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数字化财务战略范文1
公司战略对于一个公司而言是至关重要的,无论从生存考虑还是从发展考虑都是如此。而同时,恐怕没有人会否认,财务对于一个公司的成功与否也是非常关键的。先不说任何项目、任何部门事先的预算、事中的控制以及事后的考评都离不开财务,公司战略的选择与决策本身也要以财务分析与评估的结论为依据。所以,财务分析与评估的方法将直接关系到公司战略决策的质量以至成败。本文试图将期权评估的方法应用于公司战略的评估与决策,作为一种不同于传统财务方法的新尝试。
一、传统的财务评估
传统的财务评估方法有很多,例如年投资回报率法、投资回收期法、内部收益率法、净现值法,以及作为辅助方法的敏感性分析等。其中,最完善的做法莫过于利用经过风险调整的现金流量或资金成本率计算净现金,如果净现值大于0,说明方案可行,在此基础上再做敏感性分析。这也是长期以来战略财务评估流行的做法。
这一方法考虑了战略方案形成现金流量的时间价值和风险,这是其有别于年投资回报率、投资回收期等方法的优点。但同时,这一方法与所有传统的方法一样,也存在严重的局限性。下面通过一个例子说明。同时,我们将用同一个例子演示期权评估的方法,以便于读者对两种决策过程和结果做出对比。
[例]H公司是一家从事计算机软、硬件开发、生产、销售的中型企业,经过10年的发展,形成了一定的财力和知名度。高层经理与技术专家经过多次讨论,对未来10_20年中国市场需求结构与演化趋势取得了较为一致的看法。根据本公司的技术与财力基础,认为公司应该尽快进入家用电器(视听设备)领域,依靠领先进入和技术方面的优势,抢占未来信息家电行业的领先地位。公司内部将这一战略称为“蛙跳战略”。
在进入的突破口和进入方式的选择上,考虑到目前公司的财力和进入的紧迫性,高层经理认为收购一个中等规模的VCD企业是最佳选择。原因主要在于:VCD行业的竞争已经趋于白热化,其市场前景普遍地不被看好,而一个中等规模的VCD企业的前景简直可以说是“不妙”。在这种情况下,这样的VCD企业的市场价格可以说已经接近“谷底”。同时,公司高层经理普遍认为,目前VCD的市场并没有做透,换句话说,VCD并未真正达到市场饱和(分析略),在DVD产品大规模上市之前,收购企业的VCD生产本身有希望全部或接近于全部收回投资。当然,VCD生产本身是否赚钱并不很重要,最为重要的是它可以作为本公司实现“蛙跳战略”的“跳板”,而通过企业收购进入VCD行业是进入这一新行业的最为快捷的方法。
按照公司的战略,在踏上这一跳板后,在取得相关经验的基础上,至少有两件事可以考虑:(1)在适当的时机及时购置DVD生产技术和生产线,上马DVD,利用并扩大公司VCD的经销网络,力争使公司的DVD成为知名品牌。(2)在适当的时机及时购置数字化电视生产技术,并利用本企业的技术优势进行深度开发,使本企业的数字化电视在质量、性能及生产成本方面取得竞争优势,成为国内数字化电视的第一品牌。从而,数字化电视普遍取代普通电视之时就是本公司蛙跳战略成功之日。
现在的时间是1999年,即公司投资VCD的时间;专家估计,合适的投资DVD的时间为2002年,合适的数字化电视生产技术购置时间为2003年,本公司研究开发期为2年,生产线购置时间为2005年。假定所有现金流量都是从生产线购置的第二年开始产生,专家估计的有关投资及现金流量数据如下(为避免繁琐的说明,已经将原始数据简化):
公司根据长期经验,将经过风险调整的VCD投资和DVD投资的资金成本率确定为20%,数字化电视投资的资金成本率确定为30%。
计算净现金流量的总现值,即净现值为:
以投资时为基准时间和以当期时间为基准时间计算的DVD投资的净现值都为负值,说明DVD投资本身不可行。NPV(数字化电视)(以2003年为基准时间)
以投资时为基准时间和以当前时间为基准时间计算的数字化电视投资的净现值都为负值,说明数字化电视投资本身不可行。VCD投资是公司蛙跳战略实施的前提,而DVD和数字化电视投资则是公司蛙跳战略的展开。在没有更好的投资机会可供考虑的情况下,如果如上述计算所显示的,三项投资的净现值都为负值,则公司的蛙跳战略无法实现。
当然,这是传统财务分析方法的结论。
二、期权的方法
上述传统的财务分析忽略了一个基本事实;对于公司蛙跳战略而言,是否投资VCD必须尽快决定,否则,战略机会的损失是无可挽回的;但是,DVD和数字化电视投资则是3年和4年以后的事情,公司自然可以根据自身和环境类似,我们的总体战略是农村包围城市,但具体每场战斗是打还是退、是攻还是守则要到时候见机行事。
