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变更管理计划范文1
关键词：耕地损失/驱动因子/政策启示
进入90年代以来，土地利用/土地覆被变化受到越来越多的关注，成为全球变化研究的核心领域之一[1].由于全球变化研究领域更为侧重对地球系统的碳循环和生物多样性变化的研究，因而对森林（特别是热带雨林）和湿地等类型的土地覆被变化投入了较多的精力。其实，另一种土地覆被变化可能对地球生命支撑系统的威胁更为直接，这就是有限的耕地资源在工业化过程中的丧失。就这种变化来讲，中国大陆在近20年来成为全球最为突出的地区。
考虑到下个世纪初人口高峰到来时中国农业所面临的压力，耕地资源的变化无疑是影响中国可持续发展的关键问题。
1耕地数量变化的总体趋势
与淡水资源一样，土地资源属于典型的多功能性自然资源，随着人口和经济社会的发展，受到来自各方面需求的压力不断增大。特别是在经济高速增长的中国，土地资源，尤其是耕地资源，在这种需求的压力下经历着前所未有的利用方式和质量的变化。中国改革开放以来耕地资源变化总体趋势表现为向其他利用方式的转变，总面积持续减少。在“谁来养活中国”
的论争和全球食物安全危机之背景下，耕地损失的问题引起了政府和社会各界广泛的关注[2、3].我国政府为了遏制耕地持续减少的势头，提出了以行政区“耕地总量平衡”为目标的耕地保护政策。
对于我国耕地总量，一直缺乏权威的数据。比较长的时间序列数据是国家统计局的统计资料[4].根据统计局的资料，我国耕地面积在1957年达到高峰，其后经历了一次大幅度的减少。第二次大的滑坡发生在1965～1977年；第三次1980～1988年；第四次从1992年持续至今。
改革开放以来耕地减少的速度是60年代至今最快的一段时间。根据原国家土地管理局和国家统计局的资料计算[5]，1978～1997年累计增加耕地1140万hm2，累计减少1605万hm2，两者相抵，净减少465万hm2，占耕地总面积的3.5%，相当于整个江苏省的耕地面积。这段时间平均每年净减少耕地25万hm2，而在此前的10年（1968～1978）间，平均每年净减少16万hm2，速度明显加快。
在改革开放以来的20年间，耕地总量平衡中只有1979、1990、1995和1996年新增耕地面积超过了减少的耕地面积。但净增面积有限，不超过10万hm2.净减少最快的是1984～1988年，年均减少55万hm2，其中1985年是减少最多的一年，达100万hm2.1993～1995三年也很突出，每年净减少近40万hm2.
如果仅从全国尺度考察耕地总量变化，会忽视一些重要的现象。从耕地面积变化的空间分布上看，净减少最快的一是广东、福建、上海、江苏、浙江、山东、北京、天津及辽宁等沿海省份；二是陕西、湖北、四川、湖南、山西等中部省份。尽管从全国的趋势看个别年份耕地面积是净增加的，但这些自然条件较好的省份自1978年以来一直维持着净减少的趋势。
那些自然条件较差的边远省份，如内蒙古、黑龙江、新疆、云南、广西、贵州、甘肃、宁夏等省，1988年以后耕地却基本上是净增加的。个别省份，如内蒙古和黑龙江等，增加的幅度还比较大。耕地面积变化的这种区域差异，说明在我国耕地总量的动态平衡中，生产力较低的耕地面积的增加，在数量上部分地抵消了优质良田的减少，因而掩盖了问题的实质。
2耕地数量变化的构成和分布
1988年以来，原国家土地管理局每年公布耕地增减的统计资料，被认为是这方面比较权威的数据。根据该局1988～1995年的数据分析，8年中增加的耕地主要来源于荒地开垦，占76%；农业结构调整和复垦所占的比例较小，分别为13%和11%.在损失耕地的构成中，农业结构调整，包括转变为果园、鱼塘、林地及草地的耕地，占有最大的份额，为62%.其次为非农建设占地，占20%.自然灾害损毁（风蚀、水蚀、沙压、洪涝）的耕地面积占18%.
新开垦的耕地主要来于自然条件较为恶劣的东北、西北和西南地区。新疆、云南、黑龙江、内蒙古及广西等省8年间荒地开垦面积最大，占全国开荒总面积的60%.有趣的是，这几个省份也正是灾害毁损耕地最为严重的地区。从结构调整占地的情况看，果园和鱼塘占地问题较为严重的省份包括广东、江苏、辽，全国公务员共同天地宁、湖北及陕西等，主要是东部和中部地区；而退耕还林还草的耕地占总耕地面积最大的省份有内蒙古、陕西、新疆、和云南，主要分布在西部地区。非农建设占地比较严重的地区明显地分布在以珠江三角洲、长江三角洲和京津为中心的东部沿海地区，此外，湖北、河南及安徽等中部省份也比较严重。值得注意的是，在1988～1991年期间，沿海12个省份非农建设占地在全国此类占地中的比重维持在40%左右，而在此后的4年，比重上升到50%～55%.
