般负责战略管理、资源规划、财务和法律事务管理，对各事业部提供营运支持，而各事业部拥有相对的独立运营权利，承担损益指标，而且每一个事业部都有独立的职能部门。它的最大缺点有两个，一是职能部门重复配置，管理成本上升，二是总部对经营的控制能力有所减弱。
随着大型零售集团逐渐走向多元化发展，多元化零售商组织结构图也应运而生：
2、门店结构
门店的组织结构在这里介绍两种最主要的形式。
首先看一看矩阵型结构：
门店的这种矩阵结构，可以在管理职能和业务项目两个层面做到专业化运作，同时，每一个业务项目部又能够获得相同的职能部门的支持和指导，问题在于这种结构容易造成混乱，并且干扰了统一指挥的原则。
还有一种必须要被提及的门店结构是职能性结构。
2、总部营运和门店营运
重点零售客户的营运，从完整的意义上讲，同组织结构一致，应该有两个部分:一是总部结构完成的总部营运，二是门店结构支持的门店营运。
（1）重点零售客户的总部营运
从重点零售客户的总部组织结构图可以看到，总部营运的中心内容在于：制定零售经营和发展战略，这里既有短期计划，也包括中长期计划，要回答本零售企业经营目标，未来应该成为什么样的零售企业，为什么样的顾客提供服务，怎样达成战略目标和财务目标等问题；各门店怎样与整体目标一致并成为达成总目标的组成部分；商品采购和品类的统一规划；总部及各门店的营运规则的设计和管理；人力资源规划、开发、培训等；新产品的开发；零售商自有品牌的发展；零售商的整体形象定位、设计、传播和管理；零售营销组合的制定和实施；零售业态的规划；新门店的开发等等。
作为完成上述关键任务的零售商总部，主要是靠董事会、CEO及其领导的商品部、财务部、人力资源部、营运部、管理信息系统部、物流部几个关键部门整体协调运作来达成目标。
战略制定和执行是总部的关键功能之一，重点零售客户总部一般会明确定位公司为顾客提供的产品和服务的组合，确定公司的成长策略，并考虑如何在竞争激烈的零售市场建立竞争性优势，根据这些设计总部的组织结构，运作流程和管理规则。
财务管理是零售商营运管理的中心，总部财务主要将精力集中在现金流量的管理、销售目标和利润目标确定、预算和资产的管理等方面，在涉及到资本运营方面还要提出具体的关于收购、兼并或者重组方面的建议和专业的运作方法。
商品的采购和计划是零售商营运的核心，直接反映零售商的竞争策略，也是实现零售商战略和财务目标的基本保证。
人力资源的管理和运作，尤其是合格的高层人员和中层人员的储备和培养成长是零售商业务稳定成长以及扩张的基础。
零售商扩张经常需要开发新的门店，总部还需要解决好零售门店的选址工作，主要是从人口、便利性、竞争以及成本四个方面来考虑，开业则主要是门店营运的内容。
总部的营运部也是非常重要的，它负责协调和管理各个门店的运作并提供支援。
总之，重点零售客户的总部是整个公司的大脑，综合协调指挥，指明方向，并且通过各个不同的职能部门有效运转发挥作用。
(2)重点零售客户的门店营运
正是因为有了门店的有效营运，重点零售客户才能够真正实现销售目标和毛利目标，因为和顾客的交易就是在门店产生。没有门店，零售商没有办法实现成长（无店铺销售除外），任何经营和发展战略都是空谈。
门店营运主要内容有：
门店开业；
门店日常管理；
门店购物环境的设计、布局、展示；
门店商品配置；
订单处理和接收产品；
价格管理；
店内运输；
库存管理；
促销管理；
消费者服务的管理；
现金的管理；
损耗的管理，等等。
同任何一个部门一样，评价门店营运效果也有关键业绩衡量指标。通常而言，主要的衡量指标有：
门店销售额――营运部有总体销售额指标，然后分解到各个门店。一般主要考虑竞争状况和成长要求；
商品加价率――门店对加价率的追求是永恒的，这是实现毛利的关键工作；
人员成本――可以用生产率来衡量，即每位员工实现的销售额（人均劳效），这也是使用得最多的评价方法，同时人员成本经常是门店营运成本的最主要部分；
货架效率――每平方米营业面积产出的销售额（即坪效）；
门店损耗――零售门店的损耗无法避免，正确的方法和有效管理可以使损耗减到最低。
