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产品销售管理制度范文1
关键词：木材检验；管理措施；方法
当前，国有森工企业正面临木材产量逐年大幅调减，产业结构亟待调整的关键时期，如何提高有限的木材资源利用率，提升木材产品质量，最大限度地增加企业木材产品销售收入是摆在森工企业面前的一大课题。为此，制定较为规范的木材检验管理方法并采取相应的措施是实现企业增效、职工增收的必要手段。下面就森工企业木材检验管理措施与方法分析如下：
1 强化木材产品的前期检验管理
1.1做好木材检验员岗前技术培训工作 木材生产季节性较强，大多为野外工作，且作业点分散。为有效杜绝木材资源的损失浪费，在木材生产开始之前，必须对林场（所）及贮木场的木材检验员、量材员及油锯手进行岗前专业技能培训，经严格的技术考核后，合格者方能持证上岗。
1.2做好木材产品质量检查与抽查工作 在木材生产流通过程中，要定期与不定期对经检验的木材产品进行检查与抽查，一旦出现木材产品质量问题，要及时予以解决，避免出现木材产品损失浪费现象。
1.3木材检验工作管理者的人文关怀 由于木材检验多在寒冷冬季进行，木材检验员的野外工作条件极为艰苦，他们顶风雪，战严寒，默默地为企业作贡献，为此，领导应给予生产一线的检验人员最人性化的关怀，关心他们的疾苦，对有困难的职工，给予必要的帮助，发给他们必要的福利待遇，让检验员感到企业的温暖、领导者的关怀，从而调动他们工作的积极性与主动性。
1.4细化考核指标，实现绩效工资 对木材检验工作应该细化其考核指标，实行计件和奖励相结合的绩效工资制度，实行多劳多得、干好多得的按劳按质分配原则，以提升木材检验员的工作热情，从而提高企业的经济效益。
2 充分发挥木材检验主管部门的职能作用，确保木材产品检验的客观性和准确性
2.1规范各项规章制度 木材检验工作是木材生产流通领域的一项重要基础性工作。只有具备完善的规章制度，依照规则办事，才能保证在检验的过程中有章可循，按制度办事；才能具体体现木材检验工作的公平与公正。
2.2提高检验人员的业务水平 木材检验是一项技术性很强的工作，要在检验中做到“材尽其用”，就必须提高检验人员的业务水平。在实际工作中，检验人员要深入学习木材检验专业知识，精通各项木材检验业务，努力做到理论联系实际，不断提高所检验的木材产品质量，促进企业木材销售收入最大化。
2.3提高木材检验人员的职业道德素质 有人说：“挣钱不挣钱，全在检尺员。”也就是说木材产品从山场运到贮木场直至销售的每一环节的工资支付及收入多少均以检验员的这本账为准。由此，就有了一些投机取巧的人，用物质和金钱来贿赂检验人员，损失国家和企业利益，使自己得到好处。所以，要加强对检验人员职业道德素质的培养，要培养其大公无私、艰苦奉献的精神，以此杜绝木材检验工作中腐败行为和吃拿卡要现象的发生。
3 加强木材入国库时的检验工作的管理
原木产品运到贮木场即进入了国库，要在每一根原木的断面上准确注明能充分体现出这根原木的检尺径和等级标记，做到每一根原木的尺寸检量和等级评定都符合木材检验标准的规定，并做到按楞设卡，账货相符。
4 加强木材检验工作中销售环节的管理和控制
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化工产品的销售管理并不十分完善由于化工产品的销售中存在一些特殊关系的销售商和供应商，导致产品的供应中存在一定的问题，再加上当前我国的化工产品的销售管理并不十分完善，导致产品供应和销售中存在众多的问题。一方面化工产品销售控制中缺少明确的规范和制度。化工产品销售管理中由于缺少规范化的管理制度，对于产品的销售渠道以及销售客户并没有明确的规范，导致一些特殊关系人员可以在产品紧缺时获得供应，而其他企业却难以获得产品，这不仅仅不利于销售渠道的稳固，同时也不利于其他客户的维护，致使化工企业的经济效益受到一定的影响。另一方面化工产品销售控制工作人员素质有待于完善。当前的化工产品营销控制工作人员的营销控制专业知识并不十分完善，一些营销控制人员由于缺少专业的营销控制素养导致营销控制工作难以有效地实施。
我国化工产品营销渠道控制存在问题的对策
