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项目管理中的变更管理范文1
关键词：水利施工 项目变更 管理方法
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）010-175-02
在水利工程中产生的项目变更主要是指其设计文件和技术使用规范产生的变更，是进行施工合同管理中的重要内容所在。在项目变更中主要包括：在原有的合同规定中增加或减少内容；对关键项目在工程中所占的比例进行修改；对合同中规定的项目内容进行增加或取消；对合同中的工作性质进行更改；对建筑的形式或尺寸进行更改，延长工程竣工日期或更改施工工序；新增额外工作等。工程项目变更管理具有较强的综合性，对于参建方的利益有着较大的影响，在施工过程中要对工程投资、施工质量和施工组织进行严格控制，参建方充分意识到自身的责任、工程中存在的危机和各方的权益，严格按照施工合同进行工程建设。在水利施工过程中具有一定的特殊性，一些问题只有经过施工才能够得到充分地体现，例如：工程预算存在问题、工程设计存在缺陷、施工考察不全面等，都会引起施工过程中产生临时性的变更。个参建方在对工程进行实际考察时都可以提出项目变更。合理的项目变更能够充分保证各方的利益，促进施工的顺利进行。
1 水利施工设计变更的涵义
1.1 设计变更的概念
在水利工程产生的设计变更主要是指建设单位提出新的建设要求，设计单位对工程设计进行调整，或在原有的内容基础上进行修改和进一步的优化。设计变更产生的原因较多，主要包括施工现场的地质环境和水文条件产生了变化和其他一些自然因素变化造成的设计变更。
1.2 水利施工设计变更的特征
在水利工程的施工中通常具有施工内容较丰富、涉及面较广、施工规模各异、施工方式多样等特点。这就使得造成施工设计的变更的因素具有不确定性、变更情况较复杂、并更方式较多等特点。在水利施工中包括：水库施工、堤坝施工、引调水工程施工等各个环节。在不同的工程中施工内容也存在较大的差异。水利施工大致可以分为大、中、小三种不同的类型，在对其进行管理的过程中使用的管理模式和管理方法也各不相同。在大中型的水利施工中，由于其设计较复杂、施工周期较长、耗费的人力和物力较大、因此在施工过程中产生的不确定因素也较多。在施工过程中由于施工方式、施工条件等问题的不确定性都会使得设计出现变更的情况。
2 水利施工设计变更分类
随着我国水利事业的不断发展，工程的建设种类也逐渐增加，主要有施工工程布置、施工工程开发和施工设计标准以及建筑物类型等。在水利工程中进行设计变更对于工程的施工安全性和施工质量以及整体效益有着十分重要的影响。在对水利施工工程和设计变更进行管理的过程中要以施工质量和施工安全为前提减少对于施工进度的影响，对项目的审查和审批程序进行有效地简化，采用分级管理的模式对其进行管理。在进行分级管理的过程中要以工程的实际情况为基础，保证设计变更类型划分的准确性，根据设计变更的方式选择相应的审批程序。
2.1 设计变更原则
在水利施工工程设计进行变更的过程中要遵循以下几个方面的原则：（1）水利工程的设计变更类型的确定要能够和施工管理体制相一致，在变更中充分发挥各管理层的作用，管理层充分发挥自身的责任和权力，对设计变更所造成的成本增加进行严格控制，保证工程施工进度。（2）在进行设计变更类型的确定过程中要充分考虑到变更对于工程的整体效益和工程总投资以及工程的预定工期，工程运行过程中的安全性和施工质量造成的影响。对于其中产生的影响较大的变更要进行严格的审查。（3）在对设计变更进行界定时主要按照新建和改建的水利工程施工特点以及复杂程度，在小型的工程施工中可以遵循大型工程施工设计变更原则进行管理。
2.2 设计变更类型划分
按照上述的划分原则进行设计变更，为了保证分级管理的效果，可以将设计变更划分为重大设计变更和一般设计变更两种不同的形式，其分别是指施工规模、施工布局、施工布置、施工设备的使用和施工技术等，其他的都属于一般设计变更的范畴。
2.3 重大设计变更判断标准
在进行重大设计变更的判断过程中主要对施工规模是否和初步设计标准相符合，重要施工环节布置和建筑方案是否对施工的安全性、施工工期产生影响以及施工投入是否满足施工预算。在进行界定的过程中主要是指主要包括水文、地质和施工任务、施工总体布局以及施工工程投资等。
3 加强设计变更管理的措施
3.1 加强勘测设计质量控制
在水利工程中的勘测设计是工程施工建设的重要基础，同时也是保证工程质量和工程安全的有力措施。勘测设计单位要加大质量控制意识，保证勘测设计周期和资金、技术投入的合理性，加大对于工程基础工作的控制，进一步完善方案的设计，避免在设计中产生漏洞。设计单位要和业主以及建设单位进行有效地沟通。严格执行工程施工标准，进一步加强施工安全管理，控制设计变更的产生。
3.2 制定相应的设计变更管理措施
在工程中产生的设计变更严重影响着工程建设质量和施工安全，因此就需要政府部门在进行变更设计的过程中充分参考工程的实际情况，制定出相应的管理程序和管理措施。设计方要和施工方要进行有效的沟通，保证施工过程中能够严格按照施工标准，杜绝施工现场出现施工安全隐患。同时各个建设部门和施工部门也要明确自身的责任，提出切实可行的管理办法，对工程的前期建设质量进行严格控制，实行严格的基建管理程序，从而满足工程的建设要求。