中国近20年来耕地面积的变化及其政策启示来自:免费
3增减耕地的质量差异
如果只从数量上比较耕地面积的增减，不能充分说明目前发生在我国的耕地问题的实质。
实际上，在我们这个有着几千年农业文明而且人多地少的国度，尚存的可开垦宜农荒地资源已十分有限。因此，近年来新增加的耕地主要是生产力较低的边际土地。这些耕地产量低而不稳，退耕的危险很大。此外，由于人口与耕地在空间分布上高度相关，损失的耕地，尤其是非农建设占用的耕地，主要是优质的农田。这些耕地往往含有很高的物化资本。从以上所述耕地面积变化的地理分布上，也可以看出这些问题。
为了说明近年来我国耕地变化造成的农业生产力的损失，我们按增、减耕地所在地区的粮食单位面积平均产量进行了大致的估算[6].1988～1995年间，我国新增加的耕地面积为39万hm2/a，减少60万hm2/a，比例为1∶1.54.按增减耕地所在省份和所发生的年份粮食平均产量水平估算，新增加耕地贡献的粮食为143万t/a，减少的耕地造成的粮食损失为236万t/a，比例为1∶1.65.假如将空间尺度缩小到县，这种估算就更加接近于实际情况。1980～1994年间，我国耕地净增加县份增加的耕地总计为10万hm2/a，净减少的县份减少共44万hm2/a，比例为1∶4.4.按增减耕地所在县份1990年粮食平均产量水平估算，耕地净增加县份贡献的粮食约424万t/a，耕地净减少县份的粮食损失为3216万t/a，比例为1∶7.6.实际上，采用所在地区平均产量水平来计算，多数情况下是过高地估计了新增耕地而过低地估计了损失的耕地的生产水平。但无论如何，这一估算说明，假如只是从总量增减平衡上来衡量我国的耕地问题，可能会舍本求末。
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4耕地变化的驱动力分析
在改革开放后的20年中，我国耕地面积的变化与经济波动有着较为密切的联系（图1）。
首先，从全国耕地总量的变化曲线上看，以固定资产投资大幅度提高为特征的经济鼓动期都伴随着新一轮的耕地总量滑坡，而经济调整期则出现耕地损失减缓的势头。与固定资产投资关系最为密切的是非农建设占用耕地的情况。以这个时期中耕地减少幅度较大的1992～1995年为例，以省级数据计算的两者的相关系数高达0.85.非农建设占地对固定资产投资较为敏感，某种程度上说明我国城乡的建设用地效率低，不够集约。如果把单位固定资产投资占用耕地的面积作为评价用地效率的指标，我们发现，用地效率较高的省份大都分布在城市化水平高的地区，如京、津、沪、吉、粤、鲁、闽等；城市化水平低的省份往往用地效率也低，如藏、皖、豫、黔、滇、桂、陕等（表1）。乡镇企业在空间布局上的分散是造成非农建设占地多的一个主要方面。全国乡镇企业集聚在城镇的只占8%，其余分散在农村[7].以省级资料做比较，发现乡镇企业分散程度高的省份用地效率就低（表1）。
*资料来源：建设占地为1992～1995年数据，来源于文献5；固定资产投资为1992～1995年数据，来源于文献4；工业企业数和城市化程度为1995年数据，来源于文献4.
在1988～1995年间，农业结构调整造成的耕地损失占总耕地损失的一半以上。这部分占地主要有两种情况，一是退耕还林还草，二是开辟果园或开挖鱼塘。前者主要是在政府有关环境和生态保护政策和十大防护林工程的指导和带动下进行的；后者主要是农民在比较经济效益的驱使下发生的①。1979～1996年，我国的果园面积增加了近4倍。从增长曲线上来看，与粮食产量的增长有密切的关系。果园面积的两个快速扩大期（1985～1988年和1993～1996年）都是在粮食总产上了一个台阶之后。1985～1988年是果园面积扩大最快的时期，它是在1983年粮食产量达到一个高峰之后，农民人均占有粮食得到了迅速提高，人们开始寻找提高收入的新的土地经营方式。同时，我国3种主要粮食作物的单位面积产量也是在1984年前后达到历史新高，为农业的多种经营提供了可能。
土地退化构成我国耕地损失的另一个重要的驱动因子。我国每年因灾害毁损的耕地面积平均为4.5万hm2左右，主要发生在东北、西北和西南各省。灾损耕地严重的省份也是开荒面积最多的地区，两者的相关系数为0.75.这些地区自然条件均较恶劣，环境十分脆弱。一般来讲，受沙漠化威胁大的东北和西北地区，因灾损而弃耕的面积较大；受水土流失威胁较大的西南地区，因灾损而弃耕的面积相对较小，但造成的耕地生产力损失也是不可忽视的。
5政策启示
根据以上分析，作者认为在我国目前耕地保护的政策和管理上，应强调以下几点：
中国近20年来耕地面积的变化及其政策启示（1）在耕地的保护上，数量和质量应并重。政府在有关政策的宣传和掌握上，应尽快从行政区“耕地总量平衡”向“基本农田的有效保护”和“用途管制”转移。从本文的分析可以看出，片面强调总量平衡，不仅造成该保护的良田没有保护好，还间接地鼓励地方开垦那些不适宜耕种的土地，造成环境和生态的恶化；
（2）乡镇企业遍地开花不利于耕地的保护。应鼓励城市的发展，缩并自然村，使乡镇企业向城市和中心城镇靠拢；
变更管理计划范文2
关键词：项目变更管理、意义、种类、内容、流程
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
1、前言
由于项目一般具有较强的创新性，利益相关者的需求往往会随着时间的推移和环境的变化发生各种变化，项目所需的各种资源价格、种类也可能会发生各种变化，项目在启动以后存在着很大的不确定性，项目的实施将面对各种风险。因此，总是难免发生各种变化或是进行这样那样的修改，这些变化或修改称为变更。变更极可能导致项目范围的变化，也可能涉及进度、质量、费用、风险、人力资源、沟通以及合同的各个方面，任何一个方面的变化都可能对其他方面产生影响，业主、项目管理团队或设计方都应采取措施对项目变更进行有效的管理和控制。
2、项目变更管理的意义