加强我国化工产品营销渠道控制工作对于完善化工企业产品的营销，提高企业经济效益有着十分重要的作用。但是由于我国的化工企业的营销渠道控制工作中存在众多的问题，这导致化工企业的营销工作水平难以得到有效地提高，严重影响企业的经济效益。今后需要充分重视和完善化工企业的产品营销渠道控制工作，完善营销渠道，促进化工企业的健康发展。
(一)完善营销渠道控制工作制度化工产品的营销渠道工作需要有比较完善的营销渠道控制工作制度，这样才能保障营销渠道控制工作有章可循。今后需要对化工产品的营销范围以及产品的供应进行合理的规划，由于一些化工产品的供需关系并不十分平衡，在一些化工产品供应比较紧张时，往往会出现供不应求的现象，需要进一步加强一些制度的建设，对于这种情况应该如何应对做出重要的指导和规定，这样才能保障化工产品的稳定销售。对于营销控制中还可以建立营销控制责任制度，针对营销控制中出现的问题进行合理的引导和完善，这样可以有效地提高工作人员的工作积极性和工作效率，一旦出现营销控制工作问题由相关的责任人负责，有效地减少工作中存在的问题，提高营销水平。
(二)提高营销渠道控制工作人员的素质营销渠道控制工作人员不仅仅需要掌握相关的营销渠道控制知识，同时还需要对营销渠道进行控制和完善。一方面化工企业需要加强对营销控制工作人员的培训工作，企业可以针对当前化工企业产品营销中出现的营销渠道控制工作人员对营销渠道的控制方式不足等现状，对营销控制人员增加营销控制方式的培训，提高工作人员营销控制水平。另一方面可以借鉴一些其他企业化工营销控制方面的工作经验，促进化工企业的产品的营销。由于化工企业产品营销控制工作人员缺少工作经验导致的控制效果不明显的现象也随着增加，企业可以引进一些具有先进营销控制工作经验的工作人员对现有的工作人员进行指导，提高工作人员营销控制工作水平。
(三)稳定营销渠道中一些固定的客户化工产品的营销渠道由于受到多种因素的影响，营销中的客户十分复杂，但这不利于营销工作的开展，往往会影响一些其他客户的产品供应，甚至会影响化工企业的经济效益。在今后的营销渠道控制中需要对客户进行合理的分析和规整，尽量建立长期稳定的客户源，这样可以有效地稳定化工产品的营销渠道，这对于今后化工企业保障良好的经济效益以及化工企业的长远发展有着十分重要的作用。
结语
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这种被监管层定义为“私售”的行为是指：在该行营业网点销售未经总行批准的各类金融产品，包括但不限于银行理财产品、证券公司产品、信托公司产品、保险公司产品、外汇产品、贵金属产品、各类金融投资公司产品，或未经总行批准，将非银行理财产品的各类金融产品包装成银行理财产品对外销售。不合规销售行为是指销售经总行批准的各类金融产品，未严格按照总、分行制定的各项管理办法和操作规范要求执行。
这些“私售”事件无疑反映出当前国内商业银行在第三方产品代销上的混乱局面，凸显出商业银行在销售管理和执行上的缺失。
银行代销制度形同虚 执行不力
近年来，越来越多的包括保险、基金在内的第三方金融产品通过银行渠道销售给银行的普通客户，同时，也有越来越多的包括信托、私募股权等在内的高风险金融产品通过私人银行的渠道销售给银行的VIP客户。
目前监管层并未出台统一的有关银行代销其他金融机构产品的政策法规，而银监会在《商业银行理财产品销售管理办法》中第五条明确指出，“本办法所称商业银行理财产品销售是指商业银行将本行开发设计的理财产品向个人客户和机构客户宣传推介、销售、办理申购、赎回等行为。”因此，对于代销包括保险、基金、信托等在内的第三方产品，各家银行一般会经过“分行批准和总行报备”等流程，银行对于所代销的产品通常都会进行相应的被机构尽职调查、内部审批、产品甄选、风险控制等制度和流程。
但是，部分银行支行的代销产品并未经过“分行审批、总行报备”的流程就直接从支行层面开始推销，内部审批和风险控制制度的缺失无疑大大增加了投资者理财本金的风险。在已发生的案例中，产品最终不仅无法到期兑付而且产品发行机构涉嫌欺诈使得投资者蒙受的巨大损失，受害者中除了银行客户外，甚至还出现了银行理财经理和支行行长。
银行客户经理之所以会“铤而走险”无视银行内部制度，主要是受“私售”产品带来的高额佣金的诱惑。通常银行客户经理在销售本行自由的理财产品、代销基金等产品时的提成仅为1‰-2‰，保险销售提成稍高，但是这些和“私售”产品的佣金相比就是“小巫见大巫”了，再加上“私售”产品门槛通常很高，被代销机构给与银行客户经理的激励也很高，再加上产品预期收益率非常诱人，使得银行理财经理“义无反顾”加入推销“私售”产品的大军。
