前言：中文期刊网精心挑选了电商销售管理制度范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
电商销售管理制度范文1
关键词：家电企业；渠道窜货；恶性窜货
中图分类号：F713.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01
尽管以国美、苏宁为代表的家电连锁企业在家电产品的销售中起着举足轻重的作用，但是家电企业要加强窜货的管理。良性窜货不仅能增加家电产品的销售量，而且能提高经销商的利润。但是家电企业的营销网络中某些渠道成员受利益驱动，为获取非正常利润，以低于正常价格向授权区域以外的地区倾销产品，造成市场价格混乱，这就是恶性窜货。恶性窜货不仅造成家电企业营销网络的价格混乱，而且使得经销商对企业的市场管理失去信任，给家电产品的销售造成不利影响。家电企业抑制或避免恶性窜货，将有利于提高企业营销渠道成员的忠诚度和销售积极性，从而有效提升家电企业的竞争力。如何有效管理恶性窜货，是摆在家电企业面前的一个难题。
一、家电销售渠道窜货的原因分析
（一）家电企业销售管理制度的原因
1.家电企业制定了过多级的“价格台阶政策”，为窜货创造了条件。“价格台阶奖励”政策是指家电企业为了激励经销商多进货，根据经销商每次订货量的多少或累计进货量的大小，给予经销商不同的折扣或返利，这样就导致了不同的批发商之间的进货价不同，形成了不同的价格差距，甚至有的批发商的出货价比其他的批发商的进价还要低，这样进价高的批发商就有可能直接从价格低的批发商进货，从而形成了窜货。
2.不合理的促销政策也导致了恶性窜货。家电企业为了在旺季来临时进一步增加销售量，扩大市场占有率，或者在家电销售淡季时，家电企业为了提高经销商销售的积极性，经常会出台一些诱人的促销奖励政策，经销商为了得到奖励而不断加大进货量，从而可以以较低的价格进货。这样就可能导致产品积压，而辖区内的销售量是有限的，为了快速处理积压的产品，经销商就会把产品以较低的价格销售到其他的区域从而导致了恶性窜货。
（二）家电企业在销售管理的原因
1.家电企业当地业务人员对窜货管理的忽视导致窜货发生。有的家电企业在销售管理制度的设计存在缺陷，缺乏对业务人员窜货管理的考核，同时公司层面也觉得窜货管理难度大，只要是公司的产品销售，对公司的销售没有影响，窜货无关紧要，业务人员为了完成公司的任务，缺乏对窜货管理上的投入，或者对发生的窜货行为也听之任之，任凭经销商窜货。
2.家电企业给业务人员设计过高的业务目标导致的窜货。过高的业务目标要求不仅很难起到激励作用，也导致业务人员对完成业务目标缺乏信心。为了完成过高的业务目标，业务人员通过增加渠道长度来扩大渠道库存，把过高的业务目标分散到每一层的渠道中去，渠道层级比较多，为窜货创造了大幅度价差的条件。销售业绩与业务人员挂钩使得业务人员为了利益鼓动经销商窜货。
（三）经销商自身的原因
经销商实力差异导致窜货。家电企业为了迅速扩大市场，对经销商的选择是不全面的，这样导致经销商的实力和能力相差比较悬殊，良莠不齐。有的经销商实力比较强，能超额完成任务目标，但有的经销商实力和能力都比较低，分配给它的任务根本不能完成，为了享受家电企业比较有利的销售优惠政策，他们选择大量进货，为了把多余的积压家电产品销售出去，就把一些任务转移到能力比较强的经销商那里，从而导致窜货。
二、家电销售渠道窜货的解决方法
1.建立厂商一体化根治窜货。由于家电企业与经销商是纯粹的利益关系，经销商为了自己利益的最大化，往往会利用家电企业管理上的漏洞，经销商进行窜货也难以避免。如果家电企业能主动出击，主动收购或控股实力比较强、销售网络比较大的经销商，使得家电企业与经销商从目前的批发关系逐步过渡到资本关系，家电企业就能有效地控制渠道，这样就可避免窜货的发生。
2.将阶段性奖励适当调整，分期兑现给分销商，避免一次性到位，这样就可以减少引起的窜货动机。同时由于是分期兑现奖励，经销商总有一部分奖励留存在家电企业里，这样就可以对经销商窜货进行控制，如果家电企业一旦发现经销商窜货，这部分留存的奖励就可以变为罚款，从而减少经销商窜货的动机。
3.完善条形码系统，监控货品流向，通过进销库存管理，掌握客户的库存结构，合理确定经销商的任务目标。对于每一个区域的产品可以设立不同的条形码，通过条形码可以反查到是哪一级或哪一个经销商的产品，如果发现有窜货的行为，可以以此条形码进行处罚。
4.合理确定并管理业务人员任务目标。为了加强业务人员的考核，可将窜货责任列为业务人员考核的指标，通过多元化考核体系进行全面的管理，同时不定期地进行专项窜货治理，完善业务人员的事中、事后的调查以及奖惩制度。
三、结论
家电产品作为一种特殊的产品，有其独特的销售形式，但是如果家电企业在销售政策及管理上存在不足，经销商就会利用这些漏洞进行窜货，这样就会损害家电企业的利益。家电企业要从建立厂商一体化、阶段性奖励分期兑现、完善条形码系统来监控货品流向、合理确定并管理业务人员任务目标、完善对经销商的奖励制度等方面来加强对窜货的管理。
参考文献：
[1]冯丽.浅析企业营销渠道中的窜货问题[J].现代经济信息，2010（24）.
