前言：中文期刊网精心挑选了门店销售管理制度范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
门店销售管理制度范文1
我们规范了各门店电脑操作流程，相应出台了各种管理制度，并汇编成《关于规范东方连锁超市商品流转重点环节的管理规定》的制度来进行规范;并严格按管理规定执行，特别对以下几方面加强了控管。
单据流程更加规范、正规化;针对连锁超市业态特殊性，为使企业利润不得流失，我们相应推出了《商品新增条码审批表》、《连锁超市团购出库单》、《连锁超市价格执行审批表》、《连锁超市堆码、端头申报表》，通过用单据流程对各个环节的监管，业务部门操作不再存在随意性，如：1)商品条码新增必须见到手续完善单后方可录入，不存在一个电话即将条码新增;2)规定所有团购商品出库必须填写团购出库单(注明本次团购的超市出纳工作总结毛利、经办人及收款时间)后，收货组方可发货，否则一律不予出货，填明团购出库单的好处在于柜台团购商品都有依据可查，不可能再存在因为无法划清团购责任人而造给公司造成损失;3)所有堆码端头按地理位置排列序号填写堆码端头申报表，在申报表上注明使用时间及扣收费用等情况，通过用堆码端头申报表近一年的管理，今年堆码端头费用收取比去年增加近45万元。
销售环节管理。要求各门店按公司销售管理环节执行并针对连锁超市特殊性实行模糊收银法，门店做好收银员销售登记工作并按收银员上交销货款上报财务科，凡是违例者都作了相应处罚;坚持每两月对门店销货款进行盘点，检查是否存在短款、挪用销货款等现象。由于我们平时检查力度较大，至今未发现有门店挪用销货款现象。对于打折促销根据厂方所提供的要求来制定限时限量促销活动，超市出纳工作总结活动结束后电脑自动生成退补单扣收。
及时与业务部门搞好沟通工作。每周六下午5：30参加业务部门召开的门店店长沟通会议，对于本周各门店所遇到的财务方面新问题在会议上及时解决，对于自已无法解决不了的请示领导后在下次会议上解答。
在沟通会议上，指出门店管理薄弱环节并严格按公司的管理规定执行;使各门店在财务的指导下有秩的开展工作。
门店销售管理制度范文2
关键词：汽车4S店 财务控制 内部控制
一、汽车4S店财务内部控制中存在的问题
（一）内控意识薄弱
我国4S店销售的规模一般都在上亿至十余亿之间， 企业集团为了加强对下属门店的管理和控制，直接委派财务部门人员进行销售的财务管理。这会降低汽车4S店管理者的内部控制意识，使之认为内部控制的主体是财务部门，开展内控工作是财务人员职责所在，从而导致财务内部控制的主动性受到影响。实际上，企业的财务内部控制管理贯穿于全企业的工作之中，离不开每一位领导以及员工的共同努力。
（二）企业员工的职业素养有待提高
在汽车行业飞速发展的影响下，其对员工的需求也也急剧上升。在这种情况下，员工的素质难以保证，在其工作过程中可能会产生一些财务舞弊等谋取私利的行为。员工经手的巨额现金与其工资相比，具有较大的利益诱惑，在心理落差的驱使下，通过职务便利进行贪污挪用的现象便随之产生。比如之前发生的，汽车4S店销售经理私自提高价格，其卖价远远高于公司报价标准，在半年内贪污的资金达百万元之余。加之大部分客户出于省事的心理，倾向于直接将现金或银行委托员工代为办理手续，对发票往往缺乏严谨的审核，而财务部门对销售部门的监管力度有限，这使得业务收入部分流入员工个人账户，不仅会损失企业利益而且对企业名誉也会产生负面影响。
（三）内控控制制度得不到落实 风险管理机制不够完善
内部控制制度作为企业财务控制的保障，其规定是否得到具体落实直接影响着汽车4S店销售管理中财务控制的质量。一些汽车企业集团的管理较为松散，工作责任意识薄弱，关于财务内部控制的规章制度不够规范，难以发挥实质性作用。其次，风险管理对于企业的内部控制具有不可替代的作用。企业缺乏健全的风险管理机制，则会在面临风险时出现混乱，不利于企业的财务内部控制。目前，我国一些汽车4S店销售对风险管理控制不够重视，尚未制定有效的风险管理措施，不利于其及时识别和规避财务风险。
二、提高4S店销售管理财务内部控制的措施
（一）重视财务风险控制 加强风险评估
以财务控制为主的内部控制体系需要根据企业内外部因素的变化而不断自我完善，加强风险评估有利于促进内部控制体系的完善。企业应从以下几个方面定期开展风险评估：首先，要从公司内部出发，并根据内部风险评估的结果及时进行策略调整;其次，风险评估的内容也应包括客户在内，根据客户需求完善内部控制制度;最后，汽车4S店销售要深入学习风险管理理论，鼓励员工将理论知识应用到实际工作中去。总之，针对4S店盈亏的波动性，应定期预测和评估企业发展过程中可能面临的风险因素，提高经营者对其营销的反思能力，根据实际情况不断完善管理策略。
（二）建立健全内控管理体系
汽车4S店应致力于建立健全内部控制制度，促使其在日常管理中切实发挥应用的作用。本文认为4S店内控制度的健全应重点把握以下内容：第一，制度要符合销售业务的具体操作流程，比如规定一车一档结算、款到放车内容以及加强合同管理和财务监督。其次，内控制度要包括汽车销售价格政策，提高销售价格权限审批和余退款结算流程。第三，要加强车辆保险和续保管理，提高操作、结算和政策的规范性。第四，强化超龄库存车管理，以便减小占用资金，最后， 要重视二手车的销售管理。
（三）设立专门的审计机构
根据汽车4S店销售网点分散且规模较大的特点，应设立专门审计中心，并配备相应的专业审计人员。审计内容具体可以体现在日常经营活动中：销售方面包括业务流转的程序是否符合标准、是否存在违规操作和违反合同管理制度的行为以及是否存在违规赊销和违规提供优惠服务的现象;财务支出方面包括工资总额的发放标准、固定资产请购和支付佣金招待费的规范性、企业资金是否违规拆借以及物资采购的必要性。最后，审计内容应包括财务经理的尽责性、应收账款管理的执行是否合乎规定等。对于审计过程发现的问题，根据成本效益原则及时进行补救，并制定相关的监督措施来确保整改的落实。
（四）加强集团结算管理
为了加强汽车集团对4S店销售的管控力度，应成立集团结算中心，并借助于办公网络化的OA系统进行申请和批复的传递，以此规范下属4S店资金流动、费用报销以及固定资产请购等的审核程序，实现资金的动态监控;其次，应针对投融资重大项目设立预警系统，以此确保企业资产资金安全性，有效发挥财务会计信息系统的作用，促进提高汽车销售财务内部控制质量。
（五）定期开展员工培训与考核活动
内部控制需要企业全体员工的共同参与，汽车4S店销售应加强人员素质培训。 培训内容的重点应根据工作岗位的需要而定，引导员工真正形成科学的内部控制的理念。其次，应对员工的工作态度和业绩进行周期性考核，监督其不断自我完善，以此提高员工的综合素质，为企业的财务控制提供人才保障。
三、结束语
总之，汽车4S店销售应加强财务内部控制体系建设，根据实际发展需求不断提高内部财务控制水平，并定期开展风险评估工作，结合财务审计的作用，切实促进汽车4S店销售的长远发展。
参考文献：
门店销售管理制度范文3
总结报告是对一定时期内的工作加以总结，分析和研究，肯定成绩，找出问题，得出经验教训，下面就让小编带你去看看药店自查工作报告总结范文5篇，希望能帮助到大家!
