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事业单位考核流程范文1
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1672－3309(2012)01－101－02
随着事业单位改革步伐的不断加快，绩效考核这个与每个事业单位息息相关的题，就愈发凸显出它的必要性和重要性。既可以充分调动职工的积极性和工作热情，为单位的经济效益添砖加瓦，同时又能发挥其公益性质特征的绩效考核方案，才是事业单位最优、最佳的选择。
一、现有事业单位绩效考核办法存在弊端
现有事业单位的绩效考核方案，大多以经济效益为基础。以经济指标为核心，这样做虽然可以充分调动职工的积极性，但同时也会产生相当的负面影响。为了片面追求经济利益，而忽视了事业单位本身的公益职能，尤其是对于医院类的事业单位。医院面向的是全社会，服务的是全社会大众，承担的是救死扶伤的医务职能。医院如果仅仅依靠经济指标作为激励，就会和其本身的社会职能相背离，造成极其不良的社会影响和后果。同时，随着市场经济的不断发展。医院作为事业单位，也不可避免地要融入其中，承担起它应当承担的角色。在这样的大环境下，不管是对事业单位还是对每个职工，生存和发展已经是无可回避的严峻题。
如何既可以承担起医院的社会职能，又可以保证医院自身的生存和持续发展。并维持好两者之间的平衡，最终使其可以相辅相成。步入良性循环。这就要求事业单位改变固有的管理理念和手段，建立新的管理重心和模式。也就是要求医院建立和实施一套科学、全面并具有实用性的绩效考核方案。由于企事业单位之间财务制度和所采用的会计准则不同，因此，事业单位想要真正做到企业化管理，难度较大。但是，是否可以借鉴企业的绩效考核方案，来应对事业单位所面对的绩效题，值得我们思考和探讨。笔者认为，平衡计分法不仅仅适用于以营利为目的的企业，也同样适用于非营利性的事业单位。
二、平衡计分法
平衡计分法是20世纪90年代初由哈佛商学院的罗比特，卡普兰和美国复兴全球战略集团创始人戴维?诺顿创立的一种全新的组织绩效管理办法。该方案以财务因素为核心，同时引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素，实行财务指标与非财务指标的相互补充。从而达到一定程度上的平衡。这种评价方法是以财务因素作为整个体系的出发点和归宿，企业仍然把利润最大化作为出发点。但同时也以满足客户的需要为前提条件。如产品价格、质量、功能、品牌、服务等需求。然后从客户需要的角度出发来优化企业内部业务流程，如运营流程、客户管理流程、售后服务流程、创新流程、行政管理流程等。而内部业务流程的优化又取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源能否创造出良好的内部业务流程。反过来说，一个企业如果拥有了优良的人力资源、信息资源和组织资源，就会有极大可能形成优化的内部业务流程，从而满足客户的不同需求，既而同时提高企业经济效益和社会效益。实现利润最大化的目标。形成双赢局面。不难看出，平衡计分卡把财务、客户、内部业务流程、学习与增长这4个方面连接、形成了一个相对完美的“闭路循环”。
三、平衡计分法在事业单位绩效考核中的应用
平衡计分法实现了企业短期目标与长期目标的衔接，增进了企业长期的发展能力，基本构成了比较全面的企业业绩评价系统。它的一个突出特点就是系统地引入一系列非财务因素，并且根据具体的要素要求，设计并引入相应的具体指标。作为事业单位，同样面临着生存和持续发展的题。追求经济效益的同时，也要提高自身的社会效益。这就决定了事业单位的绩效考核不可能单纯的依据财务经济指标，相应的也要引入一些辅助指标。
(一)财务指标
平衡计分法在财务角度中包含企业的财务目标。评价这些目标是否达到的指标通常包括：利润、销售增长率、净资产收益率、资产负债率、应收账款周转率、流动比率及速动比率等指标。而作为事业单位，以医院为例，相应的评价指标通常包括：结余、资产负债率、自给率、业务收入增长率、成本费用降低率、药品费用比、检查检验费用比、卫材消耗占用比、科室成本与医疗收入比、病房使用率及周转率等指标。
作为医院来说，财务指标在整个系统中仍占有相当重要的比重。经济是一切的基础，不管是基础设施建设。还是人才的培养和引进，医院的发展是需要有一个强有力的经济基础做支撑的。同时。其医疗服务范围。也必须符合政策、法规的要求。
如何在遵守国家法律、法规、政策的基础上，增加医院的经济效益，成为当前医院所面对的最根本题。其实。经济效益的增长，无外乎两个方面：增收和节支。增收，只能在患源方面下功夫。作为医疗机构。不能随意提高医疗服务价格，要想让患者认可你的服务，医疗质量和护理质量就起着决定性作用。这也就是所谓的客户满意度。而节支。同样要求医院采取强有力的措施。进行严格的考核，在保证医疗质量的同时最大限度地降低医疗成本。比如，在现有的医疗服务中。对感染管理的要求越来越高，相应的一次性耗材的使用率也在不断提高。医院既要降低医疗成本，同时又必须注意感染方面的要求，尽可能保证医疗安全和医疗质量。所以更加要求医院加强这方面的管理，提升自身的竞争能力。