3.3 加大对于中小型水利施工设计变更的管理
在大型的水利施工设计变更中由于其管理方法具有较长的发展历史，因此，管理经验较为丰富，具备了相对健全的管理制度和管理程序，因此在对其进行管理的过程中能够参照相应的管理规范。在现有的水利工程中，小型的水利数量逐渐增多，而其管理体制具有明显的多样性的特点，管理制度尚不完善，在管理过程中很容易对其中的细节问题进行忽略，因此在进行设计变更时就需要加大管理力度。在中小型水库的设计变更过程中，要充分结合施工工序是定出设计变更策略，严格按照设计变更要求，保证设计变更报建的准确性。
4 实例
漳平市易缘水电站施工图设计项目，是在设计勘测阶段进行控制设计变更，采取细化实地勘测测量，控制设计质量以达到日后施工过程中减少设计变更的目的，加强与建设单位的沟通了解他们的意图，逐步落实在设计成果中。在工程实施中，加强与参建单位的沟通和了解，及时解决施工中出现的设计问题，避免出现大的项目变化，导致工程的设计变更。施工完成后，核查比较设计与施工项目和量变化，处理好单项、单位和分部、分项的关系，做到设计造价和项目内容变化幅度在规范规定的范围内。
5 结束语
随着我国水利事业的不断发展，水利工程的重要作用渐渐得到体现。同时我国政府也加大了对于水利工作的重视，逐步完善了工程项目变更的管理，使其更具有合理性和科学性，针对变更进行有组织的管理，采用科学的管理方式，提高变更效率，充分发挥项目变更对于工程建设的促进和改良作用，加强对于工程施工的影响。在进行项目变更的过程中要充分遵守变更管理原则，严格遵守变更程序，加大对于工程变更内容的审核，保证在满足施工条件的前提下进行变更。在进行工程变更时，参建方要进行充分的配合，保证变更的合理性，和工程施工的高效完成，保证工程效益。
参考文献：
[1] 李琳.加强施工工程变更管理控制市政施工工程造价[J].人江，2005（4）.
[2] 季国良.设计变更施工工程项目中施工工程量变化时造价的影响[J].中国市政施工工程，2008（6）.
[3] 吴允平，任铁军.水利施工工程建设项目设计变更划分和管理研究[J].中国水利，2010（20）.
项目管理中的变更管理范文2
关键词 信息化项目;信息系统;项目范围管理
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2014）21-0074-01
信息系统项目是根据用户需求，优选各种技术和产品，进行设计开发，将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的[1]。随着当前信息化技术的快速发展，信息化建设项目的规模越来越大，信息化项目尤其是大型信息化项目建设越来越复杂，依靠个人经验的传统管理方式已经无法适应复杂多变的信息化项目建设，这就迫切需要采用科学的项目管理方法对项目进行管理。
该项目重点建设口岸通关中心，以海关、边防、国检和还是合署办公为基础，利用先进的计算机技术为监管单位提供技术保障，实现船东、货主及等用户的业务手续一站式办理，提高监管单位的服务水平，节约用户的时间和手续成本。此外该项目为满足港口生产指挥的发展要求，结合GIS/GPS/AIS等先进技术，采用DLP、数字集群、VTS等先进的技术手段，建设集港口生产调度、引航调度和拖轮调度为一体的“三调合一”生产指挥中心及为其配套的港区信息机房，提高港口生产作业的信息化指挥水平，为港口下一步建设云服务系统奠定基础。
1 制定范围管理计划
对于工期长、投资大、干系人众多的典型大型项目建设，为更好地进行项目管理，需采取分工管理、分级管理和间接管理的管理方式，首先需根据项目章程组建项目管理团队，由具备项目管理经验的人员分别担任项目的成本经理、质量经理等专项管理经理和各个子项目经理。
范围管理计划重点描述了项目范围变更的审批流程、变更申请表格、配置管理员初审标准等内容，此外还需成立由甲方负责人、乙方负责人及相关专家共同组成的变更管理办公室（CCB）对变更进行审核，定义如何执行范围变更及变更后的验证和记录标准。
2 范围定义
有了项目范围管理计划之后，需要编写详细的范围说明书，对范围进行定义。范围定义以初步范围说明书为基础，以范围管理计划为依据，对项目的交付物和干系人进行详细的分析。该项目的主要任务有：
1）口岸通关联检大厅的系统硬件综合布线建设。
2）海关、边防、国检、海事配套的四个独立服务器机房建设。
3）港口生产指挥中心大厅硬件系统建设。
4）生产指挥中心生产调度软件集成开发。
5）港口信息机房建设及服务器安装调试等。
项目管理团队识别的主要外部干系人有各监管单位技术处及业务部门领导，港口业务部和安技部相关领导。通过与上述主要干系人多次开会沟通研究，项目管理团队就交付物与各方达成一致，形成详细的项目范围说明书。各方对该范围定义进行签字确认。
3 创建工作分解结构（WBS）
在之前形成的详细范围说明书的基础上，项目管理团队开始对项目进行工作分解。项目管理团队和骨干技术人员多次召开工作会，对需要开展的工作进行分析，识别各个交付物。