在实际中多数项目的集成计划和专项管理计划以及项目的产出物和可交付成果都是通过不断的变更和积极的变更管理而得以实现的。项目变更总体控制是针对项目变更单一控制而言的，在项目实施过程中项目目标、范围、计划、进度、成本和质量的某个方面会发生变更，因为任何项目要素的变更都会对其他项目要素产生影响，所以任何项目要素的变更都需要对其影响的各方面进行变更的总体控制。项目变更总体控制的主要作用是：在进行项目变更时努力保持原有项目绩效度量基线的完整性(因项目变更多是一种应变性的临时措施，而项目绩效度量基准是成体系和经过验证并且需要在项目的后续实施中继续使用的，所以项目变更不能破坏项目绩效度量基准的完整性)，保证项目产出物的变更与项目计划变更的一致性(项目需要变更时人们必须同时变更项目产出物和项目工作及其计划)，统一和协调好项目各相关利益主体提出的变更请求(因为任何人提出的项目变更请求都会直接影响到项目其他相关利益主体的利益，所以他们提出的变更请求要进行全面的协调和统一控制)等。
3、项目变更的种类分析
3.1、根据项目变更引起的原因划分
在项目进行的过程中，项目变更可能由顾客引起，也可能由项目团队引起，还可能是由不可预见事件的发生而引起的。
(1)项目利益相关者引起的变更。主要利益相关者关系人的业务需求发生变化或决策改变引起的变更。
(2)计划不完善引起的变更。在项目计划过程中，忽略了某些环节而引起的变更。例如，在建造房屋时，客户或承约商未将安装下水道列入工程范围，则应进行范围变更。
(3)不可预见事件引起的变更。由于经济的、社会的、竞争者行为等业务环境的变更和地质条件、自然条件发生变化，使得原来的设计方案、施工计划无法实施，需要进行设计、进度变更。
3.2、根据项目变更的内容划分
(1)技术性变更。目前，设计方面产生变更的原因主要是设计深度不够，包括设计图之间的匹配、设计计算精度、综合布置优化、各专业相互集成和材料设备选型等多方面因素造成的设计深度不够，在项目实施过程中，通过逐一发现并变更改进完成。该类变更我们统一归类为“技术性变更”。
(2)工艺性变更。由于项目实施技术的发展，投标时采用的工艺、技术、材料等可采用新型节约对应工艺代替，于是就产生变吏。该类变更我们统一归类为“工艺性变更”。
(3)功能性变更。在项目实施过程中，因业主对部分使用功能做出调整，致使设计中对项目等做出调整，产生变更并影响造价、工期等，该类变更我们统一归类为“功能性变更”。
(4)综合性变更。在实际控制管理过程中，往往因某一方面原因引起变更，同时附带其他类型的变更产生。在区分变更类型时，需确认引起变更的主要原因，界定各种类型的权重，确定变更类型，其中无明显区分的，则应归纳为“综合性变更”。
4、项目变更管理的内容及流程
4.1、项目变更管理的内容
项目的变化主要来源于业主的要求和项目团队对项目或服务的改进。随着项目的进展，顾客会越来越清楚地认识到一些在项目初期未能认识到的问题，因此会不断提出更改的要求。项目团队在项目实施过程中，也有可能不断改进技术或发现一些新的方法、工艺或材料。项目变更管理是指项目组织为适应项目运行过程中与项目相关的各种因素的变化，保证项目目标的实现而对项目计划进行相应的部分变更或全部变更，并按变更后的要求组织项目实施的过程。项目变更管理的目的是以一种对于项目影响最小的方式改变现状。项目变更管理的主要内容：
(1)了解变化。在项目实施过程中，项目组织要经常关注与项目相关的主客观因素，及时发现和把握变化，认真分析变化的性质，确定变化的影响，适时进行变化描述。
(2)进行变更处理。当变化了的各种因素影响到了项目的顺利实施时，项目组织必须及时进行计划变更．以确保项目目标的实现。项目计划的变更应征得项目主体的同意，项目组织还应及时向其反馈变更及变更执行情况。
(3)监控变更合理性。变更处理总是根据项目实施的客观需要进行的，但并不是每次变更都是合理的。或许现在的变更处理并不经济，还有更好的变更办法，或许我们的变更还有违背客观规律的情况，变更计划根本就行不通。
4.2、项目变更管理的流程
1）明确项目变更的目标；
2）对提出的所有变更要求进行审查；
3）分析项目变更对项目绩效所造成的影响；
4）明确产出物相同的各替代方案的变化；
5）接受或否定变更要求；对项目变更的原因进行说明，对所选择的变更方案给予解释；
6）与所有相关团体就变更进行交流；
7）确保变更合理实施。
另外，项目变更管理与控制的结果有两个：一是促进了项目工作绩效的提高，二是生成了一系列项目变更控制文件。这些文件包括：更新调整后的项目的工期、项目成本、项目质量、项目资源和项目范围文件，以及各种项目变更行动方案和计划文件。
1）项目变更控制文件。项目变更控制文件是在项目的全面修订和更新中所生成的各种文件总称。项目通常是由项目业主／客户与项目组织双方认可的，所以项目的变更同样需要双方认可，并要有正式文件予以记录。项目变更通常还要求对项目成本、工期,质量以及其他一些项目目标进行全面的调整和更新。项目变更还需要在项目计划中得到及时反映，而且相关的项目技术文件也需要进行相应的更新。另外，应该将项目变更的信息及时告知项目的相关利益者。所有这些更新后的文件都属于项目变更控制文件的范畴。
2）项目变更控制中的行动。项目变更控制中的行动包括：根据批准后的项目变更要求而采取的行动，根据项目实际情况的变化所采取的纠偏行动。这两种行动都属于项目变更控制的范畴，因为它们的结果都是使实际的项目与计划规定的项目保持一致，或者是与更新后的项目相一致。
3）从项目变更中学到的经验与教训。不管是何种原因，项目的变更都属于项目计划管理中的问题。所以在项目变更控制中，人们可以发现问题，学到经验与教训。这些经验与教训均应该并需要形成文件，以使这部分信息成为项目历史数据的一部分。这既可用作本项目后续工作的指导，也可用于项目组织今后开展的其他项目。这相当于项目的一种跟踪评估和后评估的工作，一般在项目或项目阶段结束以后都需要召开经验终结或项目后评估会议。这种项目经验总结或评估会议应在项目团队内部以及与项目业主/客户之间分别召开，其目的都是评估项目绩效，确认项目收益是否已经达到，以及总结本项目的经验和教训。
5、结论
成功的项目变更管理既是一门艺术又是一门科学，它在考虑时间、成本和绩效平衡的条件下，还试图控制公司的资源。项目总是处在一个变化的环境中，许多项目是独一无二的活动，事前的计划编制并没有一个合理的标准。因而在工程实践中积极的运用变更管理，不要害怕变更，只要我院善用变更，不仅能够有效降低工程的整体造价，而且对于工期也有极大的促进作用，最终使相关利益方达到共同满意。
参考文献：
[1] 杨志永.工程变更与合同变更[J].北京：建筑管理现代化，1994.4:24-25.