(二)客户满意度
每个企业都是以目标客户和目标市场为导向，密切关注满足客户的需求。而作为客户，一般关注的是产品质量、性能、价格、服务以及品牌等要素。企业要根据这些要素确立明确的目标，然后将这些目标细化为具体指标。例如：市场所占份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、客户投诉率等。
作为医院来说，在医疗收费无法依据医疗成本执行的情况下，医院的医疗技术、医疗设施、医疗环境、管理质量、名医名院等社会效应，对医院的生存和发展起着非常重要的作用。所谓的客户满意度。指的就应该是医德医风、医疗质量、护理质量、医院感染管理、医疗安全管理以及医院文化等方面。尤其是现在的医院都在实行“三好一满意”活动，(这里的“一满意”指的就是患者满意)，为的就是最大限度地提升医疗服务质量。进而提升医院形象。相关的细化指标可以应用：诊疗规范执行率、治愈及好转率、手术切口感染率、病历书写合格率、疑难病例讨论率、病人满意率、病人投诉例数、各项检查准确率、医技报告发送及时率、药品配方差错率、医疗纠纷发生率、急救药品完好率等指标。完善的管理、精湛的技术、优良的服务，必能赢得良好的口碑。而客户的满意，就意味着下一位客户的到来，以及其相应所带来的经济效益的提高。
(三)内部业务流程
内部业务流程方面需要关注的重点就是企业与客户目标密切相关的运营过程。其指标包括：短期业务的改
善、长期的产品发展和服务，体现全程管理和服务理念。
作为医院来说，内部业务流程也是工作中非常重要的一环。不论是挂号、住院的就医流程，还是手术中的术式流程、病人投诉的反馈流程以及患者定期回访流程，各个方面的工作都应该有相应的业务工作流程。这样才有可能使各方面的工作有机衔接起来。不会出现服务断档，从而提高医院管理质量和服务质量。
(四)学习与增长
学习与增长的目标是财务、客户以及内部业务流程3方面的动力和基础，具体指标包括：员工的能力、信息系统的能力以及激励的效果等。它体现的是全员参与和管理的理念。每个企业的成长与发展都和员工能力素质的提高息息相关，这是不言而喻的。不论从哪个角度来说。企业只有通过不断地学习和创新，才有可能实现长远的生存和持续发展。
作为医院来说，学习更是工作中非常重要的一环。对于医务工作者来说，不学习就无法掌握日新月异的医疗技术发展；对于管理者来说，不学习就无法掌握更科学、更行之有效的管理办法；对于财务人员来说，不断地学习新知识，掌握新的财务政策，更是工作中的必需。居安思危，只有通过不断地学习，才能有所进步。才能跟上社会改革的步伐，才能不被这瞬息变化的市场所淘汰。该指标可以是激励和加分指标，医院可以给予员工各种培训和学习的机会；鼓励各种医疗和学术上的研究等。人员素质的提高，必然可以带动整个医院形象的提高。所谓“内强素质、外塑形象”，就是如此。
当然，要将这些指标完全应用于医院的绩效考核方案当中，还需要在实际应用过程中不断地完善、补充或剔除，毕竟平衡计分法也不是没有其局限性的。例如，其中一些指标很难清楚地衡量和建立起来，或者执行起来耗时过长或成本过高，违背了成本与效益原则。“取其精华，去其糟粕”。只有在实践中不断摸索，不断改进。不断创新，才能在根本上推动事业单位的变革，提高事业单位可持续性发展的能力。
事业单位考核流程范文2
关键词：事业单位人力资源管理绩效考核制度应用
一、绩效考核在人力资源管理中的重要价值
1.激发员工潜能。世界上只有放错位置的垃圾，没有无用的资源，人亦是如此。一般来说，事业单位在招聘时都会选择与事业单位核心价值观相同的员工，这样的员工的确能够为事业单位发展创造价值，但是在最初的岗位上，有些人可能表现非常平庸，这并不意味着他没有价值，只是说明其价值没有得到体现。绩效考核能够正确评估一个人的能力及潜力，再综合员工的兴趣爱好、性格特征以及个人意向为依据，人力资源管理部门可以合理分配工作岗位，让员工的长处得到发挥，帮助其找到一个合适的岗位，在自身主观能动性的趋势下，不断进步成长，创造自身价值。2.激发员工工作热情。绩效考核制度非常准确地评估了一个人作出的贡献，让员工脱离群体庇护，产生个体差异，从而更加积极地工作②。一般来说，员工只要完成自己的本职工作，就没有失业的风险，但是这种不思进取的思想，对于事业单位的发展是极为不利的，对于事业单位而言，不思进取，不与时俱进，其实就是在落后。员工长期从事同一项工作，难免产生懈怠、厌倦的心理，工作积极性不高，刚上班就想着下班，周末刚过完就等着下一个周末，这样的思想会极大程度地降低工作效率和质量。绩效考核制度的建立，激发了员工的工作热情，能够让员工感受到一定的竞争压力，明白自己只要更加努力地付出，就能够得到物质上的奖励，以及更快的晋升速度，从而更加积极地投入工作。3.全面提升人力资源管理水平。绩效考核对于事业单位来说，是薪酬管理的依据，也是衡量一个员工是否有利于事业单位发展的标准。绩效考核制度包括潜能测评、能力考核、业绩考核、适用性考核及态度考核等多项内容，通过考核结果，人力资源管理部门可掌握员工的综合素质水平，从而判断员工能否胜任自己的本职工作，是否具有团队协作精神，是否站在事业单位利益角度上思考并解决问题，从而进行岗位分配，并适度提拔人才。而员工通过绩效考核结果，也能够了解自己在上一工作阶段的成果，享受付出得到认可的快乐，同时反思自己存在的不足，通过学习和培训，通过更多地投入时间与精力，去成长，去提升，逐步实现自我价值。