药店自查报告1为推动我店实施GSP认证工作，根据《药品经营质量管理规范》和省药品监督管理局关于做好GSP认证工作的要求，结合本店的实际情况，以质量管理为重点，对业务流程和各环节整改、完善，使药店的药品经营质量管理各项工作得到全面的落实和加强，质量管理水平有了较大的提高，并认真组织自查，现将我店实施GSP认证自查工作情况汇报如下：
一、药店概况
____药店成立于20____年2月7日，企业性质为个人独资企业，注册地址为珠海市唐家湾镇金鼎北京师范大学珠海分校海华苑6栋1号铺B区，注册资金为3万元。药店经营范围为中成药、化学药制剂、抗生素、生物制品(预防性生物制品除外)，经营药品品种达695个，开业以来实现销售4.5万元，属小型企业。
本店目前共有人员5人，其中药学专业技术人员3人，质量管理员(兼验收员)1人，大专学历，职称为药师，养护员1人，高中学历。药师分别负责质量管理和处方审核等项工作。药店营业场所60平方米，无仓库。配备有空调、冰箱、用于调配处方和拆零的设备设施等。
药店自从开展药品经营业务以来，按照国家及行业制定的法律、法规和GSP认证的要求，坚持"质量第一"的经营宗旨，抓管理，促经营，求发展。加强软、硬件的建设和改造，公司从经营业务到药品质量管理实现了电脑化、系统化管理，并建立了一套完善的质量经营管理等规章制度，严把质量关，杜绝一切不合格和伪劣药品流入市场，确保市民用药安全，树立起良好的形象。
二、实施GSP认证工作自查情况：
(一)、设立质量管理组织、制定质量管理体系
为了保证GSP的有效运行，药店成立了由全体员工为成员的质量小组，负责研究、决策药房质量管理工作的重大问题。质量管理体系文件是药房质量管理工作满足GSP要求的具体规定、依据和规范，建立健全质量管理体系文件是实施GSP的前提条件。质量负责人制定管理制度、质量管理程序、质量职责，使药房的质量活动“有法可依、有章可循、有据可查”杜绝了质量管理的随意性，使所有员工都能把好药品质量关。并由具有药师资格的专业人员担任质量负责人。健全质量管理机构及相应的质管、验收、养护岗位等，明确岗位职责制定了企业质量方针、质量目标、质量管理制度，做到GSP认证实施工作有步骤、有计划、有措施、有落实。
(二)、加强培训，合理配备人员
围绕质量管理这个中心，根据GSP的要求，全员培训，不断强化质量意识，采取岗位培训、继续教育培训、上岗培训等方式进行职工教育，提高职工整体业务技术素质和职业道德素质。药店制定内部培训计划，做好培训记录及考核，重点培训《药品管理法》、GSP及岗位知识，质量管理员、养护员、验收员等相关岗位人员全部符合上岗要求。并对直接接触药品岗位的人员进行严格健康检查，每一员工均建立了健康档案。重点岗位配备了符合GSP认证要求的人员。
药店自查报告2根据《药品管理法》、《药品经营质星管理规范》等相关法律法规及规章制度的要求，保证我门店所经营药品的质量合格、使用安全，我门店药品经营的相关环节进行自查，其自查情况如下：
一、人员管理情况：
1、按照经营药品的相关法律法规及规章制度的要求，我们店建立以企业法人______同志为主要责任人、以质量负责人______同志为主的质量领导小组，同时各门店设置有养护、质量管理专职人员，门店共有3名员工。
2、根据药品相关管理法律、法规对企业员工的培训要求，门店质量管理负责人每年制定年培训计划，并按计划对门店员工进行法律法规及专业知识的培训，同时建立培训档案。
3、为了保证门店所经营药品的质量安全，每年对直接接触药品的营业人员及质量负责人进行一次健康体检，并建立其健康档案。
二、设施设备情况：
1、按照经营药品的相关规定及要求，门店经营面积万扣平方米，店内严格实行色标管理，标志明显。
2、门店内干净整洁、干燥、通风良好，周边无污染源，店内配置有适宜药品储存的设施设备：空调1台、灭蚊灯1盏、老鼠夹4个、温湿度计1个。
三、质量管理情况：
门店建立有不良反应监测报告制度和质量跟踪检查制度，如有不良事件的发生，质量负责人按相关质量管理制度进行跟踪、记录并建立质量档案。
四、销售管理情况：
1、门店严格按照依法批准的经营范围和经营方式从事经营活动，无擅自变更经营场所、质量负责人等许可事项，未降低经营、储存条件。
2、严格按照药品经营的相关法律法规及规章制度的要求进行药品销售。
以上是我门店对药品的整个经营环节中的自查情况，已基本符合《药品经营质量管理规范》等相关法律、法规及规章制度的要求。
药店自查报告3为进一步加强和规范城镇职工基本医疗保险定点零售药店的管理，根据《____市城镇职工基本医疗保险暂行规定》等有关规定，对照《____市城镇职工基本医疗保险定点零售药店管理办法》，我售药店与____市医疗保险处签订了医疗保险服务协议。在服务的过程中我们没有很好地按各项规定要求履行服务，给社会医疗保险造成了损失，并带来了一定的负面影响。为此，被处以暂停六个月服务并进行整改。现整改期已经结束，我们如期完成整改，并保证在以后的经营中不再有以下行为：
1、不校验社会保障卡，不按处方规定配(售)药品。
2、将职工基本医疗保险用药目录以内的药品换成以外药品、生活用品、保健用品或其他物品等。
3、为非定点零售药店提供医保结算服务。
4、为参保人员提供个人帐户变现服务。
5、盗取参保人员个人帐户资金。
6、其他套取医疗保险基金的行为。
通过上述总结，本药店运行情况已符合的履行城镇职工医疗保险服务的.规定，达到继续履行职工生活医疗保险服务协议要求。不够完善之处还请给予指正，我们会虚心的接受并加以改正。
药店自查报告4接你处的通知，市三力药业公司及时开会传达布置工作，要求我们下属各经营企业在本部门内部抓紧开展自查自纠工作，对照国家食品药品监督管理法和GSP管理的规定，严格自查，并根据各自的情况写出自查报告。我们三力药业五部按照要求，认真进行了自查，现将自查结果汇报如下：
我们接到通知后，全体员工行动起来，在我部负责人的带领下，对门店内部进行了全面的检查，检查用了一天的时间，最后我们汇总了检查结果发现有如下问题：
1、门店提示、警示顾客的牌子老化，失去美观了。
我们及时进行了更改，现在已经更换了新的警示牌。
2、整体药店卫生还可以，但有些死角卫生打扫不够干净。
比如各柜台的最下面一格，里面卫生打扫不彻底。当场对售货员进行了批评教育，并要求他以后一定改正。
3、近效期药品没有及时关注，以至顾客看到时才发现了问题。
以后一定认真进行陈列检查。
4、温湿度记录书写不够规范，字体有的潦草看不清。
总之，通过这次检查，我们发现了我们工作中存在的这样和那样的问题。我们一定要以这次检查为契机，认真整改，努力工作，把我门店的经营工作做的更好，让顾客满意，让群众真正用上放心药。小金库自查报告履职尽责自查报告保密自查报告
药店自查报告5为了进一步提高医疗机构的管理水平，保证人民群众用上安全有效的药品。依照《药品管理法实施条例》、《药品经营质量管理规范》等有关文件要求认真进行了自查，现将有关情况报告如下：
一、基本情况
我院位于霍城县格干沟牧场。是一家公办非营利性医疗机构，承担着全乡5000多人口的疾病防控、妇幼保健、基本公卫、计划生育技术指导及基本医疗服务工作。药品使用范围严格按照“国家基本药物目录”的相关规定和制度实施。我院自成立以来，即秉承一切以病人为中心的服务理念。坚持诚信为本、依法经营、优质优价的办院原则，无药品经营违法行为，所经营药品无质量事故发生。药房在岗执业人员1人，主要从事药品质量管理、验收及日常养护工作。药房使用面积为20平方米，无药品存储仓库，药房布局合理，达到了药品分类储存的要求。我院坚持依法经营，强化内部管理，建立了药品管理的长效机制，确保了药品质量，为保证人民用药安全有效做出了积极的贡献。
二、主要实施过程和自查情况
(一)管理职责
我院成立了“药事管理工作领导小组”，完善了各项制度，明确各人员职责，制定了药房质量管理方针、目标，实施定期检查与常规检查相结合，使我院药事管理工作做到有据可依，有章可循。
(二)加强教育培训，提高药事从业人员的整体质量管理素质。
1、为提高全体员工综合素质，我院除积极参加上级医药行政管理部门组织的各种培训外，还坚持内部岗位培训。
其中包括法律法规培训、本院制度、工作程序、责任制培训、岗位技能培训、药品分类知识培训及从业人员道德教育等。所有培训均进行考核，建立培训档案及考核档案，取得较为明显的培训效果。医院对直接接触药品的从业人员定期安排体检，并建立健康档案.
