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项目部变更管理制度范文1
公司组织开展的“项目管理提升”活动第一阶段现已经结束，在此期间，柬埔寨贡布港项目经理部认真贯彻落实公司“项目管理提升”活动精神，围绕本次管理提升活动的目标“强基固本、标本兼治、降本增效、提质创誉”，制订了“管理提升活动”实施方案，积极动员项目部领导班子和全体员工，并分为动员启动学习提高和自我诊断找准问题两个活动环节，开展、落实各项工作。在活动开展以来，对健全项目部的管理制度、提升管控能力等各个方面都起到了积极推动作用，现对柬埔寨贡布港项目经理部实施“项目管理提升”活动中取得的成效和工作难点汇报如下。
一、启动学习提高环节的开展及成效：
针对此次“项目管理提升”活动，柬埔寨贡布港项目经理部成立了活动领导小组，该小组专门负责对“项目管理提升”活动工作进行组织、领导和检查指导。按活动计划在5月31日前，项目部在每周二、四、六组织召开项目管理活动经验交流会，让所有员工都参与到本次活动上来，通过交流学习，让全体员工从思想上、行动上保持统一的认识。
通过对“项目管理提升”活动目标、活动内容的学习和管理经验的交流，项目部深刻的认识到本次活动的重要性、科学性和指导性，在项目施工期间，项目部应该及时健全项目的管理制度，以成文的规章制度来规范日常工作流程和工作标准，促使各项工作能够按期、按时、高效、统一的完成，为项目管理的标准化、制度化、规范化奠定基础。
活动至5 月底，项目部已完成对前期各项管理办法及制度的更新、补充及修订的各项工作。针对柬埔寨贡布港项目，成立了适应本工程管理的项目管理机构，项目部领导班子明确了各自的分工，各职能管理部门对前期制定的人力资源管理办法、质量管理办法、技术管理办法、安全管理办法、财务管理办法等，按本次活动要求进行评审、修改、补充，并严格执行，切实做到有章可循，形成用制度管人、靠制度办事的良好工作机制。
通过各部门组织员工对管理办法的学习，使得各个岗位人员的业务能力和管理水平得到明显提升。
二、自我诊断找准问题环节：
对项目部制定的各项管理办法在具体执行过程中，存在的问题，领导小组经常检查指导，逐项落实整改，本项目具体难点及整改情况如下：
1、项目经营和合同履约：
项目部要求提高项目合同管理、结算管理和索赔管理水平，增强合同风险意识，及时办理工程款进度结算、认真做好工程变更的取证、索赔和结算工作；对已干未结项目逐项进行全面清理，认真分析原因，安排专人负责；应收款防欠、清欠和催收工作，做好应收款和债权的源头控制，分季度制定可执行、可操作的清收清欠计划。
2、工程分包管理：项目部要求对照检查和发现本单位分包管理的薄弱环节，重点是对签约分包商入库率、分包指导价编制、市场竞争方式选择分包商、重视农民工工资发放和分包合同履约管理、分包过程控制和评价考核、工程款的结算和支付。
管理现状：项目部严格按业主给定的分包单价进行分包，分包商选用时优先考虑使用集团公司分包商库里面的队伍。项目部制定了分包队对农民工工资发放管理和监督的管理办法，要求每月按期发放，并全程跟踪落实，对工资单进行留底备案，严格按规定程序办理结算手续和付款程序。
三、加强组织领导，夯实管理提升活动基础：
根据海外分公司下发的《“项目管理提升”活动工作方案》，成立了以项目部领导班子为组长，部门负责人为成员的活动领导小组，执行小组下设了管理提升办公室，全员参与，贯彻落实活动目标和内容，制定切实可行的实施方案。
紧紧围绕“项目管理提升”活动的指导思想和活动目标，结合经营部实际情况，进一步完善部门各项管理制度及办法，全面建立健全、补充完善了部门规章制度管理体系并严格执行，切实做到有章可循，形成用制度管人、靠制度办事的良好工作机制。全面调动员工的积极性和工作热情，落实职责、分清责任，进一步明确了工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准，使每项工作都有章可循、有据可依。努力实现“规章制度标准化，业务流程科学化，管理服务精细化”，提高项目部管理水平。推动项目部工作再上新台阶。
四、扎实开展各项工作，健全管理制度
自活动开展以来，项目部全体人员严格坚持“以合同条件为基础、以施工组织优化为重点、以实现合同良好履约和取得最佳经济效益为最终目标”的原则，制定了切实可行的总体生产经营目标、施工组织方案、提高整体项目管控水平，为创造良好的经济效益奠定了基础。
在降低经营风险方面：一是提高项目合同管理、结算管理和索赔管理水平，增强合同风险意识，及时办理工程款进度结算、认真做好工程变更的取证、索赔和结算工作。二是对正在施工的工程项目，加强工程量统计工作，安排专人负责，防止对上工程量漏报、对下超结的现象，有效降低经营管理风险。
在提高责任意识方面：一方面检查和发现项目部在分包管理中的薄弱环节，对新引进的分包队伍，严格审查施工资质，以保证进场后能够按项目部施工进度要求完成所承担的施工任务，有效降低施工管理过程中的风险。
