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职能部门的绩效考核范文1
随着经济的发展对企业管理的要求也越来越高，职能部门的绩效管理工作是人力资源管理中的重点，如何建立职能部门员工绩效考核体系是企业面临的重大课题。本文以勘察设计企业为背景，通过使用KPI确定绩效考核指标，以客户视角阐述绩效考核关系，从而构建出一个职能部门员工的绩效考核体系。
【关键词】
职能部门；绩效考核；客户视角
0 引言
随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业的人力资源管理水平日益受到更大的压力和挑战，人力资源管理工作水平的高低越来越多地影响企业的经营业绩，其中具备完善的绩效考核体系无疑会对企业经营管理起到极大的促进作用，而如何有效地评价职能部门的工作又成为了绩效考核体系中的重要组成部分，有效的职能部门绩效考核评价体系对于改善企业运营成本、提高职能管理人员的管理和服务意识、促进有效激励等诸多作用，最终帮助企业提高经营业绩。本文以实际案例为切入点，探讨职能部门的绩效考核体系如何构建，希望能够提供一些有价值的参考。
1 职能部门员工绩效考核相关理论综述
企业中职能部门一般指具有指导、监督、支持企业生产经营任务完成的特定组织机构，如办公室、财务部、人力资源部等。
职能部门的特点是：不直接参与生产经营，不直接产生经济效益，职能部门是为生产经营等部门提供专业化的指导、支持、服务的，也因此其工作任务或目标较难量化。职能部门的部分工作是向企业内部客户提供服务的，其工作成果更多地是一种综合性的体现，而非单一达到数量或质量的目标。
KPI（Key Performance Indicator）是常用的确立绩效考核指标的方法，在职能部门员工考核中应用较多，KPI是通过公司战略逐步分解提取而来的，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，是使用较为广泛的绩效考核方法之一。
2 案例概况
笔者所在公司为一家以港口勘察设计为主营业务的中央管理的大型国企的二级子公司，公司主要承担国内外港口、航道、锚地、海上灯塔、人工岛、通航建筑物、口岸设施、修造船厂、工业与民用建筑、电厂等项目及配套设施的规划、咨询、预可行性研究、工程可行性研究、勘察设计施工监理、施工图审查、软基处理及监测和港口工程施工、施工及设备采购招标技术规格书编制和工程项目总承包以及项目管理和相关的技术与管理服务等业务。公司现有子公司4家，在职员工700余人，其中专业技术人员500余人，职能部门员工90人。
3 基于KPI和客户视角的职能部门员工绩效考核评价体系构建
以KPI绩效考核指标确立方法为基础，从客户的视角出发，设计出一套职能部门绩效考核体系，并将其运用于笔者所在公司职能部门，现将该体系的构建做具体介绍：
3.1绩效考核内容的确定
职能部门的工作特点决定了对其工作的衡量应是多维度的、综合性的。往往仅凭工作结果不能完全反映员工的实际表现，或者说是不全面的。因此在衡量职能部门员工的工作时，首先以公司战略、职能部门职责体系为基础提取出来的工作业绩进行评价，同时也须对员工完成工作的能力、态度进行评价。即职能部门绩效考核内容为工作业绩、工作能力和工作态度三项。
工作业绩指履行部门目标或岗位职责的情况，它是员工在岗位上提供的工作贡献的总称。工作能力指员工在完成工作过程中所表现出来的一系列的综合素质。工作态度指员工对待工作的态度及为此付出努力的程度。
3.2绩效考核指标的提取
针对上述确定的职能部门员工绩效考核内容，需分别提取出相应的绩效考核指标，具体如下：
工作业绩指标的确定是根据公司发展战略和部门职责为基础提取出来的，只有这样才能让职能部门的工作落到实处，切实促进公司生产经营等任务的完成。工作业绩指标数目以3-7个为宜。工作业绩指标分为两类，一类为KPI，即通常是定量的，通常选择最能体现本部门特点和工作目标的指标；一类为关键工作任务，即在KPI中未体现的、占本部门重大资源和精力的、有明确目标的工作任务，通常是定性的。
工作能力包含计划与协调能力、执行能力、解决问题能力、应变能力、分析能力、决策能力、学习能力等指标。可以结合不同岗位设定相应的工作能力指标项目，5-9个为宜。
工作态度包含积极性、服务意识、协作性、责任心、纪律性等指标。考虑到职能部门员工的工作性质相通性，工作态度指标可以是通用的，5-9个为宜。
3.3绩效考核内容权重和指标权重的确定
根据绩效考核内容重要性的不同，将工作业绩、工作能力、工作态度分别赋予60%、20%、20%的权重，在这里突出了工作业绩的重要性，倡导结果导向。
针对上述不同的绩效考核指标，需要根据指标的重要性程度确定指标的权重。在职责划分上，工作业绩指标的权重分配主要由各职能部门负责提出意见，由人力资源部协调确定；工作能力指标、工作态度指标的权重由人力资源部根据公司职能部门实际情况确定。
3.4绩效考核指标的评价方法
