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变更管理的主要任务范文1
关键词：系统建设；目标管理；智能化系统；
中图分类号：C93文献标识码： A
一、医院作为一个专业性很强的行业具有以下三个非常显著的特点:
1、医院内人员密集、身份复杂,流动性大。
2、医院内的设备密集,管理复杂，物流量大。
3、医院内信息密集，流通复杂，实时性高。
针对医院的三个显著特点，医院智能化建设的目标就是要着重解决怎样通
过智能化系统的建设来实现对医院的安全、设备、信息的合理有效管理,为医院
业务管理、设备运行以及对外服务提供一种高科技高效率的管理和服务手段。建
立一个安全、舒适、便捷的信息化、网络化、智能化的高水平医院。具体的说，医院智能化建设的目标就是以下几点：
1、方便病人就诊。
2、缩短病人侯诊时间。
3、提高医疗服务水平。
4、提高医生的工作效率。
5、提供良好的医疗环境。
二、如何实现上述这些目标，做好医院智能化系统建设的管理，在医院建设立项开始就显得尤为重要。在此，本人结合近几年的项目管理经验，谈一下个人的几点小体会。
通常，工程项目投资建设周期可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。就医院工程建设而言，也无非这四个阶段。因此对医院智能化系统的管理而言，应自始至终贯穿整个建设过程。
1.前期阶段的管理
该阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比选。本阶段虽然投入少，但对项目效益影响大，前期决策的失误往往会导致重大的损失。医院智能化系统建设本阶段的主要任务是确定本工程的智能化系统投资概算。从管理而言，应结合类似医院建设规模，参考在建或已竣工医院工程的相关数据，确定一个相对合理的投资概算，基于医院信息化的发展，应作适当的冗余和超前。因该阶段决策内容，直接影响后期医院的智能化信息水平的建设。
2.准备阶段的管理
该阶段的主要工作包括：工程项目的初步设计和施工图设计，工程项目征地及建设条件的准备，货物采购，工程招标及选定承包商、签订承包合同等。本阶段是战略决策的具体化，在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。医院智能化系统建设本阶段的主要任务是对医院智能化建设概算的一个细化和集中体现。在本阶段，设计需提供相对完善的方案供建设方决策，但是往往由于医院建设管理者往往是医务工作人员或临时组建，对该块内容不是很有经验，因此作为建设管理者，应多做相关的工作，了解和考察新建或在建医院的智能化建设内容，然后再根据医院的实际需求（当然，也可以咨询第三方，例如专业设计、管理或咨询单位等）确定最终的方案，该内容的确定往往是一系列反复论证的过程，需要工程各方做大量的准备工作，在此本人也不一一赘述。准备阶段的管理过程是医院智能化建设的决定性环节，它直接影响医院智能化系统的投资、建设、后期的工程变更、实际使用等。因此，建议工程管理方应在本阶段花费大量的精力，尽量梳理出一个可操作性、且贴近医院实际需求的方案。
3.实施阶段的管理
该阶段的主要任务是将建设投入要素进行组合，形成工程实物形态，实现投资决策目标。在这一阶段，通过施工、采购等活动，在规定的范围、工期、费用、质量内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。该阶段是设计成果的集中体现，做为项目管理方，无法保证每个项目施工单位都是优中选优，而施工单位的实力，也决定了施工的质量。项目管理方在施工管理过程中只有严格按国家行业规范、设计文件、施工合同文件执行，不给施工方可乘之机，才能最大程度的保证工程质量。当然，在管理过程中，变更在所难免，但是某些施工单位往往为了追求利益最大化，打着为业主考虑的幌子，挖空心思的搞变更，这就对管理单位提出了更高的要求，要学会分析施工单位的真正目的，同时要根据合同条款有理有据的进行管理，只有这样，才能不被施工单位牵着鼻子走，把更多的钱花在刀刃上，在施工过程中真正体现出管理的魅力。
4.投产运营阶段的管理
