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部门员工考核制度范文1
关键词:事业单位人力资源管理绩效考核制度应用
一、绩效考核在人力资源管理中的重要价值
1.激发员工潜能。世界上只有放错位置的垃圾,没有无用的资源,人亦是如此。一般来说,事业单位在招聘时都会选择与事业单位核心价值观相同的员工,这样的员工的确能够为事业单位发展创造价值,但是在最初的岗位上,有些人可能表现非常平庸,这并不意味着他没有价值,只是说明其价值没有得到体现。绩效考核能够正确评估一个人的能力及潜力,再综合员工的兴趣爱好、性格特征以及个人意向为依据,人力资源管理部门可以合理分配工作岗位,让员工的长处得到发挥,帮助其找到一个合适的岗位,在自身主观能动性的趋势下,不断进步成长,创造自身价值。2.激发员工工作热情。绩效考核制度非常准确地评估了一个人作出的贡献,让员工脱离群体庇护,产生个体差异,从而更加积极地工作②。一般来说,员工只要完成自己的本职工作,就没有失业的风险,但是这种不思进取的思想,对于事业单位的发展是极为不利的,对于事业单位而言,不思进取,不与时俱进,其实就是在落后。员工长期从事同一项工作,难免产生懈怠、厌倦的心理,工作积极性不高,刚上班就想着下班,周末刚过完就等着下一个周末,这样的思想会极大程度地降低工作效率和质量。绩效考核制度的建立,激发了员工的工作热情,能够让员工感受到一定的竞争压力,明白自己只要更加努力地付出,就能够得到物质上的奖励,以及更快的晋升速度,从而更加积极地投入工作。3.全面提升人力资源管理水平。绩效考核对于事业单位来说,是薪酬管理的依据,也是衡量一个员工是否有利于事业单位发展的标准。绩效考核制度包括潜能测评、能力考核、业绩考核、适用性考核及态度考核等多项内容,通过考核结果,人力资源管理部门可掌握员工的综合素质水平,从而判断员工能否胜任自己的本职工作,是否具有团队协作精神,是否站在事业单位利益角度上思考并解决问题,从而进行岗位分配,并适度提拔人才。而员工通过绩效考核结果,也能够了解自己在上一工作阶段的成果,享受付出得到认可的快乐,同时反思自己存在的不足,通过学习和培训,通过更多地投入时间与精力,去成长,去提升,逐步实现自我价值。
二、绩效考核制度的构建
1.确立多维绩效管理流程。科学合理的绩效管理流程,能够在事业单位内部形成一个良性循环,事业单位可通过绩效考核结果优化人力资源配置,而员工可根据考核结果明确自身优势与不足,从而完善自身。在确立多维绩效管理流程的过程中,人力资源管理部门应根据事业单位长期发展战略,包括下一阶段事业单位各个部门的发展目标、工作计划、考核体系等,确立各个部门各个岗位各个阶段应该创造的年度关键指标数,然后再制定绩效考核计划,完善工作过程中的绩效跟踪制度,以及事后的绩效考核制度,构建绩效考核反馈与辅导体系,充分体现绩效考核在人力资源管理中的价值③。2.建立绩效考核指标体系。部门绩效考核指标主要有以下两个部分组成:(1)关键业绩指标。根据事业单位的年度工作计划,以及各个部门在不同节点的工作计划,每个岗位甚至每个员工都应该有自己的工作目标,准确评估员工在关键业绩指标上的完成情况,并综合其他工作指标的完成情况,评价个人绩效。(2)内部管理项目。部门绩效考核的重点在于其能否准确把握部门关键职能,把握部门工作核心,能否根据工作计划统筹调配现有的人力物力资源,让资源得到最大化利用,创造最大的工作效益。3.制定员工岗位工作标准。建立绩效考核制度时,应该将绩效的定义具体到岗位,让员工明白,自己在这一岗位上的工作内容及工作标准,明白自己应该做什么,怎样做④。清晰的岗位工作目标,准确的工作岗位职责界定,以及严谨的岗位质量标准,才能够让员工明晰自身工作考核指标,从而积极地投入工作。事业单位在聘用了新员工后,首先就应该向其阐述岗位的基本信息及协调关系,让新员工认真阅读岗位说明书,明确相关岗位的工作标准、薪酬管理制度,鼓励员工通过自身努力来提升自己的薪酬。
三、事业单位人力资源管理中绩效考核制度的应用
1.存在问题。作为国家组织机构中的重要组成部分,事业单位在国民经济发展中起到了关键性作用,能够为民众提供公共服务,为公益性工作开展提供支持⑤。但是从目前来看,我国事业单位组织结构过于庞大复杂,工作效率低,缺乏与时俱进的创新意识,比如说在单位管理上,管理理念及手段的更新速度比较慢,无法满足机构发展需要,影响到机构职能的发挥。而且,在事业单位人力资源管理中,绩效考核制度的应用也存在较多问题,具体如下:(1)绩效管理流于形式化。在事业单位中,个人绩效与薪酬是不挂钩的,员工的薪酬由其职称、岗位、年资所决定,但是,新人的工作量其实往往是最大的,这与绩效考核制度恰巧是相违背的,而如果实施这项制度,将触动一些老员工的利益,影响到单位的和谐。(2)评估和考核体系不完善。事业单位绩效考核制度内容过于简单,概念笼统且模糊,定性指标居多,量化考核指标较少,导致绩效评估缺乏科学依据,失去真实性、准确性、全面性,甚至带有一定的偏见性,不具有参考价值。(3)绩效考核结果的应用。