电商销售管理制度范文2
小家电品牌如何才能够在白热化的市场竞争中生存，怎样才能够获得一定的发展速度和发展规模，如何在小家电市场竞争中做到全攻全守并成为市场的赢家，
一、国内小家电企业面临的问题
国内小家电企业面临的最大问题是发展速度进入瓶颈阶段，发展速度不尽如人意。2000年后，由于大家电晶牌、外资品牌等大举进军小家电行业．市场竞争呈现白热化，直接导致了大多数小家电企业的发展速度急剧下滑，甚至出现零增长。国内小家电发展速度出现瓶颈虽与目前市场竞争状况息息相关，但同时也曰益暴露出小家电企业在发展观念、企业管理、营销管理等方面的许多问题。
1．市场――外因
竞争白热化使产品的利润水平不断下降，许多产品的毛利空间从以前的50％以上下降到目前的平均30％，而管理、营销费用不断上扬，导致费用实效比不断下降，企业发展速度受到进一步的制约。与此同时．大家电品牌、外资品牌在小家电市场份额总体上不断增加，规模不断壮大，进一步挤压小家电企业的发展空间。
2、观念――内因 “成功的便是好的”，小家电企业往往以过去成功所积累的经验作为企业的金科玉律，固守旧有的成功过的营销模式和管理模式．而未能随着市场变化进行观念上的不断更新，同时缺乏足够的自我挑战和居安思危的意识。
3．管理――内因
小家电企业多数是民营家族式管理，离现代管理制度要求差距较大，无论是在生产管理、财务管理、人事管理等方面都存在许多不足，从而影响到企业正常经营和发展。很多小家电企业内部成本浪费较严重，缺乏成本预算管理体制，同时缺乏相应的监督运行机制，不能对公司运作情况做出快速准确的监督和管理。公司管理体制不甚合理．职责过于职能化，而非流程化队精神较为淡薄。
4．营销――内因
小家电企业的成功往往依靠渠道优势，但随着大家电品牌、外资品牌以品牌优势、资本优势以及网络优势大举进军小家电市场，这种渠道优势已经不复存在，反而可能由于渠道老化成为竞争中的劣势。小家电企业往往采用大区域、大片区经销商体制，建立起典型的金字塔式经销体制，当这些大区域经销商的发展不能与企业预期发展计划同步，滞后于企业发展要求时，就会形成制约力量。此外，这种典型的金字塔式经销体制导致终端销售价格控制不佳，尽管企业推出了具有竞争力的产品，但可能由于对终端价格控制不到位，终端价格居高不下，导致产品在终端销售中缺乏竞争力．最终影响到销量提升。
表1为某知名小家电企业与美的在某产品价格体系上的对比。对比表明该小家电企业单品纯利润水平比美的高不过单品终端零售价格也高，由于经销商惟利是图的操作，可能因此损失产品竞争力。同时，美的对管理费用控制比较到位，通过品牌优势、网络优势以及价格的优势，美的产品可以获得更大的销量，从而弥补单品毛利润水平相对低的情况。
二、突破旧有观念及管理模式
1．突破旧有观念
过去成功的经验、观念固然可以在今天参考，但不能作为企业的金科玉律。小家电企业更需要的是适应企业发展、市场竞争需要的新观念、新思路。在市场开拓方面，加强业务员、销售渠道的管理和考核，变被动的”跟单员”为具有主动性的市场开拓者，变“企业的上帝”为企业事业共同体的”合作者”，在客户满意度方面，应首先考虑的是消费者满意度．面向市场以消费者为导向，调整企业产品开发、销售的整体思路，在企业文化方面，要着重建立”竞争”、“和谐”、”创新”、“高压力”、”高速度”的企业文化．树立居安思危意识。
2．突破旧有管理模式
多数的小家电企业的管理架构是以职能为导向，而非以流程为导向，因而出现管理层次多、管理效率低的问题。以下针对某知名小家电企业的管理架构进行分析，提出管理架构转变的新方案。(见图1)
小家电企业建立决策层、管理层和执行层三层组织的新管理架构，是对企业部门功能进行重新分配．是流程重组的过程。小家电企业的利润不仅来自于市场，也来自于企业内部管理，企业的管理部门其实也是企业的利润中心。通过从单纯的管理部门到一级、二级企业利润中心的转变，是企业减少开支、节省费用的过程，也是企业组织架构重组的过程。通过实现以流程为导向的管理体制的转变，将克服以往管理上的不足，为企业高速发展提供有力保证。
三、营销攻峪
1经销商管理的突破ABC管理
小家电企业通过多年的不懈耕耘，建立起深入到终端市场的金字塔经销商体制，但这种传统的销售渠道正在老化，同时，可能由于经销商在资金、业务开拓等方面的制约，从而使得企业的发展受到制约。因而小家电企业在倡导事业共同体的“合作者”理念的同时，需要加强对经销商(渠道)的管理。
小家电企业的可持续快速发展需要经销商质量和数量上的同步发展。当企业发展到一定规模，保持较低速度稳定增长时，更需要强调经销商的质量。
企业建立和运用经销商ABC管理体系(Activity--Based Costing，即有效成本分析)，可以通过服务成本、机会成本、毛利润等综合分析，管理与经销商的关系。如果服务成本过高、机会成本过高而毛利润水平较低时．就应当考虑提升乃至于更换经销商。衡量某区域市场的经销商．不能仅依据其现有销售的绝对数值．而是要从有效益的规模、市场的机会成本、市场空间以及服务成本等方面进行综合评价。(见图2)
2．业务员管理．3E管理
小家电企业在强调销售结果的同时，应该加强日常的销售管理工作，改变传统的“放羊南山”销售管理方式为”圈养优质羊：的管理方式。对业务员强化3E([veryone／Everyday／Everyth，ng)管理，即建立每天的分时管理制度、 目标经销商定向管理制度、单项工作定向跟进制度以及月度工作总结制度，加强对业务人员的日常管理。
业务人员必须对年度销售回款进行月度分解，并依次制定出下月回款和销售任务，公司以此来进行管理考核。业务员不仅仅是跟单员，还是渠道的开拓者和管理者，是代表企业与经销商在业务上的“合作者”。业务人员是区域市场的经营者，收入和费用应该与其成绩挂钩。缺乏激励和管理制度的销售体制不会产生动力和效率。
3出厂价格体系，倒金宇塔价格管理
小家电企业往往采取的是正金字塔价格体系，出厂价格、促销等相关产品资讯往往只能提供给一级经销商，而终端价格往往是由一级经销商或二级经销商确定，这种价格体系导致小家电企业对终端价格失控。建立倒金字塔的价格体系，出厂价格即为小家电企业的终端建议零售价，新产品上市终端零售价格及促销相关资讯可以传达到二级及以下的分销商，加快产品信息传递。(见图3)
表2为某知名小家电企业的倒金字塔价格体系实例 比如建议零售价650元／台油烟机，甲地运费30元／台。
相对而言，倒金字塔价格体系更多地体现以市场为导向的价格定价策略。其优势为加强监控市场终端销售价，相对透明化的价格体系，加快二级分销网络对信息的传递，提高产品在二级分销体系的竞争力等。
4、加强营销信息管理：s／s管理
电商销售管理制度范文3
中国指纹门锁品牌陷入的误区并不神秘，往往司空见惯，可是当局者迷一般的指纹门锁品牌像“水煮青蛙”一样麻木不仁，不仅错失了打造品牌的良机，而且毁灭了企业基业常青的梦想。
健康长寿的品牌是企业的一个长期资产。如果一个品牌打造与管理得当，其会存活几十年甚至几百年。例如中国具有中华老字号的同仁堂、全聚德、狗不理等品牌与外国的可口可乐、哈雷、通用电气等有上百年历史的跨国品牌，直至今天依然魅力不减，具有不可估量的品牌价值。
因此，在中国指纹门锁发展的十年多时间里，为警惕指纹门锁品牌在以后成长的过程中轰轰烈烈一阵子的怪圈，根据笔者多年从事指纹门锁打造与研究，归纳出中国指纹门锁品牌误区，以便能指引指纹门锁企业安全地越过有如雷区的误区，在打造品牌之路一往无前。