从工程项目管理的角度看，在项目运营期间，主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。该阶段的管理内容相对较少，但是也同样重要。打个不恰当的比喻，我们把一把好枪，要是交给一个不会用的人，那就实现不了这把枪的价值。智能化系统也是如此，因医院智能化系统往往比较专业，一般的工作人员大都掌握不了其精髓，因此，后期管理中医院管理方应对相关的管理人员组织专业、系统的培训，根据本人以往的工程经验，建议参与后期医院智能化管理的相关工作人员，在工程建设过程中就全面参与，只有这样，才能对本医院智能化建设有一个全面、系统的了解，才能在运营过程中及时、快速的处置突发事件和各种技术难题，最大程度的减少损失和避免损失，保障整个医院智能化系统的正常运行。
变更管理的主要任务范文2
[关键字]跨企业项目计划协同系统总体结构.NET平台
中图分类号:TP39文献标识码:A文章编号:1671-7597(2009)1210074-01
一、跨企业项目管理
跨企业项目管理,是以项目为核心、以项目任务的工作分解结构为主线的全生命周期的管理。跨企业项目管理的最终目的是在保证项目成功的前提下的利益最大化,其主要任务是在建立多企业联合的动态组织的基础上,把优势资源集成在一起共同为项目服务,从而实现多方面的共赢。
跨企业项目管理模式是在自愿互利的原则下,以契约方式结成一种网络式的联合体,共同承担项目工作,以减少项目的成本和风险,实现优势互补,提高企业群体竞争力的项目管理模式,它是经济全球化形势下项目管理发展
的必然趋势。
二、跨企业项目计划协同管理系统结构设计
(一)系统总体结构
设计系统的总体结构就要考虑到实行对项目进度控制,把计划与实施进程的偏差尽量控制在允许的范围之内,如果两者之间的偏差超出了正常范围,或者需要纠偏,让实际进程向计划靠拢,或者需要调整计划,让计划向现实靠拢。同时,为了控制某任务项变更引起其他任务项的变化,建立一套严格的计划变更程序。
跨企业项目协同管理系统作为跨企业项目管理系统的重要组成部分,能够为总装企业和协作企业提供信息交互、软件支持和冲突检测及消解功能。
跨企业项目计划协同管理系统核心功能通常包括:协作计划编制管理模块、协作计划进度管理模块、协作计划变更管理模块、计划协同冲突检测、计划协同冲突消解模块等。系统的辅助功能模块可以包括消息管理、文档管理、协作企业信息管理和基础数据管理等模块。
(二)系统运行流程
系统的总体流程如图1所示,具体描述如下:
1.以总装企业拟编制的大日程计划和关键协作企业拟编制的设备生产计划作为开始;2.根据计划进行冲突检测,如果没有冲突则转向3,否则的话进行冲突消解;3.系统协同设备需求和供货信息;4.总装企业编制正式的日程计划,关键协作企业编制正式的设备生产计划;5.对于上面的生产过程的进度进行监控;6.检查计划是否完成,如果按期完成,则执行7,否则返回4,重新修改计划;7.检查是否完工并验收。
(三)系统功能结构设计
系统功能结构设计中的各主要模块的功能如下:协作计划编制模块主要完成总装企业日程计划编制、关键协作企业设备生产计划等功能;协作计划进度管理模块主要完成总装企业对协作企业设备生产进度的监督、是否需要变更的计划的判断等功能;协作计划变更管理模块主要完成协作计划变更及整个过程的控制;计划冲突检测模块主要完成对总装企业需求计划和协作企业的供货计划的协同冲突检测,并根据检测结果做出进一步的响应;计划冲突消解模块主要完成计划冲突情况处理。
三、跨企业项目计划协同管理系统的实现
系统可以采用.NET,使用C#语言在环境下开发。前端使用IE浏览器或者其他浏览器,基于WEB的分布式多层结构,后台采用了SQL Server数据库。
本系统采用了三层结构:
1.表示层:采用浏览器作为前端交互界面,能够显示需要的数据;2.业务逻辑层:跨企业项目的业务处理包括类的查询与更新、系统中的算法实现等;3.数据接入层:底层数据库的操作,包括增加、删除、修改、更新、获取安全数据、获取字符串等基础性的、公用性的操作。
图1系统运行流程
四、总结
跨企业项目计划协同管理系统是新型企业组织的运行方式,是保证协作企业间在计划的编制、执行控制和变更的整个过程中及时交互、协商以达成共识的手段。本文对其系统设计实现方面进行了深入研究,提出了跨企业项目计划协同管理系统的设计方案,并在提出在.NET平台上可以实现该系统。接下来的工作就是系统的实现和对于优化系统性能等方面需要进一步研究。如果能够根据跨企业制造资源的分布特点,给出了贴近实际的一种跨企业的协作的资源管理模型,通过应用这些方法和技术,必然能够满足复杂产品制造的跨企业协作生产计划管理的要求。
参考文献:
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[3]李细坤,国内外项目管理比较研究[J].企业家天地,2007.