由于绩效考核制度的不完善,所以考核数据也存在不真实性,参考意义不足,如果按照考核结果来决定员工的薪酬、工作变动乃至职位晋升,其实是很不公平的⑥。2.优化策略。(1)重视和完善绩效考核工作。事业单位要想寻求可持续发展,就必须克服困难,勇于创新,优化人力资源管理策略,充分重视绩效考核工作,建立可操作的绩效考核制度,明确考核内容,量化评估指标,建立健全员工考核档案,记录考核资料及结果,并以此为基础展开评估反馈工作。在考核过程中,人力资源管理部门应该以工作完成条件及工作质量为基础,对员工的美德、精力、勤奋和绩效进行评估,根据评分将之分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级⑦。在评估时,可采取日常考核、月度考核、季度考核、年终考核相结合的模式,不过,制度是死的,人是活的,此过程中,应该广泛接受民主的评议,比如在考核过程中,可以让同级部门及相同部门的员工进行互评,从同事角度了解员工在工作过程中的工作表现、业务能力、思想素质、遵纪守法表现,作出全面客观的评价。评估工作完成后,对绩效考核制度中的问题及执行过程中存在的问题进行分析总结,提出对应解决措施,全面优化制度内容,同时,做好绩效考核反馈工作,督促员工通过学习、反思来弥补自身不足,来年争取更好的绩效。(2)重视考核结果的应用。在执行绩效考核制度后,应该充分利用考核结果,进行人力资源管理,具体如下:一是薪酬管理。事业单位应制定以绩效管理制度为依据的薪酬管理机制,遵循公平和效率的原则,用薪酬来表示对高绩效员工的嘉奖,在单位内部形成良性竞争氛围,杜绝“当一天和尚撞一天钟”的消极工作现象。二是职位晋升。事业单位要想良性发展,就应该制定科学合理的晋升渠道,让思想素质高、工作认真积极、有才干、有效率的员工得到晋升,让员工的努力得到肯定,从而更加认真地完成工作。三是提升人力综合实力。当绩效考核成为加薪、晋升的依据,员工会更加重视在工作中提升绩效,通过考核结果,发现自身不足,加以改进,让每一个员工都处于不断进步的状态中。而事业单位也能够根据考核结果,分析员工的优势与弱势,从而将其分配到合适的岗位上,充分发挥员工的价值⑧。
部门员工考核制度范文2
随着国内市场经济的快速发展,为提升企业的市场适应性及市场竞争力,大部分国有企业都进行了企业制度的改革与创新,这对提高企业的经济效益具有重要意义。而绩效考核管理作为企业经营管理的核心部分,其对企业的经济发展起着重要作用,甚至关系到企业未来的发展方向与发展前景。当前绩效考核制度在国有企业中得到一定程度的应用,为国有企业的改革创新与顺利发展提供较多便利,基于对绩效考核制度及其作用机制的分析,阐述了国有企业的绩效考核管理体系,并探讨绩效考核对促进国企管理的作用,以期通过完善绩效考核制度提高国有企业的管理水平,从而实现企业的长远发展。
关键词:
绩效考核;国企;管理;作用
中图分类号:
F24
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2014)24-0106-02
国有企业属于国民经济发展的支柱,是推动我国经济发展与社会进步的中坚力量,自十四大以来,我国提出建立具有社会主义特色的市场经济,促使大部分的国有企业摆脱计划经济体制的桎梏,实行较为先进的现代企业制度。在企业管理上抛弃传统的计划管理模式,引进西方国家的经营管理模式,从而有效促进国有企业的制度创新与发展。绩效考核制度被西方国家视作企业管理的黄金准则,国有企业对此制度亦普遍采取接受、引进并应用的态度。但基于我国国情与经济发展的特殊性,绩效考核制度的运用应与企业的实际发展情况相结合,做到具体问题具体分析,从而有效发挥绩效考核对国有企业管理的促进作用。
1 绩效考核制度的概念与机制
绩效考核属于正式的员工评估制度,其通过系统的原理、方法以测量和评价员工职务上的工作行为与工作效果,是一项企业管理者与员工进行管理沟通的重要活动。通过绩效考核,企业可以对员工与团队的工作表现与组织贡献进行评价,从而为职务调整与人力资源招聘提供参考,同时还能了解员工与团队的教育培训需求,为季度工作计划的调整与预算评估提供依据。绩效考核结果对薪酬调整、职务升降与奖金发放等员工切身利益产生直接影响,其目的在于改善员工的工作表现,在充分实现企业经营管理目标的同时,提升员工满意程度与未来成就感,最终达到企业发展与个人成长的双赢效果。
2 国有企业的绩效考核体系
绩效考核体系一般由绩效目标、绩效考核指标及绩效考核方法等部分组成,而国有企业的组织结构具有特殊性,决定了其绩效考核制度不同于一般企业,国有企业的绩效目标属于多层次目标体系,其包括企业目标、部门目标(分项目部门和职能部门)及员工个人目标。企业目标包含总目标与战略目标,其通过各部门目标的完成而实现,属于企业最高级目标。而部门目标则通过员工目标的完成而实现,国有企业的绩效目标由上至下形成伞状的目标体系;国有企业的绩效考核指标包括部门考核指标与员工个人考核指标,部门考核指标一般为绩效目标的主要成功因素,将成分因素细分为各项考核指标,从而便于量化分析与考核。员工个人考核指标主要包括能力结构、知识结构、工作结果与工作态度;绩效考核方法无优劣之分,国有企业的考核方法多为目标管理法、360度绩效考核方法,具体应用情况应依据企业的经营实际与考核要求。
