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企业经营计划管理方案范文1
（1）表现形式不同。经营计划是制定行动方案，确定工作的重点，主要表现为经营目标、经营活动以及主要应对措施等。而预算是是公司计划的具体化，是计划的落实，是“数字化”的计划。
（2）侧重点不同。经营计划侧重于企业战略、经营目标，涵盖经济指标和非经济指标，目的在于提高企业的竞争力；而预算将各项经营活都可以用数字化指标进行量化，侧重于经济指标，目的是降低成本，提高企业经济效益。（3）编制依据不同。经营计划编制主要是企业战略计划、组织架构、市场标准和内部标准。而全面预算编制依据是基于公司战略的经营计划。（4）编制的流程不同。经营计划的编制是自上而下、自下而上反复的；而全面预算的编制时自下而上、自上而下编制的。（5）编制的方法不同。经营计划的编制方法主要是SWOT分析法；全面预算管理的编制方法根据公司经营情况的不同，可以采用固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法等。（6）分类不同。经营计划按照不同的分类方式有不同的分类：按照专业可以分为：营销计划、人力资源计划、安全环保计划、采购供应计划按照广度可以分为战略计划、作业计划；按照时间可以分为长期、中期、短期计划。全面预算管理预算体系可以分为业务预算、资本预算、资金预算及财务预算四个部分。（7）具体程度不同。经营计划比较宏观，经营计划的细化和落实需要依靠预算，因此预算较经营计划相比是更加细致具体。
二、经营计划和全面预算管理的相同点和联系
（1）最终目的相同。两者作为企业内部管理工具，目的都是为了实现公司战略目标，提升公司运营质量，提高公司管理水平，提高公司经济效益。（2）前后关系：计划是预算的基点和前提，预算是计划的细化和落实。公司应先编制经营计划，再根据经营计划，编制全面预算。（3）平衡关系:经营计划通过财务测算,预估经营活动效果和效益,公司整体评价经营计划和预算是否满足战略管理目标.平衡资源匹配和投入产出,是公司投资决策重要依据之一。（4）和谐关系：经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标.是落实战略的重要环节,也是年度工作业绩的主要依据.预算衔接经营计划,将计划分解细化,用会计专业语言组合,明确化和严谨化经营计划,发挥其计划,约束,激励的多重作用.两者是统一并存,互不矛盾的。（5）配合关系：年度经营计划与全面预算管理相互配合,才能形成完整的计划与预算管理作用,全面预算管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上,预算才能真正做实,管用。
三、经营计划和全面预算管理中的误区
3.1误区一：经营计划管理、全面预算管理、绩效管理各自独立、相互分割三者都是为了公司经营战略服务的，目的都是为了提升公司管理效益和经济效益，但是在企业实际管理过程中，三条主线往往是相互脱节的，导致各专业之间不能实现无缝衔接，无法实现企业管理的相互促进、相互制约，导致三个管理的应用效果大打折扣。
3.2误区二：经营计划管理、全面预算管理是相关主管部门之间的问题许多人员认为，经营计划管理、全面预算管理就是计划部门、预算（财务）部门的事情，和自己没有关系，素不知，计划和预算的编制过程都需要各单位的深入参与，提出多种方案，并在多种方案中选择适合一套最有方案，实现低投入、高产出，在预算和计划的执行过程中才能做到心中有数。而全面预算管理是一个横到边、纵到底的全员、全过程的管理，是以业务管理为基础的预算，缺少业务的支撑预算是无法实现的。
3.3误区三：重结果忽视过程经营计划和预算是由董事会决议的，大多数企业的决策层在审批的时候，多数以结果满意度作为是否批准的依据，造成了形式主义，不符合计划和预算管理的基本要求，导致计划和预算在实际过程中无法执行。
3.4误区四：重编制而忽视执行重视计划和全面预算的编制过程，但是在执行过程中，往往忽视其过程，忽视执行过程中的偏差分析和偏差控制，导致待结果出来后差强人意，此时都抱怨计划和预算编制不准，而对于企业本身来说，内部抱怨已经为时已晚。
四、相关建议
企业经营计划管理方案范文2
特约撰稿：柴旭光(上海联纵智达营销咨询机构 高级合伙人)
宁立新(采纳品牌营销顾问机构酒水事业部 总经理)
吴洪刚
林 彬(北京正略钧策企业管理咨询公司 总监)
转眼间，2007年的脚步声已清晰在耳。这个时候，正是“鉴”往开来的时节。实际上，我们在第10期已经做了“鉴”往――针对企业如何进行总结等做了专题讨论，而本期关注的则是开来，即如何规划新的一年。
在进行年终盘整中，很多企业都没有达到规划中的目标。在这种状况下，你的计划就是无效的，甚至是浪费的。因此，面对未来，我们有必要提前运筹，尽早规划，并解决好其中一些关键问题：比如，应该把握好营销计划中的哪些关键因素；又如，怎样使营销目标能够顺利达成；再如，如何保证计划执行过程的准确和顺畅等。
让我们有准备地谋局2007！
战略谋局 登高望远
柴旭光
【编辑语】营销计划是企业的年终大戏。其间，从计算、制定，再到分解等诸多繁杂的环节，堪称庞大的管理工程。因此，更需要运筹帷幄，这样才能决胜千里。即谋局在先，战略思考。那么，如何进行战略性思考呢?下面，请看――
做好新一年的企业营销战略规划和计划，是每一个企业营销管理者的必备“功课”。那么，怎样才能真正做好新一年的规划呢？实际上，有三件事情必须要做好。
第一件事，做好定位。
定位就是在可以运作的市场细分中，寻找到与企业能提供的服务价值最为匹配，同时又最能与竞争对手拉开差距的那一部分独特的“客户价值”。企业在进行定位的时候，可以通过对企业今后的发展方向和所关注的目标市场的重要程度进行重新排序，从而找到关键性“客户价值”，以及为此需要采取的市场操作手段和策略。也就是说，在定位的基础上，集中企业的营销资源，获得关键性的突破。
事实上，中国企业在营销竞争中，“趋同”远远大于“趋异”。在市场的贴身短打中，不知不觉地被对手所影响。于是，在营销动作、市场目标等方面慢慢地挤在一起，陷入拼资源的消耗战。因此，企业利用年终的机会，需要寻找自己特有的竞争优势，以及适合自己的独特“打法”。
