前言：中文期刊网精心挑选了项目变更管理计划范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
项目变更管理计划范文1
关键词: EPCM 项目管理 变更 基准文件 范围变更 趋势变更
中图分类号： 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）
Abstract: Project Management Change Management is an important part of the work, often accompanied by changes to the construction contract price adjustment and progress in the implementation of adjustment, is the focus of interest of the parties, therefore, reasonable assurance and timely handling project changes, either reduce unnecessary disputes, to ensure the smooth implementation of the contract, but also conducive to the owners of the project cost control. As China's construction market development and further investment diversification projects have become more complex and diversified, EPC project management model has been greatly developed. In this paper, EPCM project management model change process briefly.Keywords: EPCM project scope change management change trend change reference file
中图分类号K826.16
1 EPCM项目变更管理现状分析
对于EPCM总承包商来说，总承包商不仅要控制项目的设计、采购、施工进度，还要对工程项目的总造价负责。为达到业主对工程项目预定的目标，总承包商必须严格控制项目变更对工程项目基准文件（进度基准文件、费用基准文件）的影响，尽最大可能的去减少和弱化变更的影响。
而对于我国现阶段的工程建设管理来说，主要采用的是传统的项目管理模式。不管在设计阶段还是在施工阶段都存在重进度管理轻变更管理的情况，导致的结果就是工程往往能够按照计划或者超前计划来完成，而工程结算时工程造价却远超当初的设想。之所以造成这样的结果原因就是项目管理团队对项目变更的管理比较混乱。比如设计变更，目前国内的一些设计院或工程公司往往只是规定一个数额，如果超过这个数额的话就需要得到上级领导的审批，低于这个数额由设计人员直接进行变更。施工阶段的变更也是如此，施工单位会提出很多变更，可能每一张变更单的金额数目都不大，但是当这些数目不大的变更积攒到一起的时候，它们对项目总的影响又是十分巨大的。例如国内某钢厂的厚板项目，投标阶段的施工总承包报价为6.7亿，但是在工程结算阶段施工费用竟高达9.1亿，之所以有这样的结果就是因为虽然有人在做变更管理工作，但是这些控制的方式和方法都是基于经验和主观判断，并没有真正的从项目的总进度、总造价的角度去考虑这些变更对项目“基准文件”(BASELINE)的影响，最终的结果是导致变更管理的失控。所以有些施工单位也是利用我国目前阶段对项目变更管理的漏洞，在报价阶段故意压低报价，以便以低价中标，而在施工阶段制造各种变更创造利润，最终影响了工程的总造价或质量。
而对于目前国内工程建设中存在的这种缺陷。随着我国建设市场的深入发展和投资模式的多元化，EPCM项目管理模式在我国也在逐渐被接受。EPCM管理模式由富有经验的EPCM承包商对项目进行总体的策划和管理，杜绝了对项目人为划分成几个管理模块进行割裂管理的缺陷，正是因为EPCM承包商对工程进行全过程管理，EPCM管理模式可以从设计、采购、施工各个环节对项目的变更进行追踪，并针对不同类型的变更进行不同的管理，从而杜绝了只是对某一环节的变更进行控制，总后导致总体变更失控的可能性。
2 EPCM项目变更的分类
对于EPCM项目管理模式来说项目变更可以归纳为两类即项目范围内的变更和项目范围外的变更，项目范围内的变更主要是指在项目策划实施的阶段已经预测了可能发生的变更，并为这些变更准备了预备金和预留时间，这些变更都是在项目范围内的变更，此类变更由EPCM承包商进行内部控制，变更的审核批准不需要得到业主的确认，这类变更也被称为趋势变更(Trend)，这类变更只会影响项目的预计完值(Forecast Value)，但不会超出项目的初始预算。所谓的范围外的变更就是超出了当初预计的变更，这部分的变更在项目策划实施阶段是没有考虑的，没有准备任何缓冲和预备，这部分的变更对项目的造价、工期、质量标准都可能产生影响，变更需要得到业主的批准,通常也称为范围变更(Scope Change)。项目变更可能来自业主方的需求，也可能是总承包商自己的原因，又或者是外部条件的变化（如物价的超预期上涨，国家对标准的变更等）。
3.EPCM项目变更的处理原则和处理程序
如何在整个项目生命周期中有效、合规的控制、协调、记录项目变更，保证所有对项目有潜在影响的和已批准的项目变更都被如实反映到了项目的基准文件上，是进行项目变更管理必须思考的问题，而其中如何做好项目范围变更的控制，又是其中的关键。
有效的项目变更管理就是要管理和控制好项目范围。变更只有被审查并经过批准之后，变更才可以被接受和执行。变更可能会影响一个或者所有的项目控制因素如项目的最初的费用、进度计划，现在的费用、进度计划或预测的费用、进度计划。