3 绩效考核对国有企业管理的作用
3.1 促进员工的合理任用
员工任用的基本标准是德才兼备,原则为因事用人、用人之长并容人之短,绩效考核制度作为一种科学评价员工的现代企业机制,其能够全面综合评价每位员工的基本情况,在充分了解人员思想素质、政治素质、业务素质及岗位职责履行情况的基础上,对人员的职业特长、能力水平、工作效率进行评价。这是判断员工能否融入新岗位与新工作环境的必要条件,并依据考核结果将员工置于适当的工作岗位,从而达到员工与工作岗位有效匹配的理想效果。由此可知绩效考核是国有企业知人的主要手段,而知人是用人的前提与依据。而员工是否具备工作岗位所需的素质与能力还需实际工作中的进一步考核,国有企业通过工作中的绩效考核可为员工的职务升降与工作调动提供依据。在严格全面的考核中,对超过岗位能力与素质的员工予以更具挑战性岗位,而对素质与能力未能胜任当前职位的员工应予以调职,既有利于员工主观能动力的发挥,又可有效促进企业人力资源的优化配置,从而有效实现企业与员工的双赢。
3.2 实现薪酬的公平分配
按劳分配是公认的企业员工薪酬分配原则,而准确有效地衡量劳动的数量与质量是实现按劳分配的前提,国有企业合理公平的薪酬管理分配体系建立在科学评估员工劳动力价值的基础上。绩效考核的结果是国有企业决定员工工作报酬的重要依据,进行薪资分配与调整时应充分考虑员工的绩效考核结果与工作表现。季度或年度绩效考核为优秀者可晋升一级或一档岗位薪资,而考核不合格者降低岗位薪点工资,将员工的薪酬与绩效考核挂钩不仅可以清楚考察员工对企业的贡献,激发员工的工作积极性并提高其工作效率,还有助于企业在一定程度上提高人力资源利用效率,从而为企业长远发展与经济效益的提高提供隐形的激励与鞭策机制。但实现绩效考核对薪酬合理分配的促进作用的前提在于,国有企业应进行绩效考核体系的系统完善,并进行客观公正的考评,从而保证绩效考核的有效性,并为员工的绩效改进与职业生涯发展提供依据与支持。
3.3 推动管理水平的提升
绩效考核制度是对国有企业管理制度革新,而且企业绩效考核正逐渐走向体系化与规范化,高效的管理才能促进高效地发展,因此企业应重视绩效考核结果,并将其作为企业管理的可靠参考,从而实现企业管理制度的完善与高效运行。国有企业的最底层组织是项目部,其作为相对较为独立的组织结构,不仅是国有企业的盈利中心,而且是企业进行形象展示的窗口,由此大部分国有企业均于基层推行项目管理的管理模式,而项目所存在的问题亦属于整个企业所存在的问题,因此国有企业管理中应重视项目管理。项目的施工质量、管理水平及施工方式直接关系到项目的质量,国有企业通过对项目推行绩效考核,有助于规范项目管理,并理顺项目管理的流程,从而及时发现并纠正企业管理所存在的问题。绩效考核管理没有绝对完美的管理模式,因此国有企业应在管理中不断发现问题并解决问题,促进管理模式的革新与改进,从而促进企业管理水平的不断提升。
3.4 利于企业目标的实现
企业的发展目标是企业的前进方向与进步力量,企业目标实现的关键在于竞争力的提高与企业管理水平的提升。国有企业通过将发展战略与组织目标分解为每个部门及每位员工的绩效来完成,可有效保证企业战略的合理有序开展。首先,企业制定每个部门的绩效目标,而部门制定每位员工的绩效目标,保证企业战略的有效部署,并确保每位员工及每个部门的工作目标和企业的整体目标保持一致性;其次国有企业在绩效指标体系的构建中,为与企业目标密切相关的绩效内容赋予更高的比例,从而为企业目标的实现起导向与激励作用;此外,企业通过对一段时间的工作成果进行绩效考核,可有效掌握阶段性目标与总体目标的部署情况与完成进度,不仅可以为下一阶段工作的开展提供参考,而且能够为战略目标与工作计划的调整提供决策依据,从而有效实现企业的总体目标。
综上所述,绩效考核制度是企业管理制度的重要组成部分,国有企业在实际管理中应将绩效考核制度与人力资源管理、发展战略相结合,充分认识到绩效考核对企业管理的促进作用,通过完善企业绩效考核管理,实现以绩效考核促进员工的合理应用,由此促进企业人力资源的优化配置;通过发挥绩效考核对薪酬合理分配的促进作用,以激发员工的工作积极性并实现企业工作效率的提高;通过有效完善绩效考核制度,促进企业管理制度的完善与管理水平的提高;最后,在充分发挥绩效考核制度各项作用的基础上促进企业战略目标的实现,从而有效提升企业的经济效益并实现其长远发展。
参考文献
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部门员工考核制度范文3
【摘要】煤炭企业在生存发展过程中,外有同业竞争和经济波动等不利因素制约,内有采场不断延伸和改善员工福利待遇的压力,要在激烈的市场竞争中求得生存并不断发展,唯一的出路就是不断降低成本,而成本的降低离不开健全的成本考核制度。因此,建立健全成本考核制度是煤炭企业降低成本的有效保障。
【关键词】成本考核制度保障
一、建立成本考核制度应遵循的原则