顾客关系――每个门店都为一定半径内的顾客服务，留住顾客、提高顾客对门店的忠诚是盈利的重要保证，因此不仅要研究顾客在门店为什么购买这个产品而不是那个产品，还要研究为什么到这家门店而不是那家门店购买。
门店管理运营计划范文2
零售业里没有“市场营销”一词，因为顾客只要亲身体验一次就足以看出每个门店质量的好坏，花哨的宣传远没有实在的服务有说服力。这也使得法国零售巨头家乐福的管理者们低调而务实。一个偶然的机会，笔者采访了家乐福冠军亚洲首店店长王涛。
王涛，在北方土生土长，个头瘦小，但是这并不妨碍他与比他个头高出很多的法国人争论家乐福运营管理中的问题，而且往往是法国人被说服。在法国人眼里，这是个态度强硬但是又很有执行力和头脑的中国人。曾经在可口可乐销售部门工作5年的他，是家乐福在中国首次从外部直接聘请的高级营运经理。2003年他被调往家乐福集团第二大零售业态――冠军生鲜食品超市中国总部，并成为了家乐福冠军亚洲首店的店长。
家乐福早就以一种“随风潜入夜”的方式渗入了中国的零售市场。57家大卖场、2004年上半年在中国销售收入达70多亿元，这样的成绩足以让同样是1996年进入中国市场的沃尔玛望尘莫及。
《董事会》：大卖场业态是家乐福在中国取得成功的关键，家乐福基于什么样的考虑引入冠军超市业态？
王涛：冠军超市是家乐福的第二大业态，它的经营策略是以低廉的价格、严格控制的物流系统和专业的生鲜食品管理技术提供高品质的生鲜食品。我们提供的价格和周围竞争对手以及自由市场的价格相同。根据我们的市场调查，北京消费者平均用于食品的消费占总工资收入的38%，用于生鲜食品的消费占工资收入的25%，这是一个消费力很强大的市场。
《董事会》：“提供高品质的商品，同时又降低成本，从而实现合理的利润目标”，这是家乐福的一贯宗旨，中国的本土企业也开始努力朝这个方向发展，但是往往二者不可兼得，家乐福能够做到这一点的关键是什么？
王涛：家乐福旗下主要有大卖场、冠军生鲜超市、迪亚折扣店三种业态。家乐福非常注重门店营运，因为门店是家乐福的利润中心，它要求每个门店经理都必须要能赚钱。门店经理们既要考虑获得更多的营业额，同时又要严格控制营运成本，换句话说，将门店的毛利刚好控制在规定的指标上，同时获得最大的营业额，这是家乐福对门店经理们的要求，即便是你的实际毛利率高于规定的目标值，在家乐福看来却是不合格的，因为这样意味着你丧失了获得更大营业额的机会。国内的超市，大都是把门店简单看成一个销售中心，门店经理就是单纯的管理者。
《董事会》：家乐福门店经理的权力很大，业内众所周知，这也许和法国人崇尚浪漫的性格有关。而沃尔玛门店经理的决策权相对小很多，这也是它在中国反应滞后的原因之一。家乐福门店权力主要体现在哪些方面？
王涛：虽然家乐福的门店权力大到惊人（当然这也带来了很多弊端），但实际上，家乐福正是依靠它才实现了在中国市场运营的成功。门店经理们的权力主要体现在两个方面：一是商品管理权力，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等，二是人事行政权，包括人员配置、资产统筹等。商品管理权力可以使门店经理快速响应当地市场和顾客需求，门店经理有权以总部设计的商品结构为依据进行有选择的订货，剔除掉一些不适应当地市场的商品；又如商品陈列权，在家乐福总部有统一的商品陈列标准，这些标准是不能违背的，但门店经理有权对具体商品的陈列进行调整。家乐福门店从不避讳亲朋关系，只要他们能胜任即可，而这种做法却在一定程度保证了执行性。
《董事会》：零售业是个很讲求细节的行业，从商品陈列、收银台和停车位的设计都需要以顾客为导向，否则很容易流失顾客，家乐福的细节管理具体体现在哪些地方？
王涛：家乐福在运营管理中的细致不仅体现于日常工作细节，而且在门店的营运流程设计、工作内容设计、组织结构设计、工作模式等各方面都有所体现。比如，一般零售企业最多是月底大盘，但家乐福细化到了每天盘点，通过对每个小分类进行分析，做好分品类的周期盘点计划。讲求细节会在管理上增加难度，因为零售业从业人员的普遍素质都不高，所以需要很强的执行力。家乐福的门店管理提倡快速执行，而不要过多讨论和提建议，先去做，如果错了，再去调整。