定位代表着取舍，在新的营销规划中，对于市场目标和消费者细分目标等方面，要有所取舍，找出现在乃至今后最关键的赢利点和发展点，并加以特别关注。而对于可能成为耗费企业资源的“无底洞”和“杀敌一千，自损八百”式的消耗战要加以规避。在做好减法的基础上，要将主要资源投放到关键点上，并做好加法，这样才能做出真正有价值的营销规划。
第二件事情，做到匹配。
任何营销活动，其实质都是企业资源的付出，以期获得预想的效果。企业的营销计划，就是要服从于企业的发展战略。而明晰企业的发展战略，就需要搞清楚企业在一定时间内，可以投入的资源总量、资源组合情况以及投入时间等。有优势资源的企业，大可以开打“堂堂之师”的正面战役，而资源不足或有限的企业，则需要在营销计划的实施中，对于游击战和袭扰战等予以更多关注。所以，资源的多少，决定着企业的营销规划和营销活动的策略和方法。
在这个过程中，需要对实施的营销活动和投入的资源进行一次全面的梳理，排列出重要程度和紧急程度，并与企业可以使用的资源进行匹配。当然，对于资源的使用规划，要适度的留有余地。这样才能保证企业在面临突发事件和环境突变时，有足够的应付能力。
实际上，资源的匹配对于企业来说，也是一个“基本法”，它能有效地制止企业主的做大冲动，包括防止“儿子总是自己的好”的短视心态。
第三件事情，做成爆破点。
由于绝大多数市场还远没有达到饱和程度，“以快制慢”仍然是企业获取竞争优势的重要手段。在进行年度规划的时候，寻找到能够牵一发而动全身的爆破点，将会使新年度的诸多工作由无序的“散点”升华为一串有序的“项链”。
如何寻找和设计这样的“爆破点”呢？所有的爆破可能，一定来源于企业营销关键环节的各个要素，对于这些要素进行全面分析和深度了解后，可以帮助我们快速地圈定一些可能行走的路线。另外，竞争对手的动向和兴趣点，以及客户价值取向的阶段性变化，往往也是我们寻找的主要线索。
爆破点的设计，不求“惊人”，但求“组合”。也就是说，一个单点的爆破，无论如何惊心动魄，也只能在有限的时间和空间范围内营销目标市场，也不可能一次爆破就解决全年的营销问题。因此，需要将爆破点找准，并进行精心的设计，从而形成一连串在时间、空间和操作上井然有序的爆破活动，并辅以相应的其他活动来支持和呼应。以此，通过“组合”产生“聚变”。
有效计划 两面护航
宁立新
【编辑语】俗话说：“再糟糕的计划也比没有计划好。”但实际上，有了计划并不见得会取得好效果。造成这种问题的根源是什么?在很多时候，就是因为没有找到最佳的方法来制订出一个有效的计划。因此，请看――
调查显示：只有63％的企业才能达到规划中的目标，另外多数CEO和高管们花费时间所做的计划，不仅落不了地、结不了果，而且对企业的发展起不到什么帮助，甚至成了阻碍。这是为什么呢？其中一个非常重要的原因就是，没有找到有效的方法制订出一个有效的计划。事实上，无效的营销计划就是浪费，甚至是灾难，它耗费了企业大量的人力和财力。那么，如何制定出有效的营销计划呢？
一、管理机制：做好PDCA循环
所谓计划，就是基于可能发生的各种假定情况所预先规划的对策。而在现实中，很多企业在做营销计划工作时，关注的往往是统一安排工作、编制和分解各种计划等，这多是操作层面的工作，缺乏对各种假定情况的深刻且准确地分析和把握，更没有采取正确的决策机制，所有这些都是依靠自我估计完成的，也就是凭着感觉来预测和决策，这样做的风险非常高。实际上，如果在其管理过程中应用科学的方法，比如运用PDCA循环模型，就可以保障决策机制的准确性和有效性。
事实上，营销计划工作本身就是一个PDCA循环的过程。在这个过程中，营销计划本身也需要计划、实施、检查和处理，当然也需要反馈、分析和总结。这个循环过程一旦良性运作，计划工作也就距离其有效性越来越近了。(见图1)
PDCA循环又叫戴明环，P(Plan)表示计划、D(Do)表示执行、C(Cbeck)表示检查、A(Action)表示处理。这是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它的整个过程就是按照PDCA循环周而复始的运转。
有很多企业在做计划工作时，C和A环节往往是缺失的，就像一个指挥官下了一道命令之后，就再也不管了，或者出现了偏差也不深究，这样
的计划工作就不可能得到良好的贯彻和实施，也就不可能产生实效。
二、有效评估：遵循6个原则
实际上，与有效营销计划相关的不仅仅是关注管理机制，还要做好计划方案本身的评估。因为这些评估要点，也是制定营销计划需要遵循的原则，更是保证营销计划有效的关键因素。
原则一：重点突出而清晰。计划方案必须重点突出、主线清晰。比如，公司2007年的主要战略是扩张，那么营销计划的主题就应该是“如何做大”，并围绕这个主题来编制一套详细的计划方案。其中，由于投入和销量(或者销售收入)的增加是2007年的主要工作，那么投资计划和销售计划就是2007年计划工作的重点。如果公司的主要战略是巩固和提升，那么其计划主体就是“如何做强”，而2007年的重点工作或计划的主线就是在管理、效益和竞争等方面做好布局，或者说要做好品牌力、组织力、文化力、管理力、产品力等方面的提升，当然也包括渠道力、终端力、传播力等方面在质量上的提升，并且确保效益和竞争力的提高。另外，在编制具体预算时，还需要将资源集中到与管理和竞争能力增强有关的各项工作中。
原则二：规定具体而明确。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应，事先对目标的工作量、完成日期、责任人和资源都是具体而明确的。这样，才能让执行者心中有数，才能清楚怎样把工作做好。另外，还要注意时间要求的全局性和衔接性，否则就会造成各项计划之间虽然都有时间限制，但各不搭界。
原则三：具有可考核性。必须准确地告诉执行者，具体的工作怎么检查和考核，特别是对最终的结果要能准确地衡量和考核。这样，执行人才会有压力，才会注重过程的管理和对结果的现实预期。
原则四：具有可施行性。即目标在现实条件下是可行的，经过努力是可以达成的。因此，计划方案不仅要切合实际，还要有一定的动态性和灵活性，即根据市场变化和计划执行情况做适当的调整。但通常来说，计划是不能做重大调整或随意调整的，否则计划的权威性就会受到伤害。因此，每次调整计划一定要做充分的沟通和协调，并再次做好正式和推行动员的工作，这样，计划的连续性才能得到保证。