二、绩效考核制度的构建
1.确立多维绩效管理流程。科学合理的绩效管理流程，能够在事业单位内部形成一个良性循环，事业单位可通过绩效考核结果优化人力资源配置，而员工可根据考核结果明确自身优势与不足，从而完善自身。在确立多维绩效管理流程的过程中，人力资源管理部门应根据事业单位长期发展战略，包括下一阶段事业单位各个部门的发展目标、工作计划、考核体系等，确立各个部门各个岗位各个阶段应该创造的年度关键指标数，然后再制定绩效考核计划，完善工作过程中的绩效跟踪制度，以及事后的绩效考核制度，构建绩效考核反馈与辅导体系，充分体现绩效考核在人力资源管理中的价值③。2.建立绩效考核指标体系。部门绩效考核指标主要有以下两个部分组成：（1）关键业绩指标。根据事业单位的年度工作计划，以及各个部门在不同节点的工作计划，每个岗位甚至每个员工都应该有自己的工作目标，准确评估员工在关键业绩指标上的完成情况，并综合其他工作指标的完成情况，评价个人绩效。（2）内部管理项目。部门绩效考核的重点在于其能否准确把握部门关键职能，把握部门工作核心，能否根据工作计划统筹调配现有的人力物力资源，让资源得到最大化利用，创造最大的工作效益。3.制定员工岗位工作标准。建立绩效考核制度时，应该将绩效的定义具体到岗位，让员工明白，自己在这一岗位上的工作内容及工作标准，明白自己应该做什么，怎样做④。清晰的岗位工作目标，准确的工作岗位职责界定，以及严谨的岗位质量标准，才能够让员工明晰自身工作考核指标，从而积极地投入工作。事业单位在聘用了新员工后，首先就应该向其阐述岗位的基本信息及协调关系，让新员工认真阅读岗位说明书，明确相关岗位的工作标准、薪酬管理制度，鼓励员工通过自身努力来提升自己的薪酬。
三、事业单位人力资源管理中绩效考核制度的应用
1.存在问题。作为国家组织机构中的重要组成部分，事业单位在国民经济发展中起到了关键性作用，能够为民众提供公共服务，为公益性工作开展提供支持⑤。但是从目前来看，我国事业单位组织结构过于庞大复杂，工作效率低，缺乏与时俱进的创新意识，比如说在单位管理上，管理理念及手段的更新速度比较慢，无法满足机构发展需要，影响到机构职能的发挥。而且，在事业单位人力资源管理中，绩效考核制度的应用也存在较多问题，具体如下：（1）绩效管理流于形式化。在事业单位中，个人绩效与薪酬是不挂钩的，员工的薪酬由其职称、岗位、年资所决定，但是，新人的工作量其实往往是最大的，这与绩效考核制度恰巧是相违背的，而如果实施这项制度，将触动一些老员工的利益，影响到单位的和谐。（2）评估和考核体系不完善。事业单位绩效考核制度内容过于简单，概念笼统且模糊，定性指标居多，量化考核指标较少，导致绩效评估缺乏科学依据，失去真实性、准确性、全面性，甚至带有一定的偏见性，不具有参考价值。（3）绩效考核结果的应用。由于绩效考核制度的不完善，所以考核数据也存在不真实性，参考意义不足，如果按照考核结果来决定员工的薪酬、工作变动乃至职位晋升，其实是很不公平的⑥。2.优化策略。（1）重视和完善绩效考核工作。事业单位要想寻求可持续发展，就必须克服困难，勇于创新，优化人力资源管理策略，充分重视绩效考核工作，建立可操作的绩效考核制度，明确考核内容，量化评估指标，建立健全员工考核档案，记录考核资料及结果，并以此为基础展开评估反馈工作。在考核过程中，人力资源管理部门应该以工作完成条件及工作质量为基础，对员工的美德、精力、勤奋和绩效进行评估，根据评分将之分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级⑦。在评估时，可采取日常考核、月度考核、季度考核、年终考核相结合的模式，不过，制度是死的，人是活的，此过程中，应该广泛接受民主的评议，比如在考核过程中，可以让同级部门及相同部门的员工进行互评，从同事角度了解员工在工作过程中的工作表现、业务能力、思想素质、遵纪守法表现，作出全面客观的评价。评估工作完成后，对绩效考核制度中的问题及执行过程中存在的问题进行分析总结，提出对应解决措施，全面优化制度内容，同时，做好绩效考核反馈工作，督促员工通过学习、反思来弥补自身不足，来年争取更好的绩效。（2）重视考核结果的应用。在执行绩效考核制度后，应该充分利用考核结果，进行人力资源管理，具体如下：一是薪酬管理。事业单位应制定以绩效管理制度为依据的薪酬管理机制，遵循公平和效率的原则，用薪酬来表示对高绩效员工的嘉奖，在单位内部形成良性竞争氛围，杜绝“当一天和尚撞一天钟”的消极工作现象。二是职位晋升。事业单位要想良性发展，就应该制定科学合理的晋升渠道，让思想素质高、工作认真积极、有才干、有效率的员工得到晋升，让员工的努力得到肯定，从而更加认真地完成工作。三是提升人力综合实力。当绩效考核成为加薪、晋升的依据，员工会更加重视在工作中提升绩效，通过考核结果，发现自身不足，加以改进，让每一个员工都处于不断进步的状态中。而事业单位也能够根据考核结果，分析员工的优势与弱势，从而将其分配到合适的岗位上，充分发挥员工的价值⑧。