做好变更管理的目标不光是减少或者最小化项目变更，还要确保所有的变更都经过了充分的审核论证，并且已把变更按照项目的结构方式(structure fashion)结合到项目的费用、进度中去。此外，通过规范项目的变更管理还可以跟踪变更对项目基准(Baseline)的影响，并在更新的项目预算和进度计划中体现出已确认的变更。
如果变更是必需的，那么就应该做好以下工作：
和相关设计人员沟通评估变更的影响；
允许项目和业主的管理人员去控制变更的影响；
进行正式的沟通交流，分发变更部署；
确保基准的预算和进度计划已经调整，并反映当前已批准的变更。
所有经业主批准同意的的技术、进度及费用方面的要求都应当被记录和反映在项目的基准文件（Baseline Files）中。项目基准文件通常包括技术上的范围或技术成果、工作执行范围（通常和项目的执行计划及相关文件结合在一起）、预算费用和基准总进度计划，通过对项目基准文件的比较就可以跟踪和查询到项目的变更对项目项目基准文件的影响，通过对项目基准文件WBS费用和时间的比较和分析还可以将变更的影响分解到更小的层次，通过重点加强对波动大、影响深的变更的控制，从而获得更好的管理效果。而目前国内的工程项目管理中往往忽视对项目基准文件的建立、管理和控制，常常也不按照项目的特性对项目进行工作结构分解，对项目的控制都是从宏观的角度去进行的，而不能微观的、动态的控制项目的变更，从而造成项目管理一直处于大而粗的状态，很容易导致项目变更管理失控。
项目的变更处理流程一般如附表所示。
3.1趋势变更（Trend）的处理程序
趋势变更的发生可能是因为市场条件、设计的深化、供货商数据变更、办公室人员工资调整、现场人员费用调整、进度计划提前或者延迟等等，这些因素的变化都会对项目的资金预算和进度计划产生影响。趋势变更产生的背离的总和应该接近于当前的基准计划中预备金或预备时间的总和。趋势变更虽然也是项目项目变更，但是它是在项目范围内的变更也就是项目开始前也测到的变更，所以它一般不会对项目的总预算造价和工期等造成影响。预备金的数量望望差别很大，它不光和项目决策时设计文件的深度有关系还和业主的风险承受喜好有很大关系。
由于项目趋势变更是项目预计范围内的变更，所以这类变更是不需要业主进行审批的，而由EPCM承包商进行内部审核决定。由于EPCM承包商对项目进行全过程的管理，所以它会在变更被提出时全面的考虑变更对设计、采购、施工的影响，而不会单单从设计、采购或施工的角度去考虑，有些变更在从设计的角度考虑是适宜的，但是从项目的整个管理过程来看可能却是不合适宜的。例如设计在设计过程中为了增加构筑物的造型和外立面的光影效果，从设计的角度来看确实可以提高其观赏效果，但是相对于项目的采购预算和项目的施工难度及周期，也许是不合适宜的。如果没有进行EPCM总承包管理，也许设计和业主管理人员由于自身管理经验的局限性就有可能做成不恰当的决策。而一系列不恰当的觉得累加的后果就是项目的预算超出、设计标准超出、工程工期超出。所以富有经验的项目管理团队对项目变更的严格管理是项目成功的保证。
如果趋势变更影响了设计在技术上的连续性和完整性，那么就必须按照设计变更的流程进行处理。设计变更被批准了以后就可以按照处理趋势变更的方式来处理其对项目基准文件的影响。
趋势变更的管理一般要经过两个阶段，但也有可能需要经过三个阶段，这取决于第二个阶段的结果。这三个阶段分别是：
1）甄别
2）审查（包括批准或拒绝）
3）执行
甄别阶段
任何和项目相关的人都可能提出项目变更，当实际或者预计的设计、质量、执行策略、工时、进度计划发生变化时，都要尽早提出变更。尽早甄别出潜在的变更可以防止未未经审核批准的或者不合适的变更进入项目的范围内，确保现阶段预测的项目费用、进度、质量能够在项目的生命周期内真实反映项目的实际运行状态。
当识别出实际或者潜在的项目趋势变更后，趋势变更的提出人就应该填写项目趋势变更表格，具体包括以下要求：
详细准确的描述事件或趋势变更的起因，并能够清晰的反映出变更内容和项目原计划的差异；
清楚的阐述趋势变更的理由，并且附上相关资料，以便项目经理迅速做出判断来确认这个变更是否有必要，或者这个变更是否为合同范围变更；
预计完成或实施这个趋势变更所需要的时间；
对这个趋势变更的一个“量化”的费用；
指出对项目进度计划的影响，并将预估的任务时长重点标示出来。
检查/评估/批准阶段
趋势变更将应当被登记在项目趋势变更登记台帐上，以便以后查阅和跟踪；
当趋势变更准备好后，将趋势变更分发给部门经理(设计经理、采购经理、施工经理等)或区域经理（如果项目是划分区域管理的）征求他们对趋势变更内容的意见，并且评估趋势变更对项目影响冲突。
建立项目趋势变更审查例会，在审查例会上对趋势变更费用进行检查。审查例会每月至少召开一次，也可以根据项目的实际情况适当增加。
在对趋势变更进行评估后，做出是批准还是拒绝的决定。
执行阶段
当项目的趋势变更经过讨论评估被批准后，项目的趋势变更的提出者就可以按照讨论通过的结果来执行项目趋势变更，项目趋势变更应该通过项目的文档管理部分和管理员进行分发，并确保所有相关的人员都已经收到并签字确认，文档管理员应将分发的趋势变更登记在项目的趋势变更登记台帐中。
项目控制经理应该确保项目的基准文件客观真实的反映项目的实际状况，所以当产生项目趋势变更后，项目控制经理要提醒和敦促项目基准文件的“拥有者”更新他们所负责部分的文件，例如费用控制人员及时调整变更影响部分的费用，计划进度管理人员及时更新受影响部分的进度计划，以保证项目基准文件和执行情况相一致。
项目趋势变更如果影响到项目的采购订单和采购合同时，应该将其相应地反映在各自的订单和合同上。
3.2项目范围变更的处理程序
确保任何影响项目基准文件的项目变更都已经被恰当的审查确认和批准是管理项目变更的关键。由于项目范围变更已经超出了业主原先估计和预测的范围，也就是超出了项目控制的基准文件，所以范围变更只有经过业主正式的确认后才会被执行实施，这是项目范围变更和项目趋势变更最大的区别。