品类指向模糊
一个强势的品牌，一定指向某一个品类。例如王老吉指向“预防上火的饮料”，可口可乐指向“正宗的可乐”，九阳指向“豆浆机”，这是顾客在头脑里用品类来思考，用行动来选择品牌的决策心理行为。
在中国指纹门锁市场上，品牌之间的竞争处于初级阶段，大多数指纹门锁品牌都没有指向一个明确的品类。虽然指纹门锁属于一个大品类，但是行业之间的竞争层次依然无法突破。这与王老吉在2002年重新定位之前，凉茶行业这个大品类无法突破一样。
指纹门锁属于低关注度的产品，现阶段只在一些工程项目和高端的场所出现，对于什么样的指纹门锁是好的指纹门锁的标准，顾客还没有一个明确的概念，这是指纹门锁行业开创新品类打造强势品牌最佳的时机。
纵观指纹门锁进行的品牌塑造，要不就是纯粹的概念化提炼，要不就是表面上的品类细分，归纳起来无非是停留在以产品卖产品的阶段。只有外国品牌以高价试图占据高端指纹门锁的品类，梁小平打造的具有“百年门锁”之誉的美国Keylock，开创“美国高端指纹门锁”的品类占据进口指纹门锁高端市场。然而，其它指纹门锁品牌都聚焦于“安全与防盗”的功能诉求上，无疑给许多投资商与后进指纹门锁品牌提供了竞争的筹码。
指纹门锁之所以超越机械锁、密码锁、感应锁，成为新一代的门锁代表，在于指纹门锁利用人体指纹的唯一性与不可复制性。这里，唯一性与不可复制性是每个人指纹都不相同的，相同存在的几乎是几亿分之一，这和世界上没有一片完全相同的叶子一样类似；指纹识别技术在识别的时候对人体的温度、湿度，甚至血液流动的速度等都有一定的要求，防范了不法分子复制与利用指纹的隐患，保障使用指纹门锁的安全与使用。
随着人们不断对指纹门锁的熟悉，指纹门锁的安全与方便的性能，将激发指纹门锁向前发展，会进一步细分指纹门锁这个大品类。因此，谁能消除指纹门锁品类表达的混乱，明确指向指纹门锁品类的核心，那么谁会抓住先机成为指纹门锁品类的代表。
竞争支点乏力
给我一个支点，我可以撬动整个地球。这就是支点的力量。指纹门锁品牌在竞争中，同样需要强有力的支点。可惜我们大多数指纹门锁品牌并没有一个可以阻击竞争对手的支点。
指纹门锁从技术上层面理解，发展经过了人工识别、机器识别和自动识别阶段三个阶段，现在处于自动识别阶段，主要以自动指纹识别系统（AFIS）为主。另外，衡量指纹识别系统性能的好坏，不单单是测试指纹门锁的拒真率及认假率，还要看采用的指纹算法与指纹采集设备。因此，大多数指纹门锁品牌都热衷于从这些技术上寻找竞争支点，并且沉迷在产品技术上乐此不疲。
然而，营销不是发生在企业内部的，从产品技术上去寻找竞争支点虽然有一定的说服力，可是容易犯科学不营销的困惑。竞争支点应该基于市场外部，与顾客有直接联系。例如指纹门锁品牌可以根据儿童喜欢卡通的特点，设计可爱的卡通动物外观，专门对家居门内的指纹门锁。这与强生品牌针对婴幼儿推出的婴幼儿沐浴露一样，具有很强的竞争支点。这一点爱迪尔就做的不错，开创了中国虎锁的竞争支点。
竞争支点与顾客的心智有关，心智中的认知体现出顾客的购买动力。在前面提到的品类指向模糊里，说明了指纹门锁品牌要占据一个品类，而达到品类的领导地位之后，就需要有一个很强的，与顾客能够沟通的竞争支点来体现品类的属性。
产品规划混乱
我们中国企业喜欢大而全的产品线规划，认为越多的产品就会赚更多的钱。但是，在追求大而全的产品规划时，陷入了产品规划混乱的局面。指纹门锁企业的产品规划混乱体现在两个方面：一个是产品品种很多，没有一个代表的品项；另一个是产品品种很少，同样也没有一个代表的品项。
品牌打造是一个系统的工程。在品牌概念表达出来的情况下，必须有一个实体的品项来代表，否则就无法在顾客的心智里形成一个独特的心智符号。例如看到可口可乐用了一百多年不变的弧形瓶，自然会想到是可口可乐，特别是我们喝可口可乐时拿在手中，更是一种触动的感觉。
在中国前几家大的指纹门锁品牌中，产品线表面上规划得非常齐全，产品的品种也特别多，可以满足顾客多样化的需求，但是在代表品牌的品项上，至今还没有一个品牌有突出的表现。这值得各大指纹门锁企业注意！
终结产品规划混乱的最佳做法，就是找到能够与品类属性一致的品项，然后不断地进化这个品项，让其永远跑在市场的前沿，与顾客的心智相适应。
如果要考虑在产品上实现品项以形成独特的心智符号，那么可以细化产品的某个部位上。而指纹门锁与顾客接触到的是触摸屏（液晶屏），在这个地方是大有文章可作的，可能挖掘出一个独特的心智符号来。
渠道势能不高
我们的前辈孙武在《孙子兵法》上说到：“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”这个势便是势能。虽然现在指纹门锁品牌不多，但是绝大多数的指纹门锁品牌都把渠道聚焦在工程市场上，对于广阔的民用零售市场视而不见，在渠道建设上许多指纹门锁品牌都缺少一定的势能效应。
这里，指纹门锁企业大多数聚焦工程市场，不仅仅是因为指纹门锁价格高，而是指纹门锁品牌没有在渠道上建立一种势能效应，无法在广阔的民用零售畅销。
指纹门锁应该学习王老吉建立渠道势能的方式。在王老吉重新定位为“预防上火的饮料”上之后，根据饮食是上火的一个重要原因，特别是辛辣、煎炒、烤烧等饮食，因此加大力度开拓餐饮渠道市场，在一批酒楼打造旗舰店的形象，重点选择高端的清查粤菜馆、火锅店、湘菜馆、川菜馆、烧烤场等。
如今，在整个中国的区域市场上，指纹门锁品牌在一级城市建立形象店的品牌也寥寥无几，只零星在高端建材市场出现。在二三级城市基本看不到指纹门锁的形象店。单靠经销的模式使指纹门锁品牌并依靠营销潜原则和工程项目过活。当然，这种情况随着指纹门锁品牌竞争的升级，渠道上的势能效应会明显提高。
广告激发低频
广告虽然缺少可信度，但是中国顾客对广告还是有点相信，特别是在指纹门锁基本上没有广告宣传的情况下，广告的作用就具有激发力。
其实，指纹门锁品牌一定要了解做广告目的，并不是为了一时的招商，或者是塑造品牌形象。这是非常重要的。要不，广告费远远不止浪费掉一半。应该抓住指纹门锁品牌内涵，代表出一个清晰的概念。
现在，有的指纹门锁品牌感性诉求为主，有的指纹门锁品牌以打造概念点为主，但是像前面提到的没有看清品类属性。例如某品牌宣传“智能门锁”、“聪明”、“尊贵”等，都没有把握住其行业本质。
比广告更低成本的运作手法，更是以公关的形式，达到公信力营销的目标。这里值得一提的是金指码成为2008年北京奥运会指纹门锁指定产品；普罗巴克成为北京2008奥运会“鸟巢”指纹门锁供应商与第24届世界大学生冬季运动会指定产品，强有力的公信力元素的提炼与打造，都快速促进了品牌的发展。
品牌增长波动
很多指纹门锁品牌在初级增长挺不错，可是面临现在竞争刚刚开始时，品牌增长就有了很大的波动，像股市一样让人触摸不到。这是品牌力不强发出的信号。如果企业没有去正视的话，那么长期以往品牌会在竞争之中慢慢消沉，逐渐被淘汰出市场的危险。
品牌增长出现波动主要体现在指纹门锁急速发展过程中，有点拔苗助长与欲速则不达的感觉。大多数指纹门锁企业在市场空间非常大的情况下，还没有来得及调整自己的品牌战略时，成为发展成为行业前几位了。
随着指纹门锁行业的品牌增加，原来的市场空间（特别是工程市场）并不是那么容易开发时，指纹门锁品牌增长出现波动就显得非常正常了。
并且，传统的机械锁、密码锁、感应锁在顾客的认知中还占有很多优势，指纹门锁的认知没有形成强势。当然，这种认知的优势，会随着指纹门锁品牌的推广不断加深。
销售执行不强