工作分解结构（WBS）主要有分级的树形结构和列表形式两种。分级的树形结构层次清晰，直观易懂，但仅适用于小型简单项目。因为项目规模较大，结构较复杂，在该项目中采用列表型进行工作分解。在第一层按照范围定义中的五个部分作为子项目;在第二层将子项目进一步分解为各个可交付物;在第三层将各个交付物按照项目工作分解的八个原则进行了细分。例如，按照8/80原则将生产指挥中心的大屏幕DLP拼接系统细分为底座搭建、中央9组拼接、左侧9组拼接、右侧9组拼接、前后线缆布设、拼接处理器安装调试、屏幕整体调试等七部分。各部分分工、责任明确，工作量均控制在3天左右，设有方便检查的里程碑。
分解完成后，项目管理团队按照范围管理计划的标准，对各个工作包进行分层编号，由各子项目经理对分管项目进行细化编号和工作描述，形成WBS和WBS字典。项目管理团队对WBS和WBS字典需进行详细的验证，确保工作包无交叉、无遗漏，并在与甲方和监管单位干系人确认后，已批准的详细项目范围说明书、WBS和WBS字典就构成范围基线。
4 范围确认
有了范围基线，项目的范围管理就有了详细的管理检查依据。在项目的各个阶段，管理团队需按照范围基线对项目进行定期检查，在严格质量控制和确认的基础上，会同甲方对项目建设的各个阶段进行逐一的范围确认，也被称作阶段性的验收。例如在生产调度系统的集成开发中，子项目经理与甲方业务代表逐条确认开发的指挥调度功能项，在确认质量达标的前提下，开发的功能模块满足能够用户的使用需求，顺利通过此部分的项目范围确认。
5 范围控制
有了详细的管理计划、范围基线和确认，并不能确保项目范围一成不变。作为具有多年项目管理经验的我深知，工期如此之长的大型项目，项目大的范围不发生变化是不可能的。为避免出现范围的蔓延，项目管理团队严格遵守管理计划中的变更管理流程，严格按照申请、初审、审批、实施、验证和记录的流程进行变更，取得良好的效果，使该项目范围得到有效的控制。
例如在项目建设中，甲方技术人员提出将主信息机房原设计的普通服务器机柜变更为行间密闭机柜，将3台35kW机房精密空调变更为2台35kW行间密闭机房空调。该子项目经理会同技术人员对变更进行审查研究和分析，认为其技术可行，投资变化不大，空调冷却效率和可靠性高，后期运维费用较传统方式更低。管理人员将变更意见提交CCB进行审核。CCB对变更意见进行审议，同意变更。项目管理团队据此对该部分范围说明书、WBS和WBS字典进行修订，并进行变更的实施。该变更完成后进行认真的验证和记录，用户非常满意，范围控制管理发挥非常重要的作用。
6 结束语
在综合运用项目管理方法后，该项目最终有效的避免了范围的蔓延，实现了有效的项目交付物控制。实践证明在大型项目建设中，科学严格的范围管理对项目范围控制是非常必要的。
参考文献
[1]左美云.信息系统项目管理[M].清华大学出版社，2008.
[2]柳纯录.信息系统项目管理管理师教程[M].清华大学出版社，2008.
项目管理中的变更管理范文3
关键词：建设工程管理委托合同
中图分类号：C93文献标识码： A
一、建设工程项目管理的概念
2003年，建设部颁发（关于培育工程总承包和工程项目管理企业的指导意见）。指导意见对工程项目管理的界定为：“指从事工程项目管理的企业受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的或若干阶段的管理和服务。”
结合指导意见关于项目管理企业服务内容的有关规定，我们认为，项目管理是受业主的委托，按照合同的规定，代表业主对工程项目的总承包和或专业承包进行管理并提出相应的服务。
基于上述分析，项目管理主要是通过建设工程项目的各承包单位（包括设计方、监理方、施工方和材料设备供应商等）的监督和管理协调，以期达到缩短工期，节约投资，提高工程质量的目的。根据项目管理内容的不同，项目管理也区分为不同的类型。有针对项目建设全过程（从可研到竣工交付）的项目管理，也有针对项目建设特定阶段的项目管理。
从法律关系角度分析，项目管理在业主方面和项目管理企业之间形成了一种委托合同关系。业主方面通过向项目管理企业支付管理服务费用，由项目管理企业对项目的设计、施工等全过程或莫些内容提供管理服务并承担相应的责任。
二、建设工程项目管理服务的内容
建设工程项目管理的内容根据建设项目管理范围的具体情况而定。从全面角度而言，项目管理服务可包括如下内容：项目前期策划、可行性研究、设计管理、投资管理、流程管理、合同管理、施工管理、工程变更管理、招投标管理、采购管理等。
1、项目前期策划：工程项目的前期策划主要是根据项目功能要求和目标，进行总体的规划与设计。经筛选形成总体规划方案。总体规划方案一方面是为可行性研究提供答案，同时也是项目后期设计实施的纲领。
2、设计管理：时间管理内容包括设计任务书的编制、平面功能的审核审定、对设计进度和设计质量进行跟踪管理。在工程项目管理工程中，应重点考虑对设计的管理。项目管理企业应充分利用其自身优势和专业知识，协调设计单位与施工单位之间的关系，加强设计与施工的衔接，加强土建结构设计与装修设计的衔接；从技术角度确认总体平面功能，最大限度保证设计文件符合业主方的使用需求；从造价角度确认工程方案是否符合经济上合理的要求。目前国内项目管理中还未充分认识到设计管理的重要性。
3、招投标管理：制表工作是工程建设项目中的一项重要内容，项目管理企业应具备招标资质，以业主方进行施工单位和材料设备等项目的招标工作。