通常由项目部门经理或区域经理负责评估项目潜在变更、业主要求和项目发展变化对项目基准文件的影响。如果有需要的话，也可由项目经理或变更管理小组（通常在大型复杂的项目中有设置）来评估项目的每个趋势变更。如果项目趋势变更包含的影响已经超出了项目基准文件的范围，那么这个趋势变更就应该被确认为合同范围变更。
当一个趋势变更被确认为范围变更后，这个变更就要被登记在项目变更日志中。变更提出者应将项目变更申请单准备妥当报项目经理批准，变更一旦被批准应立即提交给业主，由业主来确认是批准还是拒绝。
提交的项目变更申请表不光要详细描述变更的原因及变更产生的影响，还要提出可能的解决方案及途径，此外变更还应当附上一个精度范围在±10%以内的变更预算。这样业主的项目经理或项目控制经理拿到项目变更申请单时不仅对项目的起因及可能的解决方法有一个大致的了解，还能获得一个相对精确的变更预算信息，这对业主迅速做出决策是非常重要的。如果项目变更申请单仅仅只是对项目变更进行一般性的描述，那么业主很难根据此变更单进行决策。
变更申请应该包括变更申请表和齐全的被确认为项目范围变更的趋势变更副本，并随同其他相关支持文件一道提交。
当收到业主批准的变更申请表后，项目控制经理就应该负责把批准的变更更新到项目合同和项目的基准文件中去，在项目过程中，经批准的变更可能从多方面对项目管理计划和项目基准文件产生显著影响。项目文件的更新可使既定项目范围下的进度、成本和资源管理更加可靠。根据项目生命周期变更影响曲线可以知道，变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。所以在项目的实施阶段，我们要动态的管理项目的变更和基准文件，保证项目在实施过程中始终是在项目计划范围内或项目调整计划范围，避免在项目的接近完成时产生变更，从而付出巨大的代价。项目变更确认后还应将变更登记到变更日志中，并展开以下工作：
如果有需要，应根据变更申请单准备项目变更通知单。有些项目变更是不需要准备项目变更通知单的，例如项目某一部分的预算需要要增加，变更申请得到了业主的批准，那么只需要在相应的部分增加项目预算即可。
如果变更申请单被标注上“准备通知单然后执行”，那么则表明需要准备精度±10%以内的变更预算，此工作应由项目控制经理协调管理；
相关的资料收集齐全后就可以着手填写项目变更通知单了，项目变更通知单应和项目变更申请表使用相同的编号，以便以后追踪查阅；
如果项目变更申请单被标记为“仅供准备变更通知单后续工作待批”，那么项目变更通知的准备工作应被包含在准备好的变更申请表中；
如果项目变更申请表被拒绝，那么就不需要进行下一步的工作了。
项目变更申请单一般会有两情况，第一种是变更申请单被标注上“准备通知单然后执行”，那么则表明需要准备精度±10%以内的变更预算，此工作应由项目控制经理协调管理。第二种是项目变更申请单被标记为“仅供准备变更通知单后续工作待批”，那么项目变更通知的准备工作应被包含在准备好的变更申请表中。
当收到被批准的项目变更通知后，项目控制经理应负责更新项目的费用报告、进度评估管理系统、进度计划来反映已批准的变更对它们的影响。当变更的影响还不确定时这项工作应当被暂缓，直到所有的变更内容都能够被可靠计量时再将它们更新。
项目变更管理计划范文2
1.1WEB系统功能
WEB系统功能合理，简单适用，主要包括施工管理部的近期动态、图片新闻、项目报表、项目状态、管理制度等的动态添加、查询和浏览。同时，项目管理团队还建立了严格的信息保密机制，确保了项目信息的安全。
1.2RPM系统功能
(1)计划功能。在分解WBS，设置工作包间的依赖关系，录入工作包对应的工期、资源、投资、质量要求后，RPM系统会自动计算项目总工期、关键路径，并综合展示工作包的所有计划信息(图1和图2)。当某个工作包的工期或逻辑关系改变时，只需要改变相应工作包的信息，系统就能自动计算新的工期，并找出新的关键路径。(2)监控功能。当输入项目的进展信息后，系统会自动计算出目前的进度、费用等绩效情况，通过甘特图、柱状图、挣值技术图表、平衡记分卡、汽泡图等形式直观地展示项目的综合绩效，并对项目的未来走势做出预测。当某个项目的健康状况出现问题，管理者可通过双击气泡了解导致项目绩效不佳的原因，例如进度滞后、费用超支、质量缺陷等，从而让管理者聚焦于问题的关键领域。同时，也可以用图3中的挣值图表来分析项目的进度和费用绩效。(3)跟踪功能。项目风险无处不在，变更不可避免。因此在信息系统别开发了变更和风险管理与跟踪功能。其中变更管理跟踪功能(图4)主要包括:①变更审批:变更发起人可以通过RPM系统正式书面提交变更申请，各审核方做出批准或否决的书面批复;②变更记录:记录每一项变更的申请人、变更前的情况、变更原因、变更审批人、变更执行的负责人和变更闭合的标准，并能汇总、整体显示项目中的所有相关变更;③变更跟踪:提示变更执行的负责人跟踪变更的执行情况，只有当变更按照批准的要求执行完毕后，变更审批人才闭合该变更，否则只要变更申请人登陆RPM系统，就会收到关注该变更的提示。(4)文档管理功能。信息系统实现了文档管理和版本控制功能，为川气东送地面工程建立了统一的文档库，便于储存、检索和查阅;同时，信息系统详细界定了不同项目利益相关者的文档管理权限，确保在共享项目知识的基础上，做好保密工作。(5)报表系统。报表是全方位了解项目状态的重要手段。信息系统提供了强大、稳定、可靠的报表功能。只要每个任务的负责人现场采集实时进度信息、QHSE检查情况、资源投入情况等基础信息并输入到系统中，系统就能自动汇总、分析成千上万条任务的信息，智能化地生成所需的报表。项目经理或有相关管理权限的成员随时可以调用截至到目前的所有历史报表，极大地提高了沟通效率，并杜绝了报表格式不统一、多重上报、历史报表检索不方便等问题(图5)。
2项目管理知识体系应用的效果
2.1项目管理培训的效果
项目管理知识体系就其本质是关于思维方式的学科，即项目从启动到收尾需要制订计划、高效执行、动态监控，其间有很多的变更、风险需要应对。项目管理提供了解决问题的方法。通过培训，受训人员基本掌握了项目管理的42个过程和其中的工具和技术，在工作中使用专业术语交流，用项目管理的经典理念来分析问题，用细分的方法处理复杂问题，用平衡的原则处理项目利益相关者关系。