我在指纹门锁企业观察过，发现现在企业销售执行不强。这是中国企业的软根，指纹门锁企业也不例外。
销售管理制度与销售管理体系没有形成，把简单的销售管理变成复杂的流程。一个好的销售管理制度一定要与品牌定位相关联，如果不能为品牌定位服务，那么销售管理制度一定会出现分歧。
还有，在销售管理制度方面，指纹门锁企业应该以激励为主。从人性的本性来说，每一个在骨子里都喜欢受到别人的鼓励。假如指纹门锁企业在销售管理制度上以激励为导向，那么无论是对促进企业内部的运营效益，还是给予外部的顾客形成的关系人表达，都具有一种振奋人心的作用。
业务人员、销售人员等缺乏指纹门锁知识与技能的培训，不能形成协同作战的团队。统一的说辞非常重要。我曾经找过从事指纹门锁业务推广人员聊过，并且在五金锁具店、建材中心等与销售员沟通过，发现一个品牌说辞都没有一致，特别是终端卖点，有的品牌的销售员基本上不懂指纹门锁基本知识。
资源整合匮乏
资源整合分为两个方面，一个是企业自身的资源整合，另一个是企业外部的资源整合。两者之间的资源是协助的。
企业自身的资源整合主要在人才、技术、产品上，这方面是企业可以控制的资源，整合起来非常方便，只要在原来的基础上，根据品牌定位来整合这方面的资源，促进高效运营。这时候企业再去讲运营效益，那肯定是非常有效的。
企业外部的资源整合主要包括关系网络维护、供应商、经销商等，这里面一定要掌握关键性。只有把握好关键性的穴位，就可以点到为止，资源整合到为自己的企业充分所用。
社会资源是广泛的，是丰富的存在的，但是，这些资源我们不要要求自己拥有，要强调自己能够在必要的时候，得到充分的调动与使用。这就是资源整合的技巧。
以上提到指纹门锁企业品牌打造的误区，是根据我从事指纹门锁的一个经验总结。每一个企业都有自己的误区与问题，这是不可避免的。社会是一个问题的综合体，企业同样是一个问题的组织，而品牌打造就是消除这些误区，以解决企业成长的问题。
合适的，才是最好合的。指纹门锁企业在打造品牌的过程中，一定要根据企业自己的实际制定品牌战略才能更好地解决问题，这一点指纹门锁企业一定理解清楚，同时，必要的时机也是很重要的。
因为，近年来，随着高科技的日新月异，住宅、汽车、中高档办公楼及酒店等支柱型产业的快速发展以及国防、公安、金融等系统对具有高防范性锁具产品需求的日益加强，指纹门锁得以风行。
大家都知道，传统锁具使用钥匙容易丢失或忘记携带，给现代人的品质生活带来极大的不便与麻烦，指纹门锁利用人体指纹的唯一性与不可复制性，通过指纹识别技术解决了钥匙容易丢失或忘记携带的日常生活之难题。世界上50多亿人之中每个人的指纹都是独一无二的，这和世界上没有一片完全相同的叶子一样具有唯一性；还有指纹门锁利用的指纹识别技术在识别人体指纹的时候，对人体的温度、湿度，甚至血液流动的速度等都有一定的要求，防范了不法分子复制与利用指纹的隐患，保障了使用指纹门锁的安全。
电商销售管理制度范文4
区域经理是指拥有营销经验能力；或拥有成熟营销团队；或拥有成熟地方、领域市场资源的个人或企业。下面是小编给大家整理的证券公司区域经理年度工作计划，希望大家能够喜欢！
证券公司区域经理年度工作计划一
一、市场环境调查
针对自己所在区域，提前展开详细调查，了解区域内的人口数量、素质、投资氛围，对国信品牌的认知程度，以及经济发展的重点，该区域的定位，银行网点，周边券商在该区域业务的开展情况等。
二、SWTO分析
1、优势分析
国信品牌的优势：鑫网、金理财、金色阳光证券账户、金太阳、财富周刊，开户效率高，每天都可以开户，单个营业部规模比较大。
个人优势：本人金融学本科毕业，因此有一定的专业背景优势；而且投资资本市场有四年了，积累一定的经验及一些分析技巧；希望在这方面能为团队成员提供到一些帮助。
2、劣势分析
营业部数量相对较少，荐股准确率比较低，部分客户经理素质有待改进；另外部分新的客户经理普遍存在专业知识不全面的及不够专业等情况。
3、机会点部分企事业单位炒股人数并不多，佛山市场仍未达到饱和状态，新开户的潜力还很大，尤其是偏远地区。
4、威胁各大券商之间大打佣金战，这是一种饮鸩止渴般的自杀，有如当年电视行业大打价格战，最终胜者几何！尽管如此，但其它券商有价格优势，我们要扬长避短，加强员工的培训。
三、制定行动计划及营销策略（重点）
1、银行网点的维护与营销
2、户外营销
3、新渠道的开拓
4、与其他单位进行合作营销
5、提供一定的激励措施
6、加强与员工之间的沟通
四、团队的管理
自己本身从销售到管理的转变。帮助客户经理确定每月的行动目标。全力支持客户经理业务的开拓。帮助部分优秀的客户经理成为团队明星，树立大家学习的榜样。经验的分享与交流。提高客户经理工作的积极性。团队要有三方面的要素才能称得上是团队：一是目标要集中，二是关系要和谐互助，三是工作方法要保持一致与适当弹性。
五、自身能力的学习与提高
参加一些有关沟通与管理知识的学习；
本身对股票市场行情的关注与持续性学习；
通过与客户的交流接触，从客户身上学习；
六、团队文化的探索
团队文化作为一个二十一世纪现代化企业的灵魂，文化是一个经济主体能实现可持续性发展的关键，至于如何能探索到适合我们自身的团队文化，我会通过观察、沟通与交流等尽快建立起一支高效、积极的团队，探索出适合自身团队的文化。
证券公司区域经理年度工作计划二
一、加强客户管理，优化服务流程
1、走访客户制度化，增进沟通促进共赢
建立走访客户制度，旨在进一步加强与客户之间的交流和沟通，为客户提供更优质的服务，向社会展示邮政部门崭新的形象和高层次的服务水平。为了把走访工作做实，不流于形式，明年将把这项工作作为制度纳入服务规范。走访客户时，走访人需详细填写《客户走访日志》，每月末交负责人核实处理情况，并填写意见。在走访过程中，注重与客户开展面对面交流，积极倾听客户的意见和建议，把握客户需求的新导向，切实为改进服务收集材料和依据为下一步开展营销获取第一手资料，以此增强营销的针对性和提高营销效果。
2、积极推行客户经理制，规范大客户开发与管理流程。
在过去一年走访客户过程中遇到一些问题，比如，由于走访人之间缺乏交流和沟通，出现被走访人的重叠性，客户的难点问题以及意见、建议的处理没有得到很好监督，等等。为此实行走访人督办制度，即遵循“谁走访谁督办”的原则，如由于客观原因不能当场答复的，或不属于本部门职责范围的问题应向客户说明原因并详细记录下被访用户的资料、用邮困难以及对方提出的意见建议，送交相关专业局处理，并协调督促实施，事后将处理结果告知客户；负责人负责对《记录表》的收集整理工作，每季度以报表的形式将走访结果报相关领导，并对近期走访工作进行梳理，并对客户意见建议的处理结果进行分析、评议。
3、对大客户实行分级管理，开发统一版本的客户关系管理系统
为了不断地深化、优化服务质量，大客户中心将从多方面着手改善、提高服务质量，以满足大客户的要求。首先实行客户经理负责制，并对大客户实施分级管理制度，强调服务的时效性、及时性，以制度化保证客户服务工作得以顺利进行。同时开发统一版本的客户关系管理系统，在走访客户时关注企业、客户动态，了解新年新动向和搜集信息，以保证时时更新大客户档案，为下一步开展营销获取第一手资料，以此增强营销的针对性和提高营销效果，有助于提高运行效率，降低运营成本，限度地减少内耗，实现客户资源的共享。
二、学无止境，全面提高客户经理整体素质
客户经理是企业与客户之间的桥梁和纽带，客户经理能否对客户提供“标准化、个性化、超值化”服务，直接影响客户对企业的“信任度、满意度、忠诚度”。大客户中心将把握机会，创造条件，致力于客户经理整体素质的提高。