4、合同管理：合同管理包括合同的签署、履行、变更、索赔和争议解决等，建设工程涉及的合同内容极为复杂，如何处理各合同文件的衔接关系，明确合同方的权利义务和责任，都需要项目管理企业加强合同管理工作。
5、变更管理：在建设工程实施工程中，存在着各种因素不断干扰着工程项目进行，项目总是处于一个变化的环境中，对于项目管理企业而言，需要有效的预测可能发生的变化，以便采取预防措施，以实现项目的目标。建设工程项目的变更是可以尽量避免的。项目管理企业应加强对设计文件质量的控制，在项目的前期很好的做好项目的策划、设计管理、进度管理以及合同管理，加强与业主方、设计方、施工单位及政府有关主管部门的协调沟通，尽量减少项目变更的发生；一旦发生设计变更，项目管理企业应加强技术把关，审核技术变更的必要性和科学性，并完善设计变更的有关手续，避免不必要的纠纷。
6、施工管理：对施工质量的监督管理也是项目管理企业的重要工作之一。一般而言，项目管理企业对施工质量监督主要依托监理方进行，项目管理企业侧重对监理单位的监督，侧重协调施工现场各方的关系
7、投资管理：投资管理的主要内容包括编制投资估算和投资概算，审核施工过程中的洽商变更费用，进行成本控制管理和竣工决算管理等投资管理要求项目管理企业具有相应专业的技术人员。
8、资料管理：建设工程资料不仅是进行工程结算的基础资料，也是办理竣工验收和后期工程适用和维修的重要条件。根据建设工程资料专业性、即是性等特点，项目管理企业应按照国家有关建设工程资料管理的规定，从项目前期工作开始，对有保存价值的各种文件、图表、声像等有关文件材料进行搜集、积累、整理和归档，直到工程竣工验收、移交完成，形成一整套文件档案。
9、建设工程相关手续的办理：根据建设工程的需要，项目管理企业还可以协助或代表业主方办理各项报审报备手续，并协助业主方进行工程的验收和交接手续。
三、签署项目管理委托合同的注意事项
在确定采取委托项目管理企业负责建设工程项目管理模式后，业主方可通过招标选聘专业的项目管理企业，并签署项目管理委托合同。为明确业主方和项目管理企业的权利义务关系，在签署项目管理委托合同同时应注意如下问题：
1、项目管理企业的资质
项目管理工作涉及建设工程的设计、施工、招投标等各项内容，尤其是针对整体项目的管理工作，项目管理企业自身的技术水平和经验对项目管理工作的质量具有根本性的影响。而且，国家有关主管部门对招投标等工作提出了专门的资质要求，故在选聘项目管理企业时，应注重对企业相应技术能力和资质的考察。
针对目前国内建设工作设计与施工在衔接上存在的问题，以及设计在建设工程中的基础性作用，建议选聘项目管理企业时注重对设计能力的考察。而这也是目前国内项目管理企业中较为薄弱的环节。
另外，考虑到国内建筑市场中项目管理企业起步较晚，发展还不成熟，很难找到精通建设工程各方面技术环节的项目管理企业。在此情况下，可以考虑选聘不同的单位负责不同技术环节的项目管理。不过，若由业主方分别选聘不同项目管理企业，必然导致各项目管理企业之间的责任划分不清，从而影响工期、无法实现项目管理的目标。对此，建议实行总包制
度，即业主方仅选聘一家实力较强的企业作为项目管理企业，对于特殊技术环节需另行聘请其他单位提供技术服务的，经业主方要求后项目管理企业应单独聘请专业单位负责，并由项目管理企业统一负责有关专业单位的管理，统一对业主方负责。
2、项目管理服务的内容
项目管理服务的具体内容是项目管理服务合同的主体内容，业主方和项目管理企业应根据建设工程的具体情况，协商确定项目管理服务，并明确约定于合同中。上文简要介绍了项目管理的有关内容，具体到各项目而言，可以根据业主方的要求和项目的具体情况予以调整，力求全面、准确。
3、权利和责任划分
为明确业主方和项目管理企业的权利义务和责任，调动项目管理企业的工作积极性和主动性，应在项目管理服务合同中明确划分业主方和项目管理企业的权限和责任。根据项目合理的基本特点，一般业主方应主要负责项目的投资控制和确定使用功能，而项目管理企业应职业发展处理建设工程的工程技术事宜，并一定程度上对工期质量负责。为了充分利用项目管理企业的作用，加快工期、节约投资，应尽量扩大项目管理企业在工程技术方面的权限，减少业主方的审批事项。
鉴于我国建筑市场中的业主的强势心里和社会信用缺失，实践中业主方在委托项目管理过程中，常常对项目管理企业的权限予以过多限制，无法调动项目管理企业的积极性和工作责任感，无法充分发挥项目管理的作用。基于此，我们建议业主方应尽量加大授权范围，将招投标、签约、工程变更、工程款的审核支付、工程预算等工作委托予项目管理企业执行，同时，为保护业主方的利益，业主方可通过如下方式加强监督：
①完善项目管理签约的汇报制度。应明确约定项目管理企业的定期汇报和重要事项的汇报制度，为业主方进行监督提供条件；
②业主方可派人参与项目有关重大事项（比如总包方的招标、关键设备和材料采购等）的全过程，实施全程监督；
③明确约定业主方的最终决定权。一方面，对于投资变更和使用功能调整等有关重大事项，应由业主方书面确认后方可实施；另一方面，业主方在监督过程中拥有对项目管理企业行为的否决权。
4、项目管理服务期限
建设工程项目的特殊性和复杂性决定了工期的不确定性，由此必然导致项目管理服务期限具有较大的不确定性。一般而言，项目管理服务期限应以完成项目管理服务内容为准。项目管理企业提出服务期限的根本目的在于确定服务费用问题，即，在建设工程工期超过预计工期的情况下，是否需要增加服务费用。