针对银行代销第三方产品的乱象，银监会在2012年12月14日发文要求自查，并在30日内向对口监管部门报送自查报告和代销产品清单明细。银监会及其派出机构将在此基础上通过明察暗访的形式抽查辖内各银行业金融机构网点。同时，还要求各商业银行对是否建立对被机构的审慎尽职调查和全行统一的内部审批制度及流程、是否建立持续性跟踪评价机制、是否对违规行为和重大风险的被机构建立退出机制等内部制度建设方面的问题进行排查。
银监会这种类似于“亡羊补牢”的行为虽然在短期上有助于肃清当前银行理财产品代销方面的混乱状况，有助于敦促银行建立健全代销审批以及相应的风险管理制度，但是，从长期来看，仍然缺乏针对银行代销第三方产品行为的法规，如果从监管层方面不能从“顶层”对银行的代销行为进行约束，而单靠银行自身“各自为战”不免可能再度出现由于制度建设不健全、监管不得力而出现类似的道德风险。
从业人员缺乏职业操守 暴露银行管理短板
除了“私售”第三方产品以外，在近期的案例中还有银行理财经理以向客户销售银行理财产品为幌子，理财资金最后却进了理财经理的私人账户，投资者找到银行却被告知银行根本没有发行所谓的理财产品。这种类似欺诈的事件和前面谈到的“私售”第三方产品暴露出商业银行经营管理中的另一个问题，那就就是对银行从业人员的职业操守教育和严格管理的缺失。
《银行业金融机构从业人员职业操守指引》中明确要求：“银行业金融机构应将从业人员遵循本指引的情况纳入合规管理和人力资源管理范围，定期评估，建立可持续的评价和监督机制。”同时，还规定“从业人员应自觉抵制欺诈、非法集资及商业贿赂，拒绝黄、赌、毒。在社会交往和商业活动中，廉洁从业，不得接受或给予客户任何形式的非法利益。”
但是，从目前情况来看，无论是银行从业人员还是银行管理者都做得非常不足。这凸显出商业银行在大力发展包括理财业务在内的中间业务过程中缺乏对现有制度的遵守和履行，未能给与银行从业人员足够的职业操守教育，在业绩考核过程中以单一的销售额作为理财经理的考核指标，致使银行的支行基层业务队伍建设处于一种疏于管理的松散状态中，这使得银行理财从业人员的道德风险快速上升，并且长期的管理失职和放任自流无形中助涨了这些从业人员“钻空子”甚至“违法乱纪”的心理。
另外，在近期出现的案例中，还出现了从业人员在理财产品的介绍过程中，夸大产品预期收益，隐瞒产品风险，甚至不提及产品是非保本产品，致使客户忽视产品中蕴藏的风险。同时，在理财产品推销过程中还出现了隐瞒产品重要信息，误导客户的情况。
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1) 建立一支熟悉业务，比较稳定的销售团队。
人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员。没错，先制定出销售人员个人工作计划并监督完成。建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是我们现在的一个重点。在工作中建立一个和谐，具有杀伤力的销售团队应作为一项主要的工作来抓。
2) 完善销售制度，建立一套明确系统的业务管理办法。
销售管理是企业的老大难问题，销售人员出差，见客户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有较强的责任心，提高销售人员的主人公意识。
3) 培养销售人员发现问题，总结问题,不断自我提高的习惯。
培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个成熟业务员的档次。
4)市场分析。
也就是根据我们所了解到的市场情况，对我们公司产品的卖点，消费体，销量等进行适当的定位。
5)销售方式。
就是找出适合我们公司产品销售的模式和方法。
6)销售目标
根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日;以每月，每周，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。如出现未完成时应及时找出原因并改正!
