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部门绩效考核责任书范文1
一、总则
为鼓励创新、激发热情，根据公司发展规划结合当前研发工作实际，特制定本绩效考核制度。
二、绩效考核的总体要求
1、对“目标”的要求：明确、量化、可行；
2、对目标的完成情况要求定期评估、考核、面谈与辅导；
3、绩效考核的结果要求定期公布执行。
三、绩效考核的组织原则
1、“集体讨论、主管执行”，即目标制定、绩效评估、绩效考核要经由考评小组集体讨论通过；具体的面谈、辅导由直接主管负责一对一进行。
2、参加评估、考核的人员，在结果/结论未批准前，不准泄露任何有关信息；结果/结论批准后，不准泄露讨论过程的任何信息。
四、制定目标的程序
1、经理部针对具体项目向总经理请示，要求组建目标制定小组，其成员必须有经理部经理、公司主管领导参加，经理部经理为组长；
2、目标制定小组根据公司年度生产经营计划制定具体的绩效目标，报请总经理批准执行；
3、经批准的绩效目标，由部门经理与人才中心人员签订《绩效目标责任书》，正式执行；
4、经批准的绩效目标由人才中心送经理部备案，同时也供经理部经理监督执行。
五、绩效评估的程序
1、由目标制定小组承担绩效评估工作，并由目标制定小组组长主持评估会议。
2、逐个将人才中心人员实际完成的情况与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估，形成评估结论；评估结论要求清晰、明了，既肯定成绩、又指出差距；
3、评估会议要形成会议纪要，评估结论要形成书面材料，由经理部保存，作为面谈、考核之用；
4、绩效评估结论报请公司主管领导批准；
5、经批准的绩效评估结论，必须于批准的次日公布；
6、评估周期：每月一次。
六、绩效考核的程序
1、由目标制定小组承担绩效考核工作，并由目标制定小组组长主持考核会议；
2、逐个将研发人员的月度评估结果与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估，形成考核结果；考核结果的形式为奖励、惩罚、表扬、批评的一种或几种；
3、考核会议要形成会议纪要，考核结果要形成书面材料，由经理部保存，作为面谈、考核之用；
4、绩效考核结果报请总经理批准执行；
5、经批准的绩效考核结果，研发部门必须于批准的次日公布执行，并送人力资源部门一份存档；
6、考核周期：每季度一次。
七、绩效面谈与辅导
1、由经理部经理负责与人才中心人员进行具体的面谈与辅导；
2、面谈与辅导的时机：评估结束、考核实施前后或部门经理认为恰当的时候；
3、面谈与辅导的周期：每月最少一次。
八、附则：
1、本制度由经理部及人才中心负责起草，解释权归经理部及人才中心；
2、本制度自修订之日起执行；
3、本制度根据需要定期评审修订。
xxxx有限公司
部门绩效考核责任书范文2
关键词：安全生产；绩效考核管理；应用
一、安全生产绩效考核的目的和意义
（一）通过安全绩效管理实现企业安全目标。安全绩效管理模式能够将安全生产管理落实到每一位员工，从而让员工在工作中能够实现自我安全管理，从而提高安全管理工作的广度和宽度，确保每一位员工在生产工作中都能够履行自己的安全责任，保证企业安全生产目标的实现。
（二）安全绩效管理能够改善企业的整体安全管理水平。安全绩效管理在企业安全管理工作中必须与企业管理体系融为一体，以提高企业安全管理工作的立体性，并确保各项安全管理工作落实。
（三）安全绩效管理能够提高员工安全意识。安全绩效管理将员工的收入与安全生产综合到一个体系中，在企业传统管理模式中，由于安全管理不影响职工的根本经济收入，因而员工安全生产意识仅停留在表面，这正是企业安全事故发生的主要原因之一。
（四）通过安全绩效考核实现共赢。安全绩效考核必须建立在“共赢”的基础上，也就是说企业与员工各取所需共同赢得这场胜利。其一，企业赢得安全与效益。其二，员工赢得自身的安全、职业发展和家庭的幸福。
二、安全生产绩效考核的现状
（一）企业领导缺乏对安全生产绩效考核的重视。虽然部分企业将安全生产绩效考核体系应用于企业生产管理中，但由于部分领导缺乏对安全生产绩效考核的重视和认识，导致安全生产绩效考核成为了提高生产效率的阻碍，造成整个企业对安全生产绩效管理工作的不重视，影响了安全生产绩效管理工作的开展和完善。