与工程咨询服务不同，建设工程项目管理服务合同中，项目管理企业拥有较大的权限，相应承担较大的责任和义务，其中保证工期是项目管理企业的重要责任之一。鉴于此，若非因业主方原因导致建设工程逾期，从而导致服务期限延长的，项目管理企业不仅不应要求追加服务费用，而且应该承担相应的违约责任。不过，一般在同时满足如下条件时，根据公平原则，项目管理企业有权获得相应的服务费补偿：
①由于业主方的原因导致工期延误；
②工期延误时间超过一定的期限（如半年等）。
项目管理中的变更管理范文4
[关键词]项目管理；信息化项目；实施运用
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.056
[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）24-00-01
对于现代企业发展来说，企业信息化建设对于企业经营有着重要影响，是企业现代化发展的方向。企业信息化项目的有效实施，离不开科学的项目管理。优化信息资源，根据企业市场信息化建设形势，进行信息化项目实施的准确定位，围绕企业信息化建设的目标，采取相应的项目管理策略，为企业的经营发展有着积极影响。
1 企业信息化项目管理的要点
1.1 明确项目目标
明确项目管理目标对于企业信息化建设有着决定性意义。当前的企业信息化建设需要适应当前的经济形势，满足市场需求。企业信息化建设项目管理当中，需要对工作效率的提升、成本投入等内容进行具体量化，使项目各方对项目目标予以准确的理解和掌握，对项目启动有着积极影响，制定明确的项目验收标准，使信息化项目的实施更加平稳有序，为企业信息化项目的实施创造良好的开端。
1.2 适应需求变更
在企业信息化项目实施的过程中，需要根据相应的规划设计来执行，有着明确的技术规范。项目管理工作要面对的问题就是不断变更的项目需求，随之而来的变化就是项目的运行程序、进度、费用都会受影响，这种影响需要采取有效的措施予以缓解。因此，企业信息化项目需要根据项目需求的变更做出适应性调整，以保证项目实施工作有条不紊的进行下去，同时能有效满足项目的基本需求。与此同时，信息化项目的有效实施要满足技术性的要求，对人力。时间、资源等影响因素进行综合考虑，深入细节，保证项目实施的稳定性，对项目管理的有效性有着决定性作用。
1.3 项目实施过程与管理过程的有效融合
项目管理工作要对项目实施的要点一一掌握和了解，并根据项目实施的实际情况，合理设计管理方案，以更加有效地进行干预和控制。信息化项目是企业经营决策当中的一部分，而项目管理面则是企业信息化管理工作的重要内容，项目实施与项目管理是有机的整体，二者之间的有效融合，以充分发挥项目管理的职能和优势，对企业信息化项目的有着积极影响。
2 企业信息化项目管理的创新思路
2.1 建立完善的信息化项目管理体系
随着企业信息化建设的深入进行，充分利用信息化技术手段，建立完善的信息化项目管理体系，为企业信息化项目实施创造有利条件。满足新形势下企业信息化的要求，并根据市场环境的变化而做出调整。在进行项目实施的过程中，加强项目的目标控制、变更控制、实施控制，充分发挥项目管理的重要职能，推动企业信息化项目的有效实施，对于企业发展具有重要意义。
2.2 目标控制
明确项目目标是项目管理的要点，加强目标控制，针对目标的计划、实施、检查和处理等方面进行综合考量，有序的执行项目目标控制。第一，确定项目目标，并予以合理地分解，进行资源分配，该部分为计划；其次，按照项目计划执行相应目标；第三，对照项目目标、执行情况严格检查；最后，有效进行目标处理，从中总结经验，对不满足目标负反馈信息的情况，则需要对目标计划进行合理调整，优化资源配置，对该目标控制的不合理环节进行修正和改进。通过目标控制，有效降低后期的项目实施风险，对项目的顺利实施打下良好基础。
2.3 需求变更控制
项目管理工作所面对项目需求变更的问题，需要采取需求变更控制策略系统需求、功能优化、界面优化、系统错误等项目管理问题，对其中存在的项目变更需求进行有效的平衡控制。由相关业务部门予以确认，了解需求变更的具体情况。相关部门对一般性的系统错误只需要进行业务组核实。项目的不同需求冲突及需求反复需要进行层层审定，以避免项目成本增加以及项目目标的偏离，为项目实施把握明确方向。
2.4 项目实施控制
合理资源分配，调整项目目标严格的予以检查核定，加强项目参与人员的沟通与交流，为信息化项目有序实施予以把握。从项目范围、时间、成本等因素进行考虑，平衡和项目需求、规范项目范围，保持项目的初始目标，促进项目质量、成本、时间的平衡，达成目标控制、需求变更控制的目标，以更加有效地进行项目实施控制，保证信息化项目的有序进行。
3 结 语
面临竞争激烈的市场环境，现代企业发展面临着巨大考验，必须跟随经济发展的潮流。从长远的角度出发，推动企业信息化建设，加强项目管理，以促进企业信息化项目有效实施。树立全新的经营管理理念，充分发挥信息技术的优势，采取有效的项目管理策略，建立完善的信息化项目管理体系，加强项目的目标控制、变更控制、实施控制，保证信息化项目的有效实施，以推动企业的发展。
主要参考文献
[1]杨丹.企业信息化建设中的项目管理方法研究[J].市场周刊：理论研究，2009（2）.