事业单位考核流程范文3
杨 帆 辽宁绿园农业科技开发中心 陈 曦 刘永鑫 辽宁省科技创新体系建设服务中心
摘 要：从我国目前科研事业单位的发展状态来看，全面预算管理中存在着许多问题亟待解决，只有确保全面预算管理的科学性才有利于科研事业单位的长远发展。本文从科研事业单位全面预算管理工作中的问题入手研究，提出了有针对性的解决对策，希望能够为科研事业单位提供一些参考。
关键词：全面预算；科研单位；管理科学化
全面预算管理是指某单位为了实现既定的战略规划和经营目标，对其某特定期间内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预测和分析，并以此为标准对其执行结果进行相关计量、控制、调整、报告、考核等一系列管理活动的总称。科研事业单位可通过全面预算管理来达到促进科研经费合理应用，完善内部治理结构，提高综合管理水平，实现有效监督与控制，改善绩效考评体系等目的，从整体上推进科研事业单位的总体管理水平。
1、科研事业单位全面预算管理实施的现状
与企业单位相比，科研事业单位在实施全面预算管理方面比较晚，因此在经验、方式、意识上，存在一定的差距，这具体表现在如下几个方面：
1.1预算编制方面。
以科研或研发为主的科研事业单位的工作性质，决定其所研制生产的产品数量普遍不高，品种较多，而生产周期缺乏稳定性，产品的更新换代较快，其材料定额、工时定额、能源定额等具体的数据资料，缺乏可比性和可靠性，这些特殊性会增加预算编制的难度；在科学研究中所发生的支出和成本，具有很大的不确定性，使预算的编制缺乏可靠的依据；科研事业单位的研发周期一般较长，在此过程中极易受到国家宏观经济、政治、法律等内外部环境的影响，从而增加了预算编制的不确定性。
1.2预算执行方面。
从目前的实际情况来看，大多数科研事业单位的经费来源分为两种：一种为财政全额拨付，另一种为部分拨付或自收自支，因此在预算的执行上存在着不少固有的弊端。如，有些科研事业单位在完成了本年度预算编制工作之后，认为自己的工作已经完成，对于预算的执行和监督工作却不够重视，存在着随意追加预算、调整预算的情况，存在着在预算期末对没完成的预算突击使用的现象，从而使得预算的执行，丧失了应有的严谨性和规范性，也使得前期预算的编制工作大打折扣，同时对下一步的预算考核工作也带来较大的不利影响。
1.3预算考核方面。
科研事业单位在预算的执行和编制过程中的难度要高于企业单位，这是其自身的特殊性所决定的，而对于预算的考评方面也存在很大的难度。费时费力做出地综合性对比，不但对预算考核人员水平的要求较高，也不符合成本效益原则，而且一般要求考核人员应既具备一定的科研知识和扎实的会计基本理论知识，但从目前来看此类综合性人员实在太少了。
2、对科研事业单位全面预算管理的改进建议
2.1建立规范的预算编制流程。
预算编制、预算控制、预算分析和考核系统是目前科研单位全面预算管理系统的组成部分，相应地建立规范的具体流程为：编制、跟踪执行过程、预算考评和差异分析等等，都由专门机构负责。在编制具体预算时，需要综合、全面考虑单位资源和经济活动，在执行过程中，对每项业务的发生都要力求能够有相应的预算相互制约，对不符合预算规定的部分，一定要由具有相应权利的个人或机构审批、并通过制度规定的程序才能最终执行或进行调整，目的是要避免流程不畅、方法不清晰等缺陷造成的相互扯皮、互相推诿、经济效益低的现象。根据这些原则制定行程的全面预算执行信息，才是真正能够作为单位激励、考核和奖惩依据的措施。
2.2健全以事前预算控制为重点的全过程的预算预警机制。
全面预算可看作一种有效的预警机制、规划手段，通过该机制可以实现对某些不正常业务活动的控制，减少实施单位自身的损失。为此，在全面预算管理的实施过程中，科研事业单位应该通过预算系统对某些超预算或超经费限额指标的情况进行硬性处理，将所需追加或调整预算的事项交与该系统自动判断，财务人员无权处理。若该系统发现经费已超出指标的范围，则自动予以终止并且向上级予以反馈，经上级主管领导允许后再重新予以执行，因此该机制可以有效解决人为造成的预算控制不力的情况。
2.3建立完善的预算执行考核制度。
全面预算管理是一项复杂的、系统的、长期性的工作，需要健全的组织机构、完善的考核制度、明确的职责分工和优秀的管理人才的支持，才能确保全面预算管理工作的顺利实施。预算管理和激励机制融合，将全面预算管理的思想纳入到科研单位考核评价体系中，对完成目标的给予评价和奖励，没有完成的给予惩罚。通过考核和评价来促使各个部门、各责任主体对目标完成情况进行认真分析，找出差异，以采取更有效的措施和决策来增强预算管理的力度，保证预算目标的顺利实现。科研事业单位的全面预算管理不仅要制订严格的约束制度，还要建立可行的预算执行考核内容：对课题组预算执行结果进行考核；成本控制的内容考核；对机关部门、实体预算执行结果的考核；加强对生产处、科技处、物资处、后勤处等归口编制的设备仪器采购、专项技改支出、材料采购、土建工程等预算准确性评价和考核；信息传递和预算分析的考核。