2.2项目管理模板应用的效果
项目管理模板的制定过程本质上是项目管理流程的梳理和优化过程。相关人员参照规范的项目管理流程与模板，对当前各个项目的管理过程和工具进行了充分的讨论，在科学理论的指导下，以符合要求、适于使用为原则，定制了《川气东送地面工程项目管理模板》。该模板涵盖了项目启动、计划、执行、控制、收尾五大过程组，不仅展示了不同项目阶段应当提交的可交付成果，而且详细规定了提交这些可交付成果的格式和内容，对项目团队的工作起到了指导作用。当项目成员都能自觉使用《川气东送地面工程项目管理模板》，并依照其中的要求行动时，科学的管理模式也随之固化下来，随着固化的深入，科学的思维方式就成了行为习惯，项目的成功也就成为必然。
2.3项目管理信息系统应用的效果
项目管理信息系统搭建起了指挥部、施工管理部和项目部之间的沟通平台，动态展示了项目群的综合绩效，为管控项目群和科学决策提供了依据。(1)高效计划，有序变更。信息系统的使用提高了项目成员对计划重要性的认识，尤其是信息系统强大的汇总和自动计算功能提高了计划的效率，并通过关键路径来提示工作的优先顺序，使项目成员了解事情的轻重缓急。同时该系统提供的网上流转提高了变更审批的速度，使批准的变更能及时地通知到各相关人员，并能完整地记录和存档。(2)实施动态监控，跟踪问题解决。项目的监控关注执行与计划的偏差。信息系统直观、综合地展示项目绩效，用汽泡图展示了风险预警信号，能及时发现项目中的偏差，及时采取纠正措施，确保项目按计划进行。同时信息系统指定了变更、风险或质量缺陷的负责人，并通过实时沟通机制持续提醒该负责人注意直至问题解决，把问题解决落到了实处。(3)解决报表的“编撰、上报、查阅”三难问题。首先，RPM系统强大的汇总分析功能，图文并茂的报告形式，既提高了数据的准确性，节约了编制报表的时间，又丰富了报表的内容和形式，为决策者提供了更为全面和详尽的绩效报告;其次，项目部直接将报表到WEB系统中，减少了重复地向不同的利益相关者发送电子邮件及收讫确认的麻烦，提高了沟通效率;最后，利益相关者可随时登陆WEB系统查阅关心的各类报表，并通过检索系统搜索任一时间段的报表，大大降低了查阅报表的沟通成本。(4)统一管理项目交付件，建立项目知识库。组织过程资产是企业知识管理的重要内容。项目的临时性、团队成员的流动性以及川气东送特殊的历史意义，使得组织过程资产的积累显得尤为重要。该系统的应用解决了以往文档混乱，不易寻找的难题。系统强大的储存、检索、查阅和记录功能，规避了人员变动带来的隐性知识流失问题，为今后类似的项目提供借鉴，提高了后续工作的效率。
3结语
项目变更管理计划范文3
关键词：检修管理系统；信息化；项目；整体管理；变更控制
中图分类号：TP27 文献标识码：A 文章编号：1007-9599（2013）01-0045-02
我们单位的检修车间现行的管理比较落后，采取传统的企业管理方式。在检修日常工作了，先由火车司机保修所开机车故障情况，填写机车报修单，然后将报修单交给外勤，由外勤收集后交给检修车间，检修车间根据机车故障情况进行维修工作分类，并下达给检修车间各班组，班组长接到机车保修单后，指派班组人员对机车故障进行查看并维修，同时填写维修记录，最后再由检修车间质检员对机车检修情况进行验收，合格后盖章。由于以上都是通过人工填写纸质信息单，经常出现干活人填写潦草，字迹不清楚，而且填写不规范等情况，对机车检修人员造成一定的困难，而且经常出现检修车间班组互相推卸责任、不能很好对机车质量进行跟踪等问题，所以其单位把机车检修管理信息化提上了日程，并于2006年1月对机车检修管理系统进行开发。
由于系统比较复杂，对项目主管来说，掌握管理技术能够提高自己的管理能力，从而能够使项目高质量、低成本，按期限地完成，还可以有效地预防、缓减风险。通过切实有效地管理，可使得项目成本得以控制。同时也能让单位整体效益得以提高，机车检修效率得以提升，达到最终提高本单位综合经济效益的目的，取得良好的效果。
项目整理管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理，从始至终要我密切关注，在全局把握项目的各个过程的执行，才可正确引领项目沿着正确的轨道前进，才能使得项目团队齐心协力。我主要从项目整体管理的项目章程、项目初始范围说明书、项目计划、项目执行、项目监控、项目整体变更以及项目收尾等环节，介绍我在该项目中的管理实践。
项目开始后，按照惯例召开项目启动大会，正式向主要干系人介绍项目管理管理团队及项目主要前期参与成员。同时颁布项目章程，对项目正式授权，明确了项目的人事安排后，项目具体工作随即展开。作为项目主管，首先依据项目工作说明书，会同分析人员确定初步范围，形成正式文档，为今后工作奠定基础。
未雨绸缪，使得项目沿着正确的轨道运行、完成，实现干系人所关注的需求，满足干系人的期望，同样需要详尽而完善的管理计划。机车检修管理系统项目，涉及其单位高层、检修车间管理层、检修车间班组、质检员、火车司机等部门的人员。该项目是我们单位的2006年度的重点工程，项目的成败影响巨大。因此在团队成员及部分专家共同参与下，识别出如质检员需要技术方面更多的交流、班组成员不同工种的关注也不同等细节，制订详细的沟通计划。复杂的参与者、项目干系人对项目都会有不同的影响，为此，我们详细识别了干系人不同的影响。
由于我们以前开发过类似的系统，因此此次项目组成员也是原类似系统开发的人员，对系统的基础业务较为熟悉。根据这些特征，选择生命周期模型为瀑布模型，制定了阶段包括需求分析、概要设计、详细设计、编码、集成测试、系统测试等，明确了各阶段的交付物。我依据CMMI三级所裁剪后的模板，制定各类管理计划，重点从范围、时间、成本、质量这几个方面确定了项目计划；并同时类比以往类似项目所积累的经验，加以鉴别制订了有针对性的风险计划，比如风险记录里列出机车检修管理系统同时在线多、实时性强、反馈速度要求快速、造成对系统性能压力大的方法等。