2、我院对从事质量管理、验收、养护、保管和销售等直接接触药品的人员进行了健康查体，坚持凡是患有精神病、传染病或者可能污染药品的工作人员均实行先查体后上岗。
(三)设施设备
我院力求在现有的基础上，进一步加大力度，依照相关要求，提升和改造药房。配备和更换干湿度计、药品货架、冷藏箱。改善药房通风和恒温设施。达到环境明亮、整洁、布局合理。
(四)进货管理
1、严把药品购进关。
认真执行“国家基本药物制度”政策，确保采购药品合法性100%。执行"质量第一，规范经营"的质量方针。与供货单位100%签订药品质量保证协议书，药品购进凭证完整真实，严把药品采购质量关。
2、验收人员依照法定标准对购进药品按照规定比例逐批进行药品质量验收，保证入库药品验收合格率100%，对不合格药品坚决予以拒收。
对验收合格准予入库的药品逐一进行登记。
(五)储存于养护
1、认真做好药品养护。
严格按药品理化性质和储存条件进行存放和在库养护，确保在库药品质量完好。
2、每天做好温湿度记录，及时调整药房温湿度，发现问题及时上报。
(六)特殊药品的管理：针对特殊药品按照规定进行专人、专柜管理。严格核对资料后发放药品。
(七)药品的调拨与处方的调配
1、药房严格按照有关法律法规和本院的质量管理制度进行销售活动，认真核对医师处方、药品的规格、有效期限、服用方法、注意事项及患者姓名等必要信息，确保药品准确付给。
2、做到药品付给均符合相关规定。
保存好医师处方，建立完整的销售记录。
3、保证服务质量，执行质量查询制度，做好售后服务。
4、对药品质量信息及时传递反馈，定期汇总，建立药品质量查询记录和质量信息传递反馈记录。
(八)药品不良反应工作的实施：对药品不良反应发生情况进行跟踪监测，一旦发现有药品不良反应的现象发生，及时上报上级主管部门，并及时追回药品，并对患者进行跟踪服务。保证药品安全有效及患者的用药安全。
三、存在问题
一直以来，在县药品主管部门的关怀指导下，经过全体人员的共同努力，完善了质量管理体系，加强了自身建设，但仍然存在一些问题：
1、改善药品储存条件和温度调节设施，满足药品储存温度要求;
2、对员工的培训还有待进一步加强;
门店销售管理制度范文4
跟随国大药房的发展，我国连锁药店的发展之路只有短短十几年，却走过了西方国家几十年的历程，成为中国药品产业链上最为市场化的一环。中国医药物资协会于2013年1月《2012年省级药店联盟发展蓝皮书》显示，2012年15家省级药店联盟销售355.57亿元，约占全国药品零售市场总额的1/5，在新医改政策不断变化的大背景下，中国药品零售市场受到挤压，行业进入调整发展期。
作为业界领跑者的国大药房，一方面面临“十二五”规划带来的连锁药店的第二个“黄金10年”，一面是站在调整期的十字路口，到底如何出牌？国大药房财务总监吴轶伦对此娓娓道来。
预算为纲
在医药零售日益多元化的格局中，传统药店“三步一门、两步一店”的零售布局，在炙手可热的商圈包围下，扩张“暗战”越发白热化。中国医药物资协会自2009年10月开始主导推动省级药店联盟建设，至2012年底，已挂牌成立的15家省级药店联盟，覆盖全国19个省区市，共有成员单位463家，门店总量21402家。
在传统药店迅捷扩张的同时，中国医药电子商务行业大战的信号也已点燃。2012年2月28日天猫在新浪官方微博宣布天猫医药馆正式亮相，京东商城和网上超市1号店也开始紧锣密鼓地运作网上药店的上线。中国的医药电子商务市场无疑是块诱人的蛋糕，据专业数据调研公司的权威数据显示，中国医药电子商务未来的市场份额可达到数千亿元，而目前医药电子商务的总交易额不到20亿元，市场空间巨大。
面对电子商务的严峻挑战，国药控股对零售要求换挡提速，2013年经营工作重点定位于内涵式增长。国药控股副总裁、国大药房董事长刘勇提出，要有全国性的视野应对当前行业变局，致力于经营模式的创新，把握各地区在药品供应保障体系中的定位，找到突破点，快速获取资源，在变革中取胜。
根据行业的发展趋势，国大药房对2013年的发展数据，包括市场份额、增长率、资产回报率都做了精准的判定目。吴轶伦表示，2013年公司的预算销售增长要高于行业增长，净利润水平要高于销售增长，运营效益如运营周期、绩效等指标需导向清晰、逐步优化；预算要求每个区域做好战略和经营规划，从横向和纵向延伸突破。
“对市场环境影响因素分析十分重要，如地区医保政策、开店政策等因素都会影响年度销售预算，人力资源社保政策、房地产市场政策及趋势等也会对费用预算产生深远影响。由销售管理部门分销售业态、销售结构、门店类型等纬度编制年度销售预算，从多个纬度去挖掘和判断销售毛利提升空间，明确销售预算达成的关键因素。”除此之外吴轶伦强调，在编制销售预算时还应充分考虑销售影响因素，如门店周边竞争、市场环境变化因素，以提高预算编制的合理性及准确性。在销售预算的基础上，围绕公司毛利率要求、营运周期配置要求，商品采购部门应拟定年度的品类规划及采购政策，编制年度品类采购及毛利率预算。在他看来，良好的预算是成功的一半，因此制定一份实践性强的预算非常重要。
采购为要
对于连锁药店异常重要的采购商，国大药房运用商品管理建立了顾客对不同药品、价格带和剂型需求的全国、区域、门店三级商品目录。三级商品目录的建立，在提高商品集中度，降低运营成本的同时，提高了全国药品管理的精细化水平。
据吴轶伦介绍，目前国大药房以品牌合作、集中采购、优化渠道为采购策略，全国集中采购辅以地方采购，优化存量，开发增量，扩大总部采购比例；缩短采购渠道，各品类优选1～2家品牌厂家，加大与厂家、总等多方合作。
在与重点厂商的战略合作中，共同研究市场、产品与服务组合设计；开展品类与货架空间管理的合作；统一策划全国性主题促销活动；固化销售份额、共同达成销售目标；国大系统内统一商务政策和终端政策；共同分享零售终端信息。
与此同时在集中采购上，各业务部门投入大量精力，筛选、谈判、终端执行跟进。“犹如弹钢琴，集中采购需要协调配合得当方能奏出美妙的乐章。”吴轶伦表示，因此在新品引进、前台培训、营销推动、区域终端考核，无一不考验团队的配合执行能力。2012年总部选取了品类：ED类、阿胶类、大感冒类、大计生类、外用乳膏、外用贴膏、营养素类、紧急避孕药类。
针对“核心品类”集中采购，按照药品规划，采购跟进，新品引进、分析前台品类销售品种、大量的沟通置换、渠道归拢成本降低，横向纵向配合，集中采购推进了近一年的时间，无论在品类商品的集中度上，还是在品类收益率的提升上，国大药房较同期实现了令人满意的增长，品类销售额、毛利额都超进度达成了预期。