3、结语
综上所述，科研事业单位的全面预算管理工作是整体战略目标得以顺利实现的重要保障，加强预算管理工作，制定科学的预算管理目标，建立健全管理机制和约束机制，确保预算管理工作的全面展开，提高科研事业单位的战略管理的科学性，确保科研事业单位能够发挥最大的作用，在提高科研事业单位的管理水平和科研水平的前提下，推进我国社会的全面进步和发展。全面预算管理是科研事业单位财务管理体系中的重要组成部分，它对于科研事业单位财务整体工作而言具有极其重要的意义，因此必须予以完善和改革，才能使其最大限度的发挥作用。
参考文献：
事业单位考核流程范文4
摘要：事业单位开展绩效考核是加快推进事业单位人事制度改革和深化事业单位收入分配制度改革的总体需求，但是事业单位与企业的性质不同，不能完全照搬企业的经验，是一个大的难题。本文就事业单位职工绩效考核中存在的问题及改进建议谈几点粗浅认识。
关键词：事业单位 绩效考核 问题 建议
绩效考核是指考核主体对照工作目标和和绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。事业单位开展绩效考核工作是加快推进事业单位人事制度改革和深化事业单位收入分配制度改革的总体需求，加强绩效管理，是为了提高工作人员的工作效率和质量，科学、准确地评价工作人员的工作实绩和履行职责的情况，发挥考核工作对员工的激励约束作用，从而充分调动员工的工作积极性和创造性，同时，也为员工的职务变更、薪资调整、岗位调动、培训学习等提供依据。
一、事业单位绩效考核存在的问题
近几年，事业单位在绩效考核工作的实践中进行了不断的探索，建立了一整套的考核制度，逐步向科学化、规范化方面发展，特别是在职工的奖惩、任用等方面发挥了积极有效的作用，但仍有不少值得注意和不容忽视的问题，从实际的效果看，与改革的目标还有着较大差距，主要有以下几点。
1.没有形成一套比较成熟的、科学的、完善的绩效考核指标体系
事业单位与企业的性质不同，不能完全照搬企业的经验，事业单位的劳动成果不像企业那样，特别是不像工业企业那样有看得见、摸得着的实物型劳动成果，可以直接进行量化考核。企业通过市场为社会提供商品和服务，其特点是物质化或有形化，在企业经营中，可以直接用经济指标来衡量绩效。企业职工可以用最直观的计件和计时的办法，公司职员则可以将业务绩效折算成现金来量化。但是，事业单位则不同，目前事业单位的绩效考核主要指标体系是“德、能、勤、绩、廉”，非常笼统。首先没有针对性，对不同类别和职级的人员，采用相同的考核指标；其次是考核内容量化不够，各等次确定的考核标准、考核条件过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，仍有按印象打分的现象。而科学、规范的绩效考核指标体系是将绩效考核目标和内容具体化，是全面检查和科学评估被考核者岗位职责和工作任务完成情况的重要依据，这就要求绩效指标能够量化的必须量化，不能量化的应该行为化。如果绩效考核的指标体系有漏洞，就会造成新的不公平，这种不公平对事业单位中的人际关系是一剂腐蚀剂。
2.考核方法单一，考核工具简单
目前绝大度多数事业单位绩效考核采用这种方法：个人填写年度工作考核表，全体职工对每个人选择优秀、合格、基本合格或不合格的分数段进行打分，然后统计每个职工的分数多少来确定最终考核结果。这种方法看似民主，但考核结果很不真实。首先缺少合格的考核者，不同部门的职工并不能真实地了解其它部门职工的工作状况，投票时完全凭个人关系或印象；其次没有全方位、多角度地对被考核者进行综合测评；再次这种方法缺少关键事件记录，平时的考核没有资料的积累，账、卡不健全，使年终考核与平时工作脱钩，无据可查，所以对被考核者做出的评价很难客观公正。
3.绩效考核管理过程中缺乏沟通和反馈
在事业单位绩效考核过程中看到的普遍现象是，考核时匆匆忙忙，考核后结果迟迟得不到反馈。事实上如果职工不知道他们的工作绩效与预期绩效的差距，不找到改进绩效的方法，他们的绩效是很难得到提高的。可以说，没有沟通和反馈，绩效考核就失去了灵魂。绩效考核过程中通过管理者和职工的沟通既能实现考核的目标，又能帮助职工提升能力和素质。可以说绩效考核的关键是沟通，并且贯穿在整个过程中。绩效标准的确定、考核过程中的辅导、绩效指标的调整、绩效结果的反馈及运用都离不开管理者和职工之间的沟通。
4.绩效考核结果没有有效利用
绩效考核的根本目标就是调动职工的积极性和创造性，提高其工作效率，从而实现组织目标。因此，必须充分利用绩效考核结果，把考核结果应用到薪酬的升降、职位的变动、培训等方面，满足职工不同层次的需要，从而调动其积极性。但是在事业单位实际工作中，考核结果没有得到应用，或者没有充分应用到这些方面，这就打击了职工的工作热情和积极性，无法实现绩效考核的目的。