1、成本效益原则。企业的任何行为都要讲求经济效益,建立成本考核制度也不例外,增加一项管理工作就要花费一定的人力或物力,付出一定的代价,这种代价不应超过建立这项控制制度所能节约的成本。成本效益原则在很大程度上决定了进行成本控制与考核只能在成本发生的重要领域中选择关键因素来进行控制,而不对所有的成本项目都进行周密的控制与考核。成本效益原则反对那些不计工本和华而不实的烦琐手续,其最终经济效果不大,甚至得不偿失。不符合成本效益原则的考核制度是没有生命力的,是不可能持久的。
2、因地制宜原则。因地制宜原则要求在制定考核制度时要分别设计,要适合本企业的特点和成本项目的实际情况,不能生搬硬套别人的做法。一个企业在不同的发展阶段,其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制的方法都不尽相同,所以在制定考核制度时要考虑本企业所处的发展阶段以及未来的发展方向。煤炭企业的成本考核应充分考虑煤炭企业的特点,针对煤炭企业成本构成,如材料费、人工费、制造费用、管理费用等,按适合本企业特点的原则,在选择控制和考核方法时区别对待。
3、全员参与原则。企业的任何活动都会发生成本,任何成本都是人的某种作业的结果,只能由参与这些活动的人来控制,只有企业的全体员工都参与成本控制,才能取得控制成本的效果。在建立考核制度时要让全体员工了解企业的困难和实际情况,广泛征求员工的意见,鼓励员工积极参与政策的制定。当一个人真正参与了政策的制定,其会在心理上感觉介入了该项工作,并愿意承担相应的责任,积极性与主动性也会随之提高。成本的降低是企业全体员工的共同任务,只有通过全体员工协调一致的努力才能实现。
4、领导推动原则。成本的考核涉及企业的全体员工,严格的考核并不是一件令人愉快的事情,因此必须由企业的高层来推动。考核制度能否认真地执行取决于企业高层是不是全力支持,降低成本的目标能否实现取决于企业的高层是不是有坚定的信心和决心,成本控制能否真正取得效果取决于企业的高层是不是具有脚踏实地和实事求是的精神。
二、成本考核制度体系的建立
1、组织系统。设立相应的考核机构,负责成本考核的各项工作,建立与企业组织机构相适应的成本控制系统,按照企业的组织机构合理地划分责任中心。目标总成本可划分为若干个子目标,分别落实到各部门并为其制定可控成本目标,各部门的子目标可根据实际情况划分更小的目标,指定其下一级部门去完成。在划分责任中心的同时必须使各责任中心明确应该完成的目标、所负的责任和控制的范围。
2、信息系统。成本考核离不开企业的责任会计系统,责任会计系统主要包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。责任预算要按照各责任中心来进行编制,并下达给有关的人员,由他们来控制自己的活动。实际发生的成本要按照责任中心来归集分类,并与预算的口径保持一致。在进行核算时,共同费用要按责任归属合理分配,尽量减少责任转嫁。期末应用时编制业绩考核报告,比较预算和实际的差异,分析差异产生的原因和责任的归属。另外,要实行例外报告制度,对预算中未考虑到的事项和重大的超支事项应及时向上级报告,以便于及时作出决策。
3、考核制度。第一,规定代表责任中心目标的一般尺度,如煤炭产量、可控成本、灰分等;第二,规定目标尺度的唯一解释方法,作为考核的标准必须作出正式的、唯一的解释;第三,规定业绩考核标准的计量方法,如共同费用如何进行分配,使用历史成本还是市场价格计量等,都应当加以明确规定;第四,规定采用的预算标准,如使用固定预算还是弹性预算,预算编制时所使用的系数等;第五,规定业绩考核报告的内容、时间、详细程度等。将以上内容以文件的形式规范下来,形成企业的考核制度。
4、奖励制度。这是维持考核系统长期有效运行的重要因素。对员工的考核要实事求是,要有客观、准确、适当的标准,减少个人偏见及主观性。规定明确的奖惩办法,让员工了解业绩好坏与奖罚的关系,可以引导员工自觉地约束自己的行为去取得更好的业绩,这是实现企业总体控制目标强有力的手段。
三、成本考核制度的实施
1、考核目标的制定。首先,由企业最高领导层根据企业长期规划与发展战略提出考核年度应当完成的总体目标,企业总体目标的提出应当充分考虑企业当前所处的市场环境,注意协调各部门之间的关系。在两个部门的目标相背离时,需要企业领导层进行协调并作出正确的决策。其次,由企业的会计部门根据总体目标测算应当完成的目标成本。按目标成本属性进一步划分为可控成本与不可控成本,将可控成本按责任归属分别划分到各责任中心。最后,由考核部门会同相关职能部门提出明确的考核办法,明确各责任中心的任务,做到每个目标都要有明确的责任中心和责任人。
2、考核目标的分解落实。责任成本的分解是一个自上而下、自下而上及各部门之间反复协调的过程。在分解过程中有时会遇到责任中心认为目标无法完成的情况,这就要求考核部门及有关职能部门充分了解责任中心的情况,帮助责任中心充分挖掘潜力,提出可行性的建议,并将责任中心的实际情况及时向上级报告以便于考核目标不断完善,使考核目标更加客观。设立的目标成本在反复调研完善后,就可将其自上而下按照企业的组织结构逐级分解,落实到有关的责任中心。