原则五统一与平衡兼得。即计划方案要被计划执行人所接受，并且是执行人发自内心的认同和接受。同时，还要保持上下级和全体员工在思想、认识和行动上的统一和平衡。实际上，有重点就有非重点，对非重点的部门、项目、指标等也要注意保持相对的平衡性，否则他们就很可能成为计划方案的短板。
原则六：激励与约束兼顾。计划虽然对很多人来说是一种约束和压力，但是，好的计划更要具有强烈的激励性和挑战性。这样，才能让执行者斗志昂扬，真正与计划浑然一体，并充分发挥出潜力。
总之，计划工作是系统性和实战性很强的工作，没有全员的参与，没有周密的研讨和不辞劳苦的工作，就不可能做出一个好的营销计划。当然，正如“功夫在诗外”一样，要做到计划工作的有效性，很多工作不是大家看得到的书面形式的计划方案。而需要在计划方案前做好调查研究，也需要在制定计划方案的过程中，全员参与式的反复碰撞和推敲，更需要计划制定出来后，具有强有力的执行、监察、反馈和调整，以及类似PDCA这样不断向上循环的过程。只要将这些工作都做好了，营销计划的有效问题才能得到根本解决。
目标达成 双剑合璧
吴洪刚
【编辑语】有一个苏格兰谚语说：“对于一个没有方向的船，任何方向的风都是逆风。”对于营销计划而言，方向(目标)重于泰山，目标达成亦重于泰山。如果计划目标总无法达成，其命运便是“各领三五年”。那么，如何保证目标顺利而准确的达成呢?下面，请看――
在很多企业，年初制定计划时轰轰烈烈，到头来却草草收场，落得虎头蛇尾的结局。这是因为，在企业的实际经营过程中，出现了营销计划无法有效执行、营销目标无法完成的情况。这样，企业必然是越走越沉重，越攀登越艰难。那么，如何保证计划目标不成为“纸上谈兵”呢？
一、策略的保障
实际上，判断一个营销计划的好坏是以什么为标准呢？其最重要的标准就是实现营销目标的策略保证是什么，而这一点在做计划时，恰恰被许多企业忽视了。于是，计划就成为一堆数字的排列。比如，上海区域2000万元的销售计划，你改为3000万元也可以，反正都是猜测。没有策略保障的计划无疑于“空中楼阁”。这也正是大多营销计划流于形式的根本原因。
什么是策略保障呢？当你确立销售目标后，如何保障销售目标的达成呢？这里至少需要下面4个重要的策略进行支持：
1，销售渠道建设的保障。比如，当你制定北京区域增长2000万元销售收入时，首先要考虑的是这2000万元从何而来。而渠道的建设，特别是终端网点的数量与质量的提升，是实现销售目标的最基本保障。你不能只拿着一个目标任务书，然后没有任何渠道开发与管理措施，就梦想着到年终达到目标，还拿到奖金。
2，产品线与价格策略的保障。产品线与价格是制约销售目标的重要因素。要实现销售目标，除了在渠道网点上下工夫外，最基本的一点就是，企业的产品线和价格策略要足够支持销售目标的实现。
3，品牌与市场推广的保障。要实现销售的增长，就必须有相应的品牌推广预算与市场推广措施进行保障。试图以最小的预算，通过非凡的点子来创造奇迹的企业，往往会一败涂地。实际上，品牌与推广的预算是实现销售目标的基本保障之一。
4，营销组织与团队的保障。最关键的，也是最难的就是营销团队的建设。当你制定了增长2000万元的销售额，而舍不得多招一个业务代表，就是天才也难以完成目标。销售人员数量对销售目标的保证也是一个基础。在这个基础上，更重要的是业务团队的凝聚力和业务能力。这一切，需要有效的领导与管理者才能实现，指望一个没有凝聚力的销售老总来实现整体企业的销售目标是不现实的。
二、方法的保障
营销战略对企业而言是“做正确的事”，而营销计划则是“正确的做事”。其实，一些科学的方法应用就是帮助你行使“正确的做事”。
1，鱼刺图目标分解法。鱼刺图是由管理大师石川馨先生发明的，故又名石川图(见图1)。实际上，鱼刺图目标分解法也是进行营销目标分解的一种方法。其原理就是：针对营销目标寻找关键成功因素(KSF)，继而确定公司级关键绩效指标(KPI)，再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI形成一个因果关系网络，共同支持营销目标的实现。在层层分解中，保证目标制定的有效和执行的实效。
实际上，可以应用的营销工具还有很多，在此仅举一例，其目的就是想
告诉大家，在目标的制定、分解和执行等环节中，要多使用科学的工具、方法，从而使其在开始就是科学而有效的。
2，销售预测模型。事实上，销售预测是制定目标工作的开始，也是保障销售目标完成的关键。在这方面，也需要应用科学的方法，以此保证其准确而科学。一般情况下，销售预测的模式
在这个销售预测模型中，需要注意的是：在对公司销售潜力的预测中，需要对影响公司市场占有率的各种因素进行评估，还需要对消费者的偏好进行分析。只有在正确评估公司销售潜力的情况下，才能做出较正确的销售预测。另外，在初步的销售预测出来后，还要充分考虑销售人员的意见、经销商的意见、经理人员的意见、过去的实绩等因素。
过程管理 “三一两上”
林 彬
【编辑语】“对于IBM，战略并不重要，执行才最重要。”这是“大象”型企业的成功箴言。对于年度计划而言，这不仅仅是表面的为执行而执行，而是一个沟通、协调的管理过程。实际上，如何保障制定计划过程的不走样、不脱离实际呢?下面，请看――
据国内一项调查表明，国内企业的营销计划目标的实现比率不足40％。在理论上，计划目标不能实现有两种原因：一是决策层的经营管理目标合理，但经营层的执行不力，致使目标落空：二是经营计划目标本身脱离企业的实际环境，经营层和员工竭尽全力也无法实现经营计划目标。如何避免这样的问题呢？
在实际管理中，计划目标的确定和分解是其管理工作的起点。按照现代企业制度的要求，计划目标的确定，从根本上说是决策层和经营者利益相互协调的过程。事实上，年度计划的编制过程也是企业决策层和经营层的一次沟通过程，经营层参与经营计划的编制，可以使决策层了解经营层的需求与意见，经营层也可体会到决策层的期望与态度。决策层和经营层双方相互沟通以达成共识，可以减少未来执行的很多障碍。因此，制定科学而合理的年度计划需要经历“三下两上”的过程。“下”指年度经营计划的命令从决策层自上而下传达贯彻，“上”指经营层的意见从下往上反馈。(见图1)
第一“下”：决策层确定总体目标，下发经营层