项目管理中的变更管理范文5
关键词：工程项目管理；合同管理；规范化；全过程
1 引言
科学、规范的合同管理是实现控制工程进度、质量、成本的保证，加强和保证合同按程序、规范的有效实施，不仅可以维护合同双方的合法的权益，还有利于加强工程建设的科学管理。
2 合同管理在项目管理中的地位
2.1合同管理是项目管理的核心
项目管理以“三控制、二管理、一协调”为主线。“三控制”就是质量目标控制、进度目标控制、成本目标控制；“二管理”就是合同管理、信息管理；“一协调”就是协调内外关系。其中合同管理是工程项目管理的核心，它贯穿于整个工程项目的始终。作为项目管理人，应结合施工现场的实际情况，做好施工项目的合同管理，从而对工程项目进行全面、及时、准确、有效的管理。管理不当不仅影响甲方的利益，也会影响承包商的效益。
3 当前工程项目合同管理现状和存在的问题及其负面影响
目前，市场存在双面效应，一方面国家要求建筑市场规范化运作，即在“公开、公平、公正”的原则下，实行项目法人制、工程招投标制、工程监理制、项目经理负责制等；另一方面市场存在很多不规范现象。具体表现在合同下就存在以下情况：
3.1 施工合同与招标文件和投标书内容相背离
3.2 工程开工不报建或未办理完善的施工开工手续，即签订施工合同或不签订施工合同先行施工，如因工程停建，双方出现补偿损失的合同纠纷。
4 加强工程全过程合同管理的规范化
科学规范的合同管理可以维护业主和承包方的正当的合法权益，使合同双方愉快地履行各自的义务，建立良好的协作关系，减少合同纠纷，促进工程项目顺利实施。要做到科学、规范的合同管理，必须做好如下几个方面工作：
4.1 充分认识合同和合同管理的重要性
合同管理贯穿于工程施工的全过程和各个方面，直至竣工验收，一环扣一环，对整个项目的实施起着控制和保证作用。任何环节疏忽，都导致项目投资失控，因此，对工程项目进行全过程的合同管理是项目管理的关键，也是唯一和有效的手段。
4.2 合同签订前的管理
由于施工合同中包含上述诸多信息，所以加强合同签订前管理是非常必要的。主要包括以下管理工作：
4.2.1 设计阶段的全方位项目管理
例如我院××9 层综合教学楼工程，在初步设计过程中有一层地下室，由于该工程地点地质复杂且附近楼群密杂，施工场地所限，对于要建地下室就会有很大的施工难度。业主与设计方经过反复讨论研究，最后决定修改原设计方案，取消地下室部分，将首层改为架空层。所以，设计阶段项目管理的核心任务并非是对设计工作的监督，而是通过综合采取技术、经济、组织和合同等各方面的措施，对项目的目标进行早期有效的控制。
4.3 合同签订过程要程序化、规范化、合法化
4.3.1 大力推行合同示范文本， 规范合同表述形式， 逐步建立并完善我国建设工程合同体系
4.3.2 严谨合同文本， 严格合同管理， 规范合同的签订和执行
凡是涉及到计价、工期、方式及工程款结算的违约条款，各自应承担的经济责任等必须填写清楚，条款的文字准确，切忌模棱两可，尽量避免和消除可能出现的经济纠纷隐患。
4.4 施工合同履行过程中的跟踪管理
根据施工合同的特点，合同的实施过程是一个很长的过程，实施的时间越长变化就越大，管理的难度越大。对承包商来讲，只有认真领会合同，严格履行合同，才能保质保量地完成任务。同时承发包商可因合同变更等所造成的损失，进行合理索赔，以确保自己的合法权益。
5 对设计及施工合同中变更、索赔的管理
5.1 设计及施工中的变更管理
几乎在每一个项目的实施中都要或多或少地发生合同变更，工程变更的合同管理应在各环节把好关，有些因素在合同中可以具体明确规定。业主和承包商（含设计与施工）对合同变更的处理，也要成为项目管理工作中最主要的内容之一。
工程变更及签证是一个复杂的问题，也是工程造价难以控制的主要所在。实际工作中笔者曾碰到一项园林建筑工程投标合同造价为600 多万元，结算时则达到900 多万元，其中300 多万元为不可预见的工程变更签证。所以对工程变更的签证管理非常重要，根据笔者的经验应对工程设计变更及施工变更和签证进行有效管理，就要明确工程设计和施工变更、签证的管理程序，各个环节各负其责分别把关，相互制约。事前审方案，事中计量，事后按规定计算，则可将变更所发生的工程造价达到有效的控制。
5.2 合同中的索赔管理
索赔管理是合同管理的主要内容之一。据笔者多年工程管理的经验，在索赔管理中首先必须增强索赔意识，在合同分析、监督和跟踪中发现索赔机会。另外索赔讲究的是要有证据，所以平时要注意证据的收集与积累；索赔要求要客观、合法、合理。在分析好了索赔事件的原因和理由之后，要及时提交索赔报告。索赔管理要与合同管理、成本管理和文档管理结合在一起，在制定项目计划的时候就应明确规定索赔程序，这样才能进行有效的索赔管理。
6 结束语
总之，进行全过程的合同管理是项目管理的关键，也是有效控制的手段。科学、规范的合同管理是实现控制工程进度、质量、成本的保证，因此，必须采用科学和规范的合同管理来管理工程，以实现对工程项目进行全过程的管理。所以说管理好了合同，就等同于管理好了项目。
参考文献
[1]魏振瀛.民法.面向212 世纪课程教材.北京大学出版社，高等教育出版社，2002.