有了完善的管理计划，更应按计划贯彻执行。我依据进度计划安排，执行项目各项活动。为了掌控项目执行情况，在全项目生命周期内，要求项目成员通过内网的项目管理系统填写工作周报，并不定期地抽检以获取具体、真实的绩效信息，通过这些信息，将项目各阶段收集到的数据，定期形成进度、质量成本等绩效信息文档，并与管理计划对比，利用挣值分析等项目管理工具技术，对当前的项目的成本效益、进度快慢进行分析，及时发现问题，以利于采取纠正措施，或进行缺陷改正与补救。
对进度、成本进行有效保证，也不能疏忽质量，要求项目开发人员、测试人员与本项目的1名质量保证人员及1名配置人员，积极协调配合，质量人员对评审过程全程参与监控，同时对各成员问题修改进行跟踪、询问，保证按质及时完成；项目成员所提交的交付物及时提置管理员，以利于纳入配置库，便于项目组其他成员的使用。
变更存在于项目的各个阶段，但无序、随意的变更，会使项目进程发生突变，轻者项目超时超预算，重者项目失败。如何有效地应对变更、接受变更，将不利的变更转变成为有序的活动，处在项目主管的我，对此尤为重视。我们的项目团队，通过应用各种工具、技术，使得项目中的变更也变得并不可怕。如需求跟踪表、变更操作申请表等一系列模板的采用；变更控制系统、配置管理软件的有效支持；还有变更评审、完备的变更跟踪流程等的制度保证。为保证变更的不随意性，对不同干系人提出的变更，通过咨询单的形式来确认，并让责任人签名，是我们的变更变得有条不紊，让变更纳入正常的流程中。对于较大变更，必须有包括部门级领导的CCB参加的评审会通过后才能正式作为一项变更进行实施，对所有已发生的变更，记录Source Safe系统，同时修改配置管理系统基线中的相关计划及相关文档，也及时通知相关部门及人员。
项目的整体管理，是对项目各项活动全面、整体的把握。项目完成后，要进行收尾工作，首先内部要整理总结，及时将项目的经验、教训进行总结，形成文档，以利于今后的借鉴。
回顾1年多来的工作，项目整体管理的理念一直伴随着项目的各个阶段，对项目顺利高效的完成起到了极大的支撑作用。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。
在项目的执行过程中，也出现了不尽如人意的地方，值得我及团队成员反思：
（1）项目在人力资源计划中，为能明确划定出角色的边界，致使项目中公用功能部分出现了人员互相推诿的现象；同时也对新加入的团队成员的能力估计不足。这些都使得项目工作进展受到了影响。
（2）对人员变动估计不足，风险应对计划未能有效识别。由于人员变动，造成需求经常改动，导致大范围的变更，不得以采取了临时加班才化解了问题。
纵观项目的全程，项目整体管理的理论在我的项目实施中起到了重要的作用，也是我在实践中对整体管理有了更加深入的理解，为应对复杂项目积累了宝贵的经验。
参考文献：
[1]左美云.信息系统项目管理[M].清华大学出版社.
[2][美]詹姆斯.刘易斯.项目经理案头手册[M].机械工业出版社，2001.
项目变更管理计划范文4
该部分内容主要包括网络架构以及整个网络系统的功能。
1.1网络架构
文章采用B/S架构的浏览器访问模式，硬件与网络架构为：上层由数据源数据库统一管理项目归集的数据，通过网络平台将多个客户端以及WEB应用服务器以及数据库服务器相连，以使客户端和服务器与总的数据源数据库的数据实现共享。文章网络平台利用java语言开发，展现层应用extjs开发与腾讯微信公共平台以及和地理信息服务平台交互使用。其数据流向为：浏览器通过HTTP以Form提交和请求参数提交的方式，首先经过平台的编码过滤器和安全认证器，然后将数据采集到控制逻辑器Action中，Action将界面数据包装为Dto后调用Dao进行数据查询或调用业务服务组件BizService进行业务处理后，将查询结果集或业务处理返回结果序列化为JSON对象通过HttpSerletRe－sponse返回给浏览器客户端。文章所述数据库选用ORACLE数据库，它具有完整的数据管理功能；作为一个关系数据库，它是一个完备关系的产品；作为分布式数据库它实现了分布式处理功能，其处理速度快且安全级别高。支持快闪以及完美的恢复，即使硬件坏了也可以恢复到故障发前的1s。另外，根据业务需求，订制开发了ExcelExporter报表生成器，此组件可以方便快速地将所需数据导入Excel模板。此报表生成器底层获取数据采用本平创的dao数据操作组件（基于Spring对iBatis的支持机制实现，支持自定义的数据操作）和read数据读取组件。
1.2系统功能
根据前述的网络架构，可以实现的系统功能主要有：（1）计划管理，包括系统以项目数据为基础，针对单个项目进行文档管理、初步设计评审工作。（2）计划任务，包括系统通过该功能录入项目信息，并提供对项目记录的修改、删除、查看明细的等操作。另外，系统提供项目信息的Excel导入功能，通过下载导入模板，导入项目数据。（3）项目信息查询系统，提供项目信息查询的功能，用户可以通过该功能查询项目数据信息，通过选择不同的查询条件进行自定义查询。针对查询结果提供Ex－cel导出功能。同时，该系统还可针对不同文档制定文档格式规范要求，例如说明书类文件、依据性文件为不加密的PDF格式文件，材料清册文件为MSExcel2007及以下的表格类格式文件；图纸类文件为Auto－CAD2006及以下版本的DWG格式文件；概算书类文件为MSExcel2007及以下版本的表格类格式文件等等。
2电网项目管理方案研究
电网项目管理方案研究主要分为以下几个方面：项目进度规划、文档管理、沟通管理、进度控制、变更控制和质量控制。
2.1项目进度规划
进行项目实施，是要进一步明确系统各项建设任务，进行有效的阶段划分，确定各阶段、各项任务的工作量，从总体上把握整个项目的整个实施过程，最终达到预期建设目标。在项目过程中在各关键点设置里程碑，进行阶段划分，有利于控制进度和保证工程质量。这一阶段应遵循以下原则：将系统总体工期控制分解到各个关键环节的控制上，以便减小总体工期的压力和降低项目风险，而且增强使项目工期控制的可操作性；采用快速原型方法建设系统，使应用系统的设计、开发、建设周期相对缩短，整个项目的建设进度提前；应对项目各阶段中的各种培训工作充分重视，保障最终用户对系统使用操作的熟练和系统投运后的有效运行维护。