（二）安全生产绩效考核落实不到位。当安全生产绩效考核与职工的个人收入相关联时，违反安全管理规定的行为即便没有酿成事故，也会造成职工收入的降低。对这种未造成结果的违规现象的处罚，在职工眼里是不近人情的。由此导致安全生产绩效管理工作中，部分管理岗位人员会碍于人情和面子对违规个人和现象开绿灯，这种情况下十分不利于企业安全生产绩效考核体制的推广，造成了安全生产绩效管理体系的不公平，影响了安全生产绩效管理工作的开展。
（三）绩效考核体系不够科学。很多企业的安全生产绩效考核体系设计缺乏科学性，这种缺乏科学性的绩效考核体系大多数考核标准由管理岗位工作者决定，缺乏客观性的绩效考核由于无法保证公平和公正，不仅无法达到提高安全管理水平的目的，还会引起职工的反感，使其对安全管理愈加不重视，甚至影响企业的核心凝聚力。
三、安全生产绩效考核的方法
（一）做好考核部门的权重确定。为了保证安全生产绩效考核的有效实施，并保证绩效考核的公平性、公开性和公正性，一定要明确绩效考核管理工作各部门的责任，并做好考核部门的权重确定。在确定考核部门的权重时，既要满足考核部门监督监管工作的权重需要，又要为绩效考核工作的开展提供可以供群众监督的窗口和平台，从而将安全绩效考核体系建立成为全体职工参与的绩效考核体系，提高安全生产绩效考核体系的工作质量和水平。
（二）明确安全生产考核内容。安全生产考核内容的设计，将直接影响安全生产绩效考核体系的实施。在设计绩效考核内容时，可以将安全生产绩效考核体系分为按照安全生产目标管理责任书、按照考评检查和扣分标准及按照年终绩效考核三部分开展。其中安全生产目标管理和责任书考核主要负责企业日常安全生产工作中各部门和个人对安全生产规范的履行情况进行测评，该考核的具体设计应该由某部门全权负责。考评和扣分标准则应该扎根于企业的管理模式，利用考评和评分体系，将安全生产工作落实到企业的日常管理工作中，涵盖基础安全管理和技术安全管理及现场安全管理等工作，确保检查考核体系不留死角。
综上所述，安全生产绩效考核管理在企业安全生产管理中的应用，能够有效的降低企业的生产事故发生率，提高企业员工对生产安全的重视。在安全管理工作中应用绩效考核体系时，一定要做好负责部门的权重设计，并做好绩效考核体系的建立和完善，保证绩效考核体系的公平性和公正性，最终实现以安全生产绩效考核管理体系的建立，提高企业生产安全的目的。
部门绩效考核责任书范文3
关键词:企业 绩效管理 存在问题 改进策略
绩效管理作为现代管理方法中的重要组成部分,在促进供电企业的安全生产、提升企业工作人员的工作积极性等方面起着至关重要的作用。但部分基层供电企业在实施绩效考核管理过程中效果却不甚理想。因此,客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题,提出有效解决措施,具有迫切的现实意义。
一、关于绩效管理的概述
1.绩效管理的含义。所谓绩效管理,是指企业中的各级管理者与基层员工为了实现组织目标,而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
2.绩效管理在企业发展中的作用。绩效管理在企业发展的过程中应用的作用包括:一是绩效管理可以在最大程度上提升企业与员工的绩效;二是绩效管理可以在最大程度上促进企业战略目标的实现;三是绩效管理可以在最大程度上促进企业管理流程与业务流程的优化。
二、供电企业绩效管理运行中存在的问题
1.考核指标未能与岗位职责有效挂钩。产生这一问题有三点原因:一是因为部分领导对下属的岗位职责本身就不清楚,如何评价员工就无从谈起。二是有些虽然对员工进行了定岗,岗位也有明确的职责要求,但对员工的绩效要求却大大超出其职责范围,这样,员工同样会觉得不公平。三是绩效要求虽然明确,但工作实施过程中需协调很多其他的工作环节,且这些协调工作不是靠一个人的能力能完成好的,如果考核的时候只看他的最终结果不问过程,这显然也有失公平。
2.员工不能理解和参与绩效考核。一是一些员工对绩效考核的意义不甚了解。很多管理者与人力资源管理人员虽然对绩效管理的理念与意义都很了解,但基层员工对绩效管理的内容与意义不甚了解,很多员工认为绩效考核无非是要发现其在工作中存在的问题与不足,并对其进行严厉的惩罚。二是绩效考核指标的制定员工未参与,指标的实施过程中考核者也不能对员工进行有效的绩效辅导。员工不知道企业内部的绩效考核是怎样进行的,也不知道其中的考核指标与考核结果是如何得出的,还有自己在工作中存在着什么问题,要采取什么样的措施才可以避免等等。