在明确了绩效考核指标的基础上，对每个绩效考核指标的履行情况的描述划分等级并赋予相应配分。可划分为四个评价等级，即“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”。对应不同等级再制定相应的语言描述，可以是定量的或者定性的，同时给予不同等级的描述设定分数范围。通过这样的方法，让考核人在进行评价时有直观的参考资料，使得考核评价工作易于操作。
3.5基于客户视角的绩效考核关系及评价内容的确定
在确定绩效考核关系人时，要考虑工作的成本和效果，如公司全体人员都参与对职能部门员工的考核评价不仅仅是资源的浪费，而得到的结果未必是客观有效的。借鉴360°绩效考核方法，我们提出采用以下方法确定绩效考核关系人：
员工的上级负有分配工作任务、指导、监督下属工作等职责，其掌握下属的工作动态，也就成为员工的考核人。对于在员工的上级之外是否还有其他的合适的考核人的问题，我们经过探索，引入了客户的概念，即大多数职能部门的员工的工作成果是提供给公司内外部人员的，那么在对其考核的时候，这样客户的考核评价就具有可客观性。同时对于小部分岗位员工，要考虑特殊情况，其客户是特定人员或者是不存在，如监督部门、审计部门负责人其考核人主要是上级岗位或者公司高层管理人员。
不同绩效考核评价人的评价内容不同，员工的上级全面地掌握下属的情况，因此其评价的内容应是全面的，即工作业绩、工作能力和工作态度。内外部客户由于接触的员工时间有限，其掌握员工的信息也较为单一，因此内外部客户对员工的考核内容应涵盖工作能力和工作态度。将职能部门员工简单分为部门负责人和一般员工两级的前提下，职能部门员工绩效考核关系、考核内容请见表1。
3.6绩效考核的辅助材料
通过对职能部门员工绩效考核工作的探索，我们发现考核人在对被考核人进行考核评价时，往往出现对被考核人的工作记录简单或对其工作了解不够深入等情况。鉴于此，我们采取了撰写员工工作量记录的方法，即每位被考核人均需填写个人工作量记录，能够量化的均需要量化，不能量化的也须描述清楚工作的概况，在考核实施时，将被考核人的工作量记录一并递交给考核人，在此基础上，绩效考核评价的准确性大大提高。
3.7绩效沟通与反馈
员工的上级对下属的绩效考核结果进行及时的沟通和反馈。日常绩效沟通的内容以改进员工工作绩效为导向，围绕怎样提高员工的工作绩效展开，分析绩效不佳的原因，同时对员工在工作中遇到的困难和问题进行指导和帮助，并确定下个考核周期的绩效目标。
4 职能部门员工绩效考核评价工作的其它注意事项
职能部门员工绩效考核评价体系的正常运转，离不开周密的计划和高效的执行，同时对于以下几点也需给予重视：
在职能部门绩效考核周期内，应注意特殊人员，如新入职人员、新晋升人员、长期休假人员等特殊情况，应结合公司实际情况，对考核内容或者方法进行调整。
在确定绩效考核关系人的内外部客户时，应尽量避免那些非职能部门员工客户的人员成为被考核人，以避免得到不客观的评价结果。
5 结语
职能部门员工的绩效考核体系是一个涉及公司所有部门的参与相对复杂的过程，它离不开公司领导层的支持和生产单位的配合。不同行业、不同发展阶段的公司所适合的职能部门员工的考核方法是有所差别的，本文只是从一个侧面出发，介绍了一个职能部门员工绩效考核体系的构建方法，在实际工作中，员工绩效管理的主导部门需要不断探索和创新，只有与公司的实际情况紧密结合的方法与制度才能更好地支撑公司的发展。
【参考文献】
[1]John R .Robinson，Stephanie A.Sikes，Performance Measurement of Corprate Tax Department.The Accounting Review，2010（3）.
[2]刘江峰，夏云.企业绩效评价的理论与方法综述[J].企业经济，2005（6）.
职能部门的绩效考核范文2
关键词：绩效考核 职能部门 临床医技科室 实践思考
中图分类号：F244 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）05-122-01
2008年以来，医院运用综合目标管理（MBO）、平衡计分卡（BSC）、关键业绩指标（KPI）、360度考核等现代绩效管理工具，初步搭建起了职能部门、临床医技科室绩效考核体系。随着近几年绩效考核工作的不断深入，在收获医院绩效考核管理带来的社会效益、经济效益丰硕成果的同时，我们也在不断思索，现有的职能部门考核是否能更加科学、更加具有说服力；临床医技科室在使用平衡计分卡考核模式过程中存在哪些问题，又需要如何去解决，等等问号的出现鞭策着我们去思考去寻求应对之道。
一、职能部门绩效考核管理
（一）目前存在的问题
职能部门绩效考核工作目前存在年初任务书过于苛求全面，重点不突出，量化考核依据欠足；绩效过程管控虽也有所涉及但未形成制度化、体系化；年终绩效评价在考核内容上、评价主体上仍需要进行科学考量等问题。
（二）分析解决问题