3、组织核算编制业绩报告。责任成本的核算是通过企业的责任会计系统来完成的,核算系统要做到结果真实可靠、反映及时、便于分析。业绩报告的主要内容应当包括以下几个方面:实际成本的资料,反映“完成了多少”;控制目标的资料,反映“应该完成多少”,两者之间的差异和原因,反映“完成得好不好,是谁的责任”。
4、差异分析。差异分析可以根据责任会计系统提供的核算资料来进行,在分析时应当注意价差和量差的区别,将重大的差异作出详尽的分析,以此作为例外进行管理。差异的产生有执行人的原因,也有目标制定不合理的原因,还有可能是实际成本核算的问题。各责任中心应当定期或不定期召开成本分析会议,分析差异产生的真正原因,明确责任,找出解决问题的方法,充分挖掘降低成本的潜力。只有通过调查研究,才能找出具体原因,并有针对性地采取行动。
部门员工考核制度范文4
[论文摘要]一、考核技术方法和历史哲学方法是辩证统一的两种思维方式。二、如何使评议更公正、更客观是企业人事考核制度改革的核心问题。三、建立科学的企业人事考核制度既要抓住重点又要兼顾全盘,并且要建立系统性的措施。
人事考核制度在企业管理中起着很独特的重要作用。往往制度出台前感觉不到有什么复杂的成分,可是一旦进入实际施行阶段,则问题又复杂起来,且越来越复杂和繁琐,很令管理者和执行者“头疼”。本文结合近期个人的部分学习心得仅试图探讨其中的几个基本问题,以期进而能够提出解决实际问题的思路和方法。
一、两种思维方式:考核技术方法和历史哲学方法
众所周知,目前国内外学术界在探讨解决考核制度中的一系列问题时,几乎毫无例外、清一色地采取了“考核技术方法”的思路,即总是只会在考核制度本身中寻找出路,总是在考核方法上绞尽脑汁,发明出各种各样的“雕虫小技”;虽说考核制度在日益翻新,但对问题的解决其实并没有多少帮助。之所以如此,就是因为人们在对考核制度的认识上存在着一个共同的误区,即都对它要求过高,没有跳出考核制度之外,对它进行一番反思,认识到它固有的有限性,从而在更高的层面上、在考核制度之外寻找解决问题的办法。
“考核技术派”的种种探讨和发明,在一定的限度内是有必要的;因为它可以使考核制度更完善、更精巧、更易于操作。但是,如果不能从历史的高度、从哲学的高度,即采取“历史哲学方法”的思维方式,对考核制度进行反思,寻找新的出路,就会在牛角尖里钻不出来,或是把它弄得越来越复杂、琐碎;或是变来变去,不停修改;最后是使人不胜其繁,觉得这东西还不如没有的好。这就是考核制度“简单问题复杂化”在很多地方所遭受的命运。一个东西如果被弄得过分复杂、精巧、难于操作,往往就会走向它的反面,从一个有益于人们的东西变成一个有害于人们的东西,最终是自己逃脱不了被人们遗弃的命运。
二、考核制度的三个主要问题
从实践中看,考核制度的实行面临三个比较重大的问题即:考核制度的价值取向;如何弥补考核制度本身固有的局限;如何保证考核结果的公正、公平、客观?
第一个问题的解决,取决于考核制度所规定的“评价标准”;“评价标准”的问题体现着一个组织体的价值观,意味着一个组织体鼓励自己的成员做什么样的人,因而至关重要。对于“评价标准”的要求是它必须取向积极、要求明确。
第二个问题说的是,任何一个现实的考核制度,无论是在它的条文规定、还是在它的具体实施中,都不可能做到尽善尽美;而且,作为一个要求众人按照统一标准来打分评议被评议者的考核制度,如果过分强化,就会束缚人的个性、创造力,理论上存在导致人人都成为八面玲珑的谦谦君子的价值导向。因此,“法治”要辅之以“人治”,考核结论只能作为公司领导奖惩和任用干部员工的重要依据,而不能作为唯一依据。下面集中讨论第三个问题。
三、如何使评议更公正、更客观
虽说无论是作为一个现实的考核制度、还是作为考核制度本身,都存在无法彻底消除的局限;但是我们还是可以最大限度地减少这些局限性,归根到底,是要使通过这一制度对人做出的评价,尽可能地客观、公正。在这些局限中:
就任何一个现实的考核制度而言,在客观方面,制度的条文规定不可能制定得尽善尽美,尤其是有些考核标准无法定量,难以把握,特别是素质评价和工作质量评价都不可能不带有很大的主观成分。在主观方面,任何评分者?“德”、“能”、“识”三方面都不可能不存在各种各样的局限性。
就考核制度本身而言,它要求众人按照统一标准来评议被评议者;正如前面所说,如果过分强化,就会束缚人的个性、创造力,理论上存在导致人人都成为八面玲珑的谦谦君子的价值导向。
考核制度的这些缺陷,最终都会影响到考核结果的客观、公正。
显而易见,对于这个问题的解决,是一个系统工程,不是任何一个单一的措施所能做到的。
(一)在“评价方法”上,有定性的评价和定量的评价
一般对业绩的评价易于定量,对素质的评价只能以定性为主;定量评价比较客观、准确,而定性评价的主观性、模糊性比较明显,这就像体育比赛中的“田径标准”和“体操标准”的差别一样。为了解决评价的客观性、准确性问题,一方面应当在对“业绩”和“素质”二者的考量中,侧重于比较能够客观、准确评价的“业绩考核”;另一方面要采用数学工具来实现“模态转换”,即在“素质”考核中,量化各项考核指标,以提高其客观、准确性。