在开始编制下一个年度计划前，决策层通常会对企业的整体战略目标和上一年度目标完成情况进行回顾，这是制定总体目标的基础。在回顾上一年度目标完成情况的基础上，对下一年度的市场情况进行分析和展望，提出下一年度计划的总体目标，包括总体销售收入目标、总体利润目标及对各业务单元和职能部门的宏观要求等。计划管理部门按照决策层提出的总体目标要求对目标进行分解，并对各业务单元和职能部门目标提出要求，颁发和编制年度经营计划的通知，作为企业编制年度计划的起点。
第一“上”：经营层编制年度主要经营指标，上报决策层
经营层各业务单元和管理部门接到计划管理部门年度计划的编制通知后，按照通知中的目标或要求，根据实际情况制订出本单元年度主要管理指标。各业务单元的经营指标应包括销售收入、利润、市场指标等。各管理部门需要制定与总体目标相对应的各项管理目标，并将主要经营管理目标上报至计划管理部门。
第二“下”：决策层提出计划目标调整要求，下发经营层
计划管理部门汇总各业务单元和管理部门的计划目标，并把汇总结果与总体目标要求进行分析和比较，然后把汇总后的各业务单元和管理部门的经营管理目标上报决策层，决策层组织相关人员对各业务单元和管理部门的经营管理目标进行审议，并根据企业经营总体目标提出相应的目标调整要求，同时提出年度计划编制的原则。计划管理部门对目标调整要求和经营计划编制原则进行进一步细化，并把细化后的目标调整要求和原则下发到经营层的各业务单元和管理部门。
第二“上”：经营层编制年度经营计划，上报决策层
经营层各业务单元和管理部门接到调整过的经营管理目标后，根据年度计划编制基本原则，组织编制本单元的年度计划，包括各项计划目标、计划目标的依据、实现计划目标的保障措施等，在内容和格式上要满足企业统一要求。各业务单元和管理部门将编制完毕的本单元年度经营计划，上报计划管理部门，计划管理部门负责对各业务单元和管理部门的年度经营计划进行初步的审核，审核不通过则要求相关业务单元和管理部门组织修订，修订后重新上报至计划管理部门。
第三“下”：决策层审批年度经营计划，下发经营层
计划管理部门对各业务单元和管理部门的年度经营计划进行汇总，并在此基础之上形成企业整体年度经营计划，并提交企业决策层进行审议，决策层通过各种形式对企业年度经营计划进行多方论证，并提交最高决策层进行审批。计划管理部门把决策层审批通过意见形成企业年度经营计划定案，然后下发到经营层各业务单元和管理部门。企业各业务单元和管理部门根据年度经营计划开展各项经营管理工作。
有计划可以离目标更近
企业经营计划管理方案范文3
一、 企业经营遇到的突出矛盾
进入21世纪以后，发达国家的跨国公司在国内各地投资设厂的规模和速度正在空前发展，中国的巨大市场空间，吸引着无数的国际投资者的目光。中国制造企业正面临着十分严峻的市场竞争形势，消费者的选择性越来越大，企业经营与市场需求之间的矛盾越来越突出，主要表现在以下方面：
1、需求的多样化与企业经营效率的矛盾：专业化、大批量生产无疑能极大提高企业经营效率，但是消费者需求却日趋个性化、多样化，制造企业为了满足市场需求，必须进行柔性制造、多品种、小批量生产。
2、需求的波动性与企业经营稳定性的矛盾：市场需求的季节性波动和竞争性波动给企业生产带来诸多不确定性，这与企业生产系统中产能稳定性和员工稳定性偏好产生矛盾。
3、预测、订单的多变性与企业经营计划严肃性的矛盾：市场需求的不断变化导致企业销售准确预测困难、定单存在许多变数，企业生产部门不得不经常修改生产计划，这对企业经营计划的严肃性产生极大挑战。因此，人们总是抱怨：计划不如变化快。
4、企业资源短缺（设施、人力、财力、技术、管理）与企业经营高速增长矛盾：人能力的提升有一个较长的过程，十年树木，百年树人，人才的增长跟不上企业发展的速度已成为困扰企业的普遍问题。
5、中国人的传统思维和行为习惯与现代工业化大生产要求的矛盾：重人情轻制度、重个人主义轻组织观念、重经验轻科学、重随意轻规范等，这些传统陋习与严谨、专业、规范或标准、制度、纪律、自律的工业化生产需要有些格格不入。
6、全球信息经济社会与中国混合经济社会的矛盾：先进发达国家已进入信息经济时代或后工业化时代，而中国经济主体仍处于工业化中期的中级阶段，二元经济现象明显，与信息经济相距甚远。
二、敏捷制造模式
企业成功的关键在于：企业的调整速度能否跟上市场的变化速度，因此，解决这些矛盾的出路只能是进行制造生产模式的转换。
敏捷制造(Agile Manufacturing，简称AM)：是指制造企业能够把握市场机遇，及时动态地重组生产系统，在最短的时间内(与其它企业相比)向市场推出有利可图的、用户认可的、高质量的产品。企业的敏捷性指企业在不断变化、不可预测的经营环境中善于应变的能力，它是企业在市场中生存和领先能力的综合表现。
敏捷制造的核心思想是:为了适应变化的市场和取得竞争优势,企业合理利用自身和其它企业的资源和技术,以适当方式组合产品开发、生产制造和市场销售等要素,实现综合资源动态优化配置,共同获利。敏捷制造主要强调企业的可重组性、可重用性和范围可变性,使制造系统能快速、以合理的成本和方式来适应多变的市场需求。
三、敏捷制造企业的特点：
1、抓住瞬息即逝的机遇，快速推出高性能、高可靠性及价格能被顾客接受的新产品；
2、通过可重组的、模块化的加工单元，实现快速生产新产品及各种各样的变型产品，从而使生产小批量、高性能产品能达到与大批量生产同样的效益，达到同一产品的价格和生产批量无关；
3、按订单组织生产，以合适的价格生产顾客的订制产品或顾客个性化产品；
4、不强调全能，而强调企业间的动态合作；
5、建立一种能充分调动员工积极性的环境，保持企业持续的创新能力；
6、将具有创新能力和经验的员工看成是企业的主要财富，而把对员工的培养和再教育作为企业长期投资行为；
7、与用户建立一种崭新的“战略依存关系”，强调用户参与制造的全过程。
四、企业的敏捷化建设
1. 简化组织机构。企业结构由功能导向型调整为过程导向型的项目组或虚拟公司平面式结构，减少不必要的层次结构，从而提高敏捷性。
2. 重组企业制造、管理流程。敏捷管理要求企业的研发、供应、生产、营销以及售后服务都必须有足够的敏捷性，要求企业的高层、中层、基层管理也必须高度敏捷。所以，我们必须对企业制造、管理流程进行重新思考、重新组合。
3. 高素质员工的培养。员工对新事物的接受和新技术的掌握能力是敏捷企业竞争力的重要因素；敏捷企业应让每个操作者都能对与其工作相关的问题做出迅速、正确的决策，对他们进行必要的培训。