这些问题的存在，一是使考核工作缺乏严肃性，流于形式，单位领导难以真实地摸清职工队伍情况，容易造成用人决策失误；二是使考核结果缺乏真实性和公正性，难以形成有效激励，难以促进职工工作作风的转变和工作质量的提高，从而难以高效率地完成组织目标。
二、改进绩效考核工作的措施
1.转变观念，提高认识，建立绩效导向型的组织文化
首先事业单位的领导应高度重视绩效考核，了解人力资源管理的目的，建立规范化的考核制度，树立正确的绩效考核导向。其次，要鼓励职工树立实事求是的绩效考核理念，作为考核对象或考核主体，直接影响考核结果的公平、公正，要让职工认识到真实的考核结果不但能树立正气而且能提升单位整体效益。只有建立以绩效为导向的组织文化，绩效考核才能真正发挥作用，才能不再流于形式。
2.做好绩效考核前的基础工作
（1）科学地设置岗位和确定等级。根据本单位的职能定位，全面梳理所有工作流程，通过分析把流程中的所有环节及所需完成的工作任务和工作活动进行总结、分类、归纳，形成工作职责，在此基础上形成不同的工作岗位及每个岗位所承担的职责和任务。只有做好岗位分析，才能将组织职能和目标科学合理地分解到每个岗位上，绩效考核才能具有针对性，才能增强绩效考核的可靠性与准确性。
（2）设立科学的绩效指标和考核标准。在科学设置岗位的基础上，确定绩效考核的具体内容，设立绩效指标。指标设计应遵循的原则：第一，科学客观的原则。绩效指标体系应依据职工的岗位职责构建，能够反映职工绩效的特点，具有代表性。第二，定性指标与定量指标相结合的原则。事业单位职工的绩效，既有可量化的指标，也有难以量化的指标，为了客观地反映职工的绩效，必须将定性和定量指标相结合。可以量化的指标要明确其考核的标准，在提取指标时尽可能量化、细化；不能量化的指标要尽可能地行为化，对工作过程进行详细描述。第三，指标动态原则。绩效指标不是一成不变的，要根据单位的不同发展阶段的主要目标和每个岗位的不同需求来确定绩效指标。
（3）制定绩效计划。绩效计划是职工与上级领导通过双向沟通就工作任务及其有效完成的标准确定绩效目标的过程。在制定绩效计划时，应该鼓励职工充分发表自己的建议，参与制定，使绩效计划更加符合实际，同时应该对自己参与制定的绩效计划进行承诺。激励理论认为，人们对某种计划的执行情况取决于他是否参与制定计划和公开承诺。如果参与并公开承诺了，他将会全力以赴地执行该计划。
3.高度重视绩效结果的反馈
绩效管理的最终目的在于改进绩效，管理者要切实重视绩效沟通和绩效面谈，帮助职工查找原因，其中流程回顾是一个重要的环节。从一件事的处理流程上回顾，哪个环节出了问题，哪个节点出了问题，一起回顾，一起找解决的办法，这样才能把绩效改进做到实处的。也只有这样，上级和下级才能真的心平气和的坐下来，为改进绩效共同努力。
参考文献
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[2]吴沛.事业单位人事管理面临的问题以及应对策略[J].资质文摘，2009（2）
[3]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社，2009，3
事业单位考核流程范文5
一、打基础，日常工作规范完善
一是积极推进“非法人”事业单位过渡工作。为提高事业单位法人登记率，采取多种措施推进“非法人”事业单位过渡，重点督促财务相对独立特别是乡镇（街道）中小学校的法人登记工作。截至2012年12月31日，全县事业单位法人总数达到231个，事业单位法人登记率达到85%。二是所有事业单位法人均建立了工作台账。台账主要内容分为法人基本情况、登记管理机关日常管理指标和监督管理联席会议成员单位管理指标三部分，台账能全面、祥实地记录事业法人接受联合监督管理情况，为日常管理、确定信用等级、绩效考核等工作提供第一手资料。三是进一步完善办事工作流程。对事业单位法人设立登记、变更登记、现场核查和信用等级评定等事项进行认真梳理，制定了《广饶县事业单位法人设立、变更、注销登记、年检工作流程图》，制成图板并悬挂上墙，印制了业务工作办理流程、所需材料明白纸，使业务工作办理一目了然，既方便了前来办理业务的人员，又促进了工作的规范化、程序化。四是认真开展现场核查工作。投资近3万元购置了照像机、摄像机、录音笔等设备，用于现场核查工作。转发并严格执行《东营市事业单位法人设立及变更登记现场核查暂行办法》，建立健全各种配套文书。2012年，对所有申请设立和变更登记的事业单位进行了现场核查，对发现的问题，及时下发整改通知书，督促其进行整改，确保了事业单位法人登记事项的真实性和有效性。五是联席会议制度全面实施。印发了《广饶县事业单位法人监督管理工作联席会议制度》，定期召开联席会议，重点加强了与公安、技术监督部门的沟通联系，完善了事业法人信息沟通、监督管理协调配合机制，形成了事业单位法人监督管理齐抓共管、环环相扣的良好局面，有效规范了“非法人”事业单位的民事行为，维护了事业单位的合法权益和社会管理、市场管理秩序。