《董事会》：家乐福门店的经营优势主要体现在什么方面？
王涛：首先，家乐福会定期进行细致和全面的门店顾客调查。家乐福对全球的每家门店每年会做三个固定的顾客调查，由专门服务于家乐福的一家法国咨询公司承担。调查包括三个内容：门店市场占有率及顾客购买行为调查、门店形象调查和商品形象调查。形成三个分析报告并提交给各门店经理，门店经理们可以清晰了解在上一个年度门店经营中出现的问题，并制定相应的对策。另外，家乐福有快速反应的竞争调查系统，家乐福内部采用的价格政策，实际上是一个系统的竞争反应流程。
《董事会》：商品特价是国内外超市惯用的吸引顾客的手段，国内超市的特价商品定价一般都比较粗放，家乐福在这方面怎么做？
王涛：超低售价是家乐福重要的经营策略，为此家乐福制定了极其复杂的价格系统管理流程。比如针对不同城市的竞争程度和消费习惯，家乐福制定了不同的价格弹性指数，以及敏感商品分类标准，并根据不同的商品敏感分类制定不同的竞争调查频率，进而保证了门店在商圈内超低的价格形象。
《董事会》：家乐福与供应商的关系一直是媒体关注的焦点。进场费风波也炒作了很久，您是如何看待这个问题的？沃尔玛在处理与供应商的关系上有什么不同之处？
王涛：家乐福和沃尔玛在供应商管理模式上确实存在着很大的不同，家乐福在与供应商合作中，通过索要更多合作费用而增加自己的利润水平，但收取较低的年底退佣；而沃尔玛通常并不收取很多合作费用，但是收取的年度退佣要远远高于家乐福，实际上算起来总体费用是相当的。但是家乐福的合作方法确实对很多中小供应商造成了巨大的利润压力，而沃尔玛却相对来说更支持中小供应商的合作。不过从另外一个角度来看，虽然家乐福看起来逼迫供应商更狠些，但是客观上却起到了督促供应商提升其内部管理水平，以及提高运作效率的作用。
《董事会》：商业流通是一个与国家的消费习惯紧密结合的行业，家乐福在日本水土不服退出日本市场就是一个佐证。家乐福积累了哪些中国本土化经验？
王涛：例如家乐福在不同的国家会根据当地市场经营环境，制定不同的管理模式，诸如中国家乐福的门店有订货权和促销谈判权，但是在泰国家乐福门店是没有权力进行订货和促销谈判的；又如国内的物流业尚不发达，因此家乐福始终不建立自己的配送中心，而是根据不同门店的实际情况制定不同的物流计划，让供应商负责物流配送。中国市场巨大，顾客需求有很大差异，家乐福不断将总部权力向各区域下放。其实家乐福的本土化已经超越了传统意义上的含义，不仅是中国化，而且做到了中国市场的区域化，不仅是关注中国制造，更是细化到了城市制造，城市区域性产品会受到家乐福格外的关注和支持。
门店管理运营计划范文3
【广告】江苏千米网络科技有限公司
【制作公司】江苏千米网络科技有限公司
客户概况
每个妈妈都想把自己心爱的女儿打扮成小公主，扬州笛莎(http：//deesha.com/)便是这样一家实现家家小公主的梦工场。
江苏笛莎公主文化创意产业有限公司，总部位于江苏扬州国家文化创意产业园，是一家依托B2C电子商务平台的文化创意产业专业化运营公司。
公司占地4000平方米，物流中心占地14000平方米，现有员工300余人。以“每个女孩都是公主”为品牌核心理念，文化创意为先导，以电子商务为主要销售模式，定位于女童学习、娱乐、生活等全方位、一站式的购物、娱乐平台及网络互动社区的品牌型平台专业公司。江苏笛莎目前已经形成了以扬州为总部中心，上海、广州为产业基地的“一中心、两基地”的发展格局，是扬州地区最大的电子商务领先企业。
运营模式
笛莎采取电子商务渠道和实体店共同发展的模式，实现线上线下一体化运营。线上业务85%，占主导地位；线下业务15%，仍处于高速发展期，营收稳步增长。目前，笛莎拥有12家省级商、364家线下实体门店、15家线上店铺和170多家分销店铺。
2015年，笛莎从最初的淘宝卖家开始探索品牌电商模式，与国内电商SaaS系统及服务提供商千米网合作，采用千米网专业的电商解决方案，推出“笛莎公主商城”，搭建了自己的独立电商平台。千米网为笛莎搭建了线上批发商城和移动商城，全面的提升了笛莎的运营效率和门店管理能力。