3.绩效管理的实施中不能做到客观公正。在企业中实行绩效考核的目的是真实、客观、公正地评估员工与部门的工作成绩,但在实际的操作过程中,绩效考核存在着不公平的现象。比如说,有些部门的管理人员在绩效考核的过程中,很容易被“人情分”或者“世故分”所左右;绩效考核实施过程中存在宽厚误差,不想自己部门员工绩效结果较差,对自己部门内绩效不佳的员工也在绩效考核中给予肯定;绩效考核中存在平均主义,员工轮流坐庄绩效“优秀”,打击了部门中真正优秀员工的积极性等等。在这种情况下所完成的考核结果与预期有着很大程度上的背离,容易使得员工的工作积极性降低,工作热情减退。
4.考核者与员工就绩效考核结果缺乏有效沟通。反馈沟通是绩效管理中最重要的环节,是保障和提升绩效管理效果的重要纽带与策略,但偏偏在目前许多部门的绩效考核中被淡化了,有的甚至根本就没有反馈沟通。一方面部门或单位的绩效考核人员未经过有效培训,沟通时不注意技巧把握,泛泛而谈,缺乏对员工工作的辅导和帮助,沟通反而引起了下属的不满;另一方面,部分管理者把更多的工作精力放在了对员工业绩结果的事后奖惩考核上,更多的放在讨论员工薪酬奖惩方案的多样化和合理化上,忽略了绩效管理过程中对员工的服务支持,忽略了管理者自身的事前任务计划和任务分配工作,从心里没有认识到绩效沟通的重要性。
三、针对问题提出的改进策略
绩效考核是一把双刃剑,如果运用得好可使组织形成一种良好的竞争氛围,充分发挥职工的发展潜力,最终实现员工与组织的共同发展。运用不好则会导致重重矛盾。要使绩效考核做到公平、公正,应从以下方面予以改进。
1.设置科学的绩效考核指标。要科学地设置绩效管理的指标,要做到以下三点:一是企业内部的各级管理者要明确自身绩效管理的责任,提升管理人员对绩效考核工作的责任意识。二是根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标,初步确定绩效考核的各项要素。三是根据被考核对象在流程中扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标。
2.搭建畅通的沟通渠道。一方面,在制定绩效责任书时:,为有效地完成单位年度工作目标,单位应以《年度业绩考核责任书》的方式将企业年度战略目标逐级分解至部门,部门再以《员工绩效考核责任书》的形式将年度重点工作逐级分解到每个岗位和个人。在这一过程中,部门要让员工充分参与到责任书的制定过程中,强化部门绩效考核与员工绩效考核之间的挂钩联系,促使员工了解自身岗位责任并以严肃的态度对待绩效考核。另一方面,在绩效计划的执行过程中,部门主管定期或不定期的与员工进行沟通,加强对绩效考核的过程管控,了解他们对绩效管理的意见与建议,分析员工没有完成绩效目标的原因并提出相应的解决措施。
3.确保具体操作公平公正。绩效考核确保客观公正有三点措施:一是考核指标要清晰量化。例如生产人员的考核应以完成工作的数量、质量为主要考核内容,管理人员的考核指标更侧重于完成时限、工作质量、服务态度等等。只有考核指标清楚,量化细化,考核时才可以用数据说话,以事实为依据,很大程度上就能降低评价者的主观意识。二是对考核者进行培训,对考核者进行避免晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等培训,对于绩效考核结果采用强迫选择法,确保结果符合正态分布。三是建立员工申述系统,一方面为员工畅通投诉的渠道,另一方面也监督考核者认真收集客观资料,公正、客观地对被考评者做出评价。
4.深化运用考核结果。深化运用考核结果可以分为两个方面:第一,有效的反馈面谈。采用双向倾听式面谈使员工了解自己的业绩状况和考核结果,也使管理者了解下级工作中的问题及意见,创造一个公开、通畅的双向沟通环境,使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流,并在此基础上制定绩效提升计划。第二,有效的结果运用。强化绩效结果与薪酬、培训、人事决策挂钩力度,实行员工的年度绩效综合评估结果存入个人绩效档案制度,作为岗位调整、薪资调整、专业技术职务评聘、后备人才库建设等的重要参考依据,提升员工对绩效考核工作的重视。