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[5]张宏国、徐晓飞、战德臣,基于工作分解结构的跨企业项目多级网络计划[J].计算机集成制造系统,2007.
[6]杨波,计划协同管理系统功能设计[J].华北航天工业学院学报,2006.
变更管理的主要任务范文3
关键词：工程施工 成本管理 造价管理
中图分类号：TU723 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）07（b）-0173-02
伴随着我国市场经济体质以及社会发展过程的不断深入，在一些工程的建设项目中，对于造价的管理已经得到了人们越来越多的重视。造价管理在工程的整体施工过程中所起到的作用也逐渐的加大。对于一个工程项目而言，造价管理水平是衡量工程项目施工质量好坏的重要标准，而工程造价水平也与利润的高低以及费用的决算等有关。不仅仅是同财力以及投资等有关，同样也同工程项目所取得的一些社会效益以及经济效益等有关。就目前的情况来说，我国的一些工程项目在其造价管理方面上还存在相当多的问题，主要问题在于人们没能够充分的认识到工程的造价管理对一些不确定因素的重要性，这些因素主要包括在具体的实施过程中对于项目管理以及投资控制等。文章主要是从造价管理的概念上作为出发点，对工程造价管理在施工过程中的作用等进行研究和分析。目的是能够有效的提高工程的整体施工效率，从减少不必要的花费
1 造价管理的概念以及主要的理论体系
1.1 工程造价管理的具体含义
所谓的工程造价，主要的任务就是对一些项目进行投资决算，对一些设计进行大概的计算，对具体的施工过程等进行预算等。也就是说，造价管理的主要任务，就是对项目施工整个过程的所有费用进行计算。从整体上来说，工程项目的造价管理，就是对所在项目的工程造价进行合理以及有效的控制，对所使用的人力，物力以及财力等资源进行合理的管理
1.2 造价管理在工程施工过程中的主要作用以及必要性
工程项目在具体的实施过程中，所涉及到的资金较为庞大，由于影响资金使用的因素较多，整个项目在资金方面的花费范围变化程度也相对较大。这样一来，就很有必要对工程项目造价管理进行实施，从而能够减少项目中的一些不必要的浪费。进行工程项目的造价管理不但能够减少一些成本费用，还能防止投资过程中出现突破阻断现象的产生，最重要的是能够有效的提高项目体系下的一些人力，物力，财力等资源的安排以及使用等，从而使得一些企业的社会效益以及经济效益得到有效的发展。因此，一个企业的工程项目要想能够有效的发展，就要加强对工程的造价管理。
2 工程造价管理对整体施工过程的重要性研究
2.1 在整体的施工过程中对工程造价管理进行有效控制的重要性
对工程造价的控制以及管理的过程，就是对工程造价进行结算以及预算的过程。这一过程需要工作人员首先对施工的图纸进行观察以及分析，在这些施工的图纸上对一些工程量进行计算，然后再根据各个地方所限定的额度对材料费用，机械费用以及人工费用等进行相关的计算。在进行施工的过程中，施工的具体步骤以及施工过程中所产生的费用都是在通过现场来进行规划以及计算的，因此，工程的造价管理中首先要进行适当的管理，这样能够有效的促进施工项目的正常进行，还有一个方面就是要对成本等进行有效的控制，防止浪费现象的产生。工程的造价管理决定了施工的整体进度，然而单纯对于施工进度的管理来说，是同施工的安排以及施工的技术等有着极为密切的关系的。但是，在具体的施工过程中所产生的一些费用，特别是对人员，材料以及机械的管理等都与成本有着极大的关系。同时，成本还同施工的工期有着密切的联系，如果在工程管理的过程中，施工的工期进展的较快，就能够有效的节约一些成本。但是，如果施工的工期超过了原来所规定的工期，就会造成成本上的浪费，甚至还会造成一些罚款等。因此说，具体的施工进度决定了工程的造价管理。
2.2 投资决策阶段进行工程造价管理的重要性