1.职能部门年度目标任务书是年终绩效考核的重要依据，这就要求任务书在拟定时必须突出年度任务重点内容，同时务必细化、量化。
2.增加过程评价。一是每位院领导每季度对15个职能部门工作推进情况进行测评，测评内容包括：周计划、月计划拟定质量（是否把自己部门年度重点工作落实到每个月、每一周）；周计划、月计划完成质量（是否遵循PDCA原则，是否按计划如期完成，是否达到目标。）二是院周会测评、员工满意度测评；半年度一次职能部门工作汇报会；与院务督导制度的有机结合。
3.年底考核相关问题。
（1）院领导对各职能部门五项重中之重工作进行评分。流程：职能部门负责人制作关于年度五项重中之重工作的PPT。PPT中，每一项重中之重工作先列出院部任务书内容，再列出目前该项任务是否完成，做到什么层面（推进进度），做该项工作运用的思维方式，管理工具与方法，完成质量与成果等内容。职能部门负责人陈述完一项重点工作后由院领导询问，负责人作答，需要职能部门提供相关资料的由该职能部门工作人员现场提供。院领导针对这一项重点工作进行评分。职能部门负责人再根据下一项重点工作进行陈述，内容流程同上，依次类推，五项重点工作汇报完后，院领导将针对五项重点工作评出五个分数，再由工作人员计算出平均分。该平均分将作为职能部门年度五项重点工作得分。院领导在15个职能部门全部陈述完后分别推荐年度目标完成优秀科室三个、管理新举措优秀科室三个、工作任务量大并完成良好的科室三个。由工作人员唱票后，每一奖项票数排前3位的当选。（具体名称另定，体现评比结果多元化。）
（2）非职能部门中层干部和员工代表，对职能部门年度工作进行评分（人数可以多一些）。职能部门制作PPT汇报，PPT内容包括五项重中之重工作（简洁）、日常工作、执行力、团队建设、服务理念、自我认知等方面，评委根据上述内容评分。非职能部门中层干部和员工代表在评分时可以参考院领导对五项重中之重工作评分结果（最终平均分）以及过程管控结果等。每个评委在职能部门汇报完后分别推荐服务最佳科室、团队建设优秀科室若干名。由工作人员唱票后，每一奖项票数排前3位的当选。（体现评比结果多元化）
（3）职能部门互评配合程度。职能部门在履行职责推进工作时需要其他相关职能部门的配合，这是毋庸置疑的，设置职能部门互评环节，可以从一定程度上测度职能部门的大局意识，同时对今后职能部门间协调配合能力提升有导向性作用。
（4）职能部门年度考核最终成绩考虑上述三项内容按照一定的百分比有机结合。
二、临床医技科室考核工作
（一）临床科室考核细则改进
1.财务与业务维度。
（1）取消住院总收入指标，淡化经济指标。
（2）调整后的指标构成：收入结构比例、均次费用、工作量、平均住院日四大块。
（3）降低财务业务权重分，整体淡化经济指标。
（4）财务业务分解到每个科室的指标需考虑大科综合考核因素。
2.客户维度。除纪检监察室对职业道德积分制考核有一些调整外，其他与往年基本一致。
3.内部运营维度。
（1）《医疗质量考核方案》、《护理质量考核方案》、《设备管理考核办法》、《安全保卫考核办法》将作为附件附后。
（2）财务指标权重分下降，其分数将补入医务和护理指标。
（3）设备管理部分去年有三个条目，现已归纳汇总为一个条目。具体设备管理考核细则将附后。
（4）增加医院综合环境整治活动项目，由后勤保障处牵头考核。
4.学习与成长维度。考核内容与往年一致。
（二）医技科室考核细则改进
1.财务与业务维度。增加收支结余、百元收支结余率、成本预算等含金量较高的指标。
2.客户维度。
（1）增加相关科室满意度项目，由下游临床科室对上游医技
科室内部客户服务质量、报告质量进行满意度测评。（建议由医务处或纪检监察审计室定期组织针对医技科室的相关满意度测评）
（2）增加服务新项目、新举措项目，鼓励医技科室充分发挥主观能动性，提升内外部客户服务质量。
3.内部运营维度。
（1）由医务处制定《医技科室质控考核方案》，对医技科室医疗质量，报告及时性、准确性等进行考核。
（2）《医技科室质控考核方案》、《设备管理考核办法》、《安全保卫考核办法》将作为附件附后。
职能部门的绩效考核范文3
[关键词] 人力资源管理 绩效考核 职能部门 平衡记分卡
平衡记分卡作为被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大的管理工具，被引入到战略管理工具领域之后，弥补了单纯依据财务指标进行绩效考核的缺陷，适应了现代企业满足顾客需求、承担社会责任等新的功能要求。平衡记分卡“化战略为具体指标管理行动”功能，使传统的绩效考核采用两套标准、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核方式的弊端凸现出来，也使传统的采用两套标准、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核的方式面临重大的突破与改革。
一、现行绩效考核制度存在的问题