4. 重建企业文化。企业应以“为用户创造价值”、“合作、共赢”的核心价值观和以变应变的指导思想，塑造企业敏捷文化。
5. 建立区域企业联盟。为了弥补单个企业的设计、制造资源的不足和提高企业资源利用率，在一定区域范围内，政府相关部门应充分发挥行业协会的作用，建立区域企业联盟，实现资源有偿共享，提高成员企业市场竞争力和应变能力。
五、敏捷制造的实施方案及成功案例
企业的敏捷制造实施方案主要包括：市场分析与评估、敏捷化设计、敏捷化制造合作、敏捷后勤与合作、敏捷化销售与服务合作等功能。方案实施是复杂的过程，需要领导推动，统一协调，完成相应的转变，选择适当的技术支持；需要对实施方案进行空间上、时间上、逻辑上的细化；需要经过方案设计、方案实施、运行与评价、方案改进、再实施的循环提高过程，逐步实施，不断改进。敏捷制造作为一种制造业企业战略，将增强企业的应变能力和规模经济的效果，是切实可行的，具有巨大的发展前途。
美国康柏公司1996年启动虚拟生产计划，与台湾制造商形成合作关系，由台湾制造商在其深圳分厂附近建设新厂，其产品质量、技术、研究开发、运送、存货都要符合康柏公司全球统一标准，连员工的技术水平和工作态度也要达到其要求。这种虚拟生产方式使其计算机产品每台成本平均降低57美元。这正是敏捷制造所提倡的优势集成组织原则。
1998年，长安汽车公司总裁尹家绪决定实施“以实现敏捷管理为目标的信息化建设”，全面提升管理水平。长安汽车公司通过业务流程再造（BPR），计算机网络化管理、柔性制造技术、CAD/CAM一体化技术、VIN条码追踪系统、准时制管理（JIT）、企业资源计划管理（ERP）等先进的管理技术或方法，在公司的财务、计划、生产、营销、管理、产品研发等方面实现了以信息集成为核心的敏捷管理，从而提高了企业的竞争能力。
长安汽车敏捷化方案的实施效果：2003年长安公司实现工业总产值同比增长36.8%，销售收入同比增长54.47%；汽车零部件存货资金占用数下降到每月仅1500多万元，发动机零部储备资金占用由原来的45天降到5天；同时，流动资金的周转天数由过去的平均152天降为平均55天；从需求计划到生产入库原来需用15天时间，现在时间缩短为7天，新产品开发周期原来是4年多，现在仅为33个月。
企业经营计划管理方案范文4
Abstract:As the market constant develop and the increasing competition, there are more and more financial risk,in case of serious difficulties in disbursement of funds, it is bound to affect the normal production and operation and will sink into a debt dispute, and may even lead to bankruptcy. Therefore, developing effective control measures of the construction company's fund management for the healthy development of China's Construction Enterprises is a pressing issue and the fundamental guarantee for enhancing competitiveness. The construction enterprises control issues and how to strengthen the business management to ease the current financial situation are discussed.
关键词:施工企业;资金;管理;措施
Key words:construction enterprise;capitalmanagement; measure
中图分类号:TU723文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)06-0143-01
1资金管理的重点
为适应这个新趋势,资金管理可主要从以下四个方面入手。
1.1 核定资金系统的管理企业应以需要与节约兼顾为核资的基本原则,采用先进合理的计算方法,确定资金的合理需要量,这是进行资金管理的基础。如何确定资金的合理需要量是其中的关键点,也是难点。从财务会计稳健原则角度来说,编制资金计划是解决此问题较好的方法。一个合理的资金计划,应是在保证正常生产经营需要的前提下,努力挖掘企业内部资金潜力,积极组织投入,节约支出,通过资金收支的平衡、物资供需的平衡、营销环节的综合平衡,以经营计划为基础,以部门计划为依据进行编制,加强资金的计划管理,分析资金动态,根据计划,核定需要,可使资金的使用达到最优化。
1.2 筹集资金系统的管理在市场经济条件下,企业自主经营、自负盈亏,自然会出现自有资金不足的情况,解决的办法是:一方面企业应对销售额、存货、账款加强收现,另一方面就是从企业外部筹措资金。根据企业生产经营需求预期筹资方式,筹资渠道和筹资结构,并根据实行情况,选择一个最佳的决策方案。企业可以利用自己良好的信誉,积极争取国家政策支持,通过贷款、融资、引进外资、发行债券等途径来增加可利用资金,并充分利用企业内部之间资金供应与使用的时间差,调度资金,节约支出,提高资金的使用效益。可惜较多企业还只是死守住争取上级无偿贷款这唯一的筹资途径,固然没有风险,同时也失去了风险收益。
1.3 运用资金系统的管理这是资金管理中最具实质性和最富创造性的内容。合理运用资金的目的,就是以最低成本创造最大利润。一是要用好现有资金。现在始终围绕着财会工作人员的一个最大问题,除在计划、决策等宏观的方面力求有所突破以外,财会人员对资金运用项目的审定要变单纯地“把关”为直接参与。二是要优化企业资产配置,合理调配资金。通过优化资产配置,把非流动资金融资为流动资金,调整资金结构,不失为一种降低包袱、增加资金净流量的好方法。