在提高降本增效能力方面：一是根据项目施工现状，提前制定完善的管理制度、严格落实项目成本分析，对亏损项目认真分析，查找亏损原因，采取有效措施，提高降本增效能力和盈利水平。二是制定合理的目标成本计划，控制成本。三是提高资源利用效率。四是建立经营成果与员工收入挂钩，切实增强职工的成本意识。
五、加强队伍建设，努力提高管理水平
加强学习培训，在注重学习内容、学习效果和培养学习典型上下功夫，在部门内部积极向各科室员工宣传“管理提升活动”的相应内容及要求，让全体员工从思想上、行动上保持统一的认识。
六、存在问题及下一步工作打算
项目部变更管理制度范文2
（一）工程项目财务管控模式
工程项目财务管控模式包括管理理念、机构与人员设置及职责与权限、管理流程与管理制度、管理方法与工具、过程监督检查及绩效管理等，是企业独特的财务管理经验积累，作用于工程项目建设全过程。
（二）工程项目前期财务策划能力
工程项目实施前所进行的总体财务战略规划，包括分部分项工程成本费用控制策划、分包或协作成本控制策划、设备物资采购策划、管理费用及税收策划、利润策划、资金需求及融资策划等，并反映和评估可能发生的重大重要财务风险，形成前期财务策划方案，以及对策划方案的复核和审批，作为整个工程项目建设管理和控制的依据。
（三）工程项目建设过程财务风险揭示与控制能力
工程项目建设周期长，客观存在诸多不确定因素，需要动态识别影响财务目标的风险事项，并评估发生可能性及影响程度，及时制定风险应对措施。具有完备的风险管理机制，并嵌入内控系统，是实现工程项目财务目标的重要保障。
（四）工程项目收支结算与资金管理能力
工程项目具有阶段性结算特点，但客观存在合同解读与执行、变更设计或设计变更、新增减工程等复杂情况，需要建立一套充分支撑结算要求的管理程序和档案管理制度，并依据结算特点合理测算工程建设资金需求。结算风险控制是工程项目建设财务管理的重要内容之一。
（五）工程项目财务合规控制能力
工程项目建设涉及较多规范管理，包括国家相关法律法规的遵从，以及企业制定的各项管理制度。是否具备设计健全完善、操作性强和执行有效的内部控制系统，是相关部门和人员履职及协同实现工程项目财务管理的保障措施。以上五项财务管理能力是依据国资委《中央企业全面风险管理指引》（2006）、财政部等五部委《企业内部控制基本规范》（2008）及配套指引（2010），结合施工企业工程项目管理特点所界定的五项综合性财务管理能力，反映在前期、过程和结果三个环节，构成工程项目财务管理能力的基本内容。
二、施工企业工程项目财务管理能力现状及评价
目前我国施工企业工程项目财务管理更多关注财务合规控制、财务收支结算和财务表现能力及其结果，而对前期财务策划、过程财务风险识别与控制能力较弱，狭义财务管理模式特征显著。这一模式重点关注收入和成本费用的计量和确认，而对其发生的科学合理性并不直接控制，当风险发生并传递到财务上，发生亏损或未达到预期经营目标时，财务实际已无应对能力。
（一）工程项目财务管理模式评价
施工企业工程项目一般采用项目经理制及财务主管委派制，项目部按工程建设需要设置工程质量部、经营管理部、财务部等部门，围绕合同履约，财务管理以营业收入完成率、营业收入利润率为中心。这一模式存在的主要问题，其一，财务管理的目标不清晰。受招投标的影响，不同项目营业收入利润率客观存在较大差异，以此作为绩效评价的依据，不能真实反映项目部经营管理水平。其二，财务管理未与风险管理较好结合。工程项目存在较多的变更，而对合同的解读、分包及结算等主要集中于经营管理部，在风险管理机制不健全的情况下，往往导致重大财务风险发生。其三，会计管理以合同（标段）为对象，未按分步分项法进行成本费用控制，不能及时揭示和评价工程建设过程中的财务管理问题，会计更多起到核算的职能。
（二）工程项目前期财务策划能力的评价
前期财务策划对确定工程项目财务管理目标及财务风险评估起到重要作用，但诸多施工企业并未建立前期财务策划管理制度，未实施前期财务策划，或者由于成本费用基础管理信息欠缺，财务策划方案不尽科学合理，财务预算方案与实际执行偏差较大，不能对整个工程财务管理起到控制作用。
（三）工程项目建设过程财务风险揭示与控制能力的评价
目前施工企业并未建立起一套有效的财务风险管理机制，在合同履行、变更、新增减工程、分包、结算等流程管理过程中，对可能发生的财务风险未加以识别和揭示，评价其发生可能性及影响程度，财务管理处于工程建设的后端，当与财务管理目标产生重大偏差时，实际已无较好的应对策略。
（四）工程项目收支结算与资金管理能力评价
完整齐备的资料是工程结算的基础，但大多施工企业相关工程量表单填列、监理签证、业主确认与结算等流程管理并不规范，在工程变更情况下，往往发生结算风险。一些工程未结算款大量积累，导致资金困难。
（五）工程项目财务合规控制能力评价
工程财务管理制度包括管理制度的健全性与完整性，以及可操作性和执行的有效性。在制度设计上，目前更多关注财经纪律及相关法规，而较少从企业可持续发展、风险防范和价值创造的角度完善财务制度，如施工过程财务风险的识别与控制；在制度执行上，一些制度不明确、可操作性差，而有一些制度执行不到位或执行不力，如分包合同分级审批及分包结算管理。
三、施工企业工程项目财务管理能力提升措施