解决方案
千米网为笛莎打造的线上批发商城，连接了笛莎总部后台系统与线下实体门店，改变了传统的依靠电话、传真和业务员铺货的订货方式，改由线上下单。此举大大提高了笛莎门店的订货效率，可以做到随需随定，同时专业化的大数据也让笛莎对于门店的经营状况有了更加深入和直观的了解。
通过线上批发商城，笛莎不仅可以快速为门店进行供货，同时也可以通过门店的订货数据进行分析和物流的调配。在某一地区的服装缺货时，笛莎可以快速的通过后台订单得知，通过高效的物流系统为门店进行快速补货或者是调配附近门店对其进行紧急补货。与此同时，笛莎总部可以了解每款服装的销售情况以及好评度，利用大数据和门店管理系统对其进行分析，更好的改善服装款式并制定下一步的销售计划。
合作效果
童装作为服装的一个品类，有其独特的一面。儿童身高增长较快，有时候家长也无法准确的把握童装的尺码，这就导致童装的退换货频次远高于成人服装。
门店管理运营计划范文4
[关键词] 连锁企业 信息管理 物流配送
一、医药连锁企业发展壮大的前提是完善的信息化管理
企业要走信息化之路已是不争的事实，而医药连锁业作为流通零售领域典型又特殊的行业，信息化管理的必要性和迫切性更是不言而喻。就全国来说，医药行业是一个较早开始实行信息化的行业之一，信息化的程度较高，具备一定的信息化建设基础。随着医药流通体制、医药卫生体制和医疗保障制度改革的深入发展，处方药与非处方药分类管理的全面推行和定点药店的实施，药品零售业已成为医药行业极为重要的组成部分。在国内医药市场持续稳定增长和不断开放的条件下，药品连锁经营业在迅速发展的同时也面临着日益激烈的竞争。
很多连锁经营企业规模不断扩大、业务管理不断规范的情况下，原有零售经营管理系统无法满足现代药品连锁经营需要的缺点就严重暴露出来了。总部、配送中心和零售门店均分隔异地，信息滞后，管理混乱；商业批发和部分商品的独立采购，药品质量、价格均难以控制；总部难以对商业批发、零售、配送中心进行统一管理，缺乏先进管理工具，GSP规范难以贯彻；总部与配送中心之间数据传输奇慢，信息流滞后于物流和资金流，不能实现数据信息远程实时共享。这些问题都严重困扰着医药连锁企业的激烈竞争中生存发展。
当然，从实施上来说，信息化管理的落实存在一个结合的问题，即现代化的信息管理手段如何同传统的医药行业特性有效结合。
供应链管理系统实施完成后，先进的管理理念和前沿的信息技术将融入传统的医药企业其中：全面实施了所有门店的配送和信息化管理，能满足今后大规模连锁发展的需要；根据GSP认证检查评定标准，全面实现了进销存、财务管理、成本核算、连锁配送、连锁零售、办公自动化、物料管理和决策分析的网络管理；真正实现企业物流(药品配送)、资金流、信息流的一体化管理；彻底实现对药品的单品管理；有效实现智能化批号跟踪、药品效期、药品保管、药品加工、药品调拨、同品替换、要货计划（平时一天内响应，紧急要货4小时内即可响应）、自动配货、调价的自动化管理；减少人为错误，提高数据的准确性和及时性，避免过期药品的出现，防止畅销药品缺货，减少滞销药品；合理控制药品库存、改善库存结构、加快资金周转、减低成本、提高了部门间协同运作能力，提高了企业综合竞争力和盈利水平。
二、医药连锁经营品种不足的出路是现代物流配送管理
目前药品连锁零售业正在经历规模快速扩张和经营管理能力缺乏的窘况。一些连锁零售企业以追求规模为目的的运营，往往掩盖着运营管理方面的问题，在资源整合、管理方面以及经营品种结构等方面形成了越来越多的潜在危机，其主要原因是缺乏良好的现代物流配送问题。
零售商和供应商缺乏协作和信任是导致商品缺货的重要因素。特别是在促销和退货方面，使得零售商的促销计划得不到供应商的全力配合，也给营运造成困难;供应商不及时通知零售商变更商品的包装和条码，导致收货延误和一品多码;双方没有很好地就销量预测进行协调。运营和采购之间的沟通不畅是导致缺货的关键因素。在商品管理方面，总店采购部门没有很好地把握不同门店的需求差异，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，同时却有可能没有更多的货架摆放畅销产品；数据管理方面，由于严重缺乏沟通以及交流时间延时，导致总部和门店数据库数据出现差异，由于数据不准确，门店经理对于总部和系统给出的补货提示没有信心。