2.2文档管理
软件文档的编制和管理非常重要，在一个软件项目中，花大量的时间进行文档的编制，并由专人进行文档的管理。文档管理主要包括：项目合同、项目任务书、项目技术文档和客户文件，其中项目技术文档包括：项目投标方案、设备标准规范文档、项目实施方案、应用系统需求规格说明书、概要设计、详细设计、数据库设计、技术文档编码规范、系统测试计划与用例、系统测试分析报告和用户手册；客户文件主要包括：项目招标书、需求说明书、用户意见反馈表、用户使用报告和项目验收报告。
2.3沟通管理
由于项目组成员之间沟通管理在一定程度上决定项目管理的成败，沟通管理对于项目的开发建设是非常重要的。项目经理对该项目负责，同时必需对项目的沟通进行详细的规划及组织，项目组的沟通形式将采用的主要方式有：例会、电话会议、E-Mail以及其他有利增进团队建设的沟通方式。对于重大事项，项目经理必须采用正式发文形式进行沟通，必要时启动重大事项通报制度，对影响项目进度的重大变更，必需书面提交申请，经项目指导委员会讨论决定并签字确认后，对项目进度及相关计划进行变更处理，并以新的项目计划基线为实施标准。
2.4进度控制
项目管理者应按既定的项目计划定期进行项目进展的考察，应结合剩余工作，分析项目进展趋势，预测风险及机会；应确定进度计划偏离的根本原因，包括有利的和不利的两个方面的原因；应采取措施确保不利的偏差不至于影响项目目标；应确定进度计划变更对项目预算及资源和产品质量的可能影响；对项目目标有影响的变更，在实施前应经顾客及有关利益相关者同意。为了有效管理项目进度，项目经理及有关的工作人员需借助一些工具去了解工作的进展，并及早察觉出现问题或脱期的环节。管理进度的方法主要是收集项目完成情况的数据与计划进程进行比较，一旦项目进程晚于计划，则采取纠正措施，常用的工具包括项目定期状态报告、项目例会、项目过程检查、项目测试、问题清单和尚待处理事项清单等。
2.5变更控制
项目执行过程中，出现与项目计划不符的项目范围、进度、与费用的变化是正常现象，以上三项项目要素中任何一个要素的变化都会导致项目计划的变更，变更控制是整个项目成功与否的重要因素。在项目实施过程中，采用以下变更控制方法：清楚定义项目变更申请及审批控制流程、明确各级项目管理控制人员的控制权限、并确定项目计划变更信息方案、确保对项目实施中出现的各种情况及时处理，尽可能降低因项目变更而带来的负面影响。
2.6质量控制
项目变更管理计划范文5
[关键词]高职院校 骨干校建设 项目管理
[作者简介]李红（1967- ），女，山东夏津人，北京信息职业技术学院信息工程系主任，副教授，研究方向为电子商务。（北京 100018）
[中图分类号]G647 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985（2013）18-0170-03
项目管理是伴随着建设和管理大型项目的需要发展起来的管理学科的新领域，在当今社 会中的用途非常广泛。随着其技术及方法本身的完善，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的管理目标的现代手段，具体即指管理者运用管理方法和工具对项目进行科学而规范化的管理。骨干校建设是一项综合复杂的系统工程，将项目管理理论应用于骨干校建设管理，可以在规定的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制，从而高质量实现骨干校建设的具体目标和指标。
一、项目管理的内涵
“项目”原来是事物分类的意思，现指一件将要完成的任务。此任务要利用有限的资源，满足一定的性能、质量、数量和技术指标的要求，在既定的时间周期完成。换句话说，项目是利用有限的资源创造特定的产品或服务的活动。如今，社会上有许多事物当作项目来进行研究、建设、管理。
“项目管理”即管理者从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。
项目管理具有自身独特的体系及知识领域，包括目标的实现和保证产品质量的方法，如全局管理、时间、人力资源、成本、沟通管理等九大知识领域的规范管理。
二、在骨干校建设中应用项目化管理的意义
骨干校建设是一项综合复杂的系统工程，具有明确的时间、经费和质量目标，具有典型的项目特征，适合运用项目管理对其进行组织实施。
1.确保建设目标高质量如期完成。项目化管理最根本的目的是在给定的时间、经费和性能指标的前提下，尽可能地高质量完成预期目标。骨干校建设是一项综合复杂的系统工程，因此需要项目化管理来确保建设目标高质量如期完成。
2.确保工程项目高质量实现。骨干校建设是一项重要工作，应用项目化管理确定项目标准和工作规范，使各个建设项目处于受控状态，从而高质量实现骨干校建设的具体目标和指标。
3.确保协调沟通及时有效。骨干校建设任务重、时间少、涉及人员广，应用项目化管理可以及时、有效地进行部门之间的关系协调、各种管理职能方面的协调，以及组织之间的信息传递，从而科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程。
4.确保充分发挥团队的作用。骨干校建设历经启动、计划、执行、控制、验收等一系列过程，这一系列过程均需要高智能、高素质的团队去实现。应用项目化管理可以有计划地对人力资源进行合理配置，科学地制订培训、使用、考核、激励等机制，充分调动项目团队的积极性和主动性，发挥项目团队的潜能。
三、项目化管理在骨干校建设中的应用
骨干校建设是一项综合复杂的系统工程，采用项目管理的方法，将骨干校建设项目生命周期划分为项目启动、项目计划、项目执行及控制和项目收尾几个阶段。
1.项目启动阶段。在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。在项目启动阶段，需要成立项目工作小组、任命项目负责人、组建项目建设团队等。