1.4 分配资金系统的管理分配资金系统直接关系到企业的发展。以往,企业与国家之间的分配关系一直是我们所关注的重点,现在随着企业经营机制的转变,企业内部资金收益如何进行合理分配的问题日益突出。在保证积累与消费合理平衡比例的基础上,企业的分配形式也趋向多元化和多层次化,初步形成按劳分配为主,多种形式并举,基本体现能力,贡献大小等本质特征的新型分配格局。企业内部可根据职工的劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件和实际贡献,拉开工资、奖金的分配档次,逐步做到“岗薪相符、技薪相符、职薪相符”,体现公平、公正、合理的原则,充分激发和调动全体职工的劳动创造性和积极性,促进生产、经营管理水平的提高,增强企业实力。
2施工企业资金管理控制的措施
2.1 调整企业竞争战略决策,从源头上抓起建筑企业要根据现行市场不断调整企业竞争战略,把正当竞争作主要战略。在当今市场竞争无序的情况下,企业要调整竞争战略,抓好源头控制。
(1)针对恶性竞争,公司应设招投标部(市场营销部)要设专职人员从事调查研究对方经济、资信等工作,对对方的资本金,偿债能力,工程资金来源等做详细的调查研究和评估,把掌握的第一手评估决策报告提供给企业经营决策核心层,进行选择决策,以解决子公司盲目地承接垫资工程和甲方无限期地拖欠问题。(2)从竞争战略上讲,企业应尽量少接或不接垫资工程。即使垫资也要按一定程序决定是否垫资。因为,垫资是企业的一件大事,会影响企业正常的资金使用。无垫资来源时,会影响企业正常生产和职工生活的各个方面,垫资款拖欠时间越长,会对企业的发展后劲、企业管理的方方面面产生长期的负面影响,给企业经营成果带来风险,还会给企业带来财务管理上的巨大压力,对股东权益也会产生影响。(3)招投标工程应密切结合企业的资金情况,确保资金管理有序正常。当前,企业与企业之间竞争大都靠让利、压价去争取市场,这是无序竞争的结果。如果企业一味地靠让利、压价获得工程,就使得该项目经营先天营养不良而影响到整体资金管理和企业效益。这样长期下去,虽然不赢利能维持企业规模,保障职工生活,但对投资者没有回报,企业融资状况会发生危机。如果企业长期效益低下,就会失去竞争能力。
企业经营计划管理方案范文5
［关键词］房地产；经济师；策略建议
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）27-0151-01
目前房地产业方面的管理要求不断提高,从而也增强了对经济师的要求,经济师的角色对于房地产行业的发展有着十分重要的作用。在大中型房地产企业中,工程师、会计师等职位的设置较为普遍,而经济师的设置却相对较少。这种现象反映了房地产企业经营管理人才的缺乏,同时在一定程度上也反映了企业管理制度的不完善,说明了房地产企业长期所存在的重技术、轻管理,重生产、轻经济的问题尚未较好地予以解决,这严重影响了房地产企业的改革发展以及管理的现代化进程,不利于房地产企业经济效益的提高,与当前深化房地产企业改革,“大力发展建筑业,使其逐步成为国民经济一大支柱”的要求有相当大的差距。本文针对目前的这种现状,就企业经济师的设置问题作了相关探讨。所谓房地产经济师,就是在企业管理者的领导下,统一组织、全面负责企业的经营决策和计划管理,以行政副职的身份直接组织和领导企业产、供、销等工作,全面负责该企业经营管理的高层领导者。
1 房地产企业经济师的主要任务
（1）根据党和国家有关方针政策及本企业的内部情况,制定企业的经营战略,规划企业的发展方向,制定经营目标,组织编制企业近期的发展计划和年度经营计划；以提高经济效益为中心,开展目标管理和成本预测及预控；建立健全计划管理制度及指标体系,把企业各项管理工作纳入统一计划轨道,提高企业的自我发展、自我改造能力。
（2）负责企业内部经济立法,主持经济模式设计,审定修改各项管理制度；设计企业管理层及组织机构的调整方案,健全各级机构人员的经营责任制；主持工资改革、资金分配方案等相关工作,正确处理其相互间的关系；负责投标承包工作,审查合同预算以及外部横向联系等。
（3）从实现企业总体目标出发,加强企业各项基础工作,建立内外信息情报中心；加强企业的综合平衡、宏观调控；主持企业经济活动分析,努力实现抓管理、上等级,全面提高企业素质。
（4）做好企业内部各管理系统和部门间横向协调和牵头联系工作。
（5）组织发展企业内外各项相关工作,推进企业现代化进程。
2 房地产企业经济师设置所存在的主要问题
一是缺额。改革开放以来,我国虽然有一部分房地产企业实现了“一师三长”的领导体制,但是仍有许多企业的经济师一职空缺,依据相关资料调查结果显示,有的省经济师缺额率达73.5%,有的缺额率可高达97.5%,就连我国重要的工业基地――上海市,缺额率也达90%。二是错位。进入21世纪以来,管理工作特别强调职责分明、责权对等,但是在需要设置经济师的企业中,经济师的职责不明,权责失衡问题较为突出。在分工问题上,有的企业规定经济师主管后勤工作,有的规定主管某科或某几项业务,有的则以“主管全企业经济工作”等来“明确”分工,有的甚至出现有职无权的现象。三是少利。责权利有效结合是管理的法宝,在“一师三长”中经济师的专业特点决定其业务相对比较多,工作量也相对比较大,尽管经济师们在企业的经营管理方面发挥着重要作用,但是由于在企业中所处的经济地位较不适当,其利益往往未得到充分的保障,在晋级、享受各种津贴、学术交流、进修等各方面的优势远不如工程师和会计师,造成权责与利不对应的现象,较大地挫伤了经济师工作的积极主动性。
3 房地产经济师的设置问题相关建议
（1）领导应对经济师的地位给予高度重视和认可。房地产企业领导必须充分认识到经济师对企业经营战略目标的制定和实施所发挥的重大作用。经济师不仅要向领导提供房地产市场的各种动态、政策变动情况、项目前期的可行性研究等相关决策信息,同时还要通过实践去反复证明所提供信息的准确度与实用性,这是非专业人员通常较难以解决的问题,必须针对具体的相关工作,及时做好总体设想,认真部署,严格检查监督,并予以全面落实。