(二)考绩与考评必须先分后合
业绩是短线考察项目,素质是长线考察项目,应该明确分工、先分后合。每月察业绩,年终评素质,最后按照一定比例综合形成干部员工的全年得分。这样可以在业绩评价中一定程度地克服评分者年终笼统凭印象评分所造成的主观性。
(三)增加考绩分在全年考核分中所占比重
月考绩分立足于业绩,年终考评分立足于人员素质,前者较客观,后者较主观。因此考绩分在员工全年考核分中所占比重必须大大高于其素质评分,这也能在一定程度上消除评分中的主观成分。
(四)定性的评价方法也多种多样,而且各有利弊,需善加取舍、取长补短、综合使用
大体说来,直接上级的考评,比较细致和准确,但容易失之过宽;间接上级的考评,比较客观公正,但准确性较差;自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况,调动员工自我管理的积极性,但也容易失之过宽;下级的评分,虽说比较准确,但一般也有过宽的弊病;同级和协作部门的考评,会造成激烈竞争的局面,从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况,但又容易失之过严;外聘权威评价部门的考评,不言而喻,客观公正性虽说较好,然不可避免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊:总之,没有任何一种考评形式是十全十美的,只能凭借数学工具,通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。
(五)工作中公正评议
工作中较少发生关系的部门之间不搞互评,互相之间有工作关系的部门之间互评时,要针对“关键接口指标”进行评议,而不搞泛泛之评;工作上无接触的部门不参加对公司领导的评议;工作上无接触的领导不参加下级干部的评议;允许评议者在对被评议者或被评议者不了解的情况下注明“不了解”,等等:这些都可以撇去评分中的一些水分和泡沫,增加评分的严谨性和客观性。
部门员工考核制度范文5
关键词:工业企业;绩效考核管理;建议
1工业企业绩效管理的含义
工业企业的绩效管理制度是为了让企业的管理层能够更好的掌控员工的工作情况,确保他们的工作目标和企业的是同步的。它的具体含义是:企业的管理层采取一些手段,通过提高每个员工、每个部门的绩效来提高企业的总体绩效。由此可见,企业绩效管理制度能够帮助企业更好更快达到自己的发展目标。绩效管理除了能够帮助企业管理者的养成科学的管理技巧和习惯,提高他们的管理水平之外,还能够激发出员工的工作潜能,最大程度上提高他们的工作绩效,从而提高整个企业的工作绩效。绩效由小到大可以分为三个层次:员工绩效、部门绩效、企业绩效。员工绩效包括企业的全体员工的工作完成度,对企业的贡献等;部门绩效也包括对企业的贡献,还有对员工能力的激发和培养;企业绩效则包括整个企业获得的利润,顾客和社会对企业的满意情况,员工对企业的满意情况等等。从这点出发,企业的很多管理决策都应该以管理绩效为起点,最后又回归到绩效,绩效管理才是最有效最直接的管理手段和方法。而且,还必须要让每个员工都意识到绩效的作用,让他们都能重视绩效,才能在平时的工作中表现优异,为了企业的快速发展而努力。
2企业绩效考核管理的重要性
在当前我国的市场经济快速发展的情况下,企业之间的竞争异常激烈,如何保证企业不断前进不被淘汰是所有企业管理者无时无刻不在思考的问题。而绩效考核则能帮助企业更好更快的达到自己的战略目标。因为绩效考核制度能够给所有员工一定的压力和动力,充分调动他们的工作积极性,让他们能够激发自己的潜能,最大程度上做好工作,这种做法能够把员工和企业绑在一起,让每个员工都能感受到自己的重要性。企业采用绩效考核制度能够在企业和员工之间形成一种互惠互利的关系,企业通过绩效考核去激励员工更努力的工作,做得越多越好得到的奖励也就越多,而员工们努力工作也能为企业带来更多的经济收益。所以为了保障这种良性循环能够持续的进行,必须建立一个科学合理的绩效考核管理体系。企业绩效考核管理与其他方面的管理一样,对管理者来说都是要用心经营的。一个完善的绩效考核管理不仅仅包括绩效考核这一块,还可能有人力资源管理以及企业其他方面的管理等等。做好绩效考核管理工作对提高管理者的管理能力也有一定的作用。
3工业企业绩效考核管理中存在的问题
3.1绩效考核的方式简单
绩效考核是企业为了核定每个员工的工作情况和贡献而设立的一种考核方式。但我国目前的很多企业为了节省成本,图方便省事或者其他各种各样的原因,基本上都是采用一些简单的绩效考核方式,但这种过于简单的考核方式有时候可能连最基本的审核目的都不能达到,从另一个方面来说,为了节省成本而采取的这种简单的绩效考核方式可能更浪费了企业的财力。因为每个企业都会有很多不同的部门,如果不管青红皂白直接在任何企业,任何部门都采用一种简单的绩效考核制度,可能会出现一些不好的竞争现象,这样不但不会提高员工和企业的绩效,反而导致企业的总体经济效益下降。
3.2不重视绩效考核