变更管理计划范文3
[关键词]课程；变更；教学计划；质量；评估；监控
引言
教学计划是教学工作的纲领性文件，是学校组织教育、教学工作和各项活动的行动指南，是保证教学活动正常进行的依据[1]。教学计划质量是确保教学秩序和教学内容完整、系统地实施及教学质量的前提。而评估教学计划质量是对其进行动态管理和监控的重要工作。目前有关教学计划质量评估方面的研究论文几乎未见到。教学计划的组成，包括专业培养目标、培养要求、课程设置和学时安排、教学环节(含讲课、实验、实习、毕业设计、考核等)安排、要求等内容。它必须贯彻党的教育方针和“三个面向”的指导思想。同时，它要符合人才成长的规律。所以，它的内容是多方面和多层次的，还有隐含因素和模糊性。因而，评估教学计划质量是一项复杂而且难度较大的工作。尤其它的一些因素带有模糊性，用一般的定性评估或传统的定量评分法难于做到准确和全面[2]。
对于有模糊概念而又可以量化的领域，运用“模糊数学”方法能够比较准确地反映实际情况。田晓娜（主编）在《中国学校评估工作实用全书》中对教学计划的评估即是采用“模糊数学”方法，称为“多层次综合评判”方法--四级多层次指标体系方案[2]。其主要步骤如下：
1、选好评估指标体系（即因素集）和评语等级（即评语信）；
2、确定末级指标评估向量，形成评判矩阵G；
3、确定权重系数A；
4、对末级指标评估向量形成的评判矩阵按最大最小运算法则，作模糊变换B=A・G；再归一化得到上一级指标评估向量。类推，得到最后问题综合评判结果。
采用“多层次综合评判”方法评估教学计划质量，需要各相关专业的专家参入，且其中对权重系数的确定，矩阵运算，多次归一化运算得到上一级指标评估向量等问题，操作起来比较费时费力，工作量也比较大。
为简化教学计划质量评估，节省人力、物力和时间，本文尝试以专题性评价（或评估）、或形成性评价、或诊断性评价教学计划[3]。专题性评价是指对教育活动的某一个方面或某一个问题进行专门的价值判断。它的作用是为解决某个问题提供参考和依据。专题性评价只针对某一个方面或某一个问题进行深入评价，不要求对教育活动进行全面评价。形成性评价是指对正在进行的教育活动作出的价值判断，也称为进行性评价。其特点是通过及时揭示问题，及时反馈以促进工作的改进。形成性评价一般以反馈调控和改进完善为主要目的。例如在教学过程中开展形成性评价，往往是通过诊断教学方案、计划、过程、进展情况和存在的问题，并及时反馈，及时改进、调控、矫正，以达到提高教学质量的目的。重视形成性评价是现代教育评价的发展趋势。诊断性评价是指对评价对象的现实状况及存在的问题、产生的原因所进行的价值判断。如在教学活动过程中进行的诊断性评价，其主要目的是分析原因，以便对症下药采取相应的改进手段。
教学计划是以课程为单元组成的。从计划制定到执行，其设置的课程可能由于某种原因达不到设计要求而需要调整（变更），我们将实际执行时调整（变更）的课程门次数与计划制定时的课程门次数之比称为课程变更率。本文以教学计划执行情况为专题进行研究，用课程变更率指标评估院(系)教学计划质量。每个院(系)只须安排一名工作人员参入，可快速完成本单位教学计划中调整（变更）课程门次数与计划课程门次数的统计工作，并形成全校数据汇总。通过统计数据分析、诊断各院(系)及各类课程变更原因和存在的问题，监控全校教学计划运行状态，及时将评估结果反馈[3]给院(系)，以便院(系)及时改进、调控、矫正[3]。同时将评估结果纳入到年度院(系)目标考核管理指标中，促使院(系)、专业教研室重视教学计划制定，确保教学计划质量和教学秩序以及教学管理的规范化，提高教学质量。
一、调查方法
教学计划中理论课比实践课、必修课比选修课门数都要多很多，理论必修课门数占到75%~80%以上，且必修课的重要程度和课程设置的稳定性以及在教学计划中所具有的代表性、主导地位是显而易见的。因此，本文选择理论必修课为研究对象，对其执行情况进行专项调查评估。选取我校2008～200年78个本科专业4个年级教学计划中理论必修课为研究样本，采取专项调查（普查）方式[4]，用课程变更率指标进行观测（统计、分析）教学计划执行情况[5]。
本文中课程变更率是指教学计划理论必修课中(相应课程类型或总的)课程变更门数与(相应课程类型或总的)计划课程门数之比，分为(总)课程变更率和各类课程变更率等。其中理论必修课按“课程类型”分为“公共基础课”(A类课程)、“专业基础课”(B类课程)、“专业课”(C类课程)3类。课程变更类型分为“学期变更”、“学时变更”、“名称变更”。每类课程中都可能存在3种变更类型。一门课程如出现1种或多种变更，均属发生了变更。
通过对院(系)和学校两级相关教学管理人员进行培训，并完成报表数据统计和汇总工作。经过院(系)和学校两级审核，工作误差接近于零。
表1、表2为设计的统计报表(见下表)。
①以专业为单位进行统计。对于几个专业合班上课的情况，按专业分别进行统计。
②表1中 “课程名称”为《教学计划》中规定开出的课程。“学期变更”，指《教学计划》规定开课学期和实际开出学期是否一致；“学时变更”，指《教学计划》规定的学时与《学期教学任务》实际执行的学时是否一致；“名称变更”，指《教学计划》课程名称与实际开课名称是否一致。
③表2中计划课程数据为本专业4个年级2008～200年两个学期教学计划设计开出的3类必修课课程。
④表2中变更课程数据由表1按“授课年级”和“课程类型”对应汇总到表2相应栏目中。
⑤表2中计划课程统计和变更课程统计的单位均为门次数。
二、统计结果
根据各专业表1和表2的统计汇总后，再汇总出全校各院(系)所有本科专业各类课程计划执行情况，见表3、表4。表中各种变更率（下同）说明：A类课程变更率为公共基础课变更门数与其计划课程门数之比。以此类推B类课程变更率和C类课程变更率等。专业变更率是指有课程变更的专业个数与专业总数之比。
三、课程变更情况及原因分析
1、各类课程变更及构成分布