（2）经济师要进行科学搭配。发挥参谋助手作用的经济师是房地产企业战略的主要谋划者,同时又是经理决策的直接实施者,任务重,涉及的范围广。要想更好的提高企业的经济效益,就必须按一定的知识结构和各类人员比例对经济师进行科学的搭配。首先,在知识结构方面,要以建筑经济管理专业为主,多学科相结合,多数人应精通建筑企业经营管理相关知识,有一定的政策水平和管理技能,富有实践经验,熟悉本企业历史和现状,对企业存在问题能提出某些意见和改进措施,有一定的思维分析能力、系统概括能力、组织协调能力、写作演讲能力、外交活动能力,思想要开放,观念要更新,具有改革创新精神,以此才能更好的满足对内规划设计、宏观调控、综合平衡以及协调管理的需要。
（3）充实经济师的力量,加强经济师之间的协调与联系。经济师所担负的大部分工作通常是涉及面相对比较广,并且政策性强、工作量大的复杂性工作。所以要充实经济师的力量,适当增加专业人员予以辅助,并定期给经济师予以培训、学习及外出从事学术交流及研讨的机会,使其能跟上企业经济形势的发展。
（4）完善机制,强化对经济师的激励。建立一套行之有效的激励制度,有效地调动经济师的积极性。经济师是企业的“领头羊”,是企业的骨干与中坚,应强化对经济师的激励和约束机制,保证经济研究项目责任的落实。
（5）加强经济师对项目的管理。房地产前期开发项目,是经济师工作管理的重要对象,同时也是每年工作扩展的主要目标和方向,要进一步改进和加强该项目的管理工作,同时房地产开发可变性大,这就要求经济师们做好多项、多方位的准备,建立起相应的项目库,如遇突况,也能够进行适当的调整,从而为企业可持续发展提供可靠的保证。
4 结 论
企业经营计划管理方案范文6
关键词：
物资管理是企业管理的重要内容，是对企业生产经营活动所需要各种物资的采购、运输、验收、供应、保管、发放、使用和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理工作所进行的计划、组织和控制。搞好物资管理，有利于进一步提高电力企业物资管理的效率，合理使用和节约物资，及时准确地了解物资的采购、供应、库存、消耗等情况，减少库存资金积压，降低生产成本，加速资金周转，提高企业效益。
物资管理工作在企业管理中具有重要的地位和作用，是企业管理中不可缺少的一部分，企业物资管理工作要合理解决物资供需之间存在的时间、空间、数量、品种、价格以及质量等方面的矛盾，确保生产顺利进行，实现物流合理化和效益最大化。
一、现代电力企业物资管理现状及存在的问题
1、物资储备较多，占用资金大，物资周转率及资金利用率较低。
2、物资管理的重要性认识不够，对备品备件储备的实用性、必要性掌握不足，致使库存物资长期积压得不到有效利用，管理方法单一以及管理人员的素质有待提高。
3、物资采购工作受到市场供求关系的影响，信息交流和利用网络技术从多渠道、多方面收集的信息不够。
4、库存管理工作薄弱，清仓利库工作滞后，致使库存物资积压和浪费严重。
二、加强物资管理的主要方法和措施
1、加强物资计划管理工作。物资计划是在实际的基础上,根据企业的生产能力和市场需要，对企业所需各种物资做好预算，在计划、生产技术等部门的专业审查后，编制出物资计划。
（1）发挥计划的指导作用。加强物资计划管理计划管理是物资管理工作的基础。根据生产设备实际情况，结合设备更新和技术改造计划，通过科学的分析预测，在企业经营计划、成本预算的指导下，按照企业年度经营目标，编制物资需求计划，合理安排资金，指导企业物资管理工作有序进行。
（2）加强物资管理日常工作。物资日常管理工作是一项既严谨、程序化又繁杂、常态化的工作，具有每项管理程序多，涉及部门多、人员多、手续多等特点，其中包括计划书、采购书、盘点表、验收单、到货物资反馈单以及在库物资明细台账、维护保养台账、盘库记录、巡回检查记录、库管交接记录、报废物资管理台账、账务办理等，因此要求从事物资管理人员不仅要具备较强的责任感、经济管理知识和熟练的专业知识，还须具有坚持原则，廉洁奉公，不谋私利的综合业务素质，才能把工作做细、做扎实。
（3）有效控制资金的使用。以计划管理为指导，实行物资归口管理，集中采购。增强“节能降耗，增收节支”意识，结合生产现场的实际需求，按照“急、难、耗、备”的顺序，合理安排、利用流动资金，努力降低物资采购成本，减少资金占用和劳动消耗。
（4）科学分析物资管理工作。运用科学的方法，对物资需求与耗用情况进行综合统计分析，是提升物资管理水平，合理安排物资调配与供应，保障安全生产和准确判断、决策物资购、耗、存的必要手段。按照物资实际需求，结合近年物资的耗用情况，分析在某系统、某设备、某种类、某品牌的物资使用频次、消耗数量、周转次数、资金占用比率、期初期末库存数量等指标，查找其需求变化之规律，确定物资合理库存量（日平均需要量×合理库存周转期），为科学规律、准确决策提供依据。
2、加强物资采购管理，合理运作采购资金。物资采购工作不仅是保证企业产品质量的需要，更是堵住企业经营“成本漏洞”和利润隐形流失的需要。在物资采购之前，要明确企业所需物资的质量及技术要求，及时了解市场行情，同时对备选供应商的管理水平、技术能力、设备状况、品质控制能力及财务信用状况进行深入调查，以确保采购物资质量和资质符合要求，做到同种物资比质量，同等质量比价格，同样价格比服务,同等服务比信誉。
（1）市场调研。运用科学的方法，有目的、有计划地了解与物资需求有关的各种经济因素，系统地收集物资消耗的资料进行研究分析，以便了解物资需求与消耗的历史状况，找出市场供应、储备情况、价格变动情况和波动规律与趋势，为企业经营决策和编制计划提供可靠依据。
（2）需求预测。生产需求变化的情况很多，要研究生产资料购买力增减变动、构成比例、主要及关键物资的需求量和需求品种、规格、型号的变化与时间的要求；要分析生产需求在近期、中期、远期的发展规模、构成比例等数量资料的变化规律；随时掌握生产需求的周期特点以及研究生产物资需求的偶然性与特殊性。随着生产设备的不断更新和技术改造以及先进设备的不断引进、使用，物资的需求也将随之发生较大变化，各类生产物资在品种、规格、质量、性能、价格、数量以及包装、运输、交货日期等方面都提出了更高的要求。因此，认真研究分析其比例关系，不断调整经营结构，是防止物资供应渠道断链、失调的重要手段。