以销定采，是集中优势规模采购的核心所在，其中的关键在于要理性剪裁出适合自身的款式，而非盲目跟从，“ERP的推进，更是给总部一双明亮的眼睛，确保执行落地所有的措施、方案和行动计划都是在准确数据分析的基础上，有方向地制定和开展；各职能部门的配合，使得整个核心品类推进变成了不是一个部门、一个中心的事情，更多的是全公司协同配合推进的战略落地。”吴轶伦强调，采购溢价要求对采购有明确的考核任务，必须考虑库存、自身所在的商圈，这就加大了供应商谈判和采购的难度，要求财务部门和业务部门全力配合，“帮助业务部门分析采购商品的毛利、测算零售的管理费用，对于有市无价和没有市场的药品要善于取舍，及时预控风险，从进行年度资金预算，逐步提升到在年度预算基础上，进行月度预测编制，通过审核及汇总预测，平衡月度资金收付，做好盈余管理；对照审核后的月度收支预测，每日跟踪下属公司资金收支情况，半月一次进行收款及付款情况的执行分析，过程纠偏。通过以上措施，逐步提升预测准确性，夯实资金管理基础。对于药品零售短、频、快的特点更要善于把控，把精细化管理做深做透，才会利于采购成本的合理掌控，以利于毛利的积累。”
整合提速
2009年国大药房母公司——国药控股股份有限公司赴港融资成功，在母公司雄厚资金支持下，国大药房的全国化进程全面提速。自2010年以来，在国药控股的强力支持下，为完成集团对全国零售网络的战略部署，进行了大规模的兼并重组。先后收购了山西万民大药房有限公司、开封普生医药有限责任公司、宁夏新禾药品连锁有限公司、江苏溧阳市人民药房有限公司、内蒙古九龄大药房连锁有限公司、临沂仁和堂医药连锁有限公司、厦门光华大药房连锁有限公司等全国区域性主流连锁企业，强势奠定了国大药房在国内医药零售市场的龙头地位，在全国建立了23家区域性连锁子公司，网络覆盖全国40多个大中城市，连锁药店数达到1800家。
伴随着并购的脚步，列入公司战略重点的“整合百日计划”经过多年磨砺日臻完善。早在2005年就开始尝试整合下属公司——上海国大药房，目前正在以国大药房为主体，对集团下属零售企业进行全方位整合，意在在快速扩张的同时，最大限度地将风险降到最低。
扩张脚步的有理、有序和共荣原则，使得“整合百日计划”成为国大药房的减压阀。收购企业性质各不相同，为确保成功并购，对差别各异的子公司，国大药房提出了适合自身的战略整合，即整合分步走，管控为基础，彰显共同利益，边整合边发展，最终达到多方共赢。吴轶伦谈道，并购之初，公司高度关注制度和文化建设，出台了一整套管理制度进行对接，仅财务制度就有20多项。确保文化融合；加强董事会建设，完善法人治理结构；再者注重管理团队稳定和可持续性，特别是中层骨干的培养。此外为了解兼并重组情况，有效降低风险，公司及时启动了对新并购企业的后评估工作，明确了以新并入企业整合效果检查作为企业后评估工作的重点。后评估工作主要从总体经营指标分析、尽职调查风险跟踪、条线整合对接等方面评估对新公司的整合提升管理效果，覆盖财务、人力资源、信息技术、风险运营、质量管理、商品采购、门店营运以及物流等具体内容。
对“整合百日计划”的财务整合效果，吴轶伦极为肯定。他表示，财务管理制度必须适应瞬息万变的竞争环境，企业并购后必然会面临财务整合，集中管理是对企业经营战略的统一性支持，在并购完成之后，必然需要统一的财务基准来保证财务管控的效率，从而最大程度地保证内部资源配置的效率。“整合百日计划”在风险管理处的监控下，前台和后台得以无缝链接，靠整合搭建的内控平台，便于迅速掌握一线信息，随时监督和出台新的制度与应对方案。
实施一年来，“整合百日计划”的威力不可小视，经营业绩持续增长，无论是销售收入、利率还是门店规模、地区市场占有率都有显著提升；风险管控的有效实施，修订了多项财务制度细则，建立了预算管理体系、财务报告体系、财务分析体系等，经营管理理念逐步提升。输出总部的管理要求及培训，新并购公司对经营过程中的一些非财务性质的管理指标有了更深的认识和理解，压缩库存周转天数，延长应付账款周转天数，改善了公司经营性现金流，更全面客观地评价整体经营情况，以避免追逐短期利益，帮助公司可持续性地健康成长。
门店销售管理制度范文5
关键词：连锁零售企业；经营模式；信息化管理；会计业务处理
作者简介：管理洪（1955-），男，广东化州人，广东省财经职业技术学校高级讲师，研究方向：会计。
中图分类号：F721.7 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.02.18 文章编号：1672-3309（2012）02-42-03
连锁超市经营已成为现代零售业主流经营模式。目前中、大规模的零售企业基本都采用超市经营模式，但连锁超市经营模式与传统的商业企业经营模式有很大的差异，主要体现在：计算机管理技术在企业运作经营中已被广泛地运用在各个管理环节，包括进货管理、库存管理、配送管理、销货款管理；企业在促销中大量采用的代销、平销返利方式；还有自营、合作经营、柜位出租等多种经营手段等。
现代大型连锁零售企业的多样化经营模式，给当今的《商品流通会计》教学带来了较大的困扰：一是现有的《商品流通会计》教材基本是按传统的经营模式和手工记账为基础构建教学内容的，内容较陈旧，与现在大型连锁零售企业在管理中基本全程采用电子数据信息管理软件的管理差异太大，其教学内容已不能满足流通企业现时业态下管理和核算的需要。二是政府和行业协会颁布的《会计准则》和《企业会计制度》，只是从宏观上规范企业的会计行为，而并未对现代流通业中出现具体问题都作出具体规范，因此不同的流通企业在会计业务处理的方式上差异较大，会计界对现代流通业新问题的会计处理也缺少系统性地研究和规范。由此，我们成立了“现代流通企业信息管理及会计业务处理”专题调研组，对广东省茂名市明湖百货有限公司进行为期4天的调研，情况如下：
一、茂名市明湖百有货限公司概况
茂名市明湖百货有限公司（下称“明湖公司”）始建于1984年12月， 2002年7月改制更名为“茂名市明湖百货有限公司”，注册资金8619万元。2005年被国家商务部核准为“万村千乡市场工程”试点企业，在茂名市区及辖区六县（市、区），采用直营连锁和特许连锁方式开展业务经营。目前直营连锁店 30 多间，经营面积 12万平方米，员工4300多人。先后获全国五一劳动奖、全国供销社百强商场、全国商务系统先进单位、广东省企业500强、广东省优秀企业等各类殊荣80多项。