六是按时完成年检工作。每年都专门印发文件安排年检工作，对年检的时间、程序、内容和要求以及所需材料做出明确说明。年检中实行事业单位法定代表人履职报告制度，并要求法定代表人亲自签字，使年检工作更加真实、规范。材料审核实现了受理人、审核人、负责人依次审核、签字负责、相互监督，保证了材料齐全有效、程序规范简洁、内容完整无缺。近年来，法人年检率、年检合格率均为100%。积极做好公示工作，及时将核准登记、变更登记及年检合格的事业单位法人名单在《广饶大众》上进行公示。七是及时完成登记管理信息公开及备案工作。督促、指导事业单位法人对其设立、变更登记等事项及时进行信息公开。在信息公开及备案审核工作中，对登记管理信息公开表的相关内容，特别是群众关心、社会关注的事项按相关要求进行重点审查，确保事业单位法人信息公开内容与其证书所登记的内容相一致；同时督促各事业单位法人及时将审核后的信息公开表通过网络、公开栏等方式进行公开，接受社会监督，确保事业法人证书上所登记的内容与现实情况相一致。八是档案管理更加规范。制定了《事业单位登记档案保管制度》、《事业单位登记档案查阅制度》等内部管理制度，配备了专用档案橱柜和统一的档案盒，法人档案按标准整理后依事证号顺序统一排列，明确由专人负责档案管理工作。及时对入档材料进行分类整理和完善归档，编制了档案目录索引，使档案材料既齐全、美观整洁，又查询方便、易于检索。九是法人培训效果明显。每年都组织全体事业单位法定代表人参加监督管理知识培训。2012年重点学习了省政府27号文件及事业单位监督管理有关政策，并组织了法定代表人知识答题，收到了很好的效果。
二、重创新，监管体系逐步完善
一是信用体系建设工程全面启动。联合县人民法院等16个部门出台了《广饶县事业单位法人信用等级评定办法》，制定了信用等级评定指标体系。组织开展了2011年度事业法人信用等级评定工作，先后2次召开联席会议，确定了73个事业法人的信用等次，其中61个法人被评为AAA级，12个确定为AA级。组织召开了全县事业单位法人信用等级授牌暨培训会议，通过授牌、讲课、考试等形式，使事业法人进一步提高了认识，明确法人职责，诚实守信，为全县公共事业管理和服务不断营造诚实、自律、守信、互信的信用环境。二是绩效考核工作成效显著。制定出台了《广饶县事业单位绩效考核办法》，成立了事业单位考核委员会，办公室设在县编办，具体工作由县事业单位监督管理局承担。2012年，做好了教育、卫生系统事业单位绩效考核试点工作，从事业单位考核委员会成员单位抽调人员分别与教育、卫生相关人员共同组成考核组，对51个学校（中心幼儿园）、13个基层卫生院进行了考核。考核实行百分制量化考核，考核内容主要包括事业单位登记管理、社会评价和业务工作三部分。按照15%的优秀比例，确定了10个A级单位，每个单位由县财政奖励3万元，并在全县综合表彰奖励大会上进行表彰。绩效考核工作的开展，对于各事业单位加强内部管理、完善工作运行机制，不断提高公共服务水平起到了很好的促进作用，该项工作将于今年在全县所有事业单位全面展开。三是印章管理更加规范。为进一步加强对事业单位印章的规范管理，制定了《关于加强事业单位印章管理的规定》，与县公安局联合就事业单位印章名称、刻制程序及缴销管理等作出了明确规定，将事业单位印章管理纳入制度化、规范化轨道。结合“非法人”事业单位过渡工作，对事业单位清理规范工作中撤销、更名事业单位的印章进行了收缴，2012年，共收缴印章184枚，有力地维护了市场、社会管理秩序。四是机构编制评估验证工作全面启动。机构编制验证评估是指对已经研究批准、纳入机构编制管理范围的机构编制事项的规定执行、宗旨实现、职能（业务）运行等情况进行评估验证。按照《广饶县机构编制事项评估验证试行办法》，2011年以来，对22个事业单位的机构设置调整事项组织实施了评估验证，通过验证，全面地掌握了各单位机构设置调整后的运行情况，有力的督促了各单位机构设置规定的履行和落实，提升了对事业单位的监管力度。五是网上登记监管工作准备就绪。认真学习了省事业单位网上登记监管信息系统运行知识，完成了省事业单位网上登记监管历史登记数据整理和USB-KEY订购，举办了全县事业单位网上监管信息系统培训班，为开展事业单位网上监管信息系统运行试点工作做好了充分准备。
事业单位考核流程范文6
关键词：事业单位；内部控制；管理问题；分析探讨
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.12.234
1 事业单位开展内部控制的意义
事业单位内部控制是指事业单位为实现单位内部管理活动确定的目标，对事业单位管理过程中的风险进行有效管理和防范而制定的一系列管理制度。事业单位内部控制的核心问题是财务会计方面的内部控制制度建设。建立和完善事业单位财务会计内部控制制度是保证事业单位经济和管理活动有效运行，保证事业单位财产物资安全完整的有效手段。实施事业单位财务会计内部控制制度，是保证事业单位财务会计发挥管理职能，促进单位经济管理活动\行合法、完整，提高事业单位财务管理水平，促进财务管理的现代化，确保事业单位的经济活动和社会活动效益最大化等方面具有重要的现实意义。