随着时代的发展与社会的进步,绩效管理作为现代企业发展过程中的一大产物,在提升企业人力资源管理水平与员工工作的积极性以及企业的生产力等方面发挥着重要的促进作用。尽管当前少数基层单位绩效管理工作的开展中存在着一些问题,但通过不断完善绩效考核制度、流程,不断提升员工绩效管理的意识,绩效管理在促进企业健康发展方面将产生越来越大的作用。
参考文献:
[1]周珊珊.企业绩效管理存在的问题分析[J].中国对外贸易,2012,12
[2]杨跃琼,褚景春,吴良器.电力企业绩效管理存在的问题及对策研究[J].中国电力教育,2010,9
部门绩效考核责任书范文4
关键词：国有企业 绩效管理 创新 实践
绩效管理是一项系统性的工程，要求企业全过程、全方位参与，并与计划、组织、领导和控制等所有管理活动形成联动，但国有企业在绩效管理的实践中，又有诸多问题存在。
一、存在的问题
1.绩效管理双向沟通力度不足
在绩效目标设定中，经常由上级领导直接设定下级的绩效考核指标，下级对绩效考核指标并不一定认同。在绩效考核结果上，对绩效考核的结果缺乏反馈机制，最终造成了员工只是关注于绩效考核得分的高低，而无从知晓绩效上需要改进的问题和途径。
2.绩效评价标准量化程度不够
部门和员工绩效考核的部分绩效考核指标缺乏明确的评价标准。虽然制定了诸多的考核细则，但是多以定性的描述为主，定量评价描述较少，难以完全避免手松收紧、晕轮效应等现象的出现。
3.绩效考核结果应用力度不强
企业虽然对绩效考核结果的运用做出了明确规定，在实际工作中也开始注重绩效考核结果在其他方面的应用。但是，由于缺乏具体的操作细则，其效果有限，员工对绩效考核的重视程度仍有很大的提升空间。
二、问题解决导向的创新实践
1.制定绩效目标
绩效管理可以分为企业、部门和员工三个层面。不同管理层级上，管理重心和管理结果也各不相同。企业层面绩效管理的核心是绩效战略导向和绩效结果，部门层面绩效管理的核心是业务流程的监控和运行，员工层面绩效管理的核心是对员工工作行为、工作态度和工作能力的管理。对绩效考核指标采取立体式分解方法（如下图1所示）。
图1 绩效管理与战略实现
2.签订绩效合约
根据分层分类的考核方式，企业针对不同层级的员工分别进行绩效合约签订工作。在每年初的企业年度工作会议上，企业党政负责人签订《业绩考核责任书》，明确年度工作目标和任务，企业党政负责人与分管领导分别签订绩效合约，各单位主要负责人与本单位副职分别签订绩效合约，部门负责人绩效合约如表1所示。
表1 业绩考核责任书（部门负责人绩效合约）示例
（部门-人力资源部）
序号
指标名称
计量单位
考核分值
考核责任部门
考核周期
目标值
一、目标任务指标（100分）
（一）关键业绩指标（80分）
1
人力资源集约化完成率
机构设置和人员配置优化率
%
6
人资部
季度
100%
人员效率综合指标完成率
%
6
年度
100%
人力资源计划、员工入口和信息统计集约化管理完成率
%
6
季度
100%
薪酬、福利保障、业绩考核规范管理工作完成率
%
6
季度
100%
人事费用率
%
6
年度
4.90%
培训工作完成率
%
6
季度
100%
人力资源规范管理完成率
%
6
季度
100%
2
全员劳动生产率
全员劳动生产率
万元/人.年
6
人资部
年度
190.66
3
协同管理年度任务完成率
统计分析和同业对标工作完成率
%
4
发策部
年度
100%
可控费用完成率
%
4
财务部
年度
100%
业务预算完成率
%
季度
100%
现金预算执行偏差率
%
年度
100%
农电工作综合管理完成率
%
3
聚能农电
年度
100%
完善提升“三集五大”建设年度任务完成率
%
3
办公室
季度
100%
信息化工作年度任务完成率
%
4
信通企业
年度
100%
4
共性管理年度任务完成率
办公综合管理完成率
%
3
办公室
年度
100%
企业文化建设完成率
%
3
党群工作部
年度
100%
精神文明建设完成率
%
年度
100%
班组建设目标任务完成率
%
3
年度
100%
民主管理建设任务完成率
%
年度
100%
办公综合管理完成率
%
3
办公室
年度
100%
综合计划完成率
%
2
发策部
年度
100%
（二）、重点工作任务指标（20分）
1
年度重点工作任务
绩效管理制度优化完善