就目前的情况来说，工程的造价管理对于一些项目的建设以及投资的过程中同样起到很重要的作用，许多的投资项目都需要进行决策，然而在决策的过程中，这些项目一般都是按照相应的工程上的造价管理来进行决策的，在建设这一阶段上显得极其重要，因为在很多时候，现场的施工所出现的问题比较多，这时候工程造价管理的主要作用就是对建设阶段上的经济效益进行严格的把关。很多的工程造价管理都是进行全面的管理，在这一过程中我们能够有效的对投资方面的各个阶段进行分析。当工程造价的管理人员对一些投资的决策进行探讨以及制定计划的过程中，需要对投资的决策进行计算以及分析，特别是在经济方面上更应该要仔细。学会编制一个高质量的项目进行投资以及估算，这样才能使得工程造价管理在整体项目建设过程中能够有效的控制好项目总投资。投资决策对已施工项目的重要性主要是在于施工后期的建设以及实施阶段上，一旦在投资决策上出现了错误，之后将会无法对这一错误进行弥补。在很多的施工项目上，需要首先对投资的决策进行一个较为初步的分析，在进行预算的过程中也需要对工程的造价进行有效的控制。
3 在施工的具体阶段上进行工程造价管理的重要性
在招投标的文件中，施工合同是其中的主要的组成内容，通过施工合同，也能够有效的控制好清单模式在工程量的造价方面上的问题。在签订施工合同的过程中，应该能够较为清晰明确的对工程量的计算方式进行约定，需要做到对工程量进行有效的调整，从而使其同编制的清单工程量在计算方式上一致统一。在具体的施工过程中，我们能够看到的一些现场的施工作业项目上存在很多的变化，特别是一些材料价格的变更以及图纸的变更等。对具体的施工阶段上出现的变更能够影响到具体的施工进度，同时对于成本来说也有着较大的影响。
3.1 工程量上所出现的变化
在工程进行施工过程中，经常有各种各样的情况发生，其中主要的情况就是图纸的变更。然而对于图纸的变更来说，并不单纯的是对设计以及施工等进行变化，其中最主要的是对工程量的变化。这一工程量的变化，主要是指在实际施工过程中所出现的变更，这样变更的出现在造价管理方面上会产生很大程度的损失。因此，在面对这种变更的时候，更加需要对其进行管理以及完善，从而有效的控制施工的整体过程。
3.2 施工材料价格上所出现的变化
对于材料的采购来说，主要是根据现场的施工进度来进行的，在进行施工的过程中，每天都需要一些必要的材料进场来对施工的过程进行供应。但是，伴随着现如今社会的发展，原材料的价格正在不断的发生着变化，一些基本的材料也同样伴随着市场价格的改变从而发生改变，特别是在那些工期较长的施工现场中，承包方根本不能有效的预测好市场材料的价格变化。材料的价格如果出现波动，就会导致综合单价发生改变，因此，对于那些在工程造价中占有较大比重的材料价格，需要在合同中标明可能会发生的风险，找出所应该承担的责任。因此，工程的造价管理，在这一过程中的主要任务就是对材料的价格变动进行调整，具体的调整幅度应该由合同双方共同进行决定。
4 结语
伴随着现如今社会以及经济体制的不断发展，在建筑工程项目中，工程的造价管理得到了越来越大程度的重视。其中包括对施工阶段过程中的工程造价进行管理，在具体的成本分析阶段上以及后期的竣工阶段上都应该进行有效的管理。通过对这些阶段的造价管理，能够有效的应对现如今的各种市场价格的变化，从而能够顾为整体的工程费用进行预算。文章中就主要对工程的造价管理规工程施工的重要性进行了有效的分析，从而能够避免工程在施工的过程中出现不必要的花费，为工程施工节约费用，提高整体的施工效率，最终取得最大的效益。
参考文献
变更管理的主要任务范文4
关键词：代建制；项目工程；造价管理与控制
中图分类号：TU723.3文献标识码： A
前言
代建项目作为建设工程施工领域内的一个重要组成部分，与普通建设工程的施工相同，其在施工过程中的工程造价管理工作同样关系着代建企业的经济效益，同样在工程项目的整个建设过程中占据着重要的位置。代建项目施工阶段的工程造价管理，实施效果好，企业的资源使用率变高，企业最终所获得的经济效益便高；反之亦然。为此，在代建工程项目的施工建设阶段，仍然有必要做好工程造价的管理和控制。
一、代建项目工程的独特性