施工企业财务管理能力不仅体现为事后合规控制能力，而应在事前、事中嵌入风险管理方法与程序，体现创造价值的功能。前期财务策划，过程风险识别、评估和控制，事后合规控制“三位一体”，才是工程项目财务管理应达到的基本状态。
（一）优化和改进工程项目财务管理模式
一是做好前期财务策划，明确财务管理目标。涉及大量基础工作，包括成本费用项目及控制标准，可能发生重大财务风险，以及财务策划方案审批与执行管理制度。二是调整项目部绩效考核方式，从营业收入完成率（合同完成率）、营业收入利润率评价调整为目标利润完成率主导的绩效考核模式，消除因招投标差异带来的冗余，更多体现管理创造价值。三是拓展会计监督与控制的职能，按分步分项法细化会计核算对象，归集收入与成本费用配比信息，动态评价预算执行的偏离情况，揭示工程建设过程存在的风险。
（二）建立与完善工程项目财务风险管理与内部控制
一是将前期财务策划作为风险控制的基本手段，最终体现为工程财务预算方案，分解到分步分项工程及年度实施计划中，使预算方案具有可操作性，并作为执行和评价的依据。二是针对合同履行、变更、新增减工程、分包、结算等流程管理过程中可能发生的重大重要财务风险，建立相应的内部控制，如合同变更（含变更设计或设计变更），应有分级审批制度及档案管理制度，并动态调整预算控制方案；再如结算，应有结算报警制度，对未结算款项达到一定阀值，明确应采取的对策，而对分包结算，应依据分包合同，在结算依据充分前提下，采用集体联签制，确定支付款项、金额及方式。在流程管理中，针对关键风险点，使财务活动均有相应内部控制。三是建立项目中期综合性财务评估制度。评估目标不仅在于合规性（内部审计），还在于预算编制与执行、合同及变更情况及在建工程财务状况、财务信息传递及风险揭示与评估和应对管理、存在的主要财务问题等，判定其“在控、可控”程度。
（三）规范工程项目财务管理流程
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如何快速提升总承包管理能力，进一步提升现场履约能力和战略客户服务水平
一、项目履约能力表现为执行力
就项目而言，合同条件一旦确定，履约能力就更多地体现在项目部的执行力上。我个人建议可从以下几个方面入手：
1、管理制度的传达
一个新的项目部组建时大量的管理人员分别从不同的项目部调入，人员流动性大，这就需要有完善的切合此新项目部的规章制度来统一行动规范、约束个人行为，不能按照以前项目部的一些规章制度，因为每个业主对我们总包服务的要求规章都不一样。
施工项目开始时对项目管理人员进行各个方面的专项交底。项目部应就规范、标准、工作程序对各专业岗位进行全方位交底。通过交底，使新项目员工及时了解国家、地方、行业、企业的管理制度，尽快融入形成有针对性特有的项目管理模式。
2、目标的确立及考核
在项目施工策划阶段，最重要的是确立项目的目标。这个目标主要包括工期、质量、经济、安全文明施工及技术创新目标等。目标的确立要可行、量化、有完成进度表，并在执行过程进行考核，同时依据目标完成情况制定相应奖罚措施等。
项目目标一旦确立，项目部必须全力执行，执行不力有可能偏移目标时，上级主管部门应有妥善纠偏措施，有必要时可更换项目班子。但有时候导致目标、指标无法顺利执行的往往不仅仅是人的问题，一个很重要的原因是相关岗位人员不知道该干什么、该对什么负责，执行要达到什么样的标准。因此，除制定各岗位责任制、岗位职责等常规责任制之外，还应就项目的每一个职位编制详细的岗位说明，详细、明确地说明其各项职责、每项职责完成的标准及对接关系，并定期对项目各职位人员的岗位任职情况进行考评。
3、培养协调合作的项目团队
项目执行力不够的原因也可能在于项目班子素质问题。主要体现在两个方面：一方面是领导者自身能力和魄力不够，不能坚决贯彻执行企业的项目管理任务，造成下属人浮于事，整个项目执行不力；另一方面是项目团队配合不好、不团结或令行不一。因此在项目施工前期要高度关注项目班子及项目部主要成员之间的协调配合情况，及时调整影响项目执行力的个别人员，保持团队合谐，并定期与项目主要管理人员和员工进行思想沟通，为其排忧解难激发工作激情与潜能。
二、 加强工期履约能力
1、合同评审阶段
合同评审阶段应注意规避工期履约风险。主要应注意：（1）应对合同总工期、中间节点工期进行审核，避免盲目承诺。（2）对于桩基及土方工程工期，由于其多为业主独立发包，且地下工程中，由于地质条件的不确定性，对于是否将桩基及土方包含在总工期内应谨慎考虑。（3）开工时间应确定从具备开工条件之日计算，而不是业主通知进场之日。（4）竣工日期应有具体约定。如有些合同业主要求以竣工备案合格计算，此时由于备案是业主行为，施工单位不可控，风险较大。有些业主以竣工资料交档案馆计算，由于业主独立分包资料不可控、交档案馆资料需包含结算资料（而竣工验收时结算一般不可能完成），且资料移交档案馆也是业主单位组织等等，对总包单位工期风险较大，故合同竣工日期应以合同范围内工程竣工验收合格之日计算。
2、工程施工过程
（1）开工报告的时间。应以具备合法开工条件的时间为开工日期，其中要特别注意施工许可证时间及供图时间。