20分
办公室
“三集五大”完善提升工作
中层管理人员培训
二、综合评价指标（±20分）
1、包括责任追究扣减、连带责任扣减、有待改进扣减。
2、包括业绩考核减项扣分标准，详见相关附件。
每年初，员工根据部门所明确的年度工作任务、目标及月度分解指标的相关内容，或本岗位的积分规则，结合自身岗位实际情况，在与其绩效经理人充分沟通后，书面签订《年度绩效合约》。当发生岗位变动或主要工作内容变动时，可向绩效经理人提出，经充分沟通后，对《年度绩效合约》进行调整或重新签订。
3.实施绩效考核
绩效考核主要分为两个层面进行：业绩考核和员工绩效考核。其中业绩考核主要是针对各个部门业绩，部门的业绩考核得分即为单位负责人的个人绩效考核得分;员工绩效考核主要针对一般员工，考核得分即为员工个人的绩效考核得分。
4.绩效结果应用
部门绩效考核责任书范文5
本责任书一式肆份，分公司、主管副总、部门经理及员工个人各存一份。本责任书自责任人签字后生效，有效期至2019年签定责任书日止。
主管副总经理(签字)：
部门经理(签字)：
部门绩效考核责任书范文6
关键词：电力检修企业 薪酬管理 薪酬设计
公司所属员工约1100余人，现行工资制度为岗位薪级工资制。在现代企业制度建立及市场扩大的背景下，公司现有的绩效考核与薪酬状况存在一定的问题，急需重新设计方案，推动公司发展。
一、问题诊断
1.对公司现行薪酬状况的诊断。第一，公司现行工资制度。公司自2003年实行“岗位薪级工资制”，岗薪工资分为26个等级，每个等级又分为5-8个薪级。第二，公司薪酬结构与比例。现行薪酬结构为岗薪工资、工龄工资、误餐交通通信补贴、月度奖金、部门绩效奖和，前三项为固定部分，后两项为浮动部分，比例为6：4。
2.薪酬分配方面存在的主要问题。第一，工资结构上存在着“一少一多”现象，即固定部分比浮动部分多。第二，重要关键岗位人员的收入与市场相同，而一般岗位的收入高于市场价位。第三，内部分配关系不顺。一是责任重的岗位与一般岗位收入差距小，二是职能管理部门人员的收入偏低。第四，薪酬的激励作用差。多数人认为月度奖金和一次性部门绩效奖的分配都是领导定的，觉得薪酬制度激励性差。第五，现行工资制度缺乏规范的工资调整机制。
3.对公司现行绩效考核制度的诊断。公司的绩效考核制度还不系统完善，未真正激励员工积极性，推动公司的发展。
4.绩效考核中存在的主要问题。一是缺乏完整的、有效的绩效考核体系。二是考核理念落后，没有将工作业绩考评与综合考评分开。三是考核主观性强。
二、绩效考核设计
1.绩效考核设计原则。第一，业绩考核为主，其他考核为辅，业绩考核以KPI为重点。第二，考核以客观事实为依据。第三，实行自我评价、管理部门（或上级）评价相结合。第四简化操作，强化执行。
2.绩效考核设计思路。第一，考核类别。一是部门考核：侧重工作业绩的评价;二是部门负责人考核：侧重工作表现的评价。第二，考核内容。部门考核的内容为工作计划、关键绩效指标和奖惩细则。部门负责人考核的内容为部门考核内容，以及工作能力、工作态度等评议指标。第三，考核方式。部门考核：生产部门由安全生产部考核，职能部门由考核领导小组考核。部门负责人考核：实行民主评议与自我评价相结合。第四，考核周期。部门实行平时考核与年度考核相结合，部门负责人实行年度考核。第五，考核结果在工资支付中的运用。工资主体结构：岗位基本工资、岗位绩效工资。采用两次分配的方式，确定部门绩效工资总量以及岗位绩效工资的数额。将考核结果在绩效工资中分配
3.考核流程。第一，部门考核流程。1）确定公司年度经营管理目标;2）制定年度工作目标与计划;3）确定月度关键绩效指标值和工作计划，制定《工作计划书》和《目标责任书》;4）将部门《工作计划书》和《目标责任书》报总经理批准;5）考核期结束后由考核小组打分;6）绩效反馈，确定考核结果;7）部门进行二级考核。第二，部门负责人考核流程。1）进行述职报告;2）人资部组织民主评议;3）人资部对结果进行统计汇总，计算出考核总成绩;4）绩效反馈，对考核结果有异议的被考核者提出申诉;5）考核结果公示。
三、薪酬方案设计
1.薪酬设计主要特点。按照上述目标和任务，可对公司的薪酬方案进行重新设计。呈现如下特点：第一，与上级公司改革理念和意见吻合。第二，与市场价位衔接。第三，工资结构任职人员的岗位等级相匹配。第四，初次纳入工资档次期间力戒工资平台。