代建项目工程和一般的项目工程对比，除了共同点之外，它还有自己的独特之处，是一般工程无法比拟的。第一，代建项目工程参与的主体不一样，代建项目工程的主体是代建人，并非承包商本人。第二，管理的环境不一样，与一般传统的项目工程业主管理活动相比较，代建人所面临的更是一个复杂的项目内外环境，受到委托单位、政府管理部门、监督机构的约束。第三，参与的动机不一样，一般传统的项目，其工程业主的管理活动主要是任务驱动，但代建人的管理是受合同条件束缚下的一种经济利益驱动。第四，决策范围不一样，一般传统的项目工程业主在管理活动中能够自主独立的决定管理活动中的各项事宜，但是代建人就没有这样的权利，他无法对项目管理中一些重要的事情独立做主。第五，激励机制不一样，一般传统的项目工程业主管理的好坏在实质上差别不大，而代建人项目管理的好坏，其成效直接与单位和经营者的业绩挂钩，严重的话还会直接影响单位收益和个人的声誉。
二、代建制项目工程造价管理与控制
1、决策阶段的造价管理与控制
投资决策阶段工程造价的控制，对工程建设全过程投资控制具有总揽全局的决定性作用。投资决策阶段的主要任务是进行项目的可行性研究。此阶段工程造价管理的主要任务是方案的选择和编制合理的投资估算。投资估算是项目决策、设计、施工、竣工决算等阶段的重要依据，起着控制建设项目总投资的作用。此阶段要在有限的约束条件下，在错综复杂的关联和因素中寻求相对合理的满意方案且对这种充满了极大不确定性的方案进行合理估价。投资估算的合理与否，直接影响着项目的成败。因此应按照客观规律，请专业单位运用科学的编制方法做好投资估算工作。
2、设计阶段造价控制与管理的重点
设计阶段造价控制与管理目标的确定应当明确了控制造价的关键在设计阶段。要控制造价就要合理的确定控制目标，设计阶段控制造价的目标一般是用投资估算作为方案设计估算的控制目标，用方案设计估算作为初步设计概算的控制目标。如果有技术设计，就用初步设计概算作为技术设计修正概算的控制目标，用修正概算作为施工图预算的控制目标；如果没有技术设计，就直接用初步设计概算作为施工图预算的控制目标。要采用科学的方法对造价进行控制，利用价值工程对设计方案进行评估和限额设计；搞标准化设计，加强对设计阶段方案估算、初步设计概算、施工图预算编制的管理和审查是至关重要的。工作实际中经常发现有的方案估算不够完整，有的限额设计的目标值缺乏合理性，有的概算不够正确,有的施工图预算或者标底也有不正确的地方。从这些年的概算抽查实践来看，概算审查是非常必要的，因为它可以检查初步设计图纸的深度够不够。有些概算编制人员缺乏责任心，闭门造车出概算，结果与设计脱节，又与施工脱节,工程量算错，定额套错，间接费计算错误等等。因此，只有针对性地预防，避免产生重大造价错误的发生，才能避免不必要的经济损失。
3、施工阶段代建项目工程造价管理与控制
（1）代建方要严格控制施工现场管理人员的综合素质
代建工程的管理是技术、经济、管理一体化，在施工过程中常常会有突发事件发生。所以现场管理人员一定要具备扎实的综合能力，除了专业技能，还要有良好的组织能力、协调能力和应变能力，可以及时正确妥善处理各类突发状况，能和各方打好关系，让工程顺利进行，在保质保量的前提下，有效控制工程造价成本。
（2）作好成本核算
工程开工前，按照施工图作好成本预算，分析出人工、材料、机械的含量，并与中标清单作好对比。制定人才机的成本目标，若人工费为清包，可一次包死，不再调整，此项支出为固定值。材料费节省的前提必须实行材料招投标，实行质优价廉，以投标材料价为限额，特殊材料高于投标价的，可平衡其他低价材料，实行有目的的控制成本。
（3）强化索赔管理
索赔管理是代建项目施工阶段中最常发生的事情，也是代建方最关注的问题，因此作为管理者需要格外关注。代建方需要进行索赔管理，同样代建项目的管理控制人员也需要强化这一意识，熟悉索赔业务，树立索赔意识，能够通过正确恰当的方式进行解决，做到实事求是，从实际出发，以恰当的索赔管理方案获取最大的经济效益。