1、强化邮政业务学习，提高业务素质作为客户经理，首先必须对邮政业务有着深刻的了解。大客户中心将定期组织学习邮政业务，以成长为可以随时接受公司指令与大客户进行业务谈判的营销专家为目标，积极参加各专业局的业务讲座，并与各专业局保持高度沟通，不断提高自身业务素质。
2、美化言行举止，提升客户经理形象
客户经理不仅要有强烈的事业心、高度的责任感和高尚的职业道德，其一言一行还代表着邮政企业的整体形象，工作效率、服务质量和个人素质直接影响着客户对邮政企业的认知。为此，在新的一年里，我们将系统提升客户经理商务礼仪和沟通技巧，进一步美化客户经理的言行举止、提升客户经理形象，有助于赢得客户对邮政企业的好感，从而有利于营销工作的顺利开展。
3、丰富营销知识体系，提高营销水平
为了进一步提高营销水平，大客户中心将创造条件通过远程培训、优秀营销书籍等途径获得专业化销售流程的知识与技能，丰富营销知识体系，增强拜访与服务客户的能力、提升工作信心与客户服务的满意度。
通过学习，旨在对邮政业务有全面的了解，对市场营销和大客户管理也有更深刻的认识，培养客户经理的服务营销意识，同时开阔事业，提高觉悟，使客户经理认识到营销不仅要通过优质的服务让客户满意，而且要通过积极有效的客户关系管理培养客户的忠诚，并掌握培养客户忠诚的方法和技巧，为今后的工作打下了坚实的基础。
证券公司区域经理年度工作计划三
__区域整体而言属于综合能力不弱的区域。在我目前的了解中无论在业务还是渠道网点分布数量上__均位于中等水品。五大乡镇都有五星核心的商，在多次重大的劳动竞赛中经常能发挥很强的实力。针对此次调整我首先感谢公司给予我机会到下面去锻炼，对以后的工作我主要从以下方面入手；
一、关于区域人员整体执行力的问题
工欲善其事，必先利其器。此项目标包括我自己在内都需不断加强，对加强区域人员业务技能素质的提高是我下去潜移默化的一项工作，大家建立在有效率的工作环境中能够起到事半功倍的效果。在这方面我有足够的信心从自我做起，要改变目前人员普遍执行力的现象，必须持之以恒的加强队伍培训工作，制定培训计划，在工作技能、电脑操作、服务客户、协调处置能力中将基础抓闹，在不断学习的氛围中加强团队的凝聚力。
二、管理工作
1、员工绩效：公司劳动竞赛下达的第一时间，迅速将工作落实到实处，采取大圈包小圈层层相环的方式，即以公司GS目标为主线制定当月绩效任务。渠道为主、集团为辅相互协作对当月工作目标进行一个循环执行，当月未完成的指标步入下月进行再次循环。区域人员的绩效制定需分工明确，针对考核者、考核指标、程序及周期有针对行和兑现性。
2、渠道：一是做好内部资源调整和外部市场的有机结合，根据各网点的实际情况和公司相关政策做好事先分配，发挥资源优势，进行有效的业务提升。二是督促区域活动的实用性，渠道面对大众市场，面广、针对性不强，但区域核心客户的提升需主要靠网点进行捆绑，在这一块会根据时段的特殊性进行维系。
3、区域核心客户：重点是要走出去，各区域客户经理普遍存在只做服务及维系工作，对内即未将核心客户很好的进行服务，对外也未对网点进行任务的分解。目前客户经理需发挥本质工作，捆绑、回流是硬道理，分清职责才能更好有工作的方向。
4、服务：区域自办营业厅、五星网点的业务提升都建立在优质的服务上，提升人员的业务素质需公司加强此项工作的培训及督办力度上。（初步设想，除每月必要的服务检查外，区域提供针对性的培训需求，公司能够及时的、有效的进行网点上门培训）
三、给自己的要求
我性格相对理智，在日常生活的和工作上对自我要求较高，即使在某些事情的观念和处理方法上与他人有所差异，针对团队精神上我有自己的期许和目标。面对此次公司给我展现自己的机会，我很期待、也有担忧。将期许运用到实际工作中会有很多的困难，但我相信在不断的磨合中终会找到属于自己的方式，也请公司领导在工作中不断对我进行指点与纠正，我将不断改进，更好的在公司展现自己的价值。谢谢！
证券公司区域经理年度工作计划四
一、带着一颗“爱心”去工作1、带着一颗“爱心”去工作。保持良好的礼节礼貌，要从服务他人的角度出发，让客户觉得你是真心地关心他，缩短经纪人与客户之间的距离，对客户思想形成正确方'案的引导。
2、做好宣传，严格执行公司的服务规范，做好来电咨询和新客户的预约开户工作。定期联络客户做好客户的维护工作。
3、做好沟通|方|案范|文库=整理%^汇报，工作无小事，对重要事项做好记录并传达给公司相关负责人员，做到不遗漏、不延误。
二、自身素质方面在认真工作的同时，我也会努力提高自己的自身素质。不断提升职业道德，掌握证券从业规律，拓展证券知识，提高自己的证券业务水平。
1、多学习、学习先进的证券业务理论，学习公司同事的宝贵经验，学习专业知识。
2、多琢磨、以便构建良好的客户关系。证券经纪人只有与客户之间相处得融洽，相处得愉快，才能更好更深入的完成任务！
3、多反思、多总结。自我反思是提高业务素质的基本途径。对于自己证券从业工作中的成功或失败，要及时总结，不断为自己今后的工作积累经验。从而不断进步，自己超越自己。在以后的日子中。我将勇于进取，不断创新，努力完成公司分配的工作和任务，争取取得更大的进步！望公司领导和同事多多帮忙和指正。我认为最重要的一点就是激励制度：那同样是家族企业，同样是“给自己干”的制度，为何有的干得好，有的干得差?郭凡生认为，家族企业的制度主要包括两个方面，一个是激励制度，它体现财富的分配规则，在经济学里，就是“为谁干”的问题。激励制度做得好，人们就愿意努力干。二是管理制度，主要解决“生产什么”和“怎么生产”的问题，体现财富生产的效率规则。激励制度的核心是调动人的积极性，管理制度的核心是使激励制度调动起的干劲科学化、高效率。
没有合理的激励制度，再好的管理制度也没有意义，但仅有好的激励制度，管理制度不科学，企业也很难成功。激励制度鼓励人们努力工作，激发人们心中向善的东西，主要是为大好人制定的，它使大好人工作更努力、更有创造性和自主性。而管理制度则是假设人都是自私的，从管理“坏人”的角度入手，它使坏人干不了坏事，被迫不断去干好事，长此以往把坏人变成大好人。在管住坏人的同时，也使大好人不至于在利益的诱惑下去干坏事，成为更好的人。因此，激励制度增加了大好人，管理制度减少了坏人。如果都像上面所说的，我相信没有干不好的工作。没有完不成的任务。
证券公司区域经理年度工作计划五
一、营销组织架构为确保本次集合资产管理计划顺利发行，本公司内部特成立“集合资产管理计划工作小组”，其中营销策划组、销售管理组、客户服务组具体负责本次计划的营销组织工作。营销组织架构集合资产管理计划工作小组销售管理组客户服务组营销策划组。
二、代销活动组织安排
一组织安排本集合资产管理计划发行期间，对于代销活动的组织安排，__证券有限责任公司以下简称“本公司”拟定了以下基本思路：通过与代销机构建立良好的业务合作关系，充分调动代销机构的积极性，在为代销机构提供人员培训、市场推广、业务指导、客户服务等全方位支持的基础上，充分发挥代销机构现有的资源优势。将本公司代销业务管理体系与代销机构业务营销管理体系有机结合，形成一个资源共享、优势互补的集合资产管理计划代销业务营销体系。在本次计划的代销组织安排中，营销策划组负责整个代销活动的组织策划，与代销机构共同协商确定宣传定位、推广方式、宣传推广实施方案等，共同组织系列宣传材料，联合开展投资者辅导工作。