具体而言,到第3年和第4年时,DVD和数字化电视所需的投资和将产生的未来现金流量都会与当前专家测算的数据不同,通常,随着时间的临近,投资成本和市场前景都会更加明朗,因而数据更加准确。公司完全可以根据实际情况做出最为有利的决策。比如说DVD,如果到第3年根据最新的数据计算的NPV大于0,则投资;否则,就放弃。也就是说,无论是DVD,还是数字化电视,其投资时NPV的期望值肯定会大于0(因为有大于0的可能性投资,也有等于0的可能性放弃,但没有小于0的可能性)。既然DVD和数字化电视在其投资时NPV的期望值肯定大于0,那么这一期望值经过折现的现值也肯定大于0。
换句话说,VCD投资为公司争得是DVD和数字化电视的投资机会,这两个机会本身是赚钱的机会,其价值不可能为负值。这一机会的价值如图1所示:
在图1中,投资价值即为投资所产生的未来现金流量(不包括初始投资)的总现值;机会价值则是投资价值与投资成本(即初始投资)之差,当投资价值小于或等于初始投资时,机会价值为0,当投资价值大于初始投资时,机会价值大于0(此时,机会价值即为投资的净现值)。
图1表明,机会的价值实际上是以初始投资为约定价格的一个买方期权。其标的物为投资项目的价值。如上述DVD和数字化电视投资的价值。
期权(Option)是这样一种权利,其持有人在规定的时间有权力但不负有义务(可以但不是必须)接约定的价格买或卖某项物品或某种标的资产或物品。如果持有人有按约定的价格买的权力,则称为买方期权(CallOption)。标准买方期权的到期内在价值线的情形与上述机会价值线的情形完全相同。按照价值评估的折现现金流量方法,到期内在价值是确定资产或机会当前市场价值的基础,在风险大小相同的情况下,相同的到期内在价值及其概率分布会导致相同的当前市场价值。因而,我们可以利用期权的价值评估方法估算上述机会的当前价值。
迄今为止,对于期权价值估算的较为成熟的方法有两种:其一是以考克斯(Cox)、罗斯(Ross)、鲁宾斯坦(Rubinstein)等为代表的二项树估价模型;其二是费雪·布莱克(FischerBlack)和梅隆·舒尔斯(MyronScholes)(国内有译为梅隆·斯科尔斯)创立的布莱克舒尔斯模型。下面不妨借助于布莱克舒尔斯模型估算上述DVD和数字化电视投资机会的价值。
三、布莱克舒尔斯模型
以C表示买方期权的价值,P表示卖方期权的价值。布莱克舒尔斯模型如
其中,S是期权标的物(此外为相应投资)的当前价值;X是期权的约定价格:r是无风险年利率;T是期权到期期限(年)。N(d1)和N(d2)分别表示在正态分布下,变量小于d1和d2时的累计概率,d1和d2的取值如下:
其中,σ在本文中为投资价值相对变动的年标准差。通常,σ取值在02_04之间。假定专家估计DVD的σ为35%,数字化电视的σ为30%。r可以理解为不冒任何风险就可以取得的投资收益率,以下假定为5%。用期权的概念来定义,DVD投资机会的价值等同于一个期限为3年,约定价格为2400万元,标的物当前价值为136108万元的买方期权的价值。
即:σ=35%,T=3,S=136108,X=2400,r=5%。
根据布莱克舒尔斯模型计算如下:
d1=-03851;N(d1)=03502
d2=-09913;N(d2)=01608
C=144486(万元)
数字化电视投资机会的价值等同于一个期限为4年,约定价格为291716万元,标的物当前价值为100304万元的买方期权的价值。
即:σ=30%;T=4,S=100304,X=291716,r=5%。
根据布莱克舒尔斯模型计算如下:
d1=-1146;N(d1)=01259
d2=-1746;N(d2)=00404
C=29793(万元)
DVD和数字化电视的投资机会的价值分别为144486万元和29793万元。
四、期权方法的结论
如果开始实施蛙跳战略,就要投资VCD,其投资支出为1000万元;所得有三项:项目本身价值98415万元,DVD投资机会的价值为144486万元和数字化电视投资机会的价值29793万元。因而,蛙跳战略的总净现值为:
-1000+98415+144486+29793=158429(万元)
总净现值大于0,说明蛙跳战略可行。
五、总结
从上述实例分析中,我们至少可以直接得出以下两点结论:
第一,传统财务评估存在局限性。这种局限性源于其忽略或否定了决策者对一个战略所涉及的后续投资的灵活处理,实际是忽略或否定了起码的企业家才能。在这样的前提下做出的分析当然会在大大降低一个战略的实际价值,从而错误地否定了本来是可行的战略,从而也就不可避免地使企业失去许多宝贵的战略机会。