7)客户管理。
就是对一开发的客户如何进行服务和怎样促使他们提高销售或购买;对潜在客户怎样进行跟进。
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一、 加强对营销过程的监督管理。
我们在进行市场营销活动中，所有营销环节都必须加以掌控。要通过各种手段与渠道进行跟踪，如通过进度控制信息表的传递与抽查结合监测项目进度。采用电话跟踪、各种报表、通过实地考察、与商经常沟通等等来时时监测营销活动的进程与进度，以确保做到心中有数，使企业的营销方案、销售计划能够更好的得到贯彻执行。事实上，在现实的市场营销活动中，许多企业的策划方案、营销措施做的很优秀、很全面，但由于在销售管理上缺乏对营销过程的监督或者监督不到位，才使得市场营销活动的进度节奏控制变得弱化，营销执行力自然大打折扣。
通过加强对营销过程的监督管理，能够不断强化企业营销执行人员的责任心和紧迫感，使其时时感受到压力，也有了工作的动力。在对营销过程进行监督管理过程中，不能只是实行远程的监控，由总部相关人员坐在办公室通通电话，看看汇报就算完事。加强监督是一个长期的工作，具体实践中可以与走动管理和不定期抽查相结合。
二、 设立专门事业部。
企业发展到一定阶段，随着产品品类的增加，原来的销售管理手段和方法已经跟不上销售规模的发展。这样在上马另一产品项目的时候，很多公司采取了事业部制。如美的集团就分设有美的商用空调事业部、生活电器事业部、风扇事业部、饮水设备事业部、微波炉事业部、日用电器公司、厨具公司、热水器公司、洗碗机公司等诸多的事业部。各事业部之间分工合作，各负其责。这样就避免了因品种繁多、头绪芜杂而造成的营销环节各种销售措施的推进迟缓、动作变形等问题。因为人都是有惰性的，精力也是有限的。事情压头无论如何都无法完成时自然营销执行力就变得低下。分事业部操作后，各事业部全权负责自己产品的市场销售推进进度及销售情况，然后事业部人员配备相关人手，包干分片，深入到各驻外机构，对各地的产品销售各个环节进行培训、指导与跟踪，实施跟进式服务，并不断的对事业部产品在销售过程中出现的问题进行及时解决并根据市场营销实际对相关产品和政策进行调整。实施分事业部制可以使执行力得到一定的提升，各事业部营销人员做事情也比较专业。
三、 建立和完善销售管理中的稽查督导巡检制度。
要提高营销执行力，目前在许多中国内地企业的管理制度中有些建立了稽查督导巡检制度。稽查督导制度是在销售管理中提高执行力的一个好方法。稽查督导巡检人员直接对总部负责，提高了其执行力。但是也不可否认，无论采用任何一个方法都有一定的局限性，稽查督导制度也是一样，关键是我们必须学会怎么样去趋利避害。在中国内地企业中普遍存在着这样的现实，那就是企业建立的稽查督导巡检制度并没有真正发挥什么太大的作用。如稽查督导人员长期不更换，时间久了在和驻外营销负责人员关系熟悉后，即使看到问题也瞒而不报，更多的甚至引发腐败现象。稽查督导巡检也变成了走过场和拿着企业的差旅费趁机游山玩水。在销售管理中必须优化稽查督导巡检的流程和人员的不定期更新，从制度上解决稽查督导巡检制度中出现的问题。笔者原来在从事保健品行业的销售时所在的公司便建立了这种稽查督导巡检制度，相关人员基本上实现了两三个月一换，并且每次稽查督导巡检完毕都必须写出详尽的稽查督导巡检报告，写明发现的问题和处理方案。这样公司的驻外办事处所有人员和销售各环节都时时绷紧着一根弦，执行力自然高效许多。
四、 实施销售管理机构扁平化。
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1、项目型销售(Project Selling)的定义
所谓项目（Project）就是客户组织在一定的时间内为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动，项目型销售(Project Selling)就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。
根据客户需求的不同，项目型销售可以划分成以下两类：
（1）、客户委托专业机构设计针对项目的整体解决方案，厂商只需要向客户提供整体解决方案中涉及到的分项产品或服务。例如：客户新建一个变电室项目时，往往会委托设计院对整体方案进行设计，然后根据设计方案向各个厂家采购开关柜、空气断路器、变频器等相关产品，最终再由施工单位把这些产品组合成一个完整的系统。
（2）、客户没有针对项目的成熟的解决方案，需要厂商提供一个整体解决方案，亦即 “交钥匙工程”或“总承包”。例如：同样是新建一个变电室项目，客户也可以委托一家同时具有设计资质和施工资质的厂商对项目进行总承包，由同一家公司完成从设计到安装的全过程。