（2）过程工期索赔。应注意收集工期免责的证据，包括异常天气的气象证明、政府活动停工通知、重大变更影响工期的证明、其他合同约定的工期免责证明，并及时办理工期索赔文件。以上两点仅是针对工期履约风险的防范。工期履约能力的评价归根结底还是要力争遵守合同工期，从而为业主尽早回收投资争取先机，同时降低施工企业自身的管理成本。
除了工期履约能力之外，衡量履约能力的几个重要指标还有质量履约能力、成本管理能力、总承包管理能力和安、健、环综合管理能力等。
项目部变更管理制度范文4
【摘要】设计阶段的质量控制是极其关键. 施工进度管理是指在项目建设过程中加强对施工项目部的“事前”控制对管理制度的“事前”控制方面进行分析探讨。
【关键词】设计阶段控制；施工进度；项目部的控制；管理制度控制
建设工程在设计和项目实施阶段，项目的设计和施工.进度管理各项控制极其重要，本文结合工程应用实际，对设计和施工.进度管理分析探讨。
1. 设计阶段的质量控制
（1）设计阶段的质量控制是极其关键的，从工程开始设计就要从业主的角度出发，将需要具体化是衡量业主需要的可行性，科学合理性全面综合考虑。设计阶段的节约费用约占80%，而施工安装只占20%左右。设计质量的控制是实现三大控制的重点，其质量优劣直接影响到建设项目的功能，使用价值和投资效益，关系到用户使用中的安全可靠性。对施工图纸的审查，施工图纸完成以后要进行图纸的会审工作，尤其审查其是否符合当前的国家政策，设计规范中规定的强制性条文的执行情况，不允许存在与规范冲突的地方。由各专业工程师从各自专业的特点及需要考虑。对会审中存在的问题及时反馈给专业设计人员，并督促设计人员重新修改或更加补充完善，尽快将发现的问题在设计中得到彻底解决，也是避免在施工中带来不必要的损失。
（2）严把设计变更关，首先要把好施工图设计关，杜绝施工图本身缺陷引起的变更。设计人员未经规定年限的现场施工实习和专业的设计培训，不得从事实际工程的施工图设计。重视施工图的复审及审批，提高施工图设计的质量，减少因施工图原因引起的工程变更。为此，可以制定相应的奖罚制度，明确各自的责任与权力，激励和督促设计人员和图纸审核人员提高业务和责任意识。另外要制定和完善工程设计变更的审批程序，使之形成严格的管理制度。比如对于涉及费用较大的变更，在出正式设计变更之前，先出一个代表变更意图的变更申请联系单位或审批单，下发到监理、业主代表、造价控制部门和项目主管领导，让大家都了解一下变更的原因、变更的内容以及变更能产生的费用变化。最后各部门及人员在一起汇总研究，提出各自的意见，分析讨论变更的必要性或优化设计方案，最终设计部门根据讨论意见及结果出具最终的设计变更。通过完善和细化设计，严格控制设计变更，尽量减少项目实施以后费用增加与变动，达到主动控制投资的目的。
（3）如存在在暖通空调设计中的问题：房屋功能性用新风量取值不当，如果偏大时浪费能源，取值偏小时能满足环境卫生要求。新风量取值应根据工程实际情况确定，并要满足现行规范（采暖通风与空气调节设计规范）GB50019-2003中第5.3.8条最小新风量取值。商场内空调通风机房的墙体，为轻质可燃或难燃材料且未做消音处理，直接向营业厅开门。（商店建筑设计规范）JGJ48-88中的第3.1.11条四款中规定，营业厅与空气处理室之间的隔墙，应为防火兼隔音构造，并不得直接开门相通，穿越的水管线在防火分区隔墙时未作任何处理。根据规范中强制性条文的规定，采暖（空调） 管道必须穿越防火墙时，在管道穿过处应采取固定和密封处理，使管道可向墙的两侧伸缩，以避免防火墙与管道之间形成空隙而窜烟火。排烟口布置在室内排烟竖井上较低处，距顶棚有一定距离，不利于烟气口顺畅排出，影响到人们疏散时的可见度，对排烟口布置必须按高层建筑GB50045-95（2005年版）中强制性条文第8.4.4中的规定，排烟口应设在顶棚或靠近顶棚的外墙面上，建筑专业是否预留设备吊装孔洞，屋面及外墙上排风口与新风口距离是否满足要求，各专业管道标高是否有冲突，冷却水系统是否考虑水过滤和水质的处理设施。暖通空调的专业人员应充分利用自己掌握的专业知识和应用经验，对其进行全面分析，并要求设计人员提供计算书，确定集中空调的设计是否合理，若是有不合理的地方，及时与设计单位勾通协调，如确有必要也可向建设方提出建议，请行业专家进行论证以求得更加符合规范及使用要求。
2. 建筑工程施工进度管理
施工进度管理是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划。使工程进度在计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标（项目竣工）即按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的提前下完成。在现代工程项目管理中，进度已经被赋予更广泛的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。所以进度控制已不只是传统的工期控制，而且还将工期与工程实物、成本、资源配置等统一起来，其基本对象是施工活动。施工进度管理控制就是对工程建设项目建设阶段的工作程序和持续时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称。工期、费用、安全、质量构成了项目的四大目标，这些目标均能通过进度控制加以掌握，而项目进度的控制是工程建设四大目标的重要部分。因此，进度控制是项目的灵魂，必须加强项目进度控制管理。. 加强工程施工进度管理的有效措施：