绩效考核无论是对员工个人的进步发展还是对提高整个企业的经济效益都是具有很重要的地位的。但往往很多企业都不能意识到这一点,企业的高层领导对其不够重视,在绩效考核的实施过程中也没有给于很大的支持。还有就是绩效考核是针对企业所有部门的,有时候因为一些关系和面子等特殊原因,可能无法一视同仁的进行严格考核。所以这样的绩效考核模式也是达不到提高企业经济效益的目的。
3.3不合理的绩效考核指标
因为我国的企业众多,形式也各不相同,每个企业也有不同的部门。如果不能正确根据不同情况设立不同的考核指标,就可能会出现各种各样的问题,例如考核指标过大或者过小,都不能正确反映出被考核目标的实际情况,这就是对考核目标不够了解造成的。所以一定要在足够了解的的情况下设立合理科学的绩效考核指标,否则可能会使得绩效考核达不到想要的结果。
3.4反馈部门不够完善
现在很多企业为了提高经济效益都会设立企业的绩效考核制度,但往往效果都不明显。这其中可能出现了很多各种各样的问题,都由于很多企业并没有设立反馈部门,或者反馈环节不够完善,导致这些问题得不到解决,绩效考核的效果也一直不是很好。在绩效考核前,如果考核的双方没有足够的沟通,导致被考核的一方对绩效考核的具体细节还不是很清楚,在之后的工作过程中也就没法做到最好。在绩效考核之后,也没有很好的反馈环节,导致存在的问题也得不到解决,问题在下次还是会一样存在。这样的考核将如同虚设,达不到企业想要的效果。
4加强工业企业绩效考核管理的建议
4.1树立正确的绩效管理理念
企业管理层要树立正确的绩效管理理念,要认识到人才比绩效重要,之所以采取绩效考核制度是为了更好的激发员工潜能,提高他们的工作效率,人才才是企业最核心的竞争力,所以管理者应当意识到绩效管理是手段而不是目的,不能仅仅靠一些数据就去量定一个员工的工作能力,要公平公正,所以在为了给企业提高经济收益的同时,也要考虑到员工的利益,让每个员工都能意识到自己的绩效对企业经济效益的作用,形成一个良好的工作氛围,这有这样才能吸引更多的人才,企业才会发展的更好。
4.2完善绩效管理体系
企业的管理层要以一种服务性的态度对待员工,协调各部门,各个员工的工作,保证企业的发展处于一个良好的管理环境中。首先要提高对企业的管理层的管理水平,然后可以请一些专家来对企业进行考察后,根据不同工作内容和性质提出有针对性的,适合本企业的绩效考核制度。另外,在绩效考核制度的制定过程中,要和员工进行充分的交流,保证这个制度的科学性和可行性。
4.3重视绩效管理的反馈
企业还应增设审核反馈部门,能够及时反馈绩效考核制度的实行情况,以及在实行过程中存在的问题。企业审核反馈部门的建立,首先要求企业的决策者有建立内部审核反馈制度的意识,建立审核反馈制度以后,企业的管理者要遵照审核制度定期地对绩效管理体系进行审核,确保该项管理系统的有效性、科学性以及正确性。在进行企业绩效管理体系的审核时,要求对绩效管理体系的各方面进行充分的考核,还要依据企业近期的业绩成果,以及员工客户的相关反馈等。只有企业定期的对企业绩效管理体系进行审核,才能够确保该项绩效管理体系有效实施,并且符合企业的发展现状,才能够最为有效地使企业获得经济效益。
4.4形成一个良好的绩效考核氛围
企业的绩考核管理制度是一把双刃剑,运行得当,将会帮助员工和与企业一起进步发展,但如果实施的不好,可能会造成负面效果。所以,除了设立一个科学完善的绩效管理体系之外,形成一个良好的绩效考核氛围也是很重要的,甚至可以构成一种企业文化,激发员工的潜力,帮助员工树立正确的目标,确保员工能够和企业共同前进。奖惩要分明,员工与员工才能形成一种良性竞争,互相督促,努力奋斗。总之,企业绩效管理在企业的经营管理中的作用是很大的,如何管理好企业的绩效考核是个难题,这需要企业和员工的共同努力,在实行企业绩效考核制度的过程中,一定要选择科学合理的管理体制,才能把绩效考核的作用最大化。
作者:汤继荣 单位:新疆博乐新赛油脂有限公司
主要参考文献:
部门员工考核制度范文6
从相关的研究数据分析得出,供电企业要想提高员工的工作效率、促进企业发展速度的加快,就必须加大对绩效考核的重视程度,这样才能在最大限度利用人力资源的同时促进企业的发展。鉴于绩效考核在供电企业可持续发展中的重要作用,作为供电企业绩效考核管理人员,必须对当前供电企业绩效考核管理现状进行探究,对绩效考核在供电企业中的不足之处有基本的认识,并提出相应的措施进行完善。
1 当前供电企业绩效考核管理的情况
我国供电企业进行绩效考核管理的时间不长,并且在绩效考核管理中存在众多的漏洞,大多供电企业由于生产力水平较低,经济效益不高,在市场中处于劣势地位。我国供电企业内部管理体制不完善,并且没有严格的规章制度对绩效制度管理进行约束与指引,供电企业需要创新绩效考核管理模式,完善绩效考核管理的系统。由于人们物质文化水平的提高,对电力需要的范围越来越广,对电力供应的要求越来越高,这也是供电企业可以继续发展的机遇。供电企业加强绩效考核管理不仅可以促进供电企业的发展,也会为其他企业的绩效管理提供管理经验。
2 供电企业绩效考核所存在的问题