首先成立了信息工程系项目工作小组，组长由系主任担任，副组长由教学主任、联席系主任担任，组员包括专业带头人、骨干教师。项目工作小组负责建设项目的整体规划；指派各级子项目负责人并组建相应的项目建设团队；子项目建设内容的审核；实施过程的组织、监督和协调；项目质量的内部评审、验收；研究制定保证骨干校建设项目顺利完成的各项措施。子项目负责人负责将项目任务落实到人，并负责本项目的计划制订、实施、质量检查、改进及按期完成。项目建设团队组建以后，负责制订项目计划、分解工作任务，这是项目管理的一个重要环节。
2.项目计划阶段。科学的规划是项目成功的前提。在项目计划阶段，需要确定项目范围、制订工作计划，形成工作分解结构。工作分解结构是项目管理常用的方法，它被用来归纳和定义项目的整个工作范围。工作分解结构即把一个或几个项目按既定的分解原则，把项目分解成任务，任务再分解成一个个工作，再把一个个工作分配到每人的日常工作中，直到再也无法分解为止。工作分解结构对项目要素进行的分组，是以可交付成果为导向的，归纳并定义项目大全局范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。工作分解结构总是处于计划过程的中心，是制订进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础，也是控制项目变更的重要基础。
项目工作小组根据学院骨干校建设方案、十二五规划，对骨干校建设项目进行整体规划，确定建设思路与建设目标，将骨干校建设项目分解成若干个建设子项目，制订工作计划，包括子项目负责人、团队成员、建设进度、预期目标、验收标准、资源配置和资金预算等。子项目负责人带领团队成员将本项目工作分解为更小、更易管理的任务，这些小的任务应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。
信息工程系骨干校建设项目包括5项任务：人才培养模式与课程体系改革；师资队伍建设；校企合作、工学结合运行机制建设；教学实验实训条件建设和社会服务能力建设。共包含42项建设子项目，其中人才培养模式改革建设项目3个；核心课程建设项目16个；限选课程建设项目14个；师资队伍建设项目4个；校企合作、工学结合运行机制建设项目1个；实习基地建设项目2个；社会服务项目2个。其中核心课程建设、教学资源库建设等还可以再分解。
在项目管理工具中，甘特图被广泛用来制订项目工作计划。甘特图以图形或表格的形式显示活动，具有简单、醒目和便于编制等特点。它通过活动列表和时间刻度形象地表示出项目的活动顺序、依赖关系与持续时间。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。使用甘特图还有助于避免关键路径过长。关键路径是由贯穿项目始终的关键性任务所决定的，表示完成项目的最短可能时间。
子项目负责人制订子项目的工作计划。依据项目任务制订合理、可行的工作计划，包括子项目负责人、团队成员、建设进度、项目里程碑、预期目标、验收标准、成果、资源配置和资金预算等。编写任务书，发给项目建设团队的每一个成员，使其能够了解每个任务的具体工作内容。再根据团队成员的优势，将每项任务落实到人。例如，“信息采集”核心课程建设子项目的工作计划甘特图，如图所示。
项目开始前项目负责人要明确建设任务、预期目标及成果，因此子项目负责人要编制项目建设方案。例如，编制课程建设方案时，首先从课程定位与培养目标、课程设计、教学方法和手段、教学团队现状、教学资料建设、教学效果等6个方面分析该课程的建设基础，找出存在的问题及差距。依据学院骨干校建设的思路、本专业的人才培养模式，确定本课程的建设思路及建设目标。明确建设任务，编制建设方案及建设进度，并列出项目建设完成后交付的成果。项目的各个任务都要编制建设方案，方案要与项目的总体目标相一致，明确而具体，可执行性强。
3.项目执行及控制阶段。当项目启动和计划阶段中要求的前期条件具备时，项目即可开始执行。在执行过程中，需要跟踪与控制项目，监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。
第一，项目范围变更控制。项目范围管理就是确保项目必须完成全部规定要做的工作，最终成功地达到目标。根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对其进行管理。范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。
无论前期工作多么规范、细致，项目在实施过程中都不能避免发生变更。当项目范围发生变更时，需要对变更进行有效的控制，子项目负责人填写《项目变更申请表》，描述变更内容及变更原因，详细描述变更方案，并阐述变更对进度、成本、质量产生的影响，以及由此产生的风险。项目工作小组识别该变更是否在既定的项目范围之内，分析变更对进度、成本、质量产生的影响，并给出变更意见，然后提交学院审批。
第二，项目进度控制。“项目时间管理也称进度管理，是指为保证项目按时完成而进行的活动定义、活动排序、（活动）历时估计、（进度）计划开发和（进度）计划控制的管理过程。”①进度控制主要是监督项目的进度是否与计划相符，若出现偏差，应及时发现并采取相应措施。
每月月底子项目负责人需要填写《项目月度进展报告表》，描述本月完成的工作，以及本月发生的项目变更。项目工作小组对照任务书中“预期目标、建设措施及验收要点、完成时间、归档资料”，逐项认真检查是否按进度完成任务。如未按期完成建设任务，要分析项目进度延缓的原因，并考虑项目进度变更是否会影响其他部分的工作进度，给子负责人提出改进建议，要求负责人提交进度变更后应采取的实际措施。如果子项目进度变更对整体项目建设影响较大，项目工作小组将提交学院审批。
第三，项目质量控制。项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。质量控制主要是监督项目的实施结果，将项目的结果与事先制定的质量标准进行比较，找出其存在的差距，并分析形成这一差距的原因，质量控制同样贯穿于项目实施的全过程。