（3）招标采购。对于批量、大宗、成套设备以及单位价值较大的生产物资采购，实行招标采购的方式进行。首先按照生产需要及技术要求，确定招标采购标的，依据《中华人民共和国合同法》和《中华人民共和国招标投标法》，制定具体管理办法及可行的实施方案，按照采购标的内容的不同，成立由生产技术、物资管理、计划合同、财务管理、纪检监察等人员参加的招标工作小组，认真进行物资采购的评审工作；其次，严格规范招评标工作程序，在招标组织的设置、工作程序安排、标书的编制及发放、评审人员的选配、评审纪律、供应厂商的选择和综合评价方式、步骤、中标厂家的确定、采购数量的确定、合同的签订、款项的支付方式等方面依照相关规定层层把关，增强全过程监督的透明度，完善工作程序，公开、公平、公正地开展评审工作。
（4）商签合同。结合生产物资需求实际，在前期对供应商资信证明审查合格后，对拟采购物资的报价单组织评审人员进行详细的咨询、核查、比对，在保证物资质量、规格、型号、供货周期、技术要求的前提下，推选供应商进行商签物资采购合同。合同洽谈内容包括：标的物、价款、供货周期、付款方式、双方责任义务、履约要求、违约责任、解纠办法、合同履行期限、质保期限、其他双方约定、售后服务以及减免事项等。为保证合同洽谈工作的规范与透明，在合同洽谈过程中，组织纪检监察、审计、财务、合同管理、专业技术人员进行资质评审和合同洽谈工作，以保 证合同商签工作有计划、有控制、有秩序地进行。
（5）到货物资验收。物资到货后，及时组织双方人员现场开箱检验，按照装箱单核对物资品名、型号、规格、数量、材质检验证明、物资质量合格证、使用说明书、操作手册、检验报告等，并就相关单据登记存档。
（6）做好售后服务。做好物资质保期内的维护、保养、检测、意见反馈及其他服务工作，详细记录产品的使用、性能、运转情况，为后期的维修、更换提供准确依据，这也是评价供应商商业信誉度的有效依据。
（7）规范处理账务。结付货款是采购业务的最后一环，关系到物资所有权的转移，必须核实无误后才能结付货款。进货原始凭证应按规定及时传递和保管，专人负责整理归档，以备日后查核。
3、加强物资储备管理，保证生产有序进行。为保证生产的正常运行，需要物资供应做保证，做好仓储管理工作，是保证企业生产过程顺利进行的必不可少的条件，是推动企业物资储备管理向着科学化、条理化、规范化迈进的价值体现。
（1）物资验收。物资入库验收是仓库保管工作的开始，是按一定顺序和手续，组织物资需求、使用部门、库管、档案人员对到库物资进行品种、规格、数量和质量及其配套情况的全面检验，保证准确无误。对剧毒、危险品、爆炸品、放射性物品验收必须具有专业知识的管理人员与安全保卫人员参加，验收完毕后专库保管。
（2）物资入库。对验收合格的物资，应即填制入库凭证，进行料帐处理。验收入库工作的结束，即标志着物资保管保养工作的开始，它是在仓库管理中保证物资在储存期间使用价值不受损害的核心工作。
（3）库存物资维护保养。库存物资的维护保养工作应针对品种、规格、性能的不同，对仓库中的物资根据物理性能、化学成分、体积大小等进行分类，分别加以妥善保管，做到保质、保量、保安全、保急需和仓库规范化、存放标准化、保养经常化；做到物资清洁、摆放整齐，预防曝晒、雨淋、洪水、防冻、放火、放蛀咬等，确保在库物资的价值和使用价值。
（4）发放物资。物资的发放是按质、按量、迅速、及时、有计划地发料。发料时应做到“三检查”、“三核对”、“五不发”。
（5）库存物资盘点。物资盘点是以实物和账面数量相核对，通过盘点可以发现库存物资是否安全，是否有变质霉锈，零配件是否成套等情况，以保证仓库中的物资种类与数量和账目相同。
（6）确定物资储备定额。调整库存结构，降低库存储备，加快资金周转、减少对储备资金的占用，是物资储备管理创新的核心。储备过多，会占用企业大量资金及消耗大量保管费用；储备过少，一旦物资供应脱节，会影响生产的连续性，给企业带来经济损失。应有效地利用仓储空间，并根据时间条件的变化，定期完善、修订物资消耗定额，使企业库存物资经常保持在合理水平。
4、认真做好统计分析工作。统计分析的目的是分析各种经济现象的内在联系及其发展变化的规律性，揭示矛盾的形成与变化，提出解决矛盾的具体方法和建议。其中包括物资结构，种类比例，资金额占用率，常用物资采购频率，物资合理库存量，物资周转天（次）数，平均存储量以及周期耗用情况、特点等指标，运用科学的方法，对各项指标进行综合统计、分析、比较后，准确掌握物资流转实际状况、资金使用及占用情况，了解库存物资在库存储状态，及时制定相应的调整与改进措施，不断降低物资采购与存储成本。
5、利用信息化手段，实现科学管理。由于物资管理系统本身的复杂性和繁琐性，所包含的物资种类众多，要做到系统化、规范化和网络化，必须采用信息化手段，把物资计划、采购、仓储、配送、供应商等的管理纳入网络管理之中，实施有效控制与全程管理。同时，建立起与外部市场相通的信息网络，使内部物资信息网络与外部市场信息有机衔接，及时获取市场信息。
三、运用先进的管理手段，加强物资管理工作
物资管理现代化是企业生产力发展的客观要求，按照市场经济规律和自然规律，积极应用、推广现代科学技术成果，对企业的生产经营进行有效的管理，推动企业达到或接近经营管理先进水平的过程。
1、管理思想现代化
（1）经营观念。主要包括质量观念、价格观念、服务观念和实践效益观念，树立以经济效益为中心的指导思想，及时掌握并适应市场经济环境的变化，采取灵活可行的经营策略，获得良好的经济效益。
（2）市场观念。市场是企业生存发展的基本条件，深入市场，了解市场，掌握市场，合理调动人、财、物，以较少的投入获取较大的效益是企业追求利益最大化的根本。
2、管理人才现代化
随着企业管理现代化的发展，要求企业要有懂经营、善管理、具有创新精神的领导核心，在树立为生产服务思想的基础上，掌握经济、社会、法规和专业技能等方面的知识，建立知识、素质、技能结构合理的人才队伍。
3、管理组织现代化
管理组织现代化是指按照合理组织生产的客观规律，建立管理机构，明确管理职责，它不仅关系到企业能否充分利用企业管理水平和技术成果，增强企业活力，而且关系到企业经济运营成本的降低和经济效益的提高，最终圆满完成企业经营目标。因此，物资管理工作要实现组织管理现代化，就必须结合企业自身特点和优势，优化组织结构，推动企业经济效益和工作效率的提高。
4、管理方法现代化
管理方法现代化是指把先进的科学成果具体应用在物资管理行为中，促进企业从单纯凭经验决策向依据科学分析的结果决策发展，建立有效的工作秩序，激发物资管理人员工作的积极性、主动性、创造性和责任心，达到管理方法先进、管理程序科学的目的。