2、项目型销售(Project Selling)的特点与项目型销售所面临的挑战
项目型销售与产品型销售相比，有着很多明显的不同之处，这些不同之处使项目型销售相对于产品型销售而言需要面临更多的挑战。
（1）产品型销售一般具有持续性，有一定规律可循；而项目型销售具有阶段性，往往没有规律可循；因此，项目型销售往往需要面临毫无规律可循、扑朔迷离的世界。
客户日常采购量最大的产品往往是那些生产所必需的原材料，因为生产是连续的和有规律的，所以对这些产品的采购和销售活动也是连续的和有规律可循的。例如：一家大型钢铁企业对煤炭、焦炭、铁矿石、炉料等大宗物资和阀门、轴承、自动化仪表等设备的采购活动往往是持续性的和有规律可循的：这些产品的采购有相对固定的人来负责，有相对固定的采购决策流程，有非常明确的需求，有相对固定的供货厂商，有周期性的采购计划。这种持续性和规律性的采购行为使供货厂商有足够的时间全面掌握采购流程、采购决策人、竞争对手、客户需求等重要信息，了解客户的采购规律并有充裕的时间根据客户的采购规律制定或调整销售战术，从而使整个销售进程变得可控。
项目型销售则完全不同。项目一般具有阶段性，有着明确的开始时间和明确的结束时间。一旦项目任务完成（或因项目目标不能实现而被意外中止），项目即告结束，没有重复，所以项目型销售也是具有阶段性的；同时，即使是同一个客户的项目，一个项目与另一个项目的决策人、决策流程、竞争对手也很有可能完全不同，这就使得项目型采购的规律性不强，供货厂商无法依据历史来追溯客户的采购规律，更无法深入了解那些陌生的竞争对手和陌生的采购决策人的情况。因此，项目型销售往往需要面临毫无规律可循、扑朔迷离的世界。
（2）产品型销售周期短，进程快，而项目型销售周期长，进程慢，这就使得项目型销售在漫长的进程中可能遇到各种意外情况和无法预知的突发事件，每一次项目型销售的过程都充满了变数和悬念。
因为客户对常规产品的需求是有规律的和连续性的，所以产品型销售周期短，可以很快达成交易。
而客户针对项目的采购活动往往是随着项目的进度逐渐展开的，一个项目的周期有多长，项目型销售的周期就有多长。项目型销售介入往往在项目立项阶段或设计阶段就开始了，而最终采购却可能要等到1年以后。
项目型采购的这种特点使得项目型销售在漫长的进程中可能遇到各种意外情况和无法预知的突发事件，也使每一次项目型销售的过程都充满了变数和悬念。例如：国家的宏观政策可能改变，从而使项目意外中止；外部市场可能发生变化，从而使客户需要重新考虑项目的去留；客户的效益和资金状况可能突然恶化，从而导致项目突然中断；客户方的最高决策者可能更换，从而导致项目需求的改变；客户方的采购决策人可能更换，从而导致以前好不容易建立起来的关系半途而废；新的、隐秘的竞争对手可能突然介入，使原来就不平静的局面变得更加混乱。
（3）产品型销售所面对的采购决策流程和决策者关系相对简单，而项目型销售所面对的采购决策流程和决策者关系错综复杂，这就给项目型销售管理带来了更多挑战。
由于客户对常规产品采购的组织、流程、周期已经形成了固定的模式，而且需求非常明确，所以产品型销售所面对的采购决策流程和决策者关系相对简单，环节也比较少。
项目型采购的资金投入巨大，时间紧迫，采购任务繁重，专业性非常强，所以，大多数项目的采购流程和决策者关系异常复杂。例如，投资较大的自动化行业项目性采购一般要经历前期调研、可行性分析、立项、基础设计、基础设计审查、施工图设计、施工图审查、厂商资格审查、现场考察、招投标等诸多相关环节，涉及设计院、科研单位、监理公司、招投标公司等外部单位和业主方上级主管单位、最高决策层、项目部门、采购部门、技术部门、生产部门等内部单位的诸多相关人员和错综复杂的关系。
项目型采购的这种特点给项目型销售的管理带来了更多挑战：针对常规产品销售的“单兵作战式”的传统销售模式可能很难在项目型销售中发挥作用；销售战略的制定与销售战术的执行都可能需要更加专业的知识和技能；销售管理者可能在纷繁复杂的情况下对销售进程和销售团队失去掌控力。
3、常规的产品型销售管理系统是否可以应用于项目型销售团队的管理？
案例：郭总的困惑（上）
H公司是一家从事自动化控制工程与自动化产品销售的合资企业，郭总是H公司的销售总监。
H公司刚刚成立时，由于H公司的产品在技术方面遥遥领先于国内竞争对手，又有合资品牌的品牌优势，所以在市场上基本上没有什么真正的竞争对手。几年前，在郭总的领导下，H公司成立了销售公司，销售公司下设25个省级办事处，管理着80多名销售人员。在销售管理模式上，H公司实行的是无底薪、高佣金、费用包干的销售政策，每个销售员都各自负责自己的一个区域，各自为战，互不联系；办事处主任自己本身也负责自己的区域，平时只是负责一些简单的内部事务，基本上没有权利干涉其他销售人员的工作。