销售管理组负责代销机构的市场调研，组织实施业务培训、业务指导与业务考评工作，及时准确地传达相关信息。在发行过程中与代销机构管理部门一起巡视各代销网点，督促销售活动的开展，就发现的问题及时提出整改意见。客户服务组负责为代销机构的客户提供全方位、优质的客户服务，收集客户的反馈信息，跟踪市场反应情况，及时准确地上报相关情况。
二协议签订为规范代销机构的销售行为，保护投资者的合法权益，本公司根据中国证监会有关规定、《__证券“____”集合资产管理计划管理合同》及其他有关规定，本着平等自愿、诚实信用的原则，与代销机构签订了《__证券“____”集合资产管理计划销售协议》以下简称“代销协议”，明确了本公司与代销机构的权利义务关系。针对代销业务的日常管理工作，本公司还制定了一系列管理规章制度。在具体业务活动开展过程中，本公司将与代销机构密切合作，严格执行相关规定，并做好风险防范的事前、事中、事后控制工作。三销售活动安排
1、按照中国证监会《证券公司客户资产管理业务试行办法》规定，对代销机构进行资格审查，以促使代销机构的各项业务准备工作符合要求，确保集合资产管理计划的销售活动顺利开展。
2、获得批文前，销售管理组配合代销机构对其一级分支机构开展市场调研、业务培训，培训内容包括本公司__证券“____”集合资产管理计划简介、集合资产管理计划投资指南、本集合资产管理计划业务规则与业务流程以及客户服务介绍等。同时要求代销机构对其下一级分支机构开展业务培训。
3、获得批文后至发行前，营销策划组与代销机构确定整体宣传推广方案，并组织实施，在发行公告刊登日前将所有宣传材料送达代销机构指定营业网点。销售管理组为代销机构一级分支机构提供强化培训，配合各重点地区举办路演推介会，为发行工作进行市场策动。
4、发行期间，营销策划组与代销机构共同组织宣传推广活动；销售管理组负责各地区代销机构的巡查工作，现场解决销售过程中的有关问题，向本公司总部及时准确地传达相关信息；客户服务组为销售活动提供全面客户服务支持。
5、发行结束后，按照中国证监会的有关规定要求，由销售管理组与代销机构共同对整个集合资产管理计划销售活动进行总结，对各地区发行工作进行考核评价，总结内容包括发行组织安排、销售业绩及客户服务等。
三、直销活动组织安排一组织安排本集合资产管理计划发行期间，直销部分主要针对机构客户及资金量充裕的个人客户。本公司根据客户需求特征及地域分布情况，对直销组织活动安排如下：
1、机构设置目前，本公司在全国设有24家营业部以及北京、上海2个地区管理总部，为直销客户提供高效、优质服务。公司集合资产管理计划工作小组负责直销业务的统一管理与协调工作。
2、人员安排为做好本集合资产管理计划的直销工作，本公司将充分调动各方面资源，周密计划，统筹安排。在集合资产管理计划发行期间，从各部门抽调人员组成路演推介领导小组与各地区工作组，具体如下：
1路演推介领导小组负责对整个路演推介工作的统筹安排与监督实施。负责人：张跃；2北方地区工作组负责华北、东北地区直销客户的路演推介、开发工作；3华东地区工作组负责上海、江苏、安徽、浙江、福建、山东等地区直销客户的路演推介、开发工作；4南方地区工作组负责深圳、广东、广西、湖南、湖北等地区直销客户的路演推介、开发工作；5西部地区工作组负责重庆、四川、云南、贵州、甘肃、新疆等地区直销客户的路演推介、开发工作；根据直销客户的特点，各工作组应由销售管理组及本集合资产管理计划相关投资、研究人员组成，从计划的产品、投资、研究等方面向机构客户进行推介。
二销售活动安排
1、获得证监会批文前前的直销客户走访工作自着手本集合资产管理计划的发行准备工作开始，本公司便将核心客户群的培育作为工作重心，与重点客户保持密切联系。为确保本集合资产管理计划的顺利发行，本公司按照四大地区的分工对潜在客户进行了走访，介绍了公司的运作情况以及产品的投资理念等内容，同时与客户加强了沟通，了解了客户需求，为确定本集合资产管理计划的销售活动安排提供了决策依据。
2、获得证监会批文后的路演推介工作1本公司内部进行各地区路演推介活动的动员工作，协调一致，合理安排；2各地区路演推介工作组全面展开实际工作，加强对各地潜在客户的推介、开发工作；3在各地区的路演推介活动，注意与代销机构的协同配合，防止销售活动出现混乱。
电商销售管理制度范文5
众所周知，销售部对于任何一家饲料企业来说，都是核心部门，公司其他的部门的工作都是围绕销售部来展开，因此，作为一名销售经理，责任重于泰山。下面，我就自20xx年4月8日至今，我出任某某饲料公司销售经理以来的工作开始述职。
作为销售部经理，首先要明确职责，以下是我对销售部经理这个职务的理解：
职责阐述：
1. 依据公司管理制度，制订销售部管理细则，全面计划和安排本部门工作。
2. 管辖本部门内与其他部门之间的合作关系。
3. 主持制定销售策略及政策，协助业务执行人员顺利拓展客户并进行客户管理。
4. 主持制定完善的销售管理制度，严格奖惩措施。
5. 评定部门内工作人员的资信及业绩表现，并负责内部人员调配。
6. 货款回收管理。
7. 促销计划执行管理。
8. 审定并组建销售分部。
9. 制定销售费用预算，并进行费用使用管理。
10.制定部门员工培训计划、培养销售管理人员，为公司储备人才。
11.对部门工作过程、效率及业绩进行支持、服务、监控、评估、激励，并不断改进和提升。
近段时期，销售部在经历了一个人员小波动后，在宋总的正确指导下，撤某某区，某某区，集中人员，有针对性对某某市场开展了市场网络建设、优势产品推广、活动拉动市场等一系列工作，取得了可喜的成绩。现将三个月来，我对销售部阶段工作所取的成绩、所存在的问题，作一简单的总结，并对销售部下一步工作的开展提几点看法。
销售数据表明：成绩是客观，问题是肯定存在的，总体上，销售部是朝预定目标稳步前进的。
那么，以下对这几个月的工作做一个小结。
一、培养并建立了一支熟悉市场运作流程而且相对稳定的行销团队。
目前，销售部员工共112人，其中销售人员96人，管理人员4人，后勤人员12人。各人员初到公司时，行销经历参差不同，经过部门多次系统地培训和实际工作的历练后，各人员已完全熟悉了本岗位甚至相关岗位的运作的相关流程。
对销售人员，销售部按业务对象和业务层次进行了层级划分，共分为销售代表和地区经理两个层级，各层级之间分工协作，相互监督，既突出了工作的重点，又能及时防止市场随时出现的问题，体现出协作和互补的初衷。
这支营销队伍，工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为公司尽职尽责和为客户贴心服务的思想和行为。你们是饲料行业市场精细化运作的生力军，是能够顺利启动市场并进行深度分销的人力资源保证，是能让公司逐步走向强的资本 。
我们起步虽晚，但我们要跑在前面!
我代表公司感谢你们!
二、团队凝聚力的增强，团队作战能力的提高
1、新员工的逐步增加，随着公司市场活动和拉练的开展，使我们由陌生变为熟悉，熟悉之间转换为亲密无隙的战友，紧密协作，同甘共苦，伴随着公司的发展共同发展成长。
2、局部市场销售小团队的组建，使销售人员与主管之间在生活上彼此照应，工作中相互协作，配合默契，利用小团队的优势，有针对性的扶植新老客户，不断的开拓为公司开疆拓土。
3、由于大家来自五湖四海，初到公司的那种小思想，小意识还是存在的，但是随着逐步的溶入团队，小思想，小意识也在逐渐消退，大家只有一个目标：尽我所能，让公司强起来!