2.1提高综合管理水平： 正如上述所说，建筑工程的施工是一项动态的项目，而其中的各种因素都会直接响到施工的进度，如施工材料的采购、施工安全事故的发生、施工质量的好坏等等。由此可以看出，要想真正的加强建筑工程施工进度的管理，就必须从源头上强化施工进度的管理意识，并且提高综合的管理水平，这样才能够实现预期的管理目标，确保工程的施工进度。具体的实施措施包括了以下几点：
（1）不能够盲目的因为加快施工进度，而忽略施工的质量，因为质量是建筑工程的灵魂，一旦质量出现问题，不仅仅会影响到相关企业，单位的利益，更会威胁到人们的生命安全、财产安全。
（2）做好施工材料的统计，及时的补给施工材料，以杜绝因为缺少材料而造成的停工。
（3）加强施工过程中的安全管理，因为一旦出现任何的安全问题，都将会直接影响到施工的进度。
2.2加强对进度的记录： 对于建筑工程施工过程中的进度管理工作，相关部门的工作人员必须积极的、及时的做好相应的记录，因为记录既是对工作的验证，也是工作的反映。通过客观的、全面的、详细的记录，不仅能够及时的整合资自身的管理，更能够有效的弥补工作过程中的不足，从而保障建筑工程的施工进度。具体的实施措施包括以下几点：
（1）编制好工作的计划，例如每月工作计划、每周工作计划以及每日工作计划等等，以确保后续施工进度管理工作能够有计划可依。
（2）将日常的施工落实为表格，并且严格的做好相关的记录，比如说施工中 的某一个环节施工到了哪一个步骤，预计多少个工作日能够完成等。
（3）对于比较紧的施工任务，应该派相关的负责人落实督促，并且做好跟踪记录。
2.3建立施工的大环境影响到施工进度的因素是多种多样的，而要想从本质上做好建筑工程施工进度的管理，就必须先建立起良好的管理环境、施工环境，这样才能够确保施工的顺利开展，也才能够保证施工的进度。具体的实施措施包括以下几点：
（1）及时的做好施工进度计划的交接工作，以确保每一个层次、每一个部门的工作人员都清楚的了解施工进度的计划，从而避免因为沟通、交流不当而造成的不必要损失。
（2）建立并且完善关于施工进度管理的制度，因为制度的建立是为了能够确保每一个环节都有章可循，不仅如此，还必须将对施工进度的管理落实到责任人身上，一旦施工进度出现问题，就应该给予处罚。
（3）企业年、季、月计划及各管理部门的有关计划必须从制度上使之与施工进度计划紧密配合，互相衔接，彼此呼应，融为一体。
（4）必须充分落实编制施工进度计划的条件，避免过多的假设而失去指导施工的作用。
（5）运用现代科学管理方法来编制施工进度计划，以提高计划质量。
2.4加强施工方案的“事前”控制。
任何一个建设项目都想干出成绩，取得令各方满意的结果，就必须建立一个全面有序，合理良好的环境气氛。在施工企业正式入场之前，监理必须首先对以下的内容提前控制并审查： 施工单位的施工组织设计，专项施工方案及实施措施，施工现场的总平面布置，大型施工机械设备及垂直运输工具的型号及数量等。如针对施工组织设计中，审查安全，质量管理体系是否完善，施工段的划分是否合理，施工工艺流程是否保证质量细部处理，可否满足进度计划需要，工艺流程顺序是否先地下后地面等。根据平面布置审查塔吊的安装位置，材料堆放加工，人货梯摆设，是否影响安全通道，钢筋模板加工场地是否影响后期室外配套管线的施工； 塔吊大臂旋转半径是否满足作业面内材料调运的要求。对脚手架搭设方案，考虑到外墙装饰及幕墙的需要，如龙骨作业的空间位置，外立杆距离墙间距的调整，保证后期不相互干扰影响各专业施工，这许多沟通协调必须在方案中得到具体明确，便于过程中应用控制。
2.5加强对施工项目部的“事前”控制： 任何一个建设工程，施工企业永远是决定施工阶段安全质量的第一责任者。因此对于监理方来说，应在正式施工前对施工方项目部进行有效的监督控制。首先，根据合同约定检查施工企业的资质，生产配置能力是否满足项目要求。还要认真审查施工方派进现场的项目经理和技术负责人的个人资质证书和工程业绩是否同投标承诺相一致，重点是技术水平，管理能力，协调沟通能力及综合素质进行考察，可否满足本项目的实际需要。其次，要对选派的施工技术人员，安全人员，质量，材料，资料，预算等人员的专业技术水平，素质及管理能力综合进行考查，对于确实不符合要求的人员，要不留情面的坚决辞换。施工企业项目部全体管理人员综合素质的高低，是影响整个建设工程产品质量优劣的关键因素。作为工程监理机构及现场监理，必须做到知己知彼，进行人员的“事前”控制，才能确保项目顺利进行。
2.6对管理制度的“事前”控制：。
（1）对所有的建设项目都期望有一个好的结果，这就需要制定比较完善的现场管理制度，奖罚制度来约束人们的行为准则。作为参于整个施工阶段的现场监理，必须在开工前要同建设方，材料供应，施工各单位共同约定一整套规章制度。如安全文明施工的专项检查制度，进度控制的专题工程例会制度，控制质量隐蔽的验收制度，设计变更，工程签证的确认程序规定，奖励及处罚制度等。