在经营模式上，明湖公司建立了以总部、配送中心、商场门店一体化的连锁网络，商场门店又分为市区总店、市区的大型连锁超市、镇级直营连锁店、村级特许加盟店。公司所有商品由总部统一采购，大部分商品进入公司的配送中心，然后按总部的指令配送到各商场门店。在内部管理上，建立了商业管理信息系统、物流配送管理系统、会计信息系统三大信息管理系统，三大系统的信息相互连通，密切配合。为了有效管理企业庞大的商品库存，明湖公司将供销社传统的管理制度――“售价金额核算、实物负责制”应用于现代流通业的商品管理，明显提高了公司总部对配送中心和各门店商品、资金的控制调配能力。
二、明湖公司的信息管理系统及主要功能
（一）商业管理信息系统
商业管理信息系统由公司信息部管理，明湖公司使用的信息管理系统是“龙腾商业管理”系统。明湖公司购进该信息系统投入使用后，又随即购进了该系统的源代码，结合本单位工作的具体需要，进行二次开发，不断新增和优化各项功能。该系统与商品管理和财务管理相关的主要功能如下：
1、商品管理功能
（1）商品购进的管理。初次购进商品或经营之后增加新商品时，要通过条码扫描仪读取商品包装上条形码信息，将诸如商品名称、类别、规格、等级、数量、进价单价、供应商、付款条件等输入系统。日后补货时，如是已有商品，可只输入补货数量，其他信息可复制。商品入库后生成“进仓单”、“进货汇总表”等。
（2）商品销售的管理。将出售商品的信息输入系统，系统自动调减库存，生成“销货汇总表”。
（3）退货管理。根据商品滞销、破损、质次等原因，生成“退货单”，并调整库存。
（4）商品内部调拨管理。管理配送中心、各门店、各实物负责小组之间的商品内部调拨，支持各种不同计价商品之间的调拨，生成“商品内部调拨单”。
（5）商品分拆组合管理。可以将大包装商品分拆成小包装商品、小件商品组合成大件商品，并按分拆组合后的商品重新建立商品名称、代码、数量、价格等商品信息，并调整库存。
（6）鲜活商品的管理。建立鲜活商品的系统档案，与电子秤建立连接，记录鲜活商品的调价、促销、报损等信息。
（7）商品盘点的管理。具有自动核对盘盈盘亏功能，利用盘点机（也称信息机）对商品进行盘点，以便提高盘点的效率和质量。利用盘点机前端的激光扫描仪读取商品的条形码，输入实存商品数量后，商品实存数信息即存入盘点机内。盘点结束，将盘点机内的实存商品信息导入管理系统后，管理系统能自动进行账实核对，生成“商品盘点盈亏报告单”，同时支持不停业进行盘点。
2、销售管理功能
（1）销货收款的管理。消费者选购商品付款时，收款员通过收银机POS系统条码扫描仪读取商品信息，计算销货款并收取货款，打印货款小票；收款员交接班时，收银主管通过收银机打印出当班应收金额，将应收金额与当班实收的现金、支票、银行刷卡、购物卡等形式的销货金额核对，生成“销货款汇总清单”。
（2）会员的管理。可以自动计算总消费金额、总积分、剩余积分，可以发放会员卡及刷卡消费。
（3）促销管理。支持“打折销货”、“现金回赠”、“返券活动”、“有奖销售”等促销活动的销货款管理。
3、变价管理功能
（1）手动或自动设置商品售价。
（2）后台变价设置。在开展促销活动时，可以随时调整商品的售价单价，统计因商品售价调整影响的售价总金额，生成“商品变价单”。
（3）设置同一种商品的多种价格，如批发价、零售价、会员价、团购价等。
（4）前台促销价、会员独享价等。
4、采购和供应商管理功能
主要是根据实物负责小组报来的补货计划，通知配送中心调拨货商品，配送中心无货，则生成“采购清单”或“补货单”；对供应商付款条件进行管理，及时提示付款期限；对供应商的信用程度进行管理。此外，通过此管理系统，还可以按指定的方法计算出各类已销商品成本和完成相关信息报告生成功能。
（二）物流配送信息系统
物流信息系统与连销超市信息系统的商品信息相通，是为了满足配送中心管理商品库存、分拣、配送的需要，主要功能是：
1、商品出、入库管理。对进配送中心的货物进记录。
2、商品货位管理。记录商品存放的货位，及货位调查信息，方便存取、查验商品。
3、商品整理管理。记录商品在配关中心的挑选整理、分装、将大包装商品分拆成小包装商品、小件商品组合成大件商品，并按分拆组合后的商品重新建立商品名称、代码、数量、价格等商品信息，并调整库存。
4、商品分拣管理功能。根据总部的商品配送通知，进行分拣备货。记录分拣备货过程商品存放货位的变动情况。
5、商品配送管理。管理总部商业管理信息系统发来的商品配送指令，生成“送货单”、“商品内部调拨”单等，记录向超市和门店配送商品时车辆调动、运输在途、货物验收等情况。
（三）会计信息系统
会计信息系统对公司的资金运作进行核算，对商品购、销、存、费用开支等业务进行监督核算，提供企业经营和财务管理系统的会计信息，也是我们此次调研的重点。
三、明湖公司财务管理与会计处理
（一）公司的会计核算组织
公司采取集中核算方式，所有会计事项集中在财务进行核算处理。公司所属的配送中心、超市及直营门店、实物负责小组均为报账单位，不设专职会计人员，只设兼职报账员。费用的开支权集中在总部，市区以外的门店经核准的经常性费用开支，由门店经理用“备用金”代支，然后向公司财务部报账。公司财务部内部的分工，以前曾采用“条条分工”形式组织核算，即一个会计人员负责若干个门店（实物负责小组）业务的核算。这种方法实行了几年之后，因不能在一个核算期及时汇总全公司的经营情况，改为以“块块分工”形式组织核算，即将公司所有门店（实物负责小组）的业务综合，分为商品购销、客户往来、银行业务、费用开支、成本利润、涉税业务等大项业务，会计人员按大项业务分岗位进行会计处理。
（二）超市门店的库存商品实行“售价金额核算、实物负责制”
“售价金额核算、实物负责制”是上世纪60年代由全国供销社系统总结创立的一种适用于零售企业商品核算的方法。它既是一种会计核算方法，也是零售企业一项重要的管理制度。明湖公司的管理层在有计算机管理系统支持的情况下，创造性地将“售价金额核算、实物负责制”制度成功应用于连锁超市的管理。其主要做法是：
1、建立实物负责制。将超市门店划分为多个实物负责小组。实物负责小组由组长一人及小组成员若干人组成，实物负责小组经管的商品一般以货架、柜台划分。实物负责小组对经管的商品质量、数量、金额全面负责。
2、实物负责小组商品按售价记账。财会部的库存商品账按含税（增值税）售价记账，按门店（超市）各实物负责小组设明细账。只记售价金额，不记数量。库存商品品种、数量、金额（包括进价和售价）在信息部的商业管理信息系统中记录。根据商品调入、购进、升溢或调价等，按售价记库存商品的增加；依据商品的销售、调出、损耗或调价等，记库存商品减少。期末结出各实物负责小组商品账存售价余额。