第二,期权的方法完全可以突破传统财务评估这种源于假设前提的局限,是一种更为合理的战略财务评估的方法。具体而言,一个战略的实施意味着许多的后续投资机会,期权的方法是将这些投资机会真正当作“机会”来评估,而传统财务无法评估未来的机会。
六、期权方法的应用价值
一提到期权,许多人都会说它是一种衍生金融工具。这样说并没有什么错。自从本世纪70年代标准期权合约问世以来,期权在国际金融市场上呼风唤雨,独领,以致于作为衍生金融工具的期权成为人们心目中期权的全部。然而,期权并不仅仅是指一种衍生金融工具。
期权的英文为option,option可以翻译为期权,也可以翻译为选择权。在西方,option就是有时候代表衍生金融工具,称为金融期权(financialoption),有时候代表现实的选择权,称为实物期权(realoption)。
近20年来,西方期权理论的发展日新月异,期权应用研究也是紧随其后。由于期权理论的应用,传统财务的许多难题得以解决,许多局限得以突破,财务理论与方法(包括投资、筹资分析,资产与公司价值评估,风险管理与控制,购并机会研究等等)的面貌为之一新。1997年,有关期权定价的研究使两位美国经济学获得诺贝尔经济学奖,也使得西方“热了”20多年的期权及其应用研究进一步升温。
数字化财务战略范文2
关键词 企业 数字化转型 研究
一、企业数字化转型阶段
企业数字化转型（Digital Transforation），数字化转型不只是企业内部数字化自动化的应用，其正真内涵载于用互联网的思维打通企业内部的运营流程，将企业的前台与后台紧密结合在一起。同时从客户为中心出发，把企业的运作、决策及服务紧密围绕客户体验而进行。
对于企业数字化转型的研究，能够明确企业数字化转型的阶段分类，对科学、系统研究企业数字化起到重要的作用。21世纪以来，国际上许多专家学者提出了企业数字化转型的阶段分类，简略的概括为萌芽、扩张、业务变革和战略变革阶段，这些阶段分类大多以发达国家的视角来进行划分，对我们有很好的参考价值。但国家在不同经济水平，数字的出发点是不同的，数字化转型的路径将不一致。综合国内学者对于企业数字化阶段的研究，大体将分为数字化初始期、基础设施变革期、业务数字化转型期以及战略变革期四个阶段。
二、企业数字化阶段分类研究
企业数字化转型阶段划分指标。企业数字化转型程度的评价标准主要包括企业数字信息化基础设施建设、企业数字化战略的重视和实施程度、人力资源信息化能力水平、IT的应用状况、数字化效益指标等五个方面来进行分析。
（一）企业数字化基础设施建设
企业数字化基础设施的计算应包含硬件、软件、通讯设备、视频会议室、信息化的培训课程、信息管理部的建设、专业IT人才团队、以及技术的维护。应按照如下公式计算（最近5年，企业数字化基础设施建设投入费用占企业的固定资产投资额的比重）乘以100%
（二）企业数字化战略的重视和实施程度
企业数字化在企业的地位反映了该企业是否重视数字化转型，数字技术、云计算使得21世纪传统行业竞争无比激烈，将数字化转型提升到战略高度直接关系到企业的生存与发展。
其主要评价依据包括：企业信息化领导的地位、信息部门的地位、信息化工作的整体规划水平、信息话的重视程度等。
（三）人力资源信息化能力水平
人力资源是企业最为重要的资源之一，企业的任何其他资源都是在人力资源的参与下才变得灵活起来。对于企业人力资源信息化能力的评价包括：雇员的IT技能和数字化的理念、是否有专门的数据库管理员、是否建立了IT部门并配置专业的IT人员、信息部门是否定期进行培训以提高人力资源整体的信息能力和数字化观念等等。
（四）IT的应用状况
无论数字化设施建设多么完善，企业数字化转型提升为战略高度，IT的应用水平都直接关系到企业数字化战略的成败。IT的利用状况囊括：企业管理信息系统的程度水平、数字化对决策的支持程度、电子商务的应用、互联网的应用水平、企业系统之间讯息共享的程度、能否实现面向外部的电子公文交互等等。
企业利用互联网开展业务占传统业务的比例。包含电子商务的销售额与总销售金额的比例和线上购买金额占总采购额的比例。
三、企业数字化转型的阶段特征
（一）处于数字化转型初始期的企业
初始期为企业数字化转型的最初阶段，此阶段还未建立数字化相关的信息管理制度；其制造生产过程中的信息技术都不完善，计算机的普及率包括信息技术的普及率都比较低，使用常用的办公自动化软件，企业的信息基础建设和信息系统应用都处于较低水平，企业停留在硬件系统的建设层次。
（二）基础设施的变革期
信息部门开始建立；随之企业开始逐渐建立信息化的管理规范，企业在组织结构和营运模式上更加注重数字化变革，信息技术开始融入企业生产的每个环节与职能部门，并且信息化变革更向着企业的统一化模式发展，企业已构建出具规模的内部网络，此时的信息技术处于推广和快速发展阶段，信息化基础设施的建设较初始阶段有明显完善。