由表3汇总得出表5和表6可见，在全校各类课程中，C类课程变更率均最大，其次是B类课程，A类课程变更率均最小。说明专业课调整变化较大，可能是随着市场需求和就业形势的变化教学计划须随着相应调整，也可能与计划制定者的水平有关或制定计划时调研论证不够。若是后一种情况就值得注意了。因此总体上说各院(系)对专业课的设置要给予足够的重视，充分论证。
从各院(系)来看，C学院B类课程和C类课程变更率分别为22.5%和25.9%（见表3），L学院C类课程变更率达28.6%，如此高的课程变更率势必影响教学质量。因此，这两个院(系)在制定教学计划时，在专业基础课和专业课的设置上要很好地研究和论证。
2、课程变更类型构成分布
由表1样表填报汇总得到表7和表8可见，在64门变更课程和有课程变更的24个专业中，学期变更占比均最大，说明在制定教学计划时，课程设置的先后顺序把握不准，课程衔接关系不明。而学时变更占比均列第二位，说明在教学内容设计把握不准。名称变更占比均最小。关于名称变更，有的院(系)不同专业同一门课程或不同院(系)不同专业同一门课程名称不统一，说明在教学计划论证时没有统筹兼顾，规范性不够，课程建设管理还不到位。
另外，在必修课中还有增加课程和取消课程的情况（增加和取消课程均未统计学期、学时、名称变更），说明对专业整体教学内容设计不够完整。
3、院(系)和专业课程变更情况及构成分布
表9是由表3汇总得出以院(系)为对象进行统计的课程变更情况。由表可见，全校有三分之二的院(系)其课程有变更。其中C学院课程变更率最高，达18%（见表3），下属2个专业都有课程变更；L学院其次，达9%，也是下属2个专业都有课程变更；Q学院课程变更率并不高，但5个专业中有3个专业其课程有变更（见表4）。
表10是由表3汇总得出以专业为对象进行统计的课程变更情况。由表可见，全校有近三分之一的专业其课程有变更。其中变更率较高的专业有（见表4）：C1专业课程变更率达22.7%，其B类和C类课程变更率分别达25.0%和38.5%；L2专业课程变更率达15.8%，其C类课程变更率更是高达60.0%；F5专业课程变更率达13.6%，其A类和B类课程变更率分别达18.2%和11.8%；C2专业课程变更率达13.3%，其B类课程变更率达20.0%；S2专业课程变更率达11.8%，其B类和C类课程变更率分别达18.8%和33.3%；J1专业B类课程变更率达42.9%；M1专业C类课程变更率达33.3%；I1专业C类课程变更率达25.0%；Q1专业C类课程变更率达25.0%；B2专业C类课程变更率达21.4%；Q2专业C类课程变更率达20.0%；O5专业C类课程变更率达18.2%。
如此多的院(系)和专业存在课程变更，需要这些单位给予重视，分析原因，改进工作，提高质量。
4、变更课程的专业所属学科门类及分布情况
从24个有课程变更的专业所属学科门类来看，在我校10个学科门类中（无哲学），除了经济学和历史学外，其他门类都有专业存在课程的变更（见表11），其中工学类专业占比最大，理学类次之，文学类列第3。从办学历史来看（见表4），有老专业，也有新办专业，还不能说明老专业就成熟了，没有计划课程的调整，也不能说明新专业就不成熟，经常调整计划，关键是看院(系)对制定计划的重视程度。
四、总结
1、教学计划中课程发生变更，必定是原课程设置不能达到计划设计的要求，或违反了教育教学规律。从课程变更率这个角度看，其变化大小也能从某一个方面反映教学计划质量的好坏。
2、根据上述以理论必修课为对象，采用课程变更率指标检测、诊断、分析教学计划执行情况，评判教学计划质量，从某一个视角方面对教学计划质量进行评估，并且具有一定的准确性和可靠性，此方法为专题性评价、形成性评价、诊断性评价，属于准评价范畴。采用此法可以不需要各相关专业的专家参入论证，只由少量教学管理人员就能随时组织检测和诊断，能够节省人力和时间，快速、灵活、简单、操作方便，可及时将评估信息反馈给各院(系)和专业教研室，便于相关部门改进工作。
3、可以选择一个学年（或者一个学期）作为周期评估各专业教学计划制定情况，以此监控教学计划质量，并可将评估结果纳入到院(系)目标考核管理指标中，促使院(系)、专业教研室重视教学计划制定，确保教学计划质量和教学秩序以及教学管理的规范化。
4、全面掌握全校教学计划制定的总体质量情况，容易在哪些方面出现问题，以便即时调整、改进。
5、本文采用3种课程变更类型指标对理论必修课的执行及变更情况进行调查分析来评估教学计划质量的。虽然理论必修课在教学计划中占主导地位且具有代表性，但在教学计划实际执行中还存在其它情形的课程变更，如：必修变选修、总学时内理论课与实验课及上机实习的变更、增补课程、取消课程、拆分课程、开课单位变更，以及选修课变更、实践课变更等情况，这些因素也会影响到对教学计划的质量评估，因此还需要将这些情形的课程变更作为观测指标考虑在内，以使评估更加准确和全面，笔者将在他文中作进一步探讨。
[参考文献]
[1]田晓娜主编.中国学校教务工作实用全书(第2版) [M].北京：国际文化出版公司，1995：87-90.
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[5]周璐主编.社会研究方法实用教程[M].上海：上海交通大学出版社，2009：272-281,302-315.
变更管理计划范文4
关键词： 银行应用系统； 变更验证； 管理机制； 有效性评价
中图分类号：TP399 文献标志码：A 文章编号：1006-8228（2013）11-15-03
0 引言
信息化建设是我国商业银行的一个重要经营战略，二十年来取得了巨大成绩，在我国商业银行经营管理和业务运营中发挥重要作用。信息科技创造价值，同时衍生风险[1]。商业银行信息化建设具有“双刃剑”的作用，在大幅度提高银行经营绩效的同时，也在一定程度上引发了商业银行的技术风险，增大了商业银行业务运行的不确定性[2]。因此，信息系统内部控制在商业银行内部控制体系中的地位日益重要，逐渐变为商业银行内部控制的首要内容。
应用系统变更是指应用系统由于需求响应、资源变化、缺陷修复、系统升级等各种不确定因素导致应用系统进行各种变化或修改，这些变化或修改称为变更。变更可能导致项目范围变化，涉及进度、质量、费用、风险和人力资源等方面，各个方面具有相关性，应采取措施对应用系统变更进行有效管理控制。