3、财会部设置“商品进销差价”账户。“商品进销差价”科目是“库存商品”和抵减账户，按实物负责小组设明细科目。各实物负责小组商品的不含税进价与含税售价之间的差额记入“商品进销差价”账户。
4、加强对销货款和商品的价格管理。商品销售必须通过POS机集中收款。当商品发生前台变价和后台调价，或供应商退价补价业务时，要及时作出会计处理，调整实物负责小组的“库存商品”和“商品进销差价”两账户。
5、期末使用适当的方法计算已销商品实现的“商品进销差价”和“销项税”。明湖公司每月末采用“分柜组差价率法”计算各实物负责小组实现的差价。按税法规定的方法，计算含税销售收入中包括的增值税。
6、加强商品盘点。实物负责小组每季度对所经管的商品进行盘点，进行账实核对。
7、加强对账。每旬旬末， 实物负责小组编制“商品进销存报告单”与计财部对账，以明确实物负责小组的经济责任。
（三）主要经济业务的会计核算
1、家电商场商品购销的处理。家电商场用“自营”方式经营的家电产品。进货时一般要同时支付货款，为了加快资金周转，商品购进后不经配送中心，由家电商场直接验收。家电商场验收商品、销售商品等有关信息进入商业管理信息系统。商业管理信息系统产生相关的原始凭证报财会部。财会部的账务处理如下：
购进商品时，商业管理信息系统会自动记录商品的增加，财会部用含税售价记库存商品，同时产生进销差价；销售商品时，暂用售价记商品销售收入和结转商品销售成本，通过商场POS收款系统连接，商业管理信息系统会自动记录商品的减少。月末时，用分柜组差价率法，计算分摊已销商品实现的差价。
由于有商业管理信息系统的支持，计财部所有业务均不用登记库存商品的品种明细账；为了考核实物负责小组经营业绩，“库存商品”、“商品进销差价”、“主营业务收入”、“主营业务支出”账户均按实物负责小组设户；商品购销业务的原始凭证，由实物负责小组报账对账后，送达计财部；计财部期末结账后，相关数据与商业管理信息系统核对。
2、配送中心商品流转的处理。明湖公司经营的商品，除家电商品外，其他商品基本采用“先供货、后结算”的经销方式。明湖公司根据与供应商签订供货合同，一般在商品到达30天后才与供应商结算货款。由于在商品销售之前就取得商品支配权，因此明湖公司将其作代销商品处理，待商品出售后，再补作购进。这部分商品由配送中心验收，按进价记账。向超市及直营店配送商品时，作内部调拨处理，改按售价记账， 同时产生“商品进销差价”。向加盟店配送商品时，作商品销售。
3、商品变价业务的处理。商品变价是指调高或调低商品的售价。企业各种促销活动会引起商品售价的调整。明湖公司商品价格的调整可分为后台变价和前台变价两类。
（1）后台变价。后台变价指在商品出售前，对已定出售价的某一部分商品作出的变价处理，如节日促销优惠等，后台变价的特点是所有顾客都能享受的变价。
发生后台变价业务，商业管理信息系统会自动统计各实物负责小组变价商品的数量、变价金额、生成“商品后台变价单”送达各实物负责小组，同时将变价信息传达到各收款点的P0S机。实物负责小组通过报账对账，将“商品后台变价单”送达财会部。由于后台变价只是改变商品的售价，并无改变商品的数量和进价，因此会计处理只需调整“库存商品”和“商品进销差价”两账户。发生后台变价，POS机会自动更新变价商品的收款价格，按新售价计收顾客的货款。
（2）前台变价。前台变价是指在出售商品时，针对某一顾客群作出的临时售价降价优惠。如对会员顾客、积分顾客、团购顾客作出的优惠等。商业管理信息系统具有强大的前台变价管理功能，如设定商品的会员价、团购价、积分抵扣货款等功能，通过POS机自动计算出商品销售的应收金额、优惠或折扣金额、变价后的实收金额。统计出某段时间的前台变价总金额。计财部在进行会计处理时，为了不虚增销售额，多列销项税，应按减除降价优惠后的实际销售额反映商品销售收入和结转销售成本，按原定售价冲减库存，同时调整商品进销差价。
四、总结和建议
一是信息化建设是现代企业有效控制、提高效率的重要手段。在手工环境下实行“售价金额核算制”，处理商品变价是一件非常麻烦，但算机技术，这些问题都迎刃而解。在制度设计中，应尽可能使用计算机和现代通讯技术，实现信息的实时管理和资源共享，实现管理的精细化，信息化建设投资是现代企业最有价值的投资。
门店销售管理制度范文6
医药产品方面，药品厂商产能的过剩所造成的同质化药品生产的泛滥，商业单位的倒货卖票行为扰乱市场秩序、药店连锁逐利推销践踏公众健康等各方面都制约着医药行业的健康有序的发展，高质量的品牌药品在这一系列医药市场化的过程中亦受重击，不少品牌药品由于渠道和终端市场畸形价格的竞争，变成“品牌的产品，垃圾的价格”，终端市场因无利润，导致品牌药品在琳琅满目的药店中越来越难于占一席之地。
从目前医药终端市场的产品构成上看，仿品牌外包装的药品、保健品、食品层出不穷，不少产品堂而皇之地从黑暗作坊流到药店卖给消费者，在地方保护主义及地方政府相关部门的不作为的情况下，此类产品严重危及消费者的身心健康，而品牌产品在消费者当中的形象亦受到仿品的猛烈冲击，使品牌产品的销售急剧下降，在高质量高投入的生产成本下，难于维继。特别是在二三级城市，高质高效的品牌药品的销售已难敌非主流的仿包装品。另一方面，相同功效不同厂家生产的药品比比皆是，在不同的场合受到夸张的电视购物广告、回扣开方的医生以及销售提成的店员的影响下，消费者的购买导向不断变换，把一个个低劣产品推举成为伪“品牌产品”，损害消费者健康，甚至延误治疗导致不可逆转的健康危机。而对于仿包装食品、保健品以及大量的同质化杂牌药品，长期以来，因其生产成本低廉，销售价格高，利润丰厚，导致厂家大量生产、批发商积极铺货、零售商主动推荐的局面。
如何使品牌药品恢复强有力的市场竞争优势是大部分品牌厂商长期以来存在的技术难题。如下情况是品牌产品常见的市场措施：
一、 采取促销手段，在渠道市场和终端市场大量压货：
渠道和终端压货手段是销售的常见手段之一，为完成一年比一年高的销售任务，压货是每月底、每年年底的最常用的手段，打着抢占渠道资金和终端资金的旗号，为资源投入的寻找合理的借口。向渠道和终端贴入资源，举办各种套餐活动，将货从这个仓库，搬到那个仓库。而在终端实际销售方面，压货初期确实造成对渠道和终端存在一定的销售压力，从而在短期内对销售有一定的提升作用，但从长期而言，长期的压货势必造成寅食卯粮，货压到一定程度时，就会出现长时间的渠道滞销现象，供应链混乱，渠道体系和价格体系走向崩溃。从而导致渠道和终端对这种长期压货而不注重终端实销耕耘的品牌产生“食之无味，弃之可惜”的鸡肋心态，合作的意愿不断削弱。