（三）业务数字化转型期
处于业务数字化转型期的企业不仅建立了完善的数字化信息系统，配备了专门的数字化部门及专业IT人员，整个企业的信息化意识全面提高，在企业内部实现了数据高度共享，组织通过数字化的变革和业务流程再造将企业的资金流、物流和信息流完美结合。这个时期的企业生产效率明显提升，信息系统在随着业务流程的数字化变革进行调试和改变，由于信息管理系统改进和变动的影响，此阶段企业的生产效率和生产进度也会轻微波动。企业业务数字化转型的施行触及企业管理模式、业务流程、组织架构等过程。在业务数字化变革中，以变革标的为导向保证变革有一个具有方向性的、能够监测的、有向导的管理环境，为整个变革进程制定计划，构成有实效的项目小组和有效管理项目进程。选用新的领导方式对信息技术支持下的企业变革进程的管理的核心价值进行宣传增强管理层领导工作的有效性。
（四）战略变革期
企业领导层面，处在企业数字化转型的战略变革期的CIO，自身不仅具备了全局性的眼光，同时能够以过程为导向，根据公司的组织设计进行调整.不仅具备信息分析知识，而且能够帮助公司筛选和利用关键信息.并且还具备了能用投资回报率来决定IT方面的支出，高层领导角色在现阶段由CIO来担当，并制定战略层次的方案。在制度层次，企业已建立高效的管理体制。企业的价值链用互联网思维联系和组织起来，企业的数字化转型进入正真成熟阶段，并在企业的战略层进一步强调数字化转型的重要性，并且持续对转型进行战略投资。
四、数字化转型阶段注意事项
（一）创新业务模式
数字化时代，企业最重要的是设计并构建新的业务模式。惟以最适合的规范方法不断地重新把全部业务要素纠合在一起才能满足客户期望，领先于竞争对手。
（二）推动构建客户和社区的互动
对客户和社区的自由交换的新模式的构建是企业数字化改造的关键能力。传统企业与客户交互大多发生在销售、营销和售后的过程中。而数字化时代，企业必须从产品设计到供应链再到企业的财务方面等等，都与客户进行交互。构建与客户交流的社区，这一点小米科技公司做的很到位，小米社区和论坛在这个互联网时代，恰当的充当了与客户交互桥梁的角色。使得企业的设计人员、工程师与客户进行交互，让顾客得到了更好的用户体验。
（三）优化和构建数字化供应链
传统企业以满足供应商来涉及供应链，而数字化企业必须针对顾客优化供应链。对数字化供应链进行优化，把这个供应链网络中的物流信息进行组织，提取更有价值的信息。依据数字化网络系统对信息按要求进行管理和输出。来达到协调远程客户与企业的关系，满足企业的个性化需求。
（四）识别转型时机
通过对企业所处行业的数字化转型信息的整体掌握来识别转型时期。需要判断自身的产品或服务的数字化程度，同时把握自身的竞争对手怎样应对新的客户期望。根据时代和客户的变化要重新定义价值主张，来实现产品或服务的差异化，来实现数字化的价值。
（五）执行数字化转型战略并且持续改进
通过重新定义业务和运营模式，构建新的数字化虚拟社区，来实现客户的交互和数字化供应链的完善。这些不仅需要严格执行而且更需要持续改进，随着市场的变化，顾客的要求和偏好在随时变化，只有通过分析客户交互，来寻求新的源动力。
五、总结
企业的数字化转型大致可以追溯到20世纪90年代末，从数字化产品与基础设施开始扩展，进入21世纪初后，开始发展到数字分发与Web战略阶段，其中Web战略与电子商务以及如何通过Web战略提高效率等。直到2010年代，企业的数字化转型进行到业务模式层面，标志为移动革命、社交媒体、超级数字化。纵观人类社会的发展，我们可以清晰地发现信息技术给人类社会带来的强大动力，在新世纪背景下，已经成为推动生产力发展的重要因素。
本文通过对企业数字化转型不同阶段的阐述，从企业数字信息化基础设施建设、企业数字化战略的重视和实施程度、人力资源信息化能力水平、IT的应用状况、数字化效益指标等五个方面来进行分析，同时也提出了企业数字化转型过程中一些需要注意的关键问题.可以为处于不同阶段的企业数字化转型提供一定的借鉴，结合企业本身，努力找到适合自己的数字化转型道路.但随着大数据时代的来临，对于那些能够以客户需求为出发点，并率先进行数字化转型战略的企业，能够在变革大潮中占据有利地位。
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数字化财务战略范文3
关键词：管理会计 预测
传统的以生产经营导向为基础的经营预测，是工业经济时代的产物。它适应了生产过程中原材料、人工成本比重大的特点。根据销售量、成本、利润的线性关系，以变动成本法为预测、决策的理论基础。保本点的预测、利润的预测、成本的预测，生产决策、定价决策、存货决策等都以此为基础。在数字化经济背景下，由于生产方式的变革（在会计核算方面具体体现为固定资产和无形资产增多），管理会计进行预决策的理论基础之一——变动成本法也面临着变革。