（2）工程施工阶段具有明显的隐蔽特点，事后验收往往受到许多条件的限制，有时无法进行检查，对此必须提前制定好隐蔽项目验收参加的人员，时间，方法及使用的标准要求，对于确保施工质量隐患可能性来说，必须采取行之有效的检查制度加强控制。施工方会对监理及业主提出时间要求，施工现场各工种环节由于工期要求环环紧扣，缺少那个都会影响进度，这就要求监理提前介入检查，发现问题及早纠正处治，要求施工单位及时配合整改到位再进行下道工序。制定相应的整改落实制度，包括奖惩是非常必要的。对于一个进行施工阶段的工程项目而言，监理现场制定的管理制度越全面，完善及到位，其结果就会达到满意的效应。
总之，施工进度与施工质量管理等众多管理内容一样，也是建筑工程施工过程中的重点管理内容，而加强对施工进度的管理，不仅能够为施工企业、单位带来直接的经济效益，更能够强化施工企业、单位的形象以及声誉，从而获得可持续性的发展。正是因为这样，建筑工程施工企业、单位必须加强对自身施工进度的管理，这样才能够在促进工程发展的同时，为自身企业获取生存发展的条件。只有管理制度化、规范化，企业才能在激烈的市场竞争中发展壮大。
参考文献
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项目部变更管理制度范文5
关键词：项目施工 技术管理 管理制度 成本
引言
工程项目施工中的技术管理是对项目施工的技术活动和构成施工技术的各项要素，进行计划与决策、组织与指挥、控制与协调。在工程建设项目施工中，施工技术管理水平随着所承揽项目的性质和数量的增加越来越突显出其重要性。技术管理为工程项目的顺利进行提供可靠的保障和支持，关系到工程项目的经济效益和企业的市场竞争力。本文就工程项目施工的技术管理进行探讨。
一、建立项目施工技术管理体系
项目施工的技术管理实行项目经理领导下的总工程师负责制，并以此构建项目部施工技术管理体系。技术管理体系按照公司、项目部和施工队三级技术管理体系，实行技术工作统一领导，分级管理，明确各级技术管理职责、管理内容和要求。项目部根据施工项目规模和复杂程度设置技术岗位及配备专业工程师，施工队配设技术员、测量人员。项目总工程师负责项目部施工技术管理和质量体系工作，在项目经理的领导下，代表项目经理对工程质量实施组织、领导，并接受上级技术负责人和主管部门的领导。
二、建立健全施工技术管理制度
技术管理制度不健全，技术管理的薄弱， 将直接消弱企业的竞争力。建立健全施工技术管理制度，明确各级技术管理人员的职责、分工和工作内容，阐明各级人员间的组织关系，有利于提高技术工作质量和技术人员的责任心，规范并协调各级技术人员间的工作行为，规范施工技术管理工作，使技术管理工作均有章可循，有法可依，从而提高施工技术管理水平，确保工程项目的质量。
针对工程项目施工阶段，分别从施工前准备、施工过程、工程收尾、工程竣工验交阶段制定相应的管理制度和方法。完善和推行技术资料管理制度、施工图汇审制度、施工组织设计管理制度、技术交底制度、设计变更及材料代用管理制度、过程控制技术管理制度，施工日志制度、施工技术总结制度、竣工交工资料管理制度等。通过制度化管理实施将技术管理基础工作做细做实，确保工程项目的顺利完成。
三 、技术管理工作的标准化
实施技术管理标准化，将施工技术管理工作程序、技术工艺、方法统一起来，将提高技术管理工作效率，使技术管理工作制度化、规范化。
工程建设项目组成可分为单位工程、分部工程和分项工程。在类似项目中，很多的分部工程、分项工程的施工程序和技术操作要求、方法基本一致，具有较大的共同性。实际工作中，对于不同项目的施工，都分别编制各个项目的施工组织设计和专项施工方案，以及各分部分项工程的技术交底。而施工项目内容中具有相同或共性规律的施工技术和质量要求在编制中难免出现技术人员的重复劳动，占用技术人员较大的精力和时间。对于这种现象，贯彻实施标准化的管理，将减少技术人员的重复工作，避免工作中的失误，使现场技术管理人员有更多的精力投入到现场的技术管理工作上。
针对工程项目中各分部分项工程，在具有共性规律的施工技术总结基础上，编制具有通用性的分项工程施工方案、统一的施工工艺标准和专项技术交底，对其分别进行编号，纳入企业技术管理标准。实施技术管理标准化过程中，应注意不同项目的特殊性，如分项工程有特殊技术要求时，应另行补充相关文件。企业应及时进行修订以满足其有效性和适用性。
四、注重施工准备阶段的技术管理
1、项目施工勘查
项目现场勘查和施工调查是做好工程项目技术工作的基础和前期。建设工程项目特点是多为建设周期长，影响因素多。 故项目施工具有复杂性和特殊性。在施工前期，应充分了解工程项目的概况和特点，进行必要的现场勘查， 如项目当地自然条件、当地环境情况、材料市场与机具供应、道路运输、周围建筑与施工区条件等，使现场勘查更具针对性和经济性，以保证施工组织设计的可行性和经济合理性。
2、施工组织设计编制