应用系统变更管理涵盖变更申请、审批、实施和验证等环节，变更验证是指在变更实施结束后，为确保系统正常运行进行的验证相关工作，而银行系统规模庞大框架复杂，金融交易较之其他常见活动失败成本高，一套严谨有效的验证方法对于保证系统稳定运行和维护银行形象有重要意义[3]。
本文在对国内外应用系统变更验证工作相关成果研究基础上，结合国内某大型国有商业银行的应用系统特点，对变更管理中的变更验证的关键点、变更验证的要素以及变更验证后的有效性评价进行了深入的研究与实践，形成了一种对应用系统变更验证的管理机制，保障应用系统进行变更后及时发现变更实施隐患，减小变更引起的风险，确保生产系统安全稳定运行。
1 变更验证
1.1 变更验证分类
变更验证可以按照维度、场景和方法进行分类，其中，按照维度可以分为完整性、正确性和可用性等，按照场景可以分为内部验证和外部验证，按照方法可以分为全部验证、抽样验证、重点交易验证等。
银行应用系统规模庞大，各个应用系统之间关系错综复杂，在变更过程中会出现程序部署不全或者考虑不周全等情况，进而对应用系统稳定运行产生影响，为确保变更成功，验证变更需从完整性、正确性及可用性等三个维度进行考虑。完整性验证就是校验变更是否完整，确认程序版本及文件和配置变动是否完全，保证每个所涉及到的系统都在合理的时间点完成完备变更；正确性是变更成功与否的基本标准，是变更后系统每个文件都要与程序开发者设想内容和功能完全一致，在整版部署和增量部署两种常见变更实施中，整版部署是将版本整体替换原程序，增量部署需版本管理软件控制变更文件列表；可用性通常要考虑系统变更之后能否正确对外提供服务及服务质量（如响应时间、交易并发量等），并验证交易逻辑是否满足业务要求。
在变更流程符合计划的情况下，仍然较难确保变更已成功实施，通过交易验证是确保系统对外服务的关键一步，变更验证过程按照变更实施场景分为内部验证和外部验证两类（见表1）。
常用的变更验证方法有全面验证、抽样验证、重点交易验证、高频交易验证、历史问题交易验证等。抽样验证与全面验证区别在于全面验证需对整个变更内容逐个验证，把不合格变更内容筛选出来，而抽样验证则按一定规则抽取变更内容检验结果，并推断变更正确性（见表2）。
1.2 组织形式
应用系统变更验证涉及申请部门、审核部门和实施部门，其中申请部门是应用系统变更制定部门，针对变更特点对验证环境和验证方法做出明确计划，按时点顺序制定明确验证步骤，为各验证步骤确定验证部门和责任人，并将验证计划形成计划表提交审核部门审核；变更验证审核部门是变更管理部门，负责受理应用系统变更申请，负责变更和变更计划的审核工作；变更验证实施部门是验证计划实施部门，负责实施工作并将验证实施情况反馈表反馈给审核部门。
1.3 管理流程
变更验证首先应由变更申请部门制定变更验证计划，由变更验证审核部门对验证计划进行审核，审核通过后进入实施阶段，若审核未通过则中断，变更实施完成后，变更验证实施部门进行变更验证，若验证结果正确则反馈验证登记表给审核部门进行归档，若验证结果不正确则变更实施失败，引发变更应急回退流程，确保生产系统不受或少受影响（如图1）。
2 有效性评价
2.1 评价指标
为体现系统变更质量，需对应用系统变更验证进行有效性评价并将所得评价作为提升质量依据，核实验证计划风险评估并深入分析，综合考虑关联系统影响[4]。变更验证评估表对变更验证进行跟踪检查，可以通过监控或查看日志等手段检测变更后效果，在变更验证评估表中，分为多个评估指标项，每个指标项在评估中占有不同权重，验证实施部门对验证结果进行评价打分。
每个应用系统包含若干个子系统，一个子系统变更会影响到其他子系统，在对系统验证有效性进行评价过程中，还要综合考虑到子系统间的影响，这种影响可通过子系统相关性表进行量化。如表4所示，系统S包含S1、S2、S3…等子系统，各个子系统间具有一定的相关性，如S1与S2之间相关系数为0.2。
2.2 综合评价
综合评价首先将变更所涉及的各子系统分别按照表3进行有效性评价，得到各子系统的变更验证评估表，用举证A来表示这些评估表，其中举证A的元素αij是第i个子系统第j项指标的得分（表3中的得分列），指标权重向量代表j个评价指标对总分的贡献度（表3中的权重列）。而在应用系统的各子系统中，各子系统包含不同的权重，采用向量来表示各子系统权重值，鉴于此，通过变更综合有效性评价方法（Comprehensive Evaluation on Availability， CEA）来评定变更有效性，如式⑴。
3 实践
A银行为大型国有商业银行，经过近三年的研究实践，目前已实现了一套完整的变更管理机制，制定出《应用系统变更验证方案实施细则》、《应用系统变更验证计划表》、《应用系统变更验证反馈表》等一系列规章制度，对变更验证的管理活动进行规范和指导。A银行的变更验证工作由开发部门、运维部门和业务部门等三个部门负责，开发部门负责提交变更申请和制定变更验证计划，业务部门负责实施变更验证工作，运维部门负责进行变更验证工作的管理。随着变更验证制度的逐渐成熟和变更验证工作的稳定开展，应用系统成功率得到了很大的提升。A银行在全面实行变更验证制度后，变更成功率有较大幅度上升，而变更回退率有所下降，异常变更量大幅下降，这说明有效的变更验证管理流程大大提升了变更质量，降低了系统风险，为维护A银行形象起到很大作用。
4 结束语
本文就商业银行应用系统的变更验证进行了研究与实践，提出了应用系统验证的关键点和验证的分类，以及验证后的有效性评价，在大型国有商业银行进行了初步实践，效果明显。本文所提出的方法在部门层面进行了实践，其应用范围还有待进一步扩大，其通用性、规模性还有待加强。同时，由于业务与技术管理等方面的原因，由业务人员、高级管理层参与的变更验证管理工作还有待进一步研究，在实践方面仍存在困难。
参考文献：
[1] 闫庆民.银行业金融机构信息科技风险监管研究[M].中国金融出版社，2013.
[2] 张同健.国有商业银行信息系统内部控制体系研究[J].福建商业高等专科学校学报，2008.23.