变动成本法是在计算产品成本时，只包括生产过程中所消耗的直接材料、直接人工和变动制造费用，而把固定制造费用全数一笔列入期间成本，作为贡献毛益总额的减项。变动成本法下，产品成本仅包括变动成本，将固定成本视做期间费用，所以变动成本法下的存货不包含任何固定费用。如此得到的成本信息相对全部成本法有一定进步。它适应了工业化时代的要求，成为传统管理会计学科的基石。但数字化背景下，企业面临的制造环境发生了很大的变化。新制造环境一方面改变了传统意义上的变动成本与固定成本的比例。以直接人工、直接材料体现的变动成本在总成本中的比重越来越小，特别是那些技术先进的组织，这样的变动成本的比重低于10% 。另一方面，以传统的交易或数量为基础定义的大部分固定成本，在新制造环境下，只是在很短时期内是固定的，在长期都是变动的。固定成本和变动成本变得模糊，以合理界定变动成本为基础的“变动成本法”将失去意义。面对新制造环境的冲击，如果继续使用传统的成本会计技术与方法，势必造成产品成本计算不正确，成本信息失真。
一、预测内容由财务信息到非财务信息拓展
传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，而数字化经济时代由于竞争加剧，仅仅依靠基于财务信息加工而成的管理会计信息进行预决策是不够的，必须结合大量非财务信息。例如市场占有率作为非财务信息，它的变化反映了企业竞争地位的变化，在一定程度上代表了未来的现金流入量，从其变化中可以看出企业竞争地位的相对变化，起着财务信息不可替代的作用。
重要的非财务信息指标，在产品方面：市场需求量、市场占有率、产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、从接受订单到交付使用的时间、声誉、品牌、客户关系和销售能力（销售网络覆盖面等）；在外部竞争方面：竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息、企业经营业务、企业资产的范围和内容、公共关系、产业结构对企业的影响；在生产能力方面：知识能力（专利权、情报、培训）、装备能力（产能和技术水准）、技术能力（技术水平，研究开发费及其比例，研发人员及其比例）、人力资源（各类人才、企业文化、员工文化水准、人力资源和薪酬制度等）。如果管理会计报告中包括非财务信息，那么无疑会提高管理会计的相关性。
二、预测内容由短期预测到长期战略预测拓展
数字化经济要求管理会计提供大量的长期、战略性的信息，从耗散理论角度看，即“扩大负熵的信息输入，以抵减企业内部的管理熵”。支持战略管理所需的信息比经营决策和控制的信息更广泛和更复杂，数字化经济时代的数字化管理为提供这样的信息提供了可能。对收集的基本数据按不同的战略管理阶段要求加工成战略决策有用信息，可分环境分析和企业战略能力分析所需的信息。(1)环境分析所需的信息。广义环境分析所需的信息可分为：政治和法律的、社会和文化的、技术的、地理和生态的信息。市场环境分析用的信息可分为：供应商的、顾客(买主)的、替代产品的、潜在竞争者的、供应商之间的竞争信息。(2)企业战略能力分析所需的信息。企业战略能力分析包括企业资源能力和核心能力分析。
三、增加竞争对手分析预测
超出会计主体范围本身，联系竞争者来分析企业的竞争优势，通过与外部竞争者的比较来研究本企业销售额、利润和现金流量的相对变化，对数字化经济时代管理会计更好地实现其规划功能更有意义。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题：(1)竞争对手是谁(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性(3)竞争对手的竞争优势和劣势(4)面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。
四、增加顾客信息分析预测
在工业时代，企业所面临的经济环境是一个相对稳态结构，产品生产表现为大批量、标准化，市场需求变化周期较长、个性化特征较少，竞争主要体现在市场占有率高低方面。与此相适应，传统管理会计把注意力集中在企业内部，并主要针对生产经营进行预测分析，通过控制产品生产成本来完成管理会计的目标。进入数字化时代后，由于信息传播、处理和反馈的速度大大加快，经济环境变化和经济竞争日益激烈，取而代之的是以快速响应顾客需求为导向的实时预测，即时为顾客提品或服务，以敏捷制造实现顾客的“零等待”，其目的就是为顾客创造满意，创造价值（降低顾客的成本，提高顾客的收益），使顾客获得更大的效用，由此衍生企业价值的增长。由此可见，在数字化经济下，企业的预测更多的是收集关于客户的信息。顾客信息分析包括：顾客群体和构成、顾客购买实力、支付习惯、对竞争的行为参数(产品质量、价格、销售服务、其他因素)的敏感性、需求变化的趋势、对其他产品的互补性、顾客的地理分布等。