施工组织设计应依据工程承包合同、设计图样、招投标文件、标准规范以及业主和设计相关工程文件等进行编制，并充分结合工程项目特点和
现场勘查情况。施工组织设计要结合企业的技术能力和实际能力，借鉴类似工程成熟的经验，充分发挥施工人员及材料、设备的潜力，提高全体项目技术人员的参与意识，将施工组织设计的编制责任进行划分，提高施工组织设计的编制质量。 提高施工组织设计的指导性和可操作性。
3、细致图纸汇审
图纸会审要求要有组织、有领导、有步骤地进行，严格执行图样汇审制度。由项目总工负责组织技术人员熟悉设计图纸，正确理解设计意图和施工项目关键部位的质量， 审查其有效性、完整性、正确性、合理性。
五、加强施工阶段关键工序技术管理
分解项目结构，按分项工程设置关键工序的控制点。开工前做好技术交底，将关键工序流程、施工的重难点、细部的处理措施、隐蔽工程、质量要求等事先向有关人员交待清楚，技术人员对关键工序的执行情况及时进行跟踪检查、督促，现场检验见证，将工序监控工作规范化、制度化。同时，做好施工过程中的检验检测等相关工作记录， 确保过程资料齐全、及时同步。并注意总结归纳出关键工序施工中通常易发生的质量事故及通病，做好提前质量预防预控工作。
六、强化技术管理降低成本意识
项目成本目标关系到工程项目的每一位成员，加强技术人员的责任成本意识，强化责任成本，充分认识到技术人员对成本管理的作用。
首先，保证施工技术方案的经济性。技术方案要经过优化选择。在方案比选中，采用数据说话，体现方案比选指标的量化。项目的施工方案做到技术先进、经济合理、切实可行。其次，技术人员要特别注意施工中的工程签证及变更索赔工作管理，施工过程中的工程签证，主要是针对施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，施工图预算或预算定额取费中未含有而施工中又实际发生费用的施工内容所办理的签证，施工签证的办理应及时、完整、规范。结算环节，针对以往工程项目工程结算中遇到的问题，进行汇总整理，分析改进。如对于工程签证， 结合预算人员的专业方面的意见，突出签证的关键点，以便于工程结算。
七、结束语
推进项目施工技术管理工作的规范化、标准化，建立科学、规范的技术工作程序，充分调动项目组织中的施工技术资源，总结积累技术工作中的经验，才能充分发挥技术管理在项目管理工作中的重要作用，促进技术进步，增强企业市场竞争力，增加项目效益，保证工程质量和安全。
参考文献
项目部变更管理制度范文6
【关键词】电网建设；基建管理；质量管理；措施
引言
随着国家电力体制改革的深入，电力建设的蓬勃发展，电网建设作为国家基础设施建设，必然面临着更多的机遇和挑战。这就要求电网建设要从管理理念上强化工程建设项目管理，以促进电网建设整体管理水平的提高。如何深刻理解并全面落实基建一体化管理要求，不断提高基建管理水平，是基层供电局基建部门在今后工作中需要重点解决的问题。
1.电网基建工程项目特点
电力行业的工程项目以工程建设为核心，以控制工程项目管理成本，提高运作效率和管理水平为目标，从工程任务编制、设计，及工程下达、工程分包、合同流转、预算编制、工程结算、工程报验、工程交付等过程进行全面控制。电力工程项目的管理过程与工程计划和执行过程有机结合，全面管理工程项目的物资、成本费用、工程合同、资金收支、施工进度、安全风险等。
电力基建工程有别于其他行业，具有突出的行业特点：资金密集、技术密集、质量安全
要求高、配套设备多、协作单位多、建设周期长、建设项目规模小而分散、施工单位素质参差不齐等。
2.电网基建工程传统管理模式存在的问题
电网基建工程涉及的设计、监理、施工参建单位多，普遍存在设计技术力量与水平参差不齐、监理人员责任不到位、施工管理缺失、不同形式的“以包代管”，造成工程实体质量与整体工艺水平不高、安全文明施工管理与安全风险控制流于形式。设计标准不一和深度不足造成工程进度、工程造价控制难度大。具体说来，传统的电网基建工程管理模式存在以下几方面的不足：管理要求不明确，职责落实不到位；管理要求层层衰减，要求执行不到位；各公司管理水平不均衡；各建设单位间管理水平不均衡；非专业化管理，经验无法累积；管理层级多，管理标准缺乏，管理效率不高；缺乏有效考核评价手段。
3.南方电网中长期发展战略对基建工程管理的要求
按照南方电网公司发展战略总体思路，基建系统要以建设智能、高效、可靠、绿色电网为己任，以一体化管理为主线，实现基建管理的两个转变：
1）电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变。通过运用先进的通信、信息和控制技术，在电网建设过程中融入智能概念。通过资产全生命周期管理，在全网推行标准设计、标准工艺、典型造价，强化质量意识，创建优质工程，降低建设成本，提高运营效率。以降低客户停电时间为总目标，不断吸纳反措等生产需求，强化过程管理。
2）管理向精益化方向转变。通过不断加强基建项目、安全、质量、进度、造价、技术等6个方面的管理，逐步实现基建管理由原来的粗放式管理向一体化、规范化、精益化管理转变。
4.基建一体化建设管理的主要内容