绩效考核是供电企业管理体系中重要的一环,各大供电企业也对绩效考核加大了重视程度。供电企业在实际工作中进行绩效考核管理时,往往不能抓住绩效考核管理中的规律,并且建立的管理机制不合理,往往使得绩效考核的成效低,还存在计划与实际情况相脱节的情况。接下来从五个方面对供电企业绩效考核中的问题进行阐述:
2.1 重视程度不够
我国供电企业管理层的关注点在供电企业的生产经营环节以及安全管理环节,对这些环节加大了资金、劳动力以及器械设备的投入,但是在绩效考核管理环节的重视程度不够。供电企业进行绩效管理时,秉承追求高绩效的目标,但在实际考核过程中绩效考核的结果是有悖于企业发展初衷的,这自然会影响绩效考核水平的
提高。
2.2 员工对绩效考核存在错误的认识
供电企业具有它的特殊性质,供电企业中的员工福利待遇一直不错,也不存在竞争意识,但在建立绩效考核制度之后,企业员工对绩效考核存在偏见,认为绩效考核的实行只会给自己的薪资待遇、职位以及未来的发展带来负面影响,给自己在日常工作中造成压力,使得员工对绩效考核存在负面情绪,这都不利于绩效考核制度的顺利开展,绩效考核的结果也会失真。
2.3 没有制定或完善绩效考核制度
健全合理的绩效考核制度是供电企业进行绩效考核的标杆与依据,但是当前不少的供电企业没有制定绩效考核制度,即使建立了也没有在实际的绩效考核中运用,使得纸质文本与实际脱节,随着时代的发展变化,也没有对绩效考核制度进行补充完善。绩效考核制度中最主要的内容就是对绩效的评价工作,由于没有绩效制度作为参考依据,绩效管理人员在实际的评价工作中往往渗透个人的主观因素,使得企业员工倍感缺乏公平,最终企业员工对此项工作缺乏积极性。
2.4 绩效考核存在不科学因素
我国供电企业在进行绩效考核前没有制定科学的考核计划,使得个人的绩效与集体绩效相脱节,供电企业中的各级管理层、各级部门以及各级员工的绩效缺乏联系,这会造成员工对绩效考核不重视,与企业绩效目标的一致度不高,从而会影响企业的发展。不同的部门、人员应该建立不同的绩效标准,但是必须相连,因为企业是一个整体,人人做好了,企业才会发展。
2.5 绩效考核的标准不够统一
供电企业在进行绩效考核管理时,采用的考核体系往往都是类似的,难以根据企业部门的差别采用具有针对性的绩效考核管理方法,表现出绩效考核时以定性为主、定量为辅的考核模式,难以产生准确、真实和客观的绩效考核结果。虽然对员工进行绩效考核时往往与分解的企业目标进行结合,但是不能忽视员工也是企业整体发展规划的重要组成部分。因此,在对员工进行绩效考核时既要对其工作成果进行考核,还要对其工作产生的影响进行考核。但是在现实操作中,企业由于难以对客户意见进行有效的收集,导致往往在绩效考核中忽视客户所提的意见。
3 加强供电企业绩效考核的相关对策
3.1 制定合理的绩效考核制度、绩效理念
供电企业需要制定健全合理有效的绩效考核制度,并且制定贴合供电企业实际的绩效理念,在日常工作中,定期进行企业绩效制度和理念的学习,让员工对绩效考核有一个正确的认识,并积极响应配合企业绩效考核工作。
3.2 建立健全绩效考核体系
供电企业建立绩效考核体系时,必须以供电企业的实际情况为建立依据,并且需要充分考虑供电企业的绩效考核效果以及供电企业的绩效目标。绩效考核体系必须涵盖供电企业管理层、部门以及员工这三层级别绩效。构建供电企业管理层的绩效考核体系,需要经过一定的绩效考核测试,确定合适的绩效规划,这样才能提高绩效考核的质量;构建企业部门的绩效考核体系,需要把各部门之间的绩效做好连接,从各个部门的实际情况出发去规定各部门的工作内容,以工作内容为绩效目标的设置依据;构建员工的绩效考核体系需要从员工的岗位类型、工作内容出发,不同的岗位担负着不同的责任,需要构建不同的绩效考核体系,并且把员工个人绩效与部门以及企业绩效挂钩,使员工明白自己身上的
责任。
3.3 致力于合理的绩效评定方式选择
供电企业进行绩效考核评定时可以选择多样的评定方式与手段,但必须以供电企业的工作岗位、企业发展状况为选择的依据,这样供电企业选择的评定方式与手段才合理。选取绩效评定方式时,应避免方式的单一性,尽量选取两至三种评定方式进行组合。
3.4 生产经营与绩效考核相结合
供电企业的生产经营环节是企业得到经济效益的主要方式,而绩效考核是对企业人力资源的合理利用,但供电企业进行绩效考核的同时应该整合企业的生产经营状况,注意进行完成业绩量的整合。绩效管理与生产经营应该被放在同等位置,虽然两者之间差异大,但是它们也有必然的联系,供电企业进行绩效考核必须以企业正常的生产经营为基础,供电企业进行绩效评定的参考依据就是生产营销环节中的相关记录。
3.5 采用多种绩效考核办法
为了在供电企业的绩效考核工作中获得公平公正的绩效考核结果,就必须排除考核人员在绩效考核中存在的主观因素,即防止绩效考核工作出现宽松倾向或严厉倾向,对评定结果的分布情况可以进行控制,比如在对员工的绩效考核时,不仅要挑选出优秀的工作员工,还要挑选出不合格的工作员工,从而保证考核机制的合理统一。另外,还可以采用对考核评定标准进行明确规定的方式,防止考核人员在评定过程中出现趋中的现象,甚至可以限制考核人员选择中间等级的次数,从而保证考核结果的清晰。