供应商的物流和配送订单交付服务质量不高也使得商品缺货率较高。这主要表现在，总部／配送中心对门店的订单处置和异常订货缺乏跟踪监督，系统无法跟踪和提示未收到货的订单；仓库管理信息系统功能不足，影响了收货和上架作业；在采购合同中没有注明物流配送的服务标准；对供应商缺乏监督，信息也不能及时向采购部门反馈，影响了送货的及时率和配送的准确性；没有采用标准统一的物流设备。
零售商配送中心的运营能力尚不成熟成为供应链的瓶颈。在订单管理方面，总部对最低订货批量缺乏控制，导致了订货频繁且达不到经济批量。在商品配送方面，高峰期间车辆不足，破损和失窃导致配送质量偏低，缺少配送预约制度；分拣操作质量低，搬箱运输导致门店运营低效率。
后仓管理和门店内部物流管理不善也是导致缺货率高的原因。零售商对后仓和货架设计的失误，使得货架和单品数以及后仓容量不匹配，造成流程上的瓶颈；后仓容量和布局在前期缺乏仔细规划，造成货物存放无序，空间浪费；库存数据不准确，导致错误的补货提示；没有设定对商品缺货进行管理的关键绩效指标，门店员工职业操守以及上岗培训不足导致员工无暇顾及或者不关心商品在架率。
因物流配送导致连锁零售企业缺货就有三个方面，连锁零售业没有完善的物流配送体系已经为企业的经营管理与发展带来了“瓶颈”，物流配送成为连锁企业降低连锁零售业缺货的关键所在。
由于连锁零售企业的快速扩张、布点以及其特有的产品经营策略，呈现了商品的多品种、小批量、高配送频率、多配送点、快速配送的局面，使得整个物流活动更加复杂。作为连锁企业其根本要求是实现统一进货、统一配送、统一核算、统一管理、统一信息。
三、企业应当正确认识现代物流配送
但目前很多连锁经营企业对现代化物流中心或配送中心的认识还仅仅停滞在“仓储”+“运输”的角度上，认为一部电话、几部车子、几间房子就行了。无法充分意识到现代物流配送体系的全面性，这也是导致连锁经营发展迅速但企业基础却极不扎实现状的主要原因之一。
门店管理运营计划范文5
从2005年开始，在中国的麦德龙（Metro）门店结构中多了一个职位，那就是销售发展经理（Sales Development Manager: 简称SDM），这个职位在门店中仅次于门店总经理，高于原来的楼层经理的角色，按说既然在门店中已经有个楼层经理和主管负责各自的销售商品结构和品类，为什么又出现了销售发展经理呢？
首先我们可以看一下麦德龙对于这个角色的要有哪些？
·本科学历，市场营销或工商行政管理专业；
·至少5年的销售经验或市场开拓经验，具有零售、贸易、快速消费品交易的经验；
·能流利地用中英文进行交流和写作；
·良好的人际沟通技巧，说服能力强，责任感强，能承受一定的工作压力；
·领导和管理门店的客户销售工作；
·良好的服务意识，良好的分析能力，计划和组织领导能力；
·跟踪服务客户的需求，关注客户需求；
·负责对客户的档案管理和客户接待服务；
·解决对于客户销售及门店的其他相关的客户服务问题。
看了上述的描述可以看出，麦德龙对于SDM的角色要求不仅仅是简单的字面上的销售业务的发展工作，还要兼顾门店的正常营运工作，增加这个岗位的目的就是要增强门店的整体客户服务能力。对于麦德龙来说，由于其所有的会员都是企业级别的会员，这些客户属于专业的消费群体。这些客户的特点与普通的零售门店客户有所不同，他们在购物的计划性方面更强，具有更加专业的购物眼光和选择条件，因而他们对于卖场的商品的质量和价格要求更高。如何服务好这些客户对于麦德龙来说是至关重要的。2004年，当时在中国拥有23家门店的麦德龙销售额达到63.64亿元人民币，与2003年相比增长了14%，平均每个门店的年销售额超过了2.76亿元，而在国内外资零售商排名第一位的家乐福，单店年销售也只有2.62亿元，而沃尔玛仅仅1.78亿元。