目前的绩效考核方式将部门考核和部门内员工的考核割裂开来，将他们视为两个独立的体系，没有考虑到二者的内在相关性。这种绩效考核方式在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核的结果具有较强的显性相关性；因此，两个部门之间的业绩一旦具有可排序性，不同部门的员工之间就有可比性，即当：A部门排序权重×A部门甲个人排序权重≈B部门排序权重×B部门乙个人排序权重时，甲、乙二人处于绩效考评的同一等级上。
但是在现实生活中，很多单位在考核员工绩效时，在不考核基层部门的部门整体绩效的前提下，一律按照统一的标准划定优劣率，这样就会在实际的员工考核过程中，出现业绩优异的部门排位稍微靠后的员工反而不如业绩不良部门的排在前位的员工。这样不仅使得考核结果与实际绩效情况严重不符，绩效考核失去了应有的公允性；而且，也不能起到充分调动员工积极性的作用，打击了优异部门广大员工努力工作的积极性，鼓励了业绩不良部门少数员工（部门领导）的懈怠行为。
当今的社会化大生产已经使个人价值不能脱离组织系统而单独体现，因此员工的绩效考核应建立在部门绩效考核的基础之上。如果当部门内员工个体绩效之和大于或小于部门整体绩效时，说明该部门员工的工作（业绩）处于功能耦合状态，每个员工的工作均为特定功能且没有可比性（非同质）。此时，部门考核和部门内员工考核（在两个标准下）的绩效的相关性就处于隐性状态。因此，即使两个部门之间的业绩仍然具有可排序性，但不同部门的员工之间也不会有可比性。
现实生活中的情形就是这样。在同一部门内的员工，由于他们处在不同的岗位、分工不同，有着不同的职能和工作内容；但现行的绩效考核制度为了所谓的公平，只能考核他们之间相对共性的东西，忽略了他们岗位的特定功能，进而不能区分出每个岗位的特定功能的好坏。当我们将评优、选先进的目光聚焦在员工之间相对共性的东西――人际关系、公益活动、性格品德等因素上时，考评就已经逐渐偏离绩效考核的目的与意义。因此，这种绩效考核的方式不仅没有起到激励员工和提高组织功效的作用，反而加大了组织内部的功效下降，人为地加大了组织的内耗与不和谐。
二、员工绩效考核与部门绩效考核的相关性
人力资源的价值即员工的价值是通过他的岗位职能与业绩而体现出来。当每个员工独立完成各自的工作并形成可以比较的业绩时，对每个员工的绩效评估是简单而明确的，此时，部门整体价值就等于每个个人价值之和；而在分工协作的社会化大生产中，员工个人在其特定的岗位上只能完成特定功能，个人的特定功能只具有耦合属性而不具有可比属性，因此个人工作的价值不能独立存在。此时，个体价值之和与整体价值不再相等，员工的个体业绩只有通过整合后的整体功能的实现才能体现出来，而在没有实现部门功能之前对员工业绩的评价不具有任何意义。因此，只有当组织呈现良好绩效时才能反映个人的良好绩效，从这个意义上来说，只有把员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础上，才能实现真正意义的员工业绩评价。
要对员工绩效进行评价，需要首先评价部门绩效，之后才能分解到员工个人。员工绩效考核必须是建立在部门绩效考核基础之上的，两者的评价在逻辑上具有一致性。因此，已经成功应用在员工绩效考核上的“平衡记分卡”，同样可以应用到部门绩效考核中，从四个重要方面来评价企业业绩：财务角度、客户角度、内部经营流程、学习和成长。这个四维度的衡量体系在绩效考评中，既涵盖了企业与个人现有能力的实绩，又增加了能力增长的驱动因素，进而可以将实绩同企业的发展战略（愿景）联系起来；反之，平衡记分卡又通过将战略目标转化为可度量的具体行为指标，进而约束着每个部门、员工的具体工作，使其相互促进、整合成企业的经营效益和发展战略。
三、利用平衡记分卡设计职能部门绩效考核指标体系
平衡记分卡的原理使我们得到部门绩效考核的合理方法，即首先评估企业整体绩效，然后再根据部门特定功能的“权重”将企业整体绩效分解为部门绩效。当企业整体功能确定之后，各职能部门应将整体功能目标转化为可操作的绩效考核指标体系。部门绩效考核指标体系首先应反映战略，与战略保持一致，由战略目标来评价部门绩效的有效性；同时，部门绩效指标体系的权重也应由战略功能决定。当企业所处的行业环境、企业自身的优势与劣势、企业所处的发展阶段、企业自身的规模与实力等各种因素发生改变时，战略便会随之调整。在不同的战略时期，考核指标的权重也应根据战略的不同而改变，只有这样，才能保证考核指标体系的时效性，才能最精确地反映战略的需要，使企业按照战略的轨道发展。其次，绩效考核指标体系也应反映部门的客观实际。每个部门会有各自不同的客观情况，例如功能设置、人员情况等，同时，各部门在整个企业中也会处于不同的战略地位，具有各自不同的实际情况。因此，在设置绩效考核指标体系时，应充分考虑各种客观因素，使不同部门的考核指标具有针对性。