五、预测方法的集成
管理会计运用定量和定性预测分析方法来实现预测功能。
1、定量预测法是用预测对象的有关历史数据，建立相应数学模型，推论其未来可能达到的数量值的一类预测方法。它又可分为时间序列预测法和因果关系预测法两类。时间序列预测法是以预测对象随时间变化所得到的一系列数据为依据，分析研究其变化规律，建立数学模型，获得其未来数值的方法。具体包括：移动平均法、指数平滑法、趋势外推法、季节变动预测法等。因果关系预测法是以预测对象及其各影响因素的历史数据为依据，建立反映它们之间变化的因果关系的数学模型，并以此推论预测对象未来在特定条件下所将达到的数值的方法。包括：回归分析法、经济计量模型、投入产出法等。
数字化财务战略范文4
中航工业成都飞机工业(集团)有限责任公司企业发展与管理推进首席业务经理黎小平认为数字化制造与管理技术的应用需要转变观念，统一优化目标与标准，从企业业务全面管控与整体改善的高度，按全局优化管理的思路来开展局部与微观优化，构建先进、适合企业发展的管理体系。
数字化制造管理实现纵横管控
为了应对飞机研制的新要求，中航工业成飞开始转变运营方式，持续推进管理创新，2009年，提出了“腾飞计划”，并将该计划分为5个阶段，设立各个阶段的主题与任务。
同时，为了适应现代飞机的研制生产，中航工业成飞对产品设计和制造的流程进行了全面数字化改造，建立了基于三维数字样机的厂所协同工作平台和数字化制造体系：产品设计与制造的并行协同数字化定义、PBOM的重构与无纸化管理、基于三维的装配工艺设计与仿真、数字化协调制造模式的变革、工艺管理模式的变革等。其中，为了支撑成飞 “腾飞计划”的推进，实现“纵向战略管控、战略运营一体化，横向面向供应链的业务集成与协同”的发展战略，成飞启动了“数字化制造管理”项目。目前，目前已完成了核心模块的需求调研、概要设计、计划模块的开发，以及基础构件库的建立，正在开展业务构件库和流程构件库的建立。
该项目将建设完成成飞数字化制造管理系统，系统以“业务服务构件化、流程穿透组织”为建设思想，基于SOA架构平台，同时具备确保系统设计开发先进性的强大应用平台，涵盖成飞经营管理的核心业务模块。通过该项目将重构以采购配送、生产、经营(财务)、质量管理等为核心的企业资源计划系统，实现物流、资金流、信息流“三流”集成，最终实现管理流程、生产流程、信息平台、先进管理技术综合应用协同的管理目标。
全局下的局部与微观优化
数字化制造与管理技术的应用需要全员参与转变观念，建立配套的信息化平台和标准规范体系。因此，应统一优化目标与标准，从企业业务全面管控与整体改善的高度，按全局优化管理的思路来开展局部与微观优化，构建先进、适合企业发展的管理体系。
黎小平认为，不但要发展核心制造和管理技术，还要构建适应于企业运行的科学的业务管理流程，使项目管理、技术管理、生产管理和质量管理全方面得到发展，才能使企业有生命力。
数字化财务战略范文5
用数字量表，形成作战地图
现达的传媒使得强大的历史数据库不再是俱乐部和教练的专利，观众通过各种媒体，可以体会到NFL强大数据积累的力量。在NFL与ESPN公司合作的“每周橄榄球”直播中，ESPN通过强大的数据库对于宏大的场面进行细微的补充。每一次常见的达阵球、跑锋带球跑动码数或是防守方的抄截，在ESPN做的现场节目中总是能够被量化分析，与历史记录做出比较，配合主持人为观众呈现更为全面的解说。这些数据到了俱乐部和教练组手里，会焕发出更可怕的作用和能量。在这些专家眼里，平时运动员的训练和比赛会转换为一系列的数字分类，通过不同的数据分类，能清晰地判断一个运动员的实际能力，亚特兰大老鹰队签约四分卫巴特考斯基就是俱乐部和经纪人双方都充分应用数据进行博弈的经典案例，那场战役的赢家是经纪人。