除此之外，代建项目的工程造价管理还需要严把质量关，严格控制项目质量标准。同时还需要严格把控工程结算，做到公正合理的管理，对于出现的问题，能及时的提出解决方案和造价评估。
（4）工程施工过程中工程变更管理
工程变更是指在施工过程中设计变更、进度计划变更、施工条件变更、使用建材变更、原招标文件变更和工程清单中没有的新增工程变更等的发生。工程变更可能会增加工程成本，比如一些工程的价格变更，不是招投标时的竞争价格，而是重新议定的价格，这样的更改会对项目总成本的控制造成不利，这其中主要涉及到工程变更资料的凭证和管理问题。只要是工程变更资料，一定要找相关代表签字或盖章；设计上的变更一定要找设计单位、相关的设计人员签字或盖章后才能生效。从成本控制角度来讲，并非所有的工程变更通知单都可以计算工程价款的，像一些新增造价的项目，如果相关的变更手续资料不全也是不能得到对应的价款。所以代建方在施工阶段一定要做好工程变更程序，减少造价的成本。
4、竣工结算阶段的造价管理与控制
凡结算工程必须按设计图纸及合同规定全部完成，要有竣工验收单，如有甩项应在验收单中注明，结算中予以扣除。应做好工程洽商签证及预算增减账的清理，重点做好材料价差及竣工调价的审定工作。审核时应与原招标文件对照，凡原标底内已含项目不能重复出现。要严格按合同及有关协议的规定，合理确定提前工期奖、优质奖等相关费用，认真实行结算复审制度及工程尾款会签制度，确保结算质量。在代建项目中，无论是代建单位，还是承包方，工程造价都是十分重要的环节，因此造价工程师都是不可或缺的合作伙伴。要让造价工程师参与到整个项目的建设过程中，全程控制，才能针对市场现状，从完善法律体系、提高自身素质、规范自我行为等方面，充分发挥主观能动性，在建设过程中正确执行工程造价全程控制的工作，使工程造价得到有效的控制。
结束语
代建项目作为建设工程项目的一种，尽管与一般建设项目在管理上有一定的区别，但同样需要在施工阶段采取合理的措施方法来进行工程造价管理与控制。在代建项目行业的市场逐渐扩大，代建单位越来越多的情况下，代建单位只有提高管理水平，有效控制工程造价，给业主带来更多的经济效益，才能够建立更好的信誉，提高代建企业的市场竞争力，促进其更进一步的发展。
参考文献
[1]黄豪.浅谈代建单位的工程造价管理[J].科技风，2010.
变更管理的主要任务范文5
关键词：建筑 工程 施工技术 管理要点 控制措施
在建筑工程中，无论是工业建筑还是民用建筑，建筑质量都是决定该建筑结构安全以及使用安全的关键性因素，加强建筑质量的管理，就需要从建筑施工技术抓起，从工程技术和施工多个角度共同进行管理，从而提高建筑工程的建筑质量。
一、建筑施工技术管理工作的任务与作用
建筑施工技术管理工作的主要任务是运用管理的职能与科学的方法,促进技术工作的开展,在施工中严格按照国家的技术政策、法规和上级主管部门有关技术工作的指标与规定,科学地组织各项技术工作,建立良好的技术秩序,保证整个生产过程符合技术规范、规程,符合技术规律的要求,以达到高质量地全面完成施工任务的目的。技术管理在整个企业管理工作中,主要有以下三个方面的作用：
(1)保证在施工中能遵循科学技术和科学技术发展规律的要求,确保施工程序的正常进行。
(2)不断提高企业的管理水平和员工的技能,从而能预见性地发现问题并进行处理,将技术和质量事故隐患消灭在萌芽之中,保证工程施工质量。
(3)充分发挥施工人员及材料、设备的潜力,在保证工程质量的前提下,努力降低工程成本,提高经济效益和市场竞争能力。
二、加强建筑施工技术管理的要点
（一）要建立健全施工技术管理组织体系
在建筑业实行总分包的体制下，工程项目的施工过程中，总包施工单位的技术管理工作，往往还涉及到各分包单位的协同配合，还要与平行
承包单位作技术上的沟通和必要的衔接，因此施工现场的技术组织管理体制从广义上说，应该以工程承发包合同结构所确立的管理关系，建立起以总包为核心的总分包密切合作，总包指导分包，分包依托总包联动运行的技术工作机制。
（二）要做好技术管理的基本工作
1．技术标准和技术规程