[2]成虎.建筑工程合同管理实用大全[M].北京：中国建筑工业出版社.2000.
项目管理中的变更管理范文6
［关键词］高校;基建;项目管理
近年来，随着我国高等教育事业得到跨越式的发展，与此同时，高校招生规模的不断扩大，使得高校基建任务也不断增加。所以在这种情况下，提高高校基建项目管理水平对于项目的投资效益、工程质量及校园的条件和环境有着极其重要的意义。总体来说，正规化和程序化是我国高校基建工程项目管理的基本走向，但是也暴露出诸多问题。
1我国高校基建项目管理现状及问题
1.1基建项目管理程序和模式亟待改进
我国当前高校基建项目管理中管理模式的落后和管理程序的不规范是突出问题。在目前很大一部分的高校中，基建方面的管理模式仍然处于自行成立基建部门，对基建工程项目进行各方面监管、协调和管理。但由于项目管理队伍的不够专业，对基建项目管理方面缺乏系统的学习和培训，而全部依赖设计单位和监理单位，再加上高校一些开学性的基建项目时间紧迫，致使工程前期准备和施工工期都较紧张。因此，普遍存在对基建项目管理重要性的忽视。对工程缺乏全过程、全方位、全动态的管理。此外，管理程序上也存在着很多不规范。比如项目开工之时，施工许可证、项目立项都还未办理，建设资金仍未到位，工序之间的检验不规范，签证不及时，竣工结算资料不齐全，结算审减率较高等问题。
1.2多部门参与管理
高校由于其内部组织结构和环境的特殊性，其基建项目管理是由多单位参与，多部门相互协作的一项复杂工作。从前期的准备工作开始，就需要校内多部门沟通，需要征询使用部门及后勤管理部门的使用需求，网络技术中心的网络布置问题，保卫处的消防安防要求等。在听取每一个相关部门意见之后，归纳后交予设计单位。有可能不符合设计或施工规范意见的，学校基建管理部门作为中间协调方，需要与设计人员不断沟通，咨询相关审批部门，以求尽量达到各部门的需求。在施工阶段，作为甲方代表的基建部门，需要协调总包与分包以及各分包单位之间的矛盾和问题，从而让项目按照正常、既定的施工流程和计划进行，避免影响工程质量，延误工期。
1.3管理问题
在高校基建项目管理中，关键是对项目准备及施工阶段的管理。随着高校基建市场的需求不断增大，建筑施工企业大量涌入，随之而来也暴露出我国高校基建项目管理中的很多问题。比如，项目招投标中的走后门，“暗箱操作”，恶性评标，挂靠高资质企业的低水平项目班子;在施工过程中，隐蔽工程或主要部位检验不严格，设计变更随意，进场材料检验不规范，现场签证不及时、不准确等问题，都亟待改进。
1.4忽略竣工结算的重要性
施工单位向建设单位结算工程价款的依据就是建设项目的竣工结算。而竣工结算审核则是建设方或建设方委托的造价咨询公司对施工方提交的竣工结算资料进行审核。这是工程项目全过程管理的最后环节，是对工程造价的最终确认。但往往对这一环节重视度不够。
2加强高校基建项目管理的措施
2.1改进高校基建项目管理模式和程序
2.1.1建立科学的基建项目管理模式
在高校基建项目管理中，首先应建立科学的管理模式。高校是社会公共事业，随着国民经济的发展，高校基建的资金来源也由单一的财政划拨，向多种融资模式逐步转变，如国家拨款、银行贷款、学校自筹、社会捐助等。所以对应不同的资金来源，项目管理的侧重点不同，相应的管理模式也会有所改变。比如社会捐助项目，捐助方可能会要求校方聘请专业的项目管理公司(PM)来管理项目;一些全资捐款项目的捐资方可能要求直接参与设计、采购和施工，对项目采用BT或EPC的项目管理模式等。高校基建投资来源的多样性，相当程度上决定了其管理模式的多样性。当前高校基建经过多年的实践积累和经验总结，应用得比较普遍模式有两种:第一种模式是甲方项目制模式，即学校基建管理部门作为项目甲方现场代表，针对每个项目成立项目管理部。项目部由项目负责人和土建、电气、暖通等专业工程师组成，人数较少，在监理的配合下，对项目施工全过程进行有效的管理。第二种模式是PM模式，即引入项目管理公司。因为高校基建管理部门人员较精简，专业能力参差不齐，管理力量不足，所以引入项目管理公司的PM模式可以极大解决这些问题。该模式特别是应用于一些较大型的基建项目。
2.1.2加强高校基建程序管理
对项目的提出、可行性研究、编制计划及批准立项等阶段进行控制。第一，全面调查研究，对项目的技术适宜性、实用性与先进性进行论证，并对项目经济的合理性和建成的使用效率及效益进行预测，做好项目的可行性研究。第二，投资估算是项目投资立项的基础，也是工程设计及预算的根本依据，因此，要科学谨慎地进行项目的投资决策、方案设计、经济效果等投资分析。第三，做好基建项目的经济评价。对于建设方案的各种经济、技术、效益等数据资料进行分析、计算、评价预测。对基建项目设计阶段进行控制。在基建项目建设中，设计是基础，更是其中的灵魂。设计阶段主要控制内容有:第一，对建筑经济、技术结构及设计功能等方面进行综合考虑，从而选择优秀的、理想的设计方案。第二，对设计图纸的监督检查要足够重视，主要包括工程的构造状况、结构系统、管道线路、设备造型、环保、防灾害等多方面内容。确保工程的设计图纸全面、系统、准确的与各方业主要求相一致，如果是重大设计，应该请设计专家进行咨询和评议。第三，积极提倡限额设计，实现设计中的经济、技术有机结合。