对于促销手段的应用，多数厂商过分重视渠道和终端的分销，而忽略或不重视消费者的拉动。即使有消费者的拉动，也仅局限于消费者买赠方面。
二、 过分追求渠道扁平化，大肆开发区域经销商：
渠道扁平化是商业发展的趋势，扁平化程度是行业发展阶段的标志，在快速消费品行业中，配送商的发展已经达到区域垄断的程度，产品由生产厂家直接配送给区域配送商，而区域配送商则直接配送至各终端分销门店，门店则零售给消费者，渠道短而清晰，在管理上清晰明了，销售管理上重点在于厂家、配送商和终端之间的互动，市场管理上则重点在于消费者方面的拉动，确保了产品销售的顺畅。
而在医药行业中，目前国内医药批发企业近万家，而有终端配送能力的批发企业少之又少，具有区域垄断的配送能力且资金实力较强的批发企业则更是凤毛麟角。医药行业为加速行业的发展，从快速消费品行业中引进大批的营销精英，期望带动行业的发展。品牌厂商为追求高回报、高销量，在渠道建构上也倾向于扁平化，另一方面，因具区域垄断配送企业的缺失而造成部分区域终端出现的缺货现象，也使得厂商开始细化区域，扩增区域经销商。
然而，增加区域经销商，而致经销区域重迭的现象严重，商业间非正常竞争频现，区域配送商增多，区域业务对渠道管理的工作量剧增，大部分工作时间在压货和追款方面，忽略渠道监管方面，区域销售管理效率下降。部分区域业务在销售压力和回款压力下，将政策和资源倾向于能够灵活销售或资金雄厚的区域经销商，致使市场的混乱。从目前医药行业的格局来看，追求渠道扁平化，开发区域经销商应与系统的管理手段相结合，并根据区域的实际情况开确定渠道的构建，才能更加有效地发挥渠道的优势。
三、 提高销售返利，增加销售任务；
提高销售价格和销售任务量，增加销售返利，无形当中增大了经销商的销售压力。这种方式对于大部分经销商来说是不太情愿合作的，在无经销区域和市场价格保证的监管体制下，经销商不愿意为此冒险。主要有两方面的原因：一方面，如经销商设置过多或区域划分不明确，抢夺终端的现象造成的价格下降，经销商为保证销售任务完成获取返利，必然将返利的一部分贴入销售价格，提高市场竞争力；另一方面，区域市场的销售容量有限，为完成与实销不相符合的销售任务，必将另觅渠道倾货。而销售能力一般或一些操作相对规范的经销商，为保持与品牌厂商的合作，在不情愿的状态下签订协议，但在销售方面，因价格无法与市场抗衡，已表现得不积极的状态，能销则销，不能销则不销。在渠道监管制度缺乏下，区域人员对这类客户基本无招，只能依靠有限的市场资源的支持来要求经销商在销售方面的配合，但往往效果甚微。但年度销售任务未完成时，这类经销商就要求获取返利，并以各种各种客观原因为借口，如厂家按照协议，对未能完成销售任务的经销商不给予返利时，次年的合作将更加艰难，并且这类经销商很可能成为捣乱市场的罪魁祸首。
四、 扶植商业调拨，为完成销售到处抛货；
销售任务是每一个厂家销售人员的担子，而大部分担子的分量是逐年递增的，未对市场进行合理的分析得出来的销售任务，压垮了一批批的销售人员，造就销售人员职业生涯的不稳定。导致销售人员，更多的是为完成每月、每年的销售任务短期目标而负责，其注定的短视行为未曾就品牌的长远发展考虑，而即便有少数销售精英偶尔会以品牌的长远发展来考虑，提出健康发展的营销策略，亦会被决策层认为此举是为完不成销售任务作出的借口而进行打压，同时，对于销售完成较好的区域则给予支持和奖励，丝毫不问及该销售的完成是否用合理正当的手段及方法。最终确立了销量为王的营销策略。
在这种营销策略的实际操作中却表现得困难重重，为了销售任务的完成，不断颠覆精心制定的市场监管制度，各种违规处罚条例形同虚设，导致市场管理因销售压力下走向虚无。
总部向各区域下达销售任务，区域筛选本区域的批发企业作为区域经销商，当然，在各种外在因素下，包括过往的合作关系，批发企业与厂家领导的关系，批发企业的经销产品结构等原因，区域销售负责人选择区域经销商的权限大为收缩，但销售责任方面却仍需承担。在销售任务下，不管是总部销售负责人还是区域销售负责人，打破区域管理制度后如仍未能完成销售任务，则开始寻求并扶植快进快出的商业调拨单位，为完成销售任务，协同其肆意抛货，杀鸡取卵，导致全盘混战的局面，销售渠道很快进入四面楚歌的状态，全面告急。
营销策略的失败，最终的结果最多亦是撤换销售人员，从头来过，未改变营销策略下，最终仍是重蹈旧撤。
品牌产品在终端销售上因消费者的接受，终端销售方面相对顺畅，在利润有合理的保障之下，药店会主动销售此类产品。为保持终端销售的增长，针对消费者的推广和销售拉动是必不可少的。但对于终端药店而言，吸引客源，增加销售是终端的主要工作。各终端不断相互打压价格，导致大部分终端终端将品牌产品作为降价吸引客源的牺牲品，而终端对品牌产品销售利润的自我削弱，最终影响到品牌产品在各终端销售的均衡，整体销售最终受制于终端销售的不均衡，竞争优势渐失。如何使品牌药品恢复强有力的市场竞争优势？如何进行有效的渠道管理和终端管理？抓住市场各主要因素的可控性是品牌产品营销管理的策略。不可控因素应有的放矢，则需要利用可控性因素去监管它。做到整体市场的良性发展，品牌的长远发展，销售随市场的有效拓展稳步和健康提升。
经过市场的发展，各品牌厂商开始实施新的营销策略，即市场货量管理政策。然而，从政策的实施效果来看，大部分仍被设定的逐年增长的销售目标击败。货量管理是正确的，但货量管理应该用科学化的管理手段来进行。缺少科学化管理的货量管理政策，仅仅是缘木求鱼，最终伤害的仍是品牌的发展。
因此，讨论一种具有科学化管理手段的市场货量政策是制定品牌药品高效营销策略首要任务，且这种管理手段长期服务于品牌的营销，确保品牌的长远发展。
一、 慎选经销商，合理布局：
医药批发企业目前有四种：
第一种是纯商业调拨型企业，以快批大批为主，下游客户为各区域的调拨型企业和区域终端配送企业，不针对终端直接配送。利用市场的价差或税票差，进行快速大批量的倒货，快速攒取低点数利润。这类公司与厂家营销工作的区域管理、价格体系管理、渠道管理等理念多相饽背，多被业界称为“渠道虫子”，但因其对销量作用大，深受区域销售人员的倾觅；
第二种是商业调拨为主，终端配送为辅型企业，商业调拨下游客户主要为终端配送企业，同时，自身对附近的终端又采取直接配送的形式，这种企业容易受市场价格的影响，销售量方面因市场价格起伏较大。在监控到位的情况下，能够配合厂家进行区域销售。一般这类企业的资金实力亦较强，终端配送刚处于起步阶段，配送能力相对较弱；