技术标准分为国家标准（GB）和部（专业）标准。企业自定标准必须高于前两种标准，只有这样才能提高企业竞争能力。但在具体的工程项目中，又必须依据承包合同的规定采用相应的技术标准，否则将使施工无法有序进行。技术规程是为了贯彻技术标准，对施工作业方法、作业程序、技术要领和施工安全等方面做出具体技术规定。
2．建立健全技术原始记录
包括建筑材料，构配件，工程用品及施工质量检验、试验、测定记录，图纸绘审记录和设计交底记录，设计变更、技术核定记录，工程质量及安全事故分析和处理记录，施工日记等。原始记录是提供工程形成过程实际状况的真实凭据。
3．技术档案管理
包括的主要内容是：①施工图的管理，企业应授权技术负责人指导专人进行图纸的签收、发放，保管、借阅，归档等业务的工作；②施工组织设计文件；③施工方案或大纲；④施工图放样；⑤技术措施。
4．技术信息，情报工作
由于社会生产力的不断发展和科学技术的进步，施工技术革新及新工艺法的开发，新材料、新设备的应用，使建筑业的施工水平日益提高。因此，必须重视建筑技术发展的最新动态，努力结合实际，推广使用先进的成果，提高市场竞争力。
5．计量工作
包括如下内容：①计量技术和计量管理；②测量计量。计量工作是企业各项管理工作的基础。应从以下三方面做好计量工作：①落实计量人员岗位责任制，明确现场计量工作的标准、要求和考核办法；②正确配置计量器具并合理使用、保管，按规定进行定期检测以确保器具的准确性；③ 开展计量知识的教育和培训，提高计量人员的技术素质和水平。
（三）建立和实施技术管理的基本制度
1．图纸审查必须提前完成，以实现以下目的：
（1）全面考虑和部署施工；（2）深化对图纸的理解；（3）检查设计存在的问题，如是否符合国家技术规范，建筑、结构、设备及装修之间有无矛盾，各种材料构件标记是否错误等；（4）审查设计图纸是否和合同相矛盾；（5）通过审查图纸，明确工程施工条件进行施工的可能性和所需采取的措施，如果在审查过程中发现图纸有问题，必须做详细记录，做好技术联络、技术核定和设计变更通知的签证工作。
2．技术交底制度必须健全
（1）施工合同的范围及有关技术方面的要求；（2）使施工人员了解设计意图，建筑物的功能、特点、主要部位及特殊部位的做法要求等；（3）施工组织设计交底，让所有施工人员了解施工组织设计的全部内容，掌握施工部署、施工方法、施工计划及完成任务的技术手段和组织措施；（4）设计变更交底，必须向施工人员和管理人员及时交底；（5）新技术项目交底的目的是将该技术所涉及的材料、工艺、具体操作方法等向有关人员详细交待，力求详细全面，必要时管理和技术人员进行现场督导。
3． 技术复核制度
目的是保证技术的准确性，避免因技术工作的疏忽造成工程质量或安全事故。因此技术复核应包括以下内容：（1） 定位轴线；（2） 标高；（3）尺寸；（4）门窗洞口尺寸；（5）预留洞；（6）预埋件的材质；（7）吊装预制构件的强度等。以上工作必须根据设计文件和技术标准的规定复查时做好记录。
4． 施工组织设计审批制度
工程项目开工前，项目管理负责人和技术负责人必须根据企业制度的管理方针和目标，充分研究现有的施工条件，包括合同条件、现场条件和法规条件，编制出切实可行的详细的施工组织设计或施工方案，报企业技术部门或施工技术主管部门和监理单位组织审查批准后才能具体实施。
5． 施工日记制度
施工日记要力求真实而客观地记录工程从开工到竣工的施工现场的状况、动态过程，包括每天的气象、施工部位、作业内容、作业能力效率、质量例行检查所发现的问题、整改措施及结果等。施工日记的规范记录可帮助了解、检查和分析施工进展的状况。
变更管理的主要任务范文6
摘要为机组生产管理信息系统的正常运行，需要在生产准备的各个阶段有计划地收集用于生产的各类基础数据和技术数据，并适时录入生产管理信息系统中。前期的生产管理信息系统基础数据的准备及建立能保证数据的正确性和完整性，以及明确各部门在基础数据准备中的职责。
关键词核电厂 生产管理数据
一、数据收集策略
为保证数据收集的及时性、准确性和可执行性，在生产准备阶段就应及早谋划，分阶段收集用于各生产管理软件的必需数据。考虑到工程建设和生产准备的全过程，将数据收集分以下四个阶段：