在最初几年，由于市场竞争不激烈，H公司依靠这种简化的销售管理模式迅速占领了市场。
可近几年，伴随着场国内竞争对手迅速崛起，H公司的销售模式开始显现出诸多致命的弊端：面对日趋激烈的竞争，销售人员感觉人单势孤，不愿意进行费用投入，很多单子的跟踪都是蜻蜓点水，走马观花，无法真正切入，致使公司在很多大的项目上败给竞争对手，造成业绩大幅度下滑；由于新招聘的销售人员很难以单兵作战的方式去应对激烈的竞争，造成人员流动日益频繁，人心涣散。而且随着大量的销售员离职，他们跟踪的项目也随之被荒废；有几个业绩优秀的销售人员跳槽到竞争对手那里做销售经理，把很多有价值的客户和项目也一起带走了，令H公司损失惨重；
面对严峻的形势，郭总试图通过改变销售管理模式来改变现状。
他首先取消了无底薪、高佣金、费用包干的销售政策，转而实行高低薪，低佣金，公司负责全部费用的销售政策，以期稳定军心；然后他调整了销售队伍，辞退了一些他认为没有能力的销售人员，又补充了一些新的销售人员，并重新对市场进行了划分。
为了减少销售人员离职给公司造成的损失，郭总引入了CRM客户关系管理软件和销售内勤，负责项目信息的录入并检查销售人员的工作。同时，郭总加强了对销售员的管理，每周都要挤出一些时间来听取销售员对各自所负责项目的进展情况的汇报
为了使销售人员愿意对项目进行投入，郭总放给销售员一定的费用权限，只要他们提出申请并且郭总也认为是合理的费用投入，基本都能被批准。
新的销售管理模式实施了不到半年，郭总发现了新的问题。
销售人员队伍是稳定了，可是项目跟进情况却未见有什么起色：销售人员汇报项目进展时带回来的信息都非常乐观，可大部分项目一参与投标就被无情的PASS掉了，有些甚至连入围的资格都得不到；销售人员侵吞销售费用的情况非常普遍，销售费用支出大幅度上升，几乎到了失控的地步；而依靠CRM客户关系管理软件和销售内勤来监督销售员的做法遭到了销售人员的暗中抵制，虚假信息和失效信息充斥了数据库，真正有用的信息仍然掌握在销售员手中，销售人员与销售内勤之间冲突不断
这次，郭总真的困惑了。他始终想不明白问题究竟出在了哪里：是管理不到位？是销售员的素质太差？还是市场真的不行了呢？
H公司郭总所遇到的问题并不是具有特殊性的问题，而是很多从事项目型销售的企业都会遇到的普遍性问题，问题产生的主要根源就在于这些企业错误地把产品型销售管理系统应用在项目型销售团队的管理上。
产品型销售管理系统与项目型销售管理系统在很多方面都存在着本质上的区别，以产品型销售管理系统去管理项目型销售，其结果必然是南辕北辙。
区 别 点 产品型销售管理系统 项目型销售管理系统
管理方式不同 粗放式管理 精细化管理与过程管理
关注点不同 关注结果，不重过程 既关注结果，又关注过程
销售模式不同 依靠销售人员单兵作战 依靠团队配合作战，多兵种协同作战
决策方式不同 销售战术计划性不强，销售员依靠固定的销售模式指导工作 销售战术计划性极强，没有固定的销售模式，依靠团队决策指导工作
复杂程度不同 结构简单 结构复杂
二、构建项目型销售管理系统
1、项目型销售管理系统的典型结构
通过上述分析我们不难发现：项目型采购的特殊性使传统的产品型销售管理系统已经无法适应项目型销售团队管理的需求，销售管理系统建设的滞后已经成为那些从事项目型销售的企业提升业绩的瓶颈。
为了解决项目型采购的特殊性与传统的销售管理系统之间存在的矛盾，很多从事项目型销售的大型企业，也包括很多跨国企业，都通过构建项目型销售管理系统来管理项目型销售团队。下面就是项目型销售管理系统的典型结构：
销售情报管理子系统1、5KEY项目情报模型
2、外部情报报告系统
3、内部情报报告系统
销售团队管理子系统1、项目型销售团队的组织设计原则
2、人员招募与选聘制度
3、销售人员培训体系
4、销售人员激励制度
5、目标管理与绩效考核制度
6、团队价值观管理
销售流程管理子系统1、流水线式流程管理模式
2、销售漏斗管理与客户关系管理（CRM）
销售战略管理子系统1、销售战略计划管理
2、产品组合战略
3、服务战略
4、价格战略与价格管理系统
5、竞争战略
6、价值链战略
7、公共关系战略
8、渠道战略
招投标管理子系统1、招投标管理体系
2、招投标决策流程
典型的项目型销售管理系统由销售情报管理子系统、销售队伍管理子系统、销售流程管理子系统、销售战略管理子系统和招投标管理子系统五大子系统构成。如果这五大子系统的运转能够保持精密配合、协调一致，整个销售管理系统就会成为一架无往不利、横扫千军的销售战车。