变更管理计划范文5
论文关键词：敏捷项目管理；适应性项目框架；极限项目管理
一、引言
软件开发中既有高风险、高变化的项目，也有目标明确、解决方案明了的低变化项目。根据不同的项目特点，选用不同的项目管理方式是项目成功的关键。敏捷项目管理是应对经常变化的、具有不确定性的软件项目的管理方法。敏捷即灵活性，是动态的、适应于具体情况、迎合变化和自我完善的。本文针对敏捷项目管理中的极限项目管理和适应性项目框架的软件应用对比传统项目管理进行探讨，并提出了适应性项目框架的改进和计划控制的一些建议。
二、敏捷项目管理的概念及起源
敏捷项目管理的概念来源于敏捷软件开发。随着敏捷软件开发的发展，极限项目管理(也称为极端项目管理ExtremeProjectManagement或RadicalPro—jectManagement)和敏捷项目管理(也称为灵活的项目管理AgileProjectManagement)的概念和方法被相继提出，并仍在不断发展。实际上，敏捷项目管理只是各种敏捷软件开发方法相应项目管理的统称，只针对于软件项目，并不是一种通用项目管理方法(也有人提出敏捷项目管理的通用概念，但未被广泛接受)。极限项目管理和适应性项目框架皆源于对DougDe—Carlo于2000年的弹性项目模式(FlexiblePorjectMode1)的改编。而弹性项目模式又来自于敏捷软件开发中的自适应软件开发方法学的启发。现在二者已经发展成为一个通用的项目管理理论。极限项目管理适合于变化大、复杂程度高的项目。传统的项目管理则适合低变化、低不确定性的项目。而在二者之间是适应性项目框架。虽然所有的敏捷软件开发方法都被认为是属于极限项目管理的范畴，但从最近的敏捷软件开发的发展可以看出有些敏捷方法并不全属于极限项目管理的范畴。而且极限项目管理往往由于过于激进，显得不够实际，并不能被高级管理者特别是CIO所接受，且在大型项目中也无法得到有效论证。现在的敏捷项目管理研究大多有转向适应性项目框架的趋势。所以，虽然敏捷项目管理通常指的就是极限项目管理，但它被认为应是包括极限项目管理和适应性项目框架两部分的软件项目管理的统称，极限项目管理又是适应性项目框架的特例。
三、敏捷项目管理的适应性项目框架
通用适应性项目管理框架是以客户为中心、客户驱动的管理方法。极限项目管理是处在比适应性项目框架更复杂，更不确定的高变化情况下的一种管理方法。二者区别在于，适应性项目框架是针对有明确的目标但没有解决方案的项目，而极限项目管理则是针对两个方面都很模糊的情况下的探索式的方法。适应性项目框架只要求客户在每个迭代周期的实施结束后参与项目，而不是全程参与到项目中。
适应性项目框架主要分为定义项目范围、制定项目周期计划、项目实施、客户检查、项目后回顾五个阶段(图1)。
其中项目范围包括项目满意条件、项目概况说明书、功能要求优先排序、中层WBS等。中层工作分解结构只是分解到功能级，而不是任务级，只要可以比较确信地估计每一段功能所需的时间和资源就已足够。因为对于经常变化无法预计的任务，编写完整的WBS完全是浪费。制定项目周期计划是将要进行的下一个周期的详细计划，是带有依赖关系的任务层次的详细实施计划。项目实施阶段包括制定微观进度计划、实现功能、监督并调整实施进度。在这个阶段，取消当前周期和调整计划都是可以执行的，可以减小和避免损失。通过中间三个阶段的反复进行，最后可以实现客户满意的解决方案。
然而适应性项目框架并没有指出当项目出现变化时，如何在时间成本有限的情况下有效完成任务。它还是沿用极限项目管理的方法，制定详细的周期计划，必要时抛弃部分要完成的功能。区别是增加了中层的项目计划。中层项目计划根据时间限制范围内，能够容纳多少迭代周期，并根据特定周期内子功能的数量和质量调整周期时问。虽然也有风险分析，但是并没有在框架内体现并整合到项目周期中。如果根据这个计划确定项目的交付日期，则当变化发生时，很容易陷人传统项目管理的困境，即使采用迭代过程，也很难按期交付。迭代过程唯一能做的就是使变化或风险提前出现，而在以后的迭代周期改进，通常赶进度的方式是加班或者增加资源，这会使成本增加。而且质量的改进也是此类项目的一个不确定因素，这也需要时间和成本。如果低质量的产品延续到项目后期，则由于变化产生的时间和成本的消耗可能是致命的，也会增加维护的成本。适应性项目框架并没有考虑质量改进过程，而且忽视了初始迭代周期的作用。初始迭代周期完成后是调整计划的最佳时期，因为它是实际情况的真实体现，即使以后的迭代周期的实际情况会和初始周期有所偏差，但也不会过于偏离，而且随着迭代的进行，不确定性会减少。所以好的计划是使收益得到保障的首要因素。对适应性项目框架的软件应用改进主要是在过程中强调了风险管理和质量管理，并修改了计划部分，并着重强调了初始周期的作用。影响此类项目完成的最大的风险是需求变更造成的返工成本、时间消耗，需要靠风险缓解和质量控制来共同管理。所以，改进的重点在于适应需求变更。
软件开发项目的适应性项目框架如图2。
图2中主要增加了风险缓冲后的基准计划、功能需求变更周期和质量改进周期。功能需求变更周期和质量改进周期是历时比较长的足够影响进度的活动。功能需求变更周期是由于业务需求变化导致的，可能是特定功能完全重新实施或者改进的过程。质量的改进周期区别于在功能需求变更周期的工作，这是在一定时期后，内部人员根据已完成项目功能的学习和经验总结进行的重新设计，改进已完成工作的质量，或为了适应变化所做的技术改进。风险缓冲后的基准计划是在中层计划基础上增加了风险缓冲的时间，包括功能需求变更周期和质量改进周期的预估时间。分离实施周期和修改周期是因为实施周期的时间和成本的预估是比较准确的，但修改周期的时间和重复次数却难以预测。在两个迭代周期的外围是个质量改进周期，表明在多个功能周期后进行质量改进。在改进前，需要评估改进的风险，作出权衡。这个周期结束后的产品被认为是一个非完全功能的版本。每个迭代周期还是和适应性项目框架中的一样，包括周期计划、实施和客户检查。另外一个区别是适应性框架只要求客户在客户检查点上参与，而这里要求全程参与，至少应在项目的前期阶段全程参与需求分析，目的是在一定程度上稳定需求，如果已经完成的功能再出现需求修改，付出的成本和时间将会大得多。如果出现了范围的变更则和客户协商调整基准计划。
四、基于敏捷方法的软件项目管理的计划与实施
(一)项目计划与风险
由于项目过程由传统的详细的需求计划的单一过程变成短的时间区间的具有反馈的多次迭代过程，并且为了对变化具有适应性，敏捷项目管理的计划方法分成详细周期计划与风险计划和质量计划结合的两种分层计划。
项目中的风险分为两种，一种是必然要发生的常规风险，一种是不确定的致命风险。前者可以通过风险缓解解决，后者则需要风险缓解和风险转化共同解决。在变化陛比较强的软件项目中，需求变更必将发生，这是软件项目所面临的主要风险，计划中加入需求变更周期的缓冲时间可减小项目的成本风险。
(二)极限项目管理计划与时间预测
极限项目管理是一个无基准计划的过程，没有时间和成本的限制，利用数量不定的短周期不断迭代，最终完成项目，或者在完成前，项目就被取消。传统的项目管理计划方法在此时起不到太大的作用，一般采用跟踪团队的开发速度和剩余的功能点来进行管理，只制定迭代周期内实施的计划。
图3是Bum—down图，显示的是每个月后剩余的功能点数目。虚线1是要在12月完成的项目的计划线，虚线2是实际工作后的趋势线，这表明可能完成的日期。2月剩余的功能点多于初始点，是因为增加了新的功能。可以看到这并不能确定交付的日期，只能作为参考。．
(三)基于敏捷方法的软件开发计划
极限项目管理在某些极端的情况下确实很有效，比如新技术产品的研发。但是大多数软件项目的技术复杂度不是很高，或者曾有过类似的项目经验，项目的主要不确定性是业务需求的变化等，并受到时间和成本的限制，这些项目的重点是得到反馈并改进。
在这种情况下还需要预估时间，并制定相应的计划实施。软件项目由于成本与开发人员的多少和开发持续周期密切相关，所以时间通常是软件开发项目的一个重要衡量指标。使用改进后的自适应项目框架，利用需求优先级的功能排定和需求成熟度分析进行时间缓冲，可以很好地适应这种状况。
1．需求的优先级
根据客户的要求排定功能的优先级。将有则更好，没有也不影响系统实用性的功能放在最后实现，是时间紧迫项目通常采用的方法。在进度延期的情况下，舍弃这些浮华的功能，可以确保项目按期完成，也可避免项目因增加了一大堆客户要求的功能而陷人遥遥无期的悲惨境地。
2．需求的成熟度(见表)
需求的成熟度指的是需求的稳定程度。由于软件项目的范围通常是变化的，与客户洽谈并确定各个功能的需求成熟度并列表，既可以了解客户对新业务需求的理解程度，也是在需求变更时和客户谈判的依据。需求的成熟度越高，需求的变化程度越低，对需求变化的缓冲也就越小。变化的时间损耗指的是相对于功能实施时间的百分比。因为对原有功能的变更通常会利用已有的模块，相对时间较短。变化的次数是指决定变更迭代周期的实施次数。
3．需求缓冲的计算
变化的权值=变更的时间损耗比x变化的次数；
功能的需求变更时间缓冲RAT=功能的实施时间x变化的权值；