1.设备设计/制造阶段。
2.安装完工（EESR）/TOB阶段。
3.TOM/TOTO阶段。
4.TOCO阶段。
设备设计/制造阶段主要任务有：收集系统/设备设计参数，收集设备制造和试验参，收集电厂构筑物信息。初步形成设备静态数据。
安装完工（EESR）/TOB阶段主要任务有：收集工艺流程图、维修图册数据，调试和变更数据、核对系统和设备的技术数据，整理、汇总EESR前设备基础数据，填写设备基础数据收集表，力求做到全面、完整，以完善设备静态数据。
TOM/TOTO阶段主要任务有：收集系统和设备的运行和维修数据，定期试验数据，预防性维修数据，核对备件和工器具数据。同时，对于关键设备，进一步整理、汇总TOTO前收集的设备技术数据，填写技术数据收集表，基本建立设备静态数据体系。
机组商运前（TOCO），对设备静态数据进行整体审核和补充，形成完整的生产管理信息系统和设备数据库。
二、数据收集管理接口
在核电项目前期，由生产准备处牵头，会同信息文档处，设计管理处，设备采购处，根据工程总体计划制定数据收集的专项计划，各部门按照各自的职责承担数据收集和审核的任务。生产准备处内部按系统分工，建立系统负责人制度，负责数据收集的跟踪和数据利用、保存，并提交信息文档处备份。可以成立数据准备专项组，负责数据准备工作的计划和协调管理。
在项目核准后，生产准备处将拆分为各生产相关处室，由各生产相关处室延续其职责，各处系统负责人负责跟踪数据收集和保存工作。随着生产管理信息系统的建设，适时成立生产管理信息系统专项小组，统一协调数据清洗、转换、导入、版本控制等工作，以支持生产管理信息系统上线和试运行。
在生产管理信息系统正式运行后，根据生产管理信息系统的运维要求及有关规定进行数据的后期维护和补充收集。
三、数据收集的方法
标准化数据收集表：为后续数据录入N1-EAM系统的方便考虑，需预先设计一个数据基础信息收集表格，提出符合N1-EAM的数据字段，该表格显示设备型号、代码、抗震等级、质等级保和安全等级等设备基础信息。
对于关键设备，为了更好地做好设备管理工作，需要列出详细的设备技术数据信息，该表格考虑了设备的大类型和小类型不同参数需求。
其他生产信息系统，如备件数据库、十年预防性维修数据库、定期试验数据库等，可以在N1-EAM软件平台实现数据生产管理利用。
第一阶段收集方法：在数据收集的第一个阶段（设备设计/制造阶段），在签订采购合同时，要求厂家将填写设备基础信息收集表作为工作内容之一，在出厂验收时提供可编辑的EXCEL设备基础信息收集表作为出厂验收的必要条件。随设备设计和制造过程的数据收集，具有实时性，责任清晰，此阶段会收集到大量的设备基础信息，整理成设备静态数据0版，经汇总、审查、修改完善后形成设备静态数据1版，可用于生产管理信息系统开发。
加强与设计院和设备厂家的沟通，确保最新版的设备系统手册和运行维修手册能及时发送到业主从事设备信息收集的专业人员手中，以便更好地开展设备信息的进一步补充完善。
第二阶段收集方法：在数据收集的第二阶段（安装完工（EESR）/TOB阶段），根据生产管理信息系统基础数据的要求，按总体的安装完工（EESR）/TOB进度，结合现场检查，将系统和设备的技术数据、工艺流程图、维修图册数据，作为EESR/TOB的条件之一，并跟踪调试和变更数据的完善。
该阶段主要关注数据完整性，收集完整的数据由生产管理信息系统专项小组安排分类、整理，以便对一版的设备基础数据进一步补充完善，形成设备静态数据2版，转换和导入系统，用于生产管理信息系统试运行。
第三阶段收集方法：在数据收集的第三阶段（TOM/TOTO阶段），该阶段属于业主接管的关键时期，应随TOM/TOTO进度，将系统和设备的调试和变更数据，定期试验数据，预防性维修数据，备件和工器具数据的完备性和准确性作为条件之一。该阶段运行处和维修处将作为主要的数据核对方和运行、维修数据的更新方，更新后的设备基础数据形成设备静态数据3版，用于生产管理信息系统的正式运行。