由此看出就单店的销售能力方面，麦德龙还是居于前列的，专注于专业客户的麦德龙在顾客数量方面远不及家乐福和沃尔玛，但是其客户单价和对于专业客户的服务水平确实令前面两个零售巨头自叹不如的。
那么，麦德龙是如何赢得客户注意，并让客户长久的在其卖场购物呢？
提供解决商务礼品的“豪华礼包”方案
麦德龙的成功应当说与关注客户需求所密切相关的。从2004年开始，麦德龙在中国市场引入了“豪华礼包”的概念。“礼尚往来”是中国一个传统美德，对于重要的节日和事件的发生也都离不开礼品的馈赠。
而礼品的购买，对于大部分的集团客户来说是一个左右为难的苦恼。在一般的商店购买礼品没有好的商品包装，如果将每一份礼品由客户自己包装又难免过于繁琐。因此如何购买到称心如意的礼品往往会让这些集团购买的经手人疲于奔命。因此导致这一部分的礼品市场大都被一些广告和礼品公司所独占，而专注于商品销售的零售商却往往难分到“一杯羹”。
在国内，普通的超市和百货企业逢年过节都是集中精力去搞购物券和某些米面粮油的集中购买，而把市场利润最厚的礼品市场拱手转让给了他人。许多年前，麦德龙就已经开始在欧洲经营豪华礼包业务，并且享有“礼包专家”的美誉。在这个领域中，麦德龙积累了丰富的客户服务经验，结合强大的购买力，使得其能够提供给高质优价的豪华礼包。同时，麦德龙更是结合相应的营销主题准备了相应的商品组合和特别设计的礼盒。更关键的是在麦德龙门店设立了豪华礼包团队，专门负责找寻独特的商品组合成礼包，并为每一款礼包设计相应的礼盒。
麦德龙在2005年推出了20款不同的礼包组合，价格从60元到1588元不等。从礼包的组合我们可以发现，其内容从传统的酒类商品（有人头马XO、人头马VSOP、五粮液、剑南春等）到邮票纪念册、高尔夫礼盒等各种体育文化用品一应俱全。
这些礼包对于国内的零售商家来说，如果仅仅是单纯的模仿是非常简单的，但是零售门店之间的竞争差距并不在于某一个单品的是否存在，而在于其企业运营管理中对于商品、对于客户、对于供应商、对于员工等多方面的更深入的管理理念的灌输，否则邯郸学步式的学习永远也无法提高自己的运营水平。
·你的客户是谁？
·到底客户需要的是什么？
·为什么客户会光临你的门店？
·我能提供客户什么？
·……
门店管理运营计划范文6
渠道下沉优先发达地区
电器年的业绩稳定增长。年公司实现营业收入755.05亿元，同比增长29.51%;净利润40.11亿元，同比增长38.80%。光大证券(601788,股吧)认为，公司业绩同比维持较高幅度增长除因年基数较低、宏观政策扶持以外，更重要的在于企业自身的转变，对内公司采取定制、包销、OEM等多种手段，不但完善了供应链上下游的对接机制，亦提高了公司的主营毛利率。
值得注意的是，电器门店扩展的数量远远高于此前公司计划每年新开200家店的规划。年全年，公司在中国大陆、香港和日本地区合计新开连锁店408家，扣除关闭/置换连锁店，净增门店374家，开店速度超过竞争对手。至年末在这三个地区合计经营门店达1342家，与国美的门店规模进一步拉近。
事实上，电器已重启快速开店通道。年电器计划新开各类连锁店总数370家，其中，公司计划新进入32个地级城市。随着家电下乡政策的推动、城镇化进程加快，电器近两年加快了向三四级市场的渗透。孙为民介绍，渠道下沉的主要区域以广东、江苏、浙江、福建、山东等发达地区的县级城市为主。不过他也表示，在年新开门店中，县级城市的门店还不是主流。
电子商务盈利可期
年报显示，电器对易购的投资额为5000万元，目前已完成投资，投资收益为-1.5%。对此，孙为民表示，易购是电器的新渠道，但公司不会刻意牺牲公司的业绩做大电子商务。
易购年的销售额为20亿元。按照电器的规划，易购年全年销售规模要翻两番。孙为民表示，作为新渠道易购前期需要培育。
“电器发展电子商务的首要工作是加强组织、运营体系的建设。”孙为民介绍，随着物流体系的完善，易购的盈利将逐渐显现。据了解，电器拟在全国建60个物流基地，其中有10%的物流基地除了支持传统家电的销售，同时还支持易购的物流。