根据企业的整体战略，利用平衡记分卡对各部门进行系统目标整合，同时考虑职能部门自身的特点，我们可以从组织成本、纵向计划控制、横向业务协调配合以及发展潜力等四个角度思考这一战略目标的推进。首先，从组织成本这一角度来看，要实现企业的整体战略，职能部门应根据自身部门的功能来设计组织结构，在完成部门功能、保证业务范围不受影响的前提下，尽可能地使组织的运营成本降到最低；其次，从纵向计划控制的角度来看，各部门需要与企业战略保持一致，并将企业的战略任务转化为部门的计划指标，从而保证企业战略的顺利实施获得良好控制；从横向业务协调配合的角度来看，各部门之间应进行沟通与合作，提高业务质量，实现各部门之间业务的协调与配合；最后，从发展潜力的角度来看，必须不断培养、提高员工的组织学习能力，并通过学习与反馈，提高员工的业务能力，建立一支可持续发展的优秀团队。我们把以上四个角度连成一起，便形成职能部门的战略逻辑关系图，如表所示。
为了更加明确地绘制出平衡记分卡指标体系图，需要对各部门的活动进行详细的调查研究工作，为职能部门建立绩效考核的具体指标。企业在制定绩效考核指标时，可根据企业自身的情况综合运用各种方法，最终制定出一套适合于本企业的有效的绩效考核指标体系。举例来说，某公司财务部门的绩效考核体系可采用以下指标设置，如图所示。
在设计出平衡记分卡指标体系之后，根据各指标对于公司的战略和目标的重要性程度的不同，衡量各指标对战略目标的贡献，赋予不同的权值，重要者赋予较大的权值。这样就形成一套完整的职能部门绩效考核体系。应用这一体系，可以为不同的部门设定统一的考核标准，利用平衡记分卡进行统一打分，得分结果便清晰明确地显示了不同部门之间的绩效对比情况，这样就可以找出不足的部门，确定出部门之间功能耦合中的短线，从而对其实施强化管理以弥补不足。
四、职能部门绩效考核基础上的员工绩效考评
在将企业整体战略分解至各职能部门并对部门绩效进行评价之后，便可根据各部门之间的绩效对比情况，将部门业绩乘以等级系数，然后按照各部门的内部组织结构将该等级业绩进行进一步分解，直到分解至每一位员工，并完成对员工个人实施绩效考核（如果简单操作的话，也可以将原来部门每个员工绩效考核的分数分别乘以部门的等级系数）。
建立在职能部门绩效考核基础上的员工绩效考评如下：首先，从组织成本这一角度来看，员工个人应控制成本费用率，以使部门的运营成本降到最低；其次，从纵向计划控制的角度来看，各员工之间需要与部门计划目标保持一致，并将部门的计划指标转化为各个员工的岗位职责，从而保证部门的计划得到顺利实施；从横向业务协调配合的角度来看，各员工之间应进行沟通与合作，提高业务质量，实现员工之间业务的协调与配合，从而高效的实现部门的目标；最后，从发展潜力的角度来看，员工应不断提高自身的学习能力，提高业务素质，不断增强自身的发展潜力。
将员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础之上，能够改变传统绩效考核的原有缺陷。具体来说，它的改革优势可以表现在以下几个方面：1.改变了以往考核中部门与员工绩效考核结果不相关的局限性，真正实现两者之间的衔接关系，将部门之间的实际业绩差异反映在员工个人的绩效考核结果中，实现了不同部门的员工之间的客观与公平；2.通过建立部门绩效等级与员工个人绩效等级之间的相关性，为部门员工建立一个共同的目标，有利于加强员工之间的团队协作精神，增强每个员工的责任心以及与部门总体目标的联系，有利于提高团队的整体功能，提高企业的整体绩效；3.客观、公平的绩效考评使得考评结果具有较强的可信度及参考价值，人力资源部可根据考评结果在整个企业范围内合理调配人才，实现人才的合理流动，提高企业人力资源的整体效率；4.企业可根据考评结果发现各部门中业绩较为薄弱的部门，即木桶原理中的短线，实施强化管理以弥补不足，有利于企业组织结构的充分耦合、均衡，达到提高组织效率的目的。
参考文献：
[1]罗伯特.S.卡普兰大卫.P.诺顿.综合记分卡――一种革命性的评估和管理系统[M].北京:新华出版社，1998
[2]罗伯特.S.卡普兰，大卫.P.诺顿.战略中心型组织 [M].北京:人民邮电出版社,2004
职能部门的绩效考核范文4
按照国网湖北省电力公司、国网恩施供电公司绩效管理工作相关部署，咸丰公司以全面开展绩效考核为抓手，有效推动了管理的提档升级。但是，由于基层站所工作点多面广，工作岗位职责繁杂，考核指标很难用一个标准及尺度进行量化，如何有效的进行绩效考核，提高考核结果的公平、公正及合理性，是值得我们探索的问题。
（一）员工思想认识存在偏差
部分干部职工认为绩效考核是一种惩罚，没有正确认识到考核是企业改造和强化员工行为的一种激励方法，导致思想上产生抵触情绪，考核成为了一种消极的管理行为。一方面，各单位考核者普遍存在当“老好人”的思想，部分考核者考核目的不明确，考核中怕得罪人，甚至采取“送人情”、“轮流转”等办法，不能客观公正的评价被考核者，致使考核的激励约束作用不能得到很好的发挥，执行大打折扣。另一方面，绩效面谈流于形式，被考核者很少主动参与考核过程，多为被动接受，内心不认可绩效考核结果。
（二）考核指标体系不健全