每个功能变化的权值为变更的时间损耗比乘以变化的次数。用此功能的实施周期预估时间乘以变化的权值则得出每个功能的需求变更的可能损耗的时间。将每个迭代周期内所包含的功能的需求变更时间相加，则得出了此迭代周期的需求变更时间，即需求变更周期的时间之和。
4．计划的制定
计划时首先确定出项目范围后，创建出中层WBS(工作分解结构)，并以此确定项目功能的优先级，并根据风险分析确定每个功能的变化权值。确定好每个迭代周期时间，并根据总时间、成本的限制和功能优先级制定好功能的实施迭代周期数量及相应完成的功能制定计划。将功能需求变更周期和质量改进周期也考虑到计划中。由功能变化权值、功能实施周期时间和迭代实施周期内的功能数量决定的总的功能需求变更周期的时间，将时间缓冲合并人计划中。
确定功能周期及修改周期重复的次数定期进行质量改进，一般是3到6次功能周期后进行一次质量改进，改进的具体内容则是实时制定。如果采用的是全程客户参与的方法，则需求成熟度会随着项目的进行趋于稳定，后期实现的功能可不设定需求变化的缓冲时间。由于大多数软件应用开发的变化没有在极限项目中的剧烈，即使增加了新的功能，修改非任务级的中层计划也比较容易，而且变更只在用户检查阶段实施。大多数情况下，在项目缓冲允许范围内的延迟不需要调整计划。Bum—down图可作为一种辅助的管理方法。在短的时间周期内(一般是两周到五周)，项目可以认为是低变化的，所以可以制定好将要进行的下一个迭代周期的详细计划。周期详细计划由于时间周期比较短，可不用关键链法。
由于软件开发项目的大多数模块都可以并行开发，并行的限制只受限于开发人员的数目，并且周期的时间都很短，所以在周期详细计划中使用关键路径并不能收到预期的效果，在项目实施中可应用的是关键链的项目缓冲机制。
由于敏捷项目管理的迭代性，根据已执行完的第一个迭代周期或前几个周期，可测量出比预估更有效的开发速度，可判定预估的准确度，从而调整基准计划。
变更管理计划范文6
什么是项目范围管理
那么，什么是项目范围和项目范围管理呢？项目范围是指产生项目产品所包括的所以工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。
项目范围与项目其它约束条件的相互影响
制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。
在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中最主要还是范围的影响最主要。
范围管理案例
失败案例：我了解到这样的实际案例，这是一个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年多之后项目何时结实还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。
这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。
成功案例：同样是一个软件开发的项目，这个项目也比上面案例讲到的项目要小一些，这时候公司已经开始实施CMM对软件开发活动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。而且项目组在公司CMM的变更管理过程的框架指导下制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。
因此，这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。
造成范围界定不清的原因
既然项目范围界定不清是一种很常见的现象，而这种现象又是大家所不想见到的。那么，我们必须分析出现这种现象的原因。我认为造成这种现象的出现有以下三方面的原因：
首先，是企业一级的责任——没有完善的项目管理体系来指导项目的管理。这种情况是最糟糕的，如果是这种原因，那么项目的成败往往需要靠项目经理个人的管理、领导能力。这种情况项目成功的可能性非常小，大部分项目都是以失败而告终；
第二，是企业及项目组共同的责任——对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程。企业有管理体系，但不够完善和规范，对项目组的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。变更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同样可以达到各方满意的结果；
第三，是对范围的定义不够明确，做不到可量化、可验证程度。很多时候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性强，提高用户满意度”等。类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源。项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析员将起到至关重要的作用。
由以上的论述，我们可以得出结论：完善的项目范围管理是整个项目最终成败的关键。那么，怎样才能做好项目范围管理呢？下面大量篇幅将对这一问题进行详细的论述。
如何管理好项目范围
既然已经认识到项目范围管理如此重要，那么我们应该怎样才能管理好项目的范围呢？从上面的论证过程，我们清楚地看到造成项目范围不好管理的一些原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药，才能管理好项目范围。
首先，我们必须先了解项目范围管理的一些科学过程。做好项目管理应该包含下面过程：启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制。下面将详述如何做好这些过程：
启动过程
启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程的一个输出就是项目章程。项目章程是一个重要的文档，这个文件正式承认项目的存在并对项目提供一个概览。
启动过程明确指定这一过程有一个重要的输出文档——项目章程，项目章程将粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程中还将规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确的规定，以致后续工作可以更加有序地进行。因此，千万不能忽略项目的启动过程。
范围计划过程
范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。
古语云：“预则立，不预则废！”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和好的方法是肯定不行的。
要做好一个项目首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。
前面讲到这个过程有一个输出是范围说明书，那么范围说明指的是什么呢？范围说明是在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。
范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本、单位）和绝对的或相对的价值。尽量避开不可量化的目标（如：“客户的满意程度”），因为它将让你的项目承担很高的风险。
范围计划又是什么呢？范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。
范围定义过程
范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。这个过程中，项目组要建立一个工作分解结构（WBS）。
WBS的建立对项目来说意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标一下子清晰下来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。
制定好一个WBS的指导思想是逐层深入。先将项目成果框架确定下来，然后每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。
范围核实过程
范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。
这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺则表明你已经接受该事实，那么你就必须根据你的承诺去实现它。这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。
范围变更控制过程
范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。