随着平衡计分卡（Balanced Score Card）管理概念不断的深入人心，也伴随着ERP （Enterprise Resource Plan）等技术平台的不断完善，越来越多的企业形成完整的数字化管理指标体系。平衡计分卡，源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于1990年所从事的一种绩效评价体系，当时他们希望能够在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的战略能够转变为具体的组织行为；因此他们发明了一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。与此同时，KPI（Key Performance Index）这个概念变得更加有全局感和战略性，能否在整体战略框架下有效识别什么是关键指标（Key Index）成为衡量一个管理者是否合格的关键，就像一个合格的教练，他必须知道，对于他的打法和团队构成，在海量的数据里面选取哪些指标作为评定团队个人能力以及衡量整个团队效能。
用专业岗位来管理数字
除了比赛场上和训练场上的数据，还有器材管理、伙食配备、视频资料、体能训练、甚至客场比赛时的交通安排，都需要有专门的负责人员进行统筹调配。其中包括对每个运动员身体情况和伤病的跟踪，都为教练排兵布阵带来了巨大的帮助。举例来说，通过多年的实践经验积累，各支球队对于球员不同伤病的恢复时间有着极为精确的预估。如轻微脑震荡，需要在一周之内不能接受任何程度的训练；肋骨骨折，需要6～8周的恢复即可痊愈；而像跟腱受损的情况，则至少需要6个月的时间便可重返赛场。巴尔的摩乌鸦队球星特雷尔·萨格斯（Terrell Suggs）在今年4月29日自发训练时跟腱断裂，经过10天的确诊后，于5月8日做了手术。而乌鸦队则在和手术主刀医生沟通后，第一时间公布了萨格斯会在今年12月初便可复出。
在企业中，越来越多的部门开始有自己专门的数字分析岗位，很多管理高层需要成立自己的参谋部。最早这样的职位出现在战略部门和财务部门，由于战略地图、平衡积分卡等战略分解工具的出现，需要对大量的数据进行跟踪分析，从而得出对市场以及内部经营的判断。于是财务分析、战略分析这样的职务越来越重要，从事这类业务的咨询公司也层出不穷。在最新的发展历程中，对销售人员的管理也出现了重要的基于数据的分析岗位，也让我们更加感受到数字管理精细化到具体人员的趋势，就如同NFL球队对数据落实到每个具体的运动员身上。在医药企业，近些年开始出现一种SFE（Sale Force Effective）的部门，这个部门核心的职责就是通过对一系列关键数字的跟踪，来分析每个销售员（医药代表）的行为是否符合公司的策略。举例来说，每个月每个销售员都会得到一份分析报告，分析他/她这个月一系列的销售行为指标，比如说拜访频率，邀约客户参会的频率，以及销售结果指标如不同产品的销售量，目标客户的转换率，通过这样的指标既可以帮助销售员本身分析哪种销售行为是最有效的，能够帮助他直接转换为销售结果；另一方面，销售管理者也通过报告看到销售员是否是按照公司期待的策略在进行业务活动，如是否更多的将目标客户转换为最终客户，是否提升了邀约客户参会成功的比例，销售的最多的产品是不是公司这个季节最主打的产品等，亦如同NFL的教练员通过报告分析每个运动员是否是在他的战术体系下是最合适的人选。
形成用数字说话的文化
被国人戏称为“美国春晚”的超级碗(Super Bowl)近年来逐渐引起了更多中国观众的关注。再创美国电视收视率新高，全美电视观众达到1.11亿人；今年负责直播超级碗的NBC电台在节目播出前后共投放55个广告，其费用为每30秒350万美元……这些数据都直接给了中国球迷直接的认知，随着比赛开始，屏幕开始不断滚动系列数据：包装工的3场季后赛一共得到了90分，而钢人队在2场季后赛中得到了55分。在常规赛中，两队的场均得分都超过了23分。而本次的超级碗决赛将是历史上第四次，由常规赛失分最少的球队对阵常规赛失分第二少的球队，并且本场比赛可能将变得非常的侧重防守……随着终场哨响，这是绿湾包装工队继1967年、1968年、1997年之后第四次捧得超级碗冠军杯文斯·隆巴迪杯。该队的夺冠次数也在所有NFL球队中排名第四，仅次于钢人（6次）和达拉斯牛仔、旧金山49人（均5次）。这一系列眼花缭乱的数字让国人真的体验到了NFL强大的数据文化，也许很多数据对于中国球迷还不是一下子都能够搞懂，但是NFL已经通过敞开数字的绚烂外衣开始向东方的球迷们展示独特的NFL文化和风采。
数字化财务战略范文6
复星集团副总裁兼首席财务官王灿反思道，每次探讨一个项目、一个变革，甚至日常的流程梳理，CFO们有没有想到把它做到极致的心态？在浮躁的今天，很多人做得也不够，可是，如果年轻的CFO后来者尽可能要求自己做到极致，这就意味着机会、意味着价值。
危机呼唤领导力
从2009年到2016年，全球学习管理会计的年轻人数目每年都是翻倍递增，管理会计已经走向前台，参与到日常的业务经营当中。