第三种是终端配送为主，商业调拨为辅型企业，这种企业的终端配送能力强，但由于资金流转、偏远区域配送成本高、经销品种结构等原因，仍存在商业调拨的经营模式。这种企业有利于产品的区域拓展，但仍需对其进行有效监控，控制其商业调拨的对象、货量及区域范围；
第四种是纯终端配送型企业，多为厂家区域经销选择的主要对象，随着其配送能力的拓展，逐渐对区域形成一定的垄断性，进而利用终端配送的垄断对厂家提出各种要求：加大市场资源投入、降低经销价格、延长回款期等各种不合理的要求，因此，在合作上存在一些艰辛，但产品的价格体系稳定的情况下，能够确保此类配送商的配送利润情况下，此类经销商仍能够较好地配合厂家的销售管理。
因此，选择经销商是渠道布局的重中之重，“工欲善其事，必先利其器”，渠道布局合理，是市场可控性的首要条件。分析和审视批发企业的经销能力、覆盖区域、经营理念、资金实力和合作意向等，避免出现“请神容易，送神难”的局面，避免因变换经销商而导致产品区域性的溃退。
货量管理的销售政策下，如何选择经销商，有效布局销售渠道？
第一、 从资金信用方面考虑，作为品牌产品，终端销量大，占用资金多。选择经销商首先应考虑该经销商的资金能力问题，否则，回款变成销售工作的难题，影响销售的顺畅。对资金信用尚佳的企业，设定合理的资信额度，确保经销商销售回款的顺畅，而信用不佳但区域垄断性强的企业，则可转变为保证金客户或现金客户；
第二、 从企业类型方面考虑，同一区域，存在各种类型的药品批发企业，且部分企业相互间又存在着各种合作关系。从企业的类型上，我们首先选择区域配送能力最强的企业作为区域经销商，但作为此类经销商，他们手中的产品繁多，与终端的合作关系复杂，对某一产品在终端的精耕细作方面做得是远远不够的。这需要厂家区域人员对这类经销商的协助和监控，确保其能够按照厂家的销售布局和终端推广策略来配合分销，有效避免货源偏离管理方向。
第三、 从经销商销售可控性考虑，重点在于对区域医药企业的经营理念和心态的分析，提高经销商销售的可控性，如未能找到对某一经销商的可控性管理，不如选择其他企业作为经销商。经营利润是经销商经营企业目的，非正规销售的利益诱惑促使经销商用各种方式避开厂家的监管，违反厂家的销售管理进行销售。只有认同厂家的销售监管和经营理念的经销商才能够得于护持，并长久合作。
第四、 在渠道布局方面，仍以区域严格划分的原则，一般情况下，一区域只选择一个经销商，以避免经销商之间的恶性竞争，进行三个月考核，如铺货率不达标，再考虑增加一个经销商作为提高终端覆盖率的区域补充，或者增加区域业务人数，协助经销商提高终端覆盖率。渠道供货布局务必要求清晰明了，非渠道内的商业客户不允许供货，这是区域业务人员的重点监控工作之一。
只有在经销商选择合理，渠道布局规范的情况下，才能有效控制市场，净化市场，稳定市场价格，稳定经销商和终端客户的利润，长期有序的向终端销货。
二、 区域管理与实施客户对接管理相结合；
经销区域划分在签订经销协议时明确的体现，清晰的经销区域范围，避免了不同经销商之间为争夺市场而出现的恶性竞争，确保品牌在区域市场的良性发展，但也由于严格的区域管理，经销商实力的差异导致部分区域的铺货率不足，也抑制了一些强势经销商的发展，影响了厂家与这类强势经销商的长期合作。这是一种相互对立的矛盾，需要用合理和强硬的区域制度化进行约束，否则，跨区销售频繁出现就会逐渐使品牌产品的销售走向颠覆。
在实际执行方面，依然要依靠违规处罚管理制度及该制度的超强的执行力，强化区域管理，同时，深入了解区域经销商的经营理念，协助经销商提高区域范围内的终端铺货率。区域铺货率作为区域业务人员和区域经销商主要的考核因素之一。
客户对接管理形式上主要是分客户而不分区域进行的管理，由于经销商的不断发展，经销商业务范围已经完全突破区域限制，在这种情况下，如果长期用区域管理制度进行经销商的业务范围限制，势必不利于厂商之间的合作。针对这类情况，则应该逐渐采用客户对接管理的形式，相对模糊区域的限制，但需确保跨区经销商的销售政策与其他经销商的销售政策一致，对区域形成良性的竞争关系。
三、 渠道供货控制，渠道分销控制；
供货控制有利有弊，但对于畅销品牌产品而言，终端销售的拉动效用好于渠道推动的效用。实施供货控制主要在于安全库存管理，并能够根据淡旺季的变化，有效占用经销商的资金，弱化竞争品种在经销商经营品种中的优势。供货控制不是指限制供货，而是给予经销商适当的销售压力，同时，又对经销商的分销进行严格的控制。根据经销商的月销售任务和厂家的送货频率，制定安全库存，一般安全库存量应为次月销售任务的1~2倍的量。而在分销上，明确可供客户，可以利用短期的促销活动提高终端配送商的终端进货量，绝不对非渠道客户进行供货，更应避免利用市场促销手段去协助非渠道客户进行终端分销。
四、 掌控价格体系，对违反价格体系的行为进行重罚；
价格体系的管控有一定的难度，暗折暗扣的现象普遍存在，打包销售折返的现象亦相当常见。如何来掌控价格体系确实存在一定的难度。但随着市场价格的透明化，通过区域业务人员的努力，仍能够从各种渠道上了解到经销商真实的供货价格，在有明确的证据和违反价格体系管理制度下，对违规经销商进行严厉的处罚，并通报各区域经销商，往往能够起到杀一儆百的效果。很多价格体系的崩溃，往往是区域业务人员的放纵，由于区域业务人员背负的任务压力，为完成短期的销售任务，势必对乱价行为进行纵容甚至协助。因此，将渠道内经销商的价格稳定作为业务考核的因素之一，必不可少，当然，价格体系维护的考核方式需考虑可操作性和严谨性，否则，此项考核因素会沦为虚设。
五、 终端铺货率考核，终端陈列考核；
作为品牌产品，由于消费者的认可度高，终端铺货率较高。但近年来，由于终端利润考核的引入，低毛利的品牌产品的铺货率和陈列状况不断恶化。在渠道价格混乱的情况下，不同终端的利润差额较大，自然而然地形成终端恶意竞争的环境。部分终端最终因品牌产品的供销价格倒挂而退出竞争，对品牌产品进行柜藏甚至下架。这种现状的造成不少厂商认为一方面是区域业务人员对终端市场维护不力所致，另一方面是终端投入不足所致。致使厂商不断去考究区域业务人员的执行能力，怀疑区域业务人员的质量，甚至不惜代价去增加区域业务人员的数量，不断地增加对终端的投入。但最终的效果可想而知。诸不知，这种现象其实是渠道混乱的终端表象而已。终端市场的状况与渠道市场的稳定密切相关。终端市场的投入目的应该是改善良好的市场，而不是改正恶劣的市场。
因此，终端市场的维护和投入，需在渠道市场稳定的状态下进行。在稳定的渠道市场下，进行铺货率提升和终端陈列改善上的市场支持，才能做到真正意义上的投入有效性。
六、扩大消费者宣传和推广，提高消费者自主选购力度；