基层供电单位涉及到安全、生产、营销、项目建设等繁琐工作，部分工作内容不易于量化考核，导致各专业、各岗位考核尺度很难把握一致，也就很难建立统一的考核指标体系，即使健立了考核标准，往往是大而全，但实际考核中很难定性考核操作。绩效管理中的一个突出的难题是对职能部门如：人力资源部、办公室、财务部等部门的绩效考核，这些部门所从事的业务对公司核心生产流程起辅助作用，绩效目标很难进行量化，工作结果也很难进行评价，往往是采用简单的评议方法，从行为态度方面进行评价，这样的绩效管理很粗糙。
二、解决问题的思路和方法
（一）解决问题的思路
根据岗位工作实际，强化全员绩效考核过程管控，按照岗位职责、工作标准、现实表现、存在问题等严格绩效考核，细化量化考核指标，让绩效考核与日常工作相结合，有效发挥绩效考核的激励杠杆作用，促进管理水平提升。
（二）解决问题的实践过程
1.完善制度对绩效考核操作细则进行了全面梳理，由各职能部门根据工作特点及要求，结合政策，并多方征求意见，确保绩效考核工作有据可依。根据征求到的意见和建议，公司多次召开专题会研究讨论，最终确定以积分制量化考核和自主申报考核等方式加大员工自主参与，提高考核的活力。
2.严格量化考评对各单位的考核由各职能部门依据考核操作细则，按月考核评价；个人考核分由单位考核分和个人部分考核得分所决定；个人部分考核分由工作出勤、工作日记、工作计划、学习积分、建言献策等部分组成；每月由绩效办公室根据上报的各职能部门考评分、个人部分考核分加权得出各单位考核分和个人考核分进行公示。绩效办公室加大对各单位考核执行力度的检查及督办，对有制不依、有章不循、考核不作为的现象进行查办，并每月形成考核通报，以确保绩效考核工作的公正性。
3.采用科学手段考核量化最难把控的是评价尺度、标准的一致性，通过引入第三方考核评价机制，使考核过程更加公平、公正，杜绝考核过程中出现的“人情”现象。同时，创新使用“微信企业号”移动办公平台管理模式，也就是借助员工智能手机为工作移动终端，通过目前使用最为广泛和流行的微信为入口，在微信企业号中集成第三方应用，进行考勤管理、工作日记、流程审批、任务协作、学习培训、新闻公告、企业用车等，满足了所有工作场景精准收集考核资料的需求，为考核提供的依据更加充分、有力。
4.结果应用实行一月一考核、一月一排名、一月一通报，让绩效考核看得见，摸得着，员工绩效考核意识及工作主动性、积极性得到提升。为进一步发挥绩效考核作用，绩效考核办公室将每月考核结果及时与部门负责人沟通，以便各部门及时找准自己的优点和缺点，努力改进，不断提高。本着“持续改进”的原则，结合工作变化以及考核发现的漏洞，及时对考核操作细则进行修订完善，考核工作更加公平合理。同时将绩效考核结果与工资分配、评先表模、岗位晋升等有机结合，让绩效结果起到了杠杆的作用。
三、对实践过程的思考和对效果的评价
（一）高度重视，是绩效考核成功的前提。县级供电公司及其各基层站所要将绩效考核作为人力资源管理的重要手段，各项工作都要以绩效考核为评价，并强化结果的应用。
（二）创新方式，是绩效考核成功的关键。一是考核的结果必须易于量化，可结合工分制，实行工作积分制考核，进一步完善工作积分制考核办法，细化指标，便于操作。二是加大宣传引导力度，强化员工的自我认知、自主管理、自强不息意识，让其主动参与绩效考核工作，自主申报考核。
职能部门的绩效考核范文5
关键词 绩效考核 职能绩效 专业绩效 创新
近几年来，随着我国高等教育普及，高等教育质量成为一个热点问题。然而，现行体制下存在的高等教育与市场接轨的脱节，迫使我们必须重新审视高等教育的管理问题。很多业内人士以及广大学生、家长、社会大众甚至包括政府部门对高等教育质量的关注最终集中在教学质量――教师教学工作绩效的考核上，或多或少甚至忽视了影响高等学校教师教学质量的另一个重要因素――高等学校的管理质量以及隐藏在这一问题背后的因子：高等学校管理人员绩效考核体制建设。
当今，国内教育体制改革的一个重要目标就是要奋起追赶国外高水平大学的教育教学水平，需要大批懂教育的人才来管理学校，因此目前国内高等学校当中越来越多的专业教学、科研人员走上行政管理的岗位，出现了承担大量“双肩挑”任务的管理人员，他们的绩效考核面临着一系列问题。在国外，尤其是一流的大学，行政管理人员是不允许额外从事学术工作的，所以在现阶段如何有效地鉴定我国高等学校管理人员的工作绩效，采用什么样的标准区分这类人绩效当中的有效绩效成为一个摆在决策者面前的问题。
高校管理人员绩效考核存在的问题
当前，我国高等学校管理存在着“绩效至上”的盲目倾向。这主要表现在：
高校教学人员和管理人员绩效考核标准通用化。我国高等学校普遍存在对教学、科研和管理人员的考核标准量化：很多学校追求建立一种大而全的绩效标准，即力图把不同岗位、不同职称的教学、科研及管理人员都建立标准的、量化的绩效分值，各项工作均有固定的权重和折算标准。达到这些标准的人就有晋升、续聘或加薪的机会，反之则要承受各种负面的影响和压力。在这套所谓大而全的评价体系中，教学、科研及管理人员是一组可以计算、描述、并能相互比较的数据；然而在制定这些绩效考核标准的过程中，作为被考核对象的教学及科研人员在一定或很大程度上被剥夺了共同决策的权利，同时越来越多的跨部门、跨学科合作使得这类绩效考核的精确性值得怀疑。