三、敢于摸索，胆尝试，不断改进新的营销模式，并且程序化。
1、大家来自于不同的企业，固有的营销理念在个人的脑海中根深蒂固，行情疲软，做市场只体现了一个字：难!在这样的情况下，销售部在宋总的力支持下，营销模式尝试改革，通过几次市场活动的拉动，总结出宝贵的经验，摸索出了一套集开发新客户，维护老客户，市场造势于一体的全新拓展思路，取得了另整个销售部甚至整个公司振奋的骄人战绩。
2、实证的出台——目标经销商的力拜访——市场造势——邀请目标经销商参加活动——活动开展——开发出了目标经销商、维护了老客户、市场知名度提高、市场占有率提高、周边影响加。
3、一系列的成功，离不开销售部全体员工的努力，不断改进新的营销模式，使竞争对手无法模仿，让我们在市场上所向披靡!
众人捧柴火焰高!
四、有法可依、有法必依、执法必严、违法必究
随着工作进程的不断深入，我们已经初步地建立了一套适合于公司行销队伍及销售规划的管理办法，各项办法正在试运行之中，我们会不断更新，逐步完善。
执行力，是销售部各项政策和规章制度能顺利执行的保障。销售部已经出台的销售部管理制度，是检验销售人员平时工作的天平，是衡量销售人员平时工作的标准。在这个基础上，
首先，销售部将出台《销售人员考核办法》，对不同级别的销售人员的工作重点和对象作出明确的规范;对每一项具体的工作内容也作出具体的要求。
其次，销售部将出台《销售部业务管理办法》，该办法在对销售部进行定位的基础上，进一步对订购、配货、促销、赠品发放以及业务开展的基本思路等作出细化标准。奖惩分明，销售部还将将出台《销售部奖惩条例》，争取在以后的工作中，做到 “事事有标准，事事有保障。”
第三，形成了“总结问题，提高自己”的内部沟通机制。及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重销售人员的意见，以市场需求为导向，地提高了工作效率。
制度是标准，执行力是保障!
力德船已经起航，为了它的安全，力德人行动起来!
虽然以上看似不错，但所存在的问题也不得摆在桌面上，这是也是我的严重失职。五、“3个无”的问题有待解决
问题是突破口，问题是起跑线，问题是下一次胜仗的基础和壁垒。
1.无透明的过程
虽然销售部已运行了一套系统的管理制度和办法，每月工作也有布置和要求，但是，销售人员没有形成按时汇报的习惯，仅仅是局部人员口头汇报、间接转述，销售部不能进行全面、及时的统计、规划和协调，从而导致部分区域的工作、计划、制度的执行和结果打折扣。
2.无互动的沟通
销售部是作为一个整体进行规划和核算的，一线工作人员、后勤人员、主管领导的三向互动沟通是内在的要求和发展的保障。销售部需要及时、全面、顺畅地了解每个区域的一线状况，以便随时调整策略，任何知情不报、片面汇报的行为都是不利于整体发展的。
3.无开放的心态
同舟共济，人人有责!市场供需失衡的压力，同业风气的阻障，客观环境的不便，均对我们的行销工作产生了负动力。如果我们不能以开放豁达的心态、宽容理解的风格、积极坦荡的胸怀面对客户和同事，我们就不能更好地前进。我们知道，其他厂家内部滋生并蔓延着相互拆台、推委责任、牵制消耗、煽风点火的不良风气，我们要警惕我们的队伍建设和自身进步，不要被不需在意的的人和事影响了我们的进步。
两军相遇勇者胜，智者相遇，人格胜。
4.无规划的开发
市场资源是有限的，是我们生存和发展的根本。对于目标市场，在经过调研、分析之后，并不是所有的区域都能够根据总体发展，需要有计划、按步骤地开发，哪个客户需要及时开
发，哪个客户暂时不能启动，那些客户需要互补联动，并不是单凭想象就能达到效果的，客观经济规律是不可违背的，甚至具体的某个客户在什么时间应该采取什么样的策略，什么时间应该回访，应该采用面谈还是电话，都是需要考虑的问题。盲目地、无计划地、重复地拜访行为，都有可能导致客户资源的恶性反戈甚至产生负面影响。
六、6条建议仅供参考
1.重塑销售部的角色职能定位。
在做网络的同时，做销量，创造利润和区域品牌。通过完善终端网络来提升产品销量和团队美誉度。
2.坚定不移的用我们自己的方式来做市场
在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”，有计划、多层次地开展“面向客户型”推广，门店销售，赶集宣传，会议营销正在逐步形成我们营销中的固有模式。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。
3.原则不能动，销售人员不能充当送货员
销售人员主动出击，培养客户订货计划，以客户需求为导向，按需供货。但是由于销售人员与客户沟通不够，或者沟通不到位，经常对新老客户采取货到付款，往往第二天只能等货，送货，收款，甚至还充当搬运，为提高工作效率;降低货款风险;希望大家在以后的工作中，在适当的时候坚持原则。
4、经销商产品流量流向的控制
很多销售人员往往注意的是经销商的买卖情况，究竟产品卖到哪去了，为什么卖不动不去追踪，不去思考，所以，今后的工作中，销售部会出相对的表格，来协助销售人员加强对经销商产品流量流向的控制，从而保障我们销售计划的准确度。
5、开发新客户的意识一定要上一个台阶
某些市场，随着老客户越来越多，销售人员明显感觉维护不过来，根本就没有开新客户的想法，一个市场，想到达到一个预期销量，网络的建立是重中之重，只要该市场网络还没理想化布局，就一定要有建立健全网络的思想，不断的开发新客户。
6、目标达成率的提高
这几个月，没有一个月能完成预定销售目标，首先是我的失职，以后在制定销售目标的时候，一定会和大家多沟通，但是，和大家沟通后，所定的销售目标一定要完成，否则，从销售代表到地区经理到销售经理，连带罚款。
七、总结
“市场是最坏的教练，还没有等我们热身就已经开始竞赛，竞赛结果的好坏相当一部分因素在于我们的悟性和主观能动性。
同时，市场也是最好的教练，不需训练就能教会我们技能和发展的契机，关键的是市场参与者的眼光是否长远、品格是否经得起考验“。
电商销售管理制度范文6
缘起，因利而变
企业在异地扩张过程中，如何实现在精益求精的市场运作基础上，扩大规模并降低成本――业务人员本地化。
业务人员本地化对于销售管理各环节，如市场调研、促销推广、销售服务、控制费用等方面，都有着明显改善和突破。
1．改善工作效果和提高工作效率
我国地大物博，各地风土人情、消费习惯也都有着显著的不同。本地化人员熟悉当地的风俗人情，对市场上的情况比较了解，再加上语言上也容易沟通，无论是市场铺货，还是促销推广，都比外地人员有优势，从而更容易让客户或消费者接受企业的产品和服务。同时人员本地化后，减少了大量往返于总部与市场的差旅时间，增加了工作量，提高了工作效率。
2．便于建立灵敏的市场信息反馈机制
本地化的业务人员在当地市场有很多的亲戚朋友等信息渠道，可以在最早的时间了解和掌握到企业需要的市场变化和竞品信息，通过相应的信息反馈和处理渠道，企业就可以及时掌握市场动态。
3．显著降低销售费用
业务人员工资和差旅费用一直是销售费用当中继促销费、物流费之后的第三大费用，在各行业销售毛利普遍为20％～30％的情况下，业务人员费用竟达到了5％以上。调研表明，大多数行业业务人员的差旅费总额相当于薪资总额的50％～80％，同时差旅费所对应的时间成本也属于无效成本。本地化业务人员不需频繁往返总部与市场，差旅费、通讯费、住宿费都可以降至最低，能够节省2％～4％的销售费用，总体可使精耕细作后的市场保持在之前的费用水平。