在黄浦江畔的初冬时节，2016年12月9日，被誉为财界奥斯卡的“CGMA全球管理会计2016年度中国大奖暨CFO高峰论坛”上， CIMA皇家特许管理会计师公会（FCMA/CGMA）首席执行官夏鼎先生多年来经历了一个又一个危机，但他却提醒年轻的财务人，在危机当中，要善于看到很多潜在的机会。
世界的创新中心正在从美国、从欧洲越来越多地转向了亚洲。不论到哪里，全球的商业界都在密切关注中国，中国企业发生了非常巨大的变化，正创造着非常多的价值和创新。中国本身正处于一个全新的转折点，中国的制造业不能再仅仅依赖于低的劳动力成本，现在也必须和全球最佳竞技者进行竞争，而与此同时，中国企业的财务精英正在积极推动管理会计，以确保长期的竞争力。夏鼎表示，从西雅图到新加坡，从上海到悉尼，我们真正做到了全球范围内的研究，同时调查研究了同行业最佳的一些实践。管理会计所需要的专业技能只是最低的门槛，除此之外，还需要对商业的敏锐判断、需要驾驭人际交往的能力，最重要的、更需要迫切提升的是创造财务价值的领导力。
作为CFO，在不断地看到危机时，也要不断地进行卓有成效的风险预警。在危机时刻怎么提高领导力，首要的是明白财务会计和管理会计的“孪生之恋”，就像太阳和月亮的关系一样，其实管理会计才是真正的发光发热，而财务会计却只是反射别的星球的光。
对于管理会计和财务会计、业财融合的形象比喻，香港大学经济及工商管理学院会计学讲席教授Gary Biddle（白国礼）进一步解释说，就像大脑分左右两边一样，财务会计如同左脑，要记住很多标准，右侧大脑是管理会计，如同资产负债表、损益表一定要平衡。作为CFO，要用整个大脑来思考。特别是业财融合必须要理解到底公司的业务、威胁和风险在哪里？除此之外，要做好准备，管理这些风险。管理会计扮演着驱动业财融合的关键角色。
中国管理会计这些年推进的财务转型难度很大，还没有进入到管理会计中间。中国国旅集团有限公司副总会计师陈文龙表示，国内会计工具的选择，它的成效将决定我们能走多远多深，因为现在企业对价值的要求很迫切。人是公司的资产，但是很不幸的是，人员被认为是一种劳动力支出，可以进行一个追踪，优质人才到底有没有留下来、是不是能够留住优秀的人。如果不关注人才，我们就没有办法前进，没有办法捕捉业财有机融合暗藏的风险投资机遇。而许留山食品制造有限公司财务总裁、香港总经理陈茂伟则建议，关注平衡计分卡，可以帮助公司更好地了解业务的增长。
“业财融合”是未来管理会计非常重要的发展趋势，CIMA与上海国家会计学院、安永会计师事务所三方在会上共同CGMA研究报告《业财融合2016―全球的考察和中国的进展》。该报告分别从实践、理论与人才的角度对业财融合背景下的管理会计新发展进行了全面的研究和述。根据研究，驱动“业财融合”的4股动力有数据、风险、不确定性以及利益关联方的要求，中国的“业财融合”离有机融合的状态，还有很远的差距。从业务的角度，虽然现在财务和业务有了比较多的融合，但是财务人员的能力以及积极主动性需要进一步提升，未来财务职能，在业财融合当中要实现技术和人才的结合，在科技运用当中，非常多的科技元素会对未来的业财融合产生影响，包括先进的数据分析和预测、机器人流程自动化，还有人工智能、云计算、链接服务软件等等，这些都会在未来管理会计的有机融合中发生重大影响。
数字化带给CFO的新挑战
现在全球CFO最焦虑的三大问题是：第一，整个团队能力不能够达到工作的要求。第二，他们有很多事情在身上，没有办法授权出去。第三，缺乏一个很有效的数字化的一些技术跟IT方面的一些支持来帮助他迅速达到数据化，以及对数据的分析。
数字化影响对于不同行业冲击程度不同，在受访“业财融合2016”调查的CFO当中，媒体、广告、娱乐、汽车和交通运输、清洁能源、绿色农业等行业的CFO，感受到的数字化冲击最大，这些企业的CFO面临的挑战更多。
在今年的业财融合调查中永安大中华区管理咨询部合伙人王韵表示，CFO这碗饭越来越难端，大家面临的挑战越来越大，这些挑战主要来自以下几个方面：
第一，58%的CFO认为数字化对于企业运营乃至企业财务运营面临非常大的挑战，风险和不确定性，数字化挑战如何保证信息安全，这是CFO面临的第一挑战。数字化具体什么意思？数字化作为一个新的渠道、新的市场、新的市场营销手段以及销售的手段，为企业绩效、资源分配，以及运营效率等等提出新的一些议题和新的目标，这些对于CFO而言首选的是来自业务层面的压力。
第二，在互联网数字化冲击的环境下，企业对于信息的安全，重视程度将会越来越高。在企业内部信息跟外部信息大量互动时，如何保护企业内部关键核心保密信息，这是很重大的挑战。在业财融合越来越成为一个CFO主要任务的前提下，意味着CFO以及它的团队掌管的数据越来越丰富，量也越来越大，这些数据如何统一协调一致、如何管理海量数据，从数据当中挖掘信息，这个挑战不可小视。