高校管理人员自身的工作特点加大了绩效考核难度。其工作本身具有以下特征：一是工作的非量化。管理人员的很多工作无论是过程还是结果都难定量衡量，往往需要通过大量定性指标来判断，这就很难保证考核过程中的客观性；二是工作的过程化。管理工作内容往往为某项事件的过程，而其结果具有滞后性，因此成果在当期考核中不能充分体现，这将影响考核者对管理人员工作绩效判断的精确度；三是工作的临时化。在日常管理工作中，管理人员与本职工作相关的临时性、突发性工作任务较多，计划执行的准确性受严重影响，这也将直接影响考核人对管理人员绩效效率及重点的关注；四是工作的跨部门化。高等学校中，行政职能部门往往需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至组织的业绩，而反过来其他职能部门和教学、科研部门的工作也会影响本职能部门的绩效，因此对其工作质量的衡量可能会相互涉及多个考核者。管理人员工作的上述特征使得目前我国高等学校管理人员绩效考核准确性难度加大。
高校管理人员绩效考核困难的原因分析
绩效的适用性标准不科学。如前文所述目前我国高等学校发展过程当中不可避免的存在大量“双肩挑”现象：管理者一方面属于所在的行政部门，另一方面又属于所在的学科和学术共同体。参照学者矩阵的基本原则，作为管理者，他们要履行其岗位职责和义务，受制度的约束，在领取薪水的同时通过绩效为学校提供服务；而作为一个专业技术人员，他们更乐于承担相应的学术任务，甚至对所在的学科和学术团体表现出比对学校更高的忠诚。因此根据管理学原理，正确区分管理者职能绩效和专业绩效两者之间的相互关系――即分清楚孰是核心孰是补充、孰重过程孰重结果的判断标准，就成为考核管理人员绩效的核心所在。
绩效考核方式的固定化模式的弊端。考核的基本内容包括德、能、勤、政几项。这种考核模式存在两个不足：一、职能绩效考核标准的形式化趋势，从而最大限度地降低了对决策者理性的要求，最终使绩效考核流于形式。二、专业绩效就其实质而言，确实与管理者的职能绩效无关，也不存在相互替代的前提条件，然而从整个组织的角度来看，专业绩效的重要程度不言而喻，因此在何种条件下可以同时考察管理人员的职能绩效和专业绩效并作为管理者晋升、提拔的标准，提高管理人员工作的积极性和创造力，也是高等学校发展战略必须考虑的因素。
高等学校现行人事管理体制的不足。高等学校管理人员流动性普遍偏低。高等学校管理人员的任用过程类似于行政机关体系，一名在职的管理人员只要他自己愿意，即使在绩效一般的情况下通常也会在不低于该级别的不同行政管理岗位上一直呆下去，而很少考虑这些管理人员的管理素质和专业知识是否符合岗位要求。即使有些大学采用轮岗或者公开招聘或者竞争上岗，只要没有意外的事件发生，这些人员依然牢牢地占据着绝大部分行政职能岗位，学校缺乏严密、科学的选拔、考核体系来明确行政岗位的知识性要求。而高等学校普遍存在的这种状况势必使组织内部新陈代谢缓慢、缺乏活力，影响组织的健康发展。
高等学校管理的行政化。高校管理部门职能性质与政府、企业相似，因此政府及企业的绩效考核方法可以作为一种原则上的借鉴，但高等学校系统的相对稳定性和群体组成的特别性，决定了其绩效考核工作与政府、企业的差异性。特别是管理人员多来自教师或科研群体，不可避免有从事教学、科研的能力、需求和意愿，而学校对这些管理者非行政职能之外的群体意愿或采取鼓励的态度，或采取默许的态度，或者象征性地予以限制，极少数明确规定了管理人员教学、科研与管理工作划分标准的大学，却简单的以一刀切的行政方式来执行，缺乏科学的、人性化的绩效考核方式。
如何建立科学合理的绩效考核体系
高等学校管理者绩效考核都应坚持客观公正的原则，在此基础上，可以参照政府和企业绩效考核的一些基本原则如：双重角色认可原则、多角度评价原则等。
双重角色认可原则。“双重角色”即高校管理者既是管理者，又是专业技术人员。管理者的根本任务是通过自身的努力与团队一起完成组织设定的目标，在组织和部门目标给定的情况下绩效考核的重点在其执行目标的效率，对其工作完成的数量、内容、质量和对组织整体目标的贡献进行考核可以判断其履行职责的能力。其次，对管理者素质的考评，可提升管理者对管理科学与艺术的重视程度，也为组织对其进行分工调整、培养或者晋升提供科学、客观的依据，从而实现绩效考核的激励目的。第三，管理者专业绩效不是职能绩效的组成部分，应区别对待，且专业绩效考核在管理者绩效考核中只注重结果而非过程。但考虑到兼顾考核管理者的专业绩效可保持或提高其业务水平，促进其管理素质的提高，也满足其个人发展需求，利于促进组织目标的实现程度(John Adair行为中心理论)，所以可以在一定条件下同时考察专业绩效。
职能部门的绩效考核范文6
关键词：企业管理 绩效管理 量化指标 绩效沟通