南方电网在成熟的项目管理理念基础上，对原有电网基建项目的管理制度、业务流程、作业标准进行了重新梳理，对管控策略、管理制度等规范性文件进行了优化调整，了基建11项A类管理制度，在全南网区域执行。基建一体化，简单说来，就是“7个一体化”和“6个管理”，其中“7个一体化”包括组织架构、业务流程、管理制度、技术标准、作业标准、指标体系、信息系统；“6个管理”包括项目管理、安全管理、质量管理、造价管理、进度管理、技术管理。建设过程执行基建11项A类管理制度及相应业务流程、技术标准、作业标准以及对应作业表单；以业主项目部模式全面管理基建项目；在基建项目全面引入标准质量控制、执行工程质量控制作业标准（WHS）；推行工程标准设计和典型造价等。通过对基建工程的全过程管控，不断提升建设管理水平。
业主项目部是基建一体化的核心，是基建一体化推进工作的重中之重。简单来说，业主项目部是由建设单位授权，代表建设单位按《业主项目部工作手册》要求独立开展建设管理工作，对设计、监理、施工方进行监控，对项目负直接责任的建设管理主体。业主项目部具有以下的基本职责和工作要求：
1）项目管理。负责组织编制项目策划，明确目标，组织项目实施，并对承包商进行管理评价，组织项目信息与档案资料收集、整理、移交与归档工作。
2）安全管理。负责组织检查和监督项目实施过程安全与环境管理活动；组织安全风险识别与控制；落实环境保护和文明施工措施；确保安全措施经费合理使用。
3）质量管理。负责组织检查和监督项目实施过程质量管理活动，明确创优目标并制定措施；落实强制性条文执行；对项目设计、施工、启动试运、竣工验收各阶段的质量进行有效管控，组织项目质量回访以及质量保修。
4）进度管理。负责编制项目实施相关计划，组织完成项目建设准备工作，并审查开工条件；对项目进度进行动态跟踪管理；参与项目启动前验收、投产与工程竣工验收工作。
5）造价管理。负责组织、参与项目初步设计概算与施工图预算的内审与审查；编制项目资金使用计划，控制造价变更，配合结算、决算、索赔管理。
6）技术管理。负责检查技术标准执行情况；组织、参加各阶段技术审查；履行设计变更报批手续；参与处理技术争议；协助开展科技项目的实施与应用。
5.推进基建一体化建设管理的举措
5.1全力推进业主项目部建设
业主项目部是基建一体化的核心，要把业主项目部建设作为推进的突破口，全面推进一体化。为了加快项目部的建设，首先要加强工程管理人员的培训，要从明确培训目标、改进培训模式、统一培训内容、加强培训力度、统一素质考评等方面着手，通过“多层级、分专业、点对点”的培训方式，使所有参建人员都明确业主项目部管理模式的工作要求，并用于指导实际工作。此外，还要组织不同的业主项目部进行交叉互查，通过互助互查，相互促进。
5.2严格执行质量控制作业标准
传统的质量控制手段主要存在的问题有：质量控制点的设置不够详细，标准化程度不够；建设过程工程资料多数与工程进度不同步；设计单位和建设单位对质量控制活动的参与程度欠缺，影响了建设过程工程质量的把控。新颁布的质量控制作业标准（WHS）全面解决了传统手段存在的缺陷，标准化的质量控制点设置、全部参建单位在不同的关键节点参与、多重的监督机制、完善的表单等手段使质量管理切实可控。是否在控取决于执行力。因此，应督促业主项目部严格按照质量控制作业标准实施，质量管理工程师按时到位，并将实施中发生的问题及时反馈到建设单位。
5.3加强安全管理及基建风险管理体系建设
加强工程建设入网资质审查，完善招投标管理，强化外包工程管理。通过风险辨识，对变电、输电和配电工程易发生人身伤亡事故的高危风险工序制定专项安全保障措施并纳入合同管理，明确施工单位在进行重大高危风险工序施工时，必须制定专项安全保障措施报业主审批后方可实施。加强对施工安全交底和安全责任制落实情况的检查力度，严格执行现场安全文明施工要求，将安全控制关口前移，通过建设单位、安监、生产多部门多层级把控，规范施工安全行为，防范安全风险。
强化基建工程安全风险管理体系建设工作，对不同施工阶段、部位和场所的危害进行辨识和风险评估，根据风险评估结果、施工条件等对施工范围内常规和危险作业项目进行风险分析并进行分级管理，细化风险控制措施，对施工风险实施有效的监测和管理。对施工作业中的重大风险，制定针对性的控制措施，并对施工建设进度全过程开展持续风险评估和控制工作，将按专业划分的风险评估表在施工现场分区域上墙，确保风险得到全面、动态、持续地识别和控制。
5.4抓好示范工程建设
加强示范工程建设，加大示范工程业主管控力度，以点带面，以示范带动整体，采取有效举措全过程抓好关键工序施工质量，强化从可研、开工、竣工、结算全过程的表单化管理，构建出一套业务流程清晰、管理界面明确的安全管理文件，形成体系统一、可推广复制的模版。以质量控制标准WHS执行为工作主线，全面推行WHS、施工作业指导书、监理典型表式等作业标准应用，开展WHS作业标准等示范工程建设专项检查，不断提升工程建设质量。“杨和110kV仙村站10kV三和甲线豸岗支线改造工程”以项目部建设为核心，工程示范作为支撑，从项目质量、管理作为示范取得了良好效果，荣获2012年度广东电网公司“安全、优质、文明”样板创建金质工程。
参考文献：