2、如何构建项目型销售管理系统
我们既然已经了解了项目型销售管理系统的典型结构，就不难去构建它。构建一个完整的项目型销售管理系统，需要从以下四个方面着手：
（1）、组织保障：任何系统的运转都需要组织做保障，构建项目型销售管理系统也需要建立与系统功能相适应的组织。
例如，销售流程管理子系统中的流水线式流程管理模式要求把项目分割成不同的工序，每道工序都需要具备不同能力操作人员：搜集项目信息或对项目初步筛选由电话营销员与销售员共同完成，项目推进初期的跟进与客户基层人员的接触由销售员来完成，项目推进中期的跟进与客户中层管理者的接触由销售区域经理来完成，而项目推进后期的客户高层管理者接触则需要销售总监甚至公司总经理亲自出马。想要实现以上这些职能，企业必须首先设计一个合适的组织结构，然后再招募合适的人来担任这个组织结构中的不同职位。
又例如，销售战略管理子系统要求企业能够制定销售战略，这项工作需要既具备专业知识和技能，又具有丰富经验的的高层管理者来完成，所以企业不但要在组织设计中设计出这个高层职位，还必须找到合适的人来担任这个职位。
（2）制度保障：任何组织的发展都不能依靠随机性决策，因为随机性决策带来的是不稳定和不可预知的结果。所以成功的组织都会逐渐把那些长时间积淀下来的经验和管理模式以制度的形式固化下来，以便在未来的发展中一旦遇到曾经经历过的问题时能够以正确的方式决策，最终获得稳定的结果。可以说制度是一个组织生存和发展的重要基础和保障。
构建项目型销售管理系统同样也需要制度做保障。无论是销售人员招募与选聘、销售人员激励、目标管理与绩效考核还是销售流程管理都需要依靠制度来实现。
远大中央空调就是一个典型的依靠制度来管理的以项目型销售为主的公司。在远大，大到公司战略规划，小到员工的一言一行，都有制度来约束。公司正式的制度文本多达300多份，约70万字。
（3）流程保障：流程就是按业务开展的自然顺序来设计的一系列工作程序或工作模式。以有效的流程管理来贯穿项目型销售管理工作，不但可以使复杂的工作简单化，更可以使销售行为标准化，把千头万绪、纷繁复杂的项目型销售管理工作变得简单而又可控。
例如，某从事自动化项目型销售的公司把他们的销售过程分为获得销售线索、获得关键信息、项目确认立项、技术交流、商务推进、获得承诺、入围投标、合同签订8个阶段，针对不同的阶段，他们都有基本固定的工作目标和工作流程，从而能够有条不紊的开展工作。
（4）资源保障：俗话说巧妇难为无米之炊，项目型销售管理系统的构建仅有组织、制度和流程是不行的，还必须有足够的资源做为保障才能正常运转。这些资源包括：销售费用、销售软件工具、通讯工具、人力资源等等。
通过上述分析可见，组织、制度、流程、资源是构建项目型销售管理系统的四个基本要素，缺一不可。只有完全具备了这四种基本要素，才能形成一个完整的项目型销售管理系统。
案例：郭总的困惑（下）
一次偶然的机会，郭总结识了一家营销咨询公司的老总——张总。闲聊之中，郭总向张总提起了近年来一直困扰他的的问题：H公司的问题究竟出在哪里？哪种销售模式才是最适应项目型销售的？
张总在初步了解了H公司的基本情况之后，建议郭总说：“我认为贵公司现行的销售管理模式弊端很多，并不适合管理项目型销售，这就是问题的症结所在。我们公司在帮助客户构建项目型销售管理体系方面有丰富的经验和很多成功的案例，如果您信得过我们的话，我们可以帮助您找到业绩提升的瓶颈，然后为您量身订制能够适应H公司现状的项目型销售管理体系”。
郭总欣然接受了张总的建议，一周以后，张总的公司与H公司签订了管理咨询项目合作协议。随后，张总派出的营销咨询顾问进驻H公司总部和各个办事处，对H公司在销售管理方面存在的问题进行了全面的调研。
二个月以后，在咨询公司营销咨询顾问的帮助下，H公司开始对旧的销售管理体系进行彻底变革：
营销咨询顾问们首先对销售部的组织结构和薪酬体系进行了重新设计，形成了销售总监、区域经理、办事处经理、销售员组成的阶梯式外部销售团队，主要负责各个区域重点客户的项目和当地设计院工作；同时他们还在公司内部建立了专门负责通过电话搜集全国范围内的项目信息并提供给各个办事处的电话营销团队。
区域经理由那些既有销售经验、又具备管理才能的办事处经理担任，他们对整个区域的全年的总业绩和总费用负责，不但负责整个区域办事处的日常管理，还要参与重大项目的决策和执行。区域经理的权利和责任都很大，所以他们不拿提成，而是拿较高的年薪和业绩奖金，这样的薪酬体系使他们更愿意培养和激励销售人员，并把他们的经验在团队内部不断复制和传播。