2.2明确项目任务书，加强统一管理
高校所有的基建项目都不存在任何经济效益，资金来源也只能依靠政府投资或学校自筹，因此相比而言，对于建设工程项目的质量要求和造价控制就应更加严格。设计是项目造价控制、提高效益的重点和关键，但由于高校是一个多部门管理的结合体，势必影响最初的设计理念，所以为避免这种情况的出现，在项目编制任务书阶段，学校各相关部门应结合学校整体管理方式和自身管理经验，依据管辖范围内的实际情况，拟定出最优的需求方案，提交学校基建管理部门，集中统一后再提供给设计单位。基建管理部门应根据自身管理经验，明确项目的任务目标，尊重设计，不要一味地迁就各个部门各种要求，要统一管理，发挥作为学校基建项目主要承建部门的作用。
2.3加强高校基建项目建设的管理
2.3.1加强项目准备阶段的控制
在基建项目建设准备中，主要包括征地、拆迁、施工图纸准备、监理单位的委托、申办规划、施工许可证、组织进行项目的招投标。其中最主要的是项目的招投标，应该注意以下两点:一是招投标要严格按照公平、公正、公开的原则，并遵守相关法律法规及政策，提高招投标的透明度，还要对招投标工作进行严格的规范;二是选择施工能力较强、资质较高、业绩较好的施工单位，在选定之后，对施工单位的项目班子进行审查，从而避免“高资质企业，低水平项目班子”问题的出现。
2.3.2加强项目施工阶段的控制
在高校基建项目管理中，施工阶段的控制是保证基建工程质量的最重要阶段，主要包括以下方面:一是对工程设备、构建及材料等进行质量控制，严把质量、经济关。制定严格的材料进场检验制度和材料选择制度，由甲乙双方共同进行市场调查选定设备材料，并共同检验进场的材料、设备，从而确保其质量。二是加强工程主要部位和隐蔽部位的质量监督，设立专业的监督部门，对此进行严格检查、抽查，坚持上道工序检验不合格，下道工序不得进行的施工原则。三是严格设计变更程序。如遇到必要的设计变更项目，应该严格按照规定的变更程序进行，施工方或甲方管理方都不能随意变更，必须经设计、监理、甲方相关部门和分管校领导的审核批准后，才能进行变更，确保技术变更的可行性和科学性。四是加强现场签证的准确性。在工程施工过程中，如遇到因设计变更、拆除等合同外发生的工程内容，应在合同规定的时间范围内，及时现场收方、办理现场签证手续，如超出规定时间或已被下道工序覆盖，则容易导致签证数据失真。五是加强竣工阶段管理。竣工验收是工程建设中的最后一个阶段，也是对工程质量进行评定检验的重要环节。对此阶段应特别重视三个环节的管理:一是组织功能性预检;二是正式验收;三是工程结算审核。
2.4加强过程控制，认真做好竣工结算
竣工结算对于甲乙双方的重要性不言而喻，其成果直接影响项目的投资收益，是对项目建造成本的最终确认。招标文件和施工合同是竣工结算的计费依据，结算时应严格执行。在施工过程中应严格控制设计变更和现场签证，高校基建管理部门应积极配合审计部门做好全过程跟踪审计工作。对于一些原设计有问题或需要更改的地方，除与监理、设计沟通外，还应提前与审计部门做好沟通，做好设计变更和现场收方签证的工作，为结算审计提供依据。如何更好地完成结算审核工作，笔者认为可以按以下步骤实施。第一，做好组织规划，由于工程涉及较多专业，集各种专业的造价人员成立项目组，明确职责，分工合作，做好规划安排;第二，做好资料的收集与整理，所有与结算相关的资料必须经由甲方、监理方的确认，否则结算不予计算;第三，充分阅读理解招投标文件、施工合同及补充协议，吃透相关条款，把握好计量与计价原则;第四，做好以上准备后，才可进入审核阶段，对工程取费、清单项目、工程量、单价等进行审核。
3结论
随着我国高校的快速发展，高校基建规模也在不断扩大。基建项目管理工作是高校一项非常重要的工作，具有很强的系统性，无论哪一步骤出现问题都会影响高校全局利益。而基建工程项目管理是一个动态过程，没有最好的管理，只有适当的管理。因此，高校基建项目的管理只有在实施过程中，随着内外部环境的变换不断调整、改进，才能寻求到切实可行的管理方法，才能使项目管理水平得到进一步提高，才能更好地实现项目管理目标，增强高校的项目投资效益，从根本上促进高校的发展。
参考文献:
［1］陶军.论高校基建工程项目管理［J］．现代商贸工业，2012(3):273－274.
［2］许阳，邵文均.高校基建工程施工项目管理措施探析［J］．中国管理信息化，2012(8):84－85.