2 事业单位内部控制存在的问题分析
2.1 事业单位内部控制环境方面存在的问题
部分事业单位的领导对内部控制的认识不足，内部控制管理意识相对来说比较薄弱，没有引起应有的重视，多数部门领导对内部控制内容不甚了解，没有监管意识，认为内部控制是财务会计部门的事情，事业单位的资金来源是政府财政拨款，单位只要按财政预算的规定编制好预算、有效执行好预算就没有问题了，内部控制只是建立相关制度，不用花费太多的精力去做这项工作。他们没有深入学习认识事业单位财务会计内部控制制度建设的重大作用，没有意识到事业单位内部财务会计控制是一项系统工程是各部门相互联系、相互制约的一种监管机制。各管理部门在内部控制过程中都应当承担相应的责任。
2.2 事业单位内部控制制度建设方面存在的问题
事业单位在管理活动中由于对内部控制的重视程度不高，有的事业单位没有按管理流程建立内部控制制度，在内部控制制度建设方面存在着不够完善的问题，例如有的单位财务部门会计人员的工作分工不够明确，管理岗位职责不明确，工作内容不具体，考核体系不够健全，这就影响了单位内部控制制度的有效执行。有的事业单位没有按管理流程建设内部控制制度，使单位内部控制制度不能够做到不相容职务相分离的管理要求，没有实现其科学性和严肃性的基本要求。
2.3 事业单位内部审计部门工作方面存在的问题
事业单位内部审计部门的独立性和权威性表现的比较薄弱，没有发挥其应有的作用，有的事业单位甚至不单独设置内部审计部门，或者内部审计工作由财务部门的会计人员担任，不能够行使审计监督应有的职能。在日常的审计工作中大多数单位重视会计事项的事后监督，不重视管理活动的事前预防和事中监控。对于在内部审计过程中发现的问题和漏洞，由于缺乏独立性和权威性，不能够及时采取措施解决问题，没有有效的考核机制，使单位审计部门形同虚设。事业单位的内部控制工作应该有单位的内部审计部门负责监督、检查，由于单位内部审计部门不能够发挥其作用，使得有的单位内部控制制度不健全、不完善，有的事业单位内部管理比较混乱，直接影响了事业单位的工作效率提高和服务社会职能的发挥。
3 提高事业单位内部控制管理水平的措施
3.1 重视事业单位内部控制的环境建设
事业单位内部控制环境是事业单位建立和执行内部控制制度的基础，营造良好的内部控制环境是保证单位内部控制制度有效执行的条件。首先，单位主要领导要学习事业单位内部控制的相关知识，熟悉事业单位内部控制的具体内容，提高对事业单位内部控制的认识，领导本单位内部控制制度的建设，带头执行内部控制制度。事业单位其他职能部门也必须学习内部控制相关内容，梳理好本单位的管理工作流程，制定本单位的内部控制制度。各部门的管理人员在自觉执行内部控制制度的同时必须与其他部门密切沟通，充分了解各部门的情况和提出的具体建议，使事业单位的内部控制制度有广泛的群众基础，进一步完善本单位的内部控制环境，很好地完成事业单位制定的内部控制的管理目标，提高事业单位的工作效率。
3.2 进一步加强事业单位内部控制机制的建设
事业单位内部控制涉及到单位内部的各个部门和相关工作岗位，与各部门、各环节的管理决策密切联系。按各部门的工作职责，明确部门内部的每一个工作岗位的工作内容和考核要求，使每个岗位的管理人员明确自己的工作任务、职责和权限，确保每个人、每个岗位各司其职，涉及到不相容职务要做到相互分离，各业务部门之间要相互协调好。各部门应该建立单位内部控制、各业务工作的联系机制，并形成基于动态的单位内部控制监督、检查工作制度。根据单位的具体情况设立相应的内部控制管理组织机构，应明确单位的主要领导或者分管领导担任内部控制机构的负责人，单位内部各项内部控制制度落实到位，使各部门工作和执行内部控制制度过程中沟通和协调更加顺利，使事业单位的内部控制管理工作有序规范地开展起来。事业单位根据管理流程按照业务运行的路径，把单位的各部门各环节联系起来，进一步落实单位内部财务内部控制规范，明确各部门的工作职责，进一步提升事业单位内部控制的执行力。
3.3 加强事业单位内部控制的监督机制建设
事业单位要加强单位内部审计机构的建设，充分发挥单位内部审计部门的审计监督作用，要保持单位内部审计部门的独立性和权威性，明确单位内部控制制度的监管部门就是单位的内部审计部门，要按制度规定定期对单位的内部控制制度进行监督、检查，及时发现单位内部控制执行过程中存在的问题和缺陷，要做好单位内部控制的过程监管，并及时进行评价考核，对发现的问题和不足及时采取必要措施加以改进。事业单位应建立健全内部控制的奖惩制度，使单位的内部控制制度能够可持续执行。事业单位要重视外部监督力量，充分发挥他们的推动作用，政府财政、审计等主管部门要加强对同级预算单位内部控制制度执行的监管，建立有效地监督、检查制度。定期、不定期进行监督、检查。要建立健全单位内部和外部政府、社会力量等进行联合监管机制，促进事业单位内部控制工作健康有序的开展。
参考文献：