办事处主任由那些业绩优秀的办事处经理或销售员担任，他们是一线的业务骨干，公司也给他固定的工资和一定比例的提成，并在有区域经理的指导的前提下负担他们的所有销售费用，使他们有了稳定感和归属感，愿意着眼于长期利益而非短期利益。
销售员是那些刚刚加入公司的新人或业务能力稍差的老销售员，主要负责项目前期信息的搜集，他们拿固定的工资，并按照一定比例提成，公司也是在有办事处经理指导的前提下负担他们的所有销售费用，使他们能够安心的从事基层工作。
电话营销团队主要负责通过网络搜集项目信息，并对这些信息进行初步加工、处理，最后提供给各个办事处，电话营销员不但有固定工资，也可以在项目成交时拿到一定比例的提成，所以工作也很有积极性。电话营销职能的独立不但使销售部内部分工更加细化和专业化，也使销售人员节省了大量的时间，提高了销售部整体的工作效率。
这种组织机构实质上是为了实现具备多兵种协同作战功能的团队销售模式而设计的。同一个项目，可能会有电话营销员、区域经理、办事处经理、销售员甚至销售总监等多人参与，除销售总监和区域经理之外，其他人均可在项目成交之后按一定比例分得部分提成。这种倡导团队协同作战的销售组织的形成彻底克服了原来由于单兵作战模式而产生的种种弊端，使项目成功率大大提高。
营销咨询顾问们又帮助H公司建全和完善了各项销售管理制度。这些制度包括：人员招募与选聘制度、销售人员培训制度、销售人员激励制度、目标管理与绩效考核制度、招投标管理制度、信息管理制度等等。有了这些制度的支持，H公司销售部的各项工作很快就走上了正轨，为一线办事处提供着有力的后勤保障。
例如，销售人员培训制度建立之后，人力资源部与销售部密切合作，设计了入职培训、现场指导、专题训练、拓展训练、角色扮演、情景剧等实用的培训方式，使合格销售人员的培养周期从原来的一年时间缩短为半年，为销售办事处输送了大量的优秀人才。
又例如， H公司对原本混乱不堪的CRM（客户关系管理软件）的使用进行了重新规范，不但把CRM的使用纳入到销售人员的日常考核中，还委派专人对信息内容的真实性、准确性、全面性、时效性进行核实，此举很快就使CRM中的项目信息成为最为真实可信的信息，不但可以有效的防止销售人员带走客户的现象和出现信息孤岛，也为销售总监全面掌握项目动态，区域经理和办事处经理进行战术决策和过程控制提供了有利的信息支持。
最后，营销咨询顾问们帮助H公司对项目销售的流程进行了重新设计和优化。他们认为项目型销售就好像是一条生产流水线，只有对流水线中的每一道工序进行有效控制，才能确保项目最终能开花落地。
他们根据H公司典型客户的采购流程把项目分解为相对应的八个关键性节点：获得销售线索、获得关键信息、项目确认立项、技术交流、商务推进、获得承诺、入围投标和合同签订。有了这些明确的关键性节点，销售工作也就有了比较明确的目标——力争把销售进程推进到下一个关键性节点上，于是所有的工作都可以围绕“攻克下一个关键性节点”这一目标而展开。
明确了项目中的关键性节点，就可以针对每个关键性节点制定不同的战术，销售人员的工作安排也就可以更有计划性，更加细化，绩效考核也就可以有更加明确的指标；明确了项目中的关键性节点，销售费用的使用就可以更有计划性，可以有效预防费用超支或费用投入不足的现象发生；明确了项目中的关键性节点，就可以使公司高层对销售部整体销售绩效进行准确评估，预测出未来的销售额或者发现销售中存在的问题，并有针对性地做出正确的决策。
营销管理咨询项目实施一年以后，新的项目型销售管理体系给H公司带来的效益开始显现：H公司的年销售额从一年前的1个亿猛增到2.5个亿，销售费用却与原来的销售费用基本持平。
3、 项目型销售管理系统的巨大价值
通过H公司的案例我们就可以看到项目型销售管理系统的巨大价值：项目型销售管理系统是一种根据项目型采购的特点量身订制的管理系统，它不但能够帮助企业解决传统销售管理模式难以解决的问题，更能够帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
它使项目型销售管理摆脱了“信息孤岛”的困境，使管理者能够清晰的把握整个销售进程中的每一个细节，使复杂的问题简单化，使销售进程中的关键要素（例如销售费用）变得可控；
它使项目型销售管理摆脱了对“销售明星”的依赖。通过组建可以协同作战的“狼型团队”，企业就不但可以减少对“销售明星”的依赖，充分发挥集体的智慧，用二流的人作出一流的事，还可以避免个别销售员的个人行为对全局的利益造成的影响；
它使项目型销售管理从关注微观走向关注宏观，从关注局部走向关注全局。通过制定销售战略、组建分工明确的专业团队、制定销售流程、开展各种公关活动，项目型销售管理从全局的高度为销售人员搭建了一个“支持平台”，这个“支持平台”使那些原本平凡的销售人员因为站在巨人的肩膀上而变得不再平凡；