绩效管理理念在现代企业管理中已是深入人心。如果现在，哪个企业的绩效管理还停留在年底发张考核表，员工本人填填写写，然后提交上级打个分就完事了，那就太落伍了。无论是执行目标管理（MBO）、关键指标绩效管理（KPI）、还是平衡记分卡(BSC)等任何一种绩效管理工具；无论是组织绩效，还是员工个人绩效，绩效管理都是一个循环式管理过程，从年初绩效目标和个人发展计划的制定、年中绩效计划的修订到年底绩效考核评价，绩效辅导与沟通则是贯穿其中，绩效结果的应用更是长远。因此，绩效管理要真正发挥其促进实现企业发展战略目标的作用，必须做好几大关键环节，如绩效目标制订、绩效辅导、绩效评估和绩效结果的应用。目前，企业在运行绩效管理中存在几大较为普遍的问题：
1.绩效目标难以量化
绩效目标的重要性是不言而喻的。绩效目标只有量化了，绩效考核才能真正做到有据可依，绩效考核结果要有说服力，要有“含金量”，要能发挥长远作用，考核对象必须是量化后的绩效目标。但是，在现实工作中，要实现量化每一项目标谈何容易。有些目标本身就是量化的，如产量目标、预算完成情况、经济增加值（EVA）等。有些指标量化起来就非常困难，如制度化建设、员工培训、信息化工作等。
2.绩效管理缺乏双向沟通
绩效管理不是单向式的，不是单纯的上级管理下级或是下级向上级汇报，双向沟通必须贯穿于整个绩效管理过程。在绩效目标的制订时，上下级之间是否进行了沟通并达成了一致意见；在绩效目标的实现过程中，上级是否给予了下级必要的指导，如遇到不可抗力，下级是否及时向上级做了汇报，并一起对绩效目标进行修订；在绩效考核时，如何开展绩效面谈更是考核的关键点。然而在实行运行中，正式或非正式的有关绩效管理的沟通又何其少。
3.绩效考核程序不完善
设计绩效考核程序是绩效管理的一个关键点。绩效考核程序是否完善直接关系到绩效考核结果是否公平和公正。常见的绩效考核程序为两维考核，即自评和上级评估。而这种考核程序不能完全反映绩效情况，难以确保绩效考核的公平和公正。
4.绩效考核结果运用不充分
最先与绩效考核结果挂钩的可能是年终奖。然而，绩效考核结果的运用远不止这一层。绩效考核结果可以作为调资的一把尺子，可以成为干部选拔的一个重要参考依据，可以是员工培训需求的重要来源，甚至可以作为员工职业发展过程中一块块“点金石”。
在“实现企业与员工共同发展”这一理念被越来越重视的今天，绩效管理将发挥越来越重要的作用，如何完善绩效管理各个关键环节成为人力资源管理工作的新挑战。首当其冲的是指标的量化工作。仔细分析一下，其实大部分的指标还是可以被量化的。
其次，要大力推广绩效沟通。要教会各级管理者如何开展有效的绩效沟通。绩效沟通可以有正式和非正式两种。正式的绩效沟通应该找一个安静的、不易被打乱的场所，以一种建设性的态度开展，要避免上级主管单方面进行操纵性的谈话，在沟通过程中要以可衡量的事实作为依据，避免主观的、无根据的臆断或含糊不清的评估与描述。
再次，在绩效考核程序中引入同事评估或第三方评估。在平衡计分卡中，有一项维度称为“客户指标”。在营销型企业中，客户的定义自然是营销对象。在非营销型企业里，客户可以被延伸为“内部客户”。所谓“内部客户”，实际是指在企业运行过程中，各职能部门之间需要相互支持，相互服务。如人力资源部的内部客户就是各职能部门。职能部门的需求包括员工招聘、培训、调薪等。人力资源部在工作过程中既要站在实现公司的发展目标的高度，从人才和组织上为公司发展提供强有力的支持和保障；又要以“服务客户的心态”开展各项人力资源管理工作。不仅是综合管理部门，主营业务部门之间也可以引入“内部客户”的概念。比如，油气勘探作业是勘探部和钻完井部等职能部门的联合行动。勘探部提出井位目标，钻完井部负责钻完井作业，在这项工作中，勘探部就是钻完井部门的“内部客户”。通俗地说，钻完井部要实现“指哪儿、打哪儿”。然而钻完井部在钻完井作业时又离不开商务合同部、计划财务部等部门的支持。这时候，钻完井部又成为商务合同部和计划财务部等部门的内部客户。在组织绩效管理过程中是这样，在员工个人绩效管理过程也是如此。以人力资源管理工作为例，人事岗、薪酬岗、培训岗、招聘岗、劳动合同岗之间的工作联系密不可分。在制订培训需求时，人事岗可能就是培训岗的内部客户。为选拔培养干部，人事岗可以向培训岗提出有针对性的培训需求。有了“内部客户”的概念，在绩效考核程序中，哪些部门或同事可以作为第三方评估就十分明确了。
最后，要充分运用绩效考核结果。绩效考核结果可在人力资源管理工作中广泛应用，一是与本年度的效益奖直接挂钩；二是与个人工资及岗位调整挂钩；三是与干部选拔任用挂钩；三是与劳动合同管理挂钩，可以明确规定绩效考核不合格（或称不胜任工作）由所在部门或单位负责人和人力资源部共同对其提出改进措施或调整工作岗位，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的，公司可以与其解除劳动合同；四是与员工培训工作挂钩：优秀员工可享受一定金额的助学金。
参考文献：
[1]保罗・尼文著.《平衡计分卡》