具体来看，一般总部外派人员月薪在3000～5000元之间，差旅费在1500～3000元之间，年费用成本5万～8万元。而实行本地化后，一个本地化业务人员的年费用成本只有2万～4万元，可以降低30％～50％。
4．更容易实现销售的精细化运作
业务人员本地化，可以用有限的资金，招更多的人，做更多的事。为实现区域市场精耕细作，大多数企业都实行了协(助)销制，来帮助经销商、分销商和终端解决通路分销和消费者动销问题，这些工作都需要大量的业务人员，人员本地化可以同时解决费用和人员两个方面的问题。
困惑，利弊相生
业务人员本地化经过几年的发展后，出现了越来越多的问题和困惑，严重阻碍了企业销售工作的开展和落实，尤其是本地化业务人员的管控和长远的凝聚力、向心力问题，正在束缚着本地化的发展。
1．本地化业务人员的管理和控制难以跟踪和考量
本地化的业务人员多数都住在本地，只能根据其量化的业绩目标达成进行考核，而对出勤记录、销售行动路线、工作内容和效果等都难以检查和控制。尤其是本地化执行时间较长的企业和区域，业务人员对业绩和工作内容驾轻就熟，“上午围着客户转，下午围着市区转，晚上围着酒桌转”的现象慢慢形成，一切工作都为了应付检查，不肯再做消费形态研究和帮助通路分销、动销的努力，随波逐流，市场销售量逐步下滑。
2．本地化业务人员难以形成对企业的向心力和凝聚力
由于企业总部和本地化业务人员之间的信息不对称，企业的愿景、发展历程和未来之路，甚至营销战略和具体方案的设计初衷，都很难传达给分布在各地的本地业务人员，更别说让他们理解、支持并达到“我把青春献给你”的程度了。多数本土业务人员抱着“做一天和尚撞一天钟”的思想，没有和企业同未来、共命运的理想，最直接的表现是：每年本地业务人员的流失率高达40％～50％，直接影响了销售工作的稳定性。
3．本地化业务人员的财务风险
根据《劳动法》规定，企业聘用业务人员不得收取抵押金，这就造成一部分本地业务人员利用企业销售制度漏洞，或者谎报市场费用，或者虚增各种开支，最后甚至卷款消失，让企业蒙受巨大损失。
管控，趋利避害
企业实现业务人员本地化后的“爱与哀愁”，最直接的因素就是缺乏管理控制，缺乏促进本地业务人员业绩和业务素质长效提升的手段和机制，只要解决了这些问题，就解决了根本，就牵住了本地化的“牛鼻子”1
1．本地业务人员的近距离异地化使用，实现优势互补
正如前文所述，本地化的业务人员长时间留驻本地，容易出现管控不力和驻足不前，这就要利用“鲶鱼效应”来“吹皱一池春水”，通过近距离的市场调整实现异地化使用，比如一个地区的不同县城之间。这样，首先可以利用本地化业务人员的本地市场经验和社会关系；其次通过租住固定民房和出台交通工具补贴制度(如摩托车补助)，可以在费用略升的情况下调动业务人员努力工作，第三，由于多在本地区的不同县城之间调用，可安排业务人员在非核心工作日调休，实现劳逸结合，也避免了本地化使用时，责任心强的夜以继日工作无人喝彩，责任心差的头睡扁无人过问的不合理现象。
某白酒企业由于要对餐饮终端精耕细作，需要大量业务人员，所以利用本地化招聘、培养了上千人的销售队伍，在取得了不错的销售业绩后，销量开始停滞不前甚至有所下滑。经过调查分析，发现问题出在业务人员本地化上。该公司的本地化业务人员长在当地，满眼都是熟悉的情况，往往按经验和习惯处理问题，淡季一到，自己就放松下来，根本不对市场机会点进行分析，旺季到来又只会压货，弄得市场怨声载道。
该企业马上进行调整，对业务人员进行本地区内的市场对调，同时又安排在县城租办事处，业代和促销员同吃同住同劳动，星期一到星期三安排回家调休1天。经过调动的业务员面对新市场又有了干劲，再加上回家不方便，只有集中精力做市场，几个月下来成效斐然。
2．本地化业务人员的管理应当和经销商相结合
业务人员与经销商之间属于平行关系，在管理层不能经常下市场的情况下，本地化业务人员的管理和监控就容易流于形式，经销商往往也不敢得罪掌握促销推广资源的业务人员。
针对这种情况，企业应当把经销商或者其业务员的工作内容予以流程化和量化，中间穿插企业业务人员的职责；同时本地化业务人员的工作流程和考核内容中，也包含经销商的职责。这样，双方的工作互相配合又互相监督，就可以实现管理的透明化。例如终端陈列的检查工作，本来只有业务员单独进行，现在可以规定业务员1周必须有3天以
上的时间结合经销商配送车辆进行检查，而且结果由厂、商、终端三方签字，这样既监督了双方的行动效果，又节省了业务员的交通费。
某饲料企业在1个县级市场只有1～2名本地业务员，但经销商都是乡镇甚至村级的，销量稳定后，业务员的行动管理根本无法控制，经常出现业务员对甲经销商打电话说去乙客户那里进行饲料适口性调查，然后对乙客户说去甲客户处调查养殖场开拓的情况。对此，公司调整销售管理制度，规定业务人员必须制订每天的行动计划，临时调整的内容不得超过20％，同时其中60％以上的养殖户访谈、售后服务等工作必须和客户共同进行，区域经理还要不定期检查。这样一来，销售管理工作焕然一新。
3．负有管理职能的业务人员应由总部派驻和经常调动。财务人员不宜本地化
业务人员本地化必须适度，不能全盘实行本地化，尤其是负有管理、指导职能的主管、经理等，市场开拓期须利用其成熟的经验和模式，不能在本地招人；稳定期须利用其在人员流失时临场救火，也不能随聘随用，都需要总部培养和外派。至于把握最后关口的财务人员，则必须由总部外派。
4．本地化业务人员的行动管理制度应当明晰．具体和量化．利用好现代通讯技术
卫星定位、视频通讯技术手段等早已“飞人寻常百姓家”，只要企业营销部门充分利用这些新技术手段，就可以调整业务人员行动管理的内容和控制形式，实时、实地地实现销售管控。
2006年，某啤酒集团利用手机的短信平台，建立即时销售控制系统，经过近一年的建设和调试，该啤酒企业花费十几万元的移动信息平台终于投入使用。该系统给各级销售人员以权限和接人密码，可以实时查询、监控、整理、分析各区域的人员行动、经销商库存、KA终端库存等信息，实现了营销活动的精细化和透明化管理。
发展，以人为本
企业要想从根本上解决业务人员本地化的管理问题，就必须在业务人员的心理归属和职涯期望上有所突破。
1．完善薪酬福利制度
许多企业的总部外派人员和本地人员同工不同酬，造成本地业务人员“局外人”和“没娘的孩子”的心理，出现短期利益驱动也就不足为奇了。这就需要企业完善薪酬制度，统一激励措施，工作目标相同，激励相同，差别只在解决生活问题的基础薪资上。同时，制定相应的劳动保障福利制度，让业务人员有长期归属感，工作起来也就会分外踏实。
2．把本地业务人员的职业生涯设计，和企业的考核晋升制度结合起来
多数企业对本地化的业务人员只当作“临时工”看待，缺乏有效的晋升制度，更别说帮助业务人员制定完整的职业生涯规划了。只有根据业务人员特点，帮助他们设计职业生涯，同时完善考核晋升制度，让本地业务人员拥有目标和希望，才能把他们自身的进步和企业的发展有机结合在一起。
浙江某手机企业利用“职以任能，爵以赏功”的原理，给做市场能力突出，又具有分析、培训、管理素质的本地化业务人员铺就晋升道路；对业绩优秀但不具备管理能力的人员，则设立各种名誉职位，如开发顾问、促销顾问、新品顾问等，并辅以激励政策。这些措施，取得了人员流失率3％以下的良好效果。
3．建立完善的培训制度和能力提高机制