每月月底子项目负责人需要填写《项目月度进展报告表》，描述本月完成的工作，存在的问题及解决方案。项目工作小组对照任务书中“预期目标、建设措施及验收要点、完成时间、归档资料”，逐项认真检查是否按预期目标完成任务，并形成相应成果。如发现成果与预期目标存在差距，或存在未解决的问题，项目工作小组应研究解决方案，给子项目负责人提出改进建议。如存在项目工作小组无法解决的问题，则提交学院解决。
第四，项目人力资源管理。项目人力资源管理，是指为了保证所有项目干系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施，主要过程包括组织规划和团队建设。
专业能力强、团队意识强是高质量、按期完成骨干校建设的决定性因素之一。在骨干校建设前期，组织教师参加有关教学设计、教学资源库建设、“行动导向”教学实施等各项培训，提升教师课程改革理念，提高课程建设能力。在骨干校建设过程中，通过检查建设任务完成情况，及时发现教师存在的问题，有针对性地制订培养方案。实行以项目团队为基础的绩效考评和奖励制度，能够充分调动项目组人员的工作积极性和主动性，发挥项目团队的潜能。
第五，文档管理。项目文档不仅仅是重要的工作成果，还是有效沟通的载体。在骨干校建设过程中，会产生两种类型的文档：纸质文档和电子版文档。为了在项目管理过程中对文档进行控制，采取以下措施：
首先，命名规范。在骨干校建设过程中，会产生大量的、各种类型的文档，为了便于管理和查询，规定了文档命名规范。如课程建设方案的命名规则是：课程名称+核心（限选）课程+项目建设方案。其次，统一常用文档模板。对于所有建设项目均会涉及的文档，制定文档模板。如会议记录、企业调研工作计划、企业调研记录、企业调研/专家研讨会签到表、项目建设方案、项目建设工作计划等。最后，归类存放。对于电子版文档，使用专有服务器硬盘空间提供的共享目录对文档进行管理。
4.项目收尾阶段。项目工作小组对各个骨干校建设项目进行初审验收。验收程序如下：项目负责人准备验收资料；项目工作小组检查各个建设项目是否达到预期目标，并给出结论；项目文件归档。
由于运用科学的方法对项目进行管理，并取得巨大成功，因此项目管理的应用范围也在不断地扩大。骨干校建设是影响高职教育改革发展的重大工程，通过在骨干校建设项目生命周期的各个阶段运用各种项目管理方法，有效地保障了骨干校建设项目的顺利进行。
[注释]
①徐嘉震.项目管理理论与实务[M].北京：中国物资出版社，2006：48.
[参考文献]
[1]林茂松，王东亚.项目管理理论回顾和思考[J].农村经济与科技，2008（7）.
[2]毛建梁.项目管理理论在高职科研经费管理中的应用研究[J].科学管理研究，2011（1）.
[3]温秋华.基于项目管理理论的高校教学资源库建设[DB/OL].http：///KCMS/detail/detail.aspx？QueryID=3&CurRec=1&recid=&filename=200911
1325.nh&dbname=CMFD2009&dbcode=CMFD&pr=&urlid=&yx=&uid=WEEvREc
wSlJHSldTTGJhYlJQNlpBWEZ3bGZLVjd3VTZzNmhnSGRRRFRRY3QrYXJmdURsMFhkSTNkK3hyemlRVg==，2009-09-02.
[4]杨爱华.项目管理概论[M].北京：知识出版社，2003.
项目变更管理计划范文6
项目投资从地铁项目的前期规划施工、乃至后期结算均有所涉及，但主要发生在项目实施过程。投资管理工作应采用阶段性的投资管理和总体投资管理相结合，管理工作包括:编制概预算文件—制定资金使用计划—资金投入和使用，在此过程中应同时应加强变更管理，对资金的投入情况做详细记录，便于及时进行对比纠偏，最终实现投资的全寿命周期管理和控制。
2地铁工程项目投资管理的模块分析
针对投资管理工作的阶段性、总体性控制相结合的管理思路，将其划分为资金计划管理、阶段完成计量支付管理和变更索赔管理几个模块。投资管理模块的建立，可实现投资信息在寿命期内的实时更新和控制，减少界面发生，最终实现资金的有效管理。
2.1资金使用计划管理模块地铁项目资金使用计划的编制包括工程量清单的编制、概预算文件和资金使用计划三部分，参与编制的单位有:工程管理部、监理单位、施工方、工程部、财务部门和计划管理部门等。该模块的建立，为后续的资金使用情况提供依据，便于进行对比和纠偏工作，控制资金投入。
2.2变更索赔管理模块地铁项目在实施过程中，必然会涉及工程变更。工程变更存在于建设方和施工方间，有价和量的变更，具体来说，工程变更是施工方依据施工合同，针对在工程实施过程中量和价的变化向监理单位提出变更索赔申请，经监理工程师确认后生效。以BIM为平台，建立变更索赔管理模块，可实现索赔事项的实时记录，保证各方对事件和资金的即时、有效掌控。
2.3阶段性完成量计量支付模块基于BIM信息系统的阶段性完成量计量支付模块，可实现地铁工程项目在实施过程中的工程量完成情况、资金批复与使用情况以及工程量清单和报表等基于网络平台的即时记录，并可自动整理并生成动态的资金使用状况记录表，自动与资金使用计划进行对比分析，帮助参建方快速、有效的进行投资控制和决策。通过对投资控制系统的各功能模块的功能进行分析，可得出在整个投资控制过程中信息的输入输出状况。
3基于BIM的投资管理系统的实现
地铁投资管理信息系统的实现首先以地铁投资管理通用流程为基础进行模块分解，确定部门职责，得到各模块的信息流动状况，同时为解决界面问题进行了管理集成化研究，整个系统采用B/S架构，鉴于地铁工程项目的专业繁多且部门职权不同，参建方通过操作层登录进入，并获得相应的权限，从而进行信息的输入、查询与输出。应用层包括各功能模块进行信息的处理与加工。在这个过程中，系统用户通过Web浏览器实现信息的传输，而数据将通过浏览器被所有界面呈现发送到服务器端，利用各类数据模块进行集成和处理。
4结语
