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固定资产如何降低成本范文1
关键词：建筑工程 成本管理
0 引言
建筑工程成本是指以建筑工程作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，也就是某一建筑工程在施工中所发生的全部费用的总和。研究改进和增强工程成本管理，是为了加强经济核算，更好地节约人力、财力和物力等因素，降低工程成本，提高企业盈利能力。由于建筑工程成本具有唯一性、动态性以及多样复杂性等特点，工程成本管理的客观条件多变，内容比较复杂，许多问题需要研究解决。
1 关于按照竣工单位工程核算成本的问题
1.1 建设单位在办理竣工验收和资产移交手续之前，必须根据“建筑安装工程投资”、“设备投资”、“待摊投资”和“其他投资”的情况，计算交付使用资产的实际成本，编制交付使用资产明细表，作为财政投资基本建设项目竣工财务决算报告的内容装入决算，同时作为办理资产（工程）移交证书的内容。交付使用资产明细表一般分为“房屋或建筑物类固定资产明细表”、“设备类固定资产明细表”（包括动力或生产类设备、运输设备及其他不需要安装的设备、工具、器具、家具等设备）及“非固定资产及其他代管类资产明细表”。
1.2 建设单位在办理竣工财务决算时，应根据按规定预留的设备质量保证金等应付工程、设备款情况，编制《财政投资基本建设项目工程拨款情况明细表》，作为财政投资基本建设项目竣工财务决算报告的内容装入决算。明细表按工程名称、审定造价、施工单位、已拨款额和尚未拨款额等明细填列，并作为资产（工程）移交证书的内容。资产（工程）移交证书一式五份，其中，一份作为核算中心对“交付使用资产”的账务处理依据，一份作为核算中心登记使用单位固定资产账务的依据；一份作为建设单位工程竣工决算资产移交的依据，一份作为行政事业单位（使用单位）登记固定资产台账的依据，一份由国有资产管理部门留存作为资产管理的备案依据。
现在，大多数施工单位是按照分部分项工程即尚未竣工的在建工程核算工程成本的。不能如实反映建筑施工过程中的劳动消耗，算出来的利润数字或成本降低额与实际情况有一定差距。其准确程度必然较差。
接照竣工单位工程核算成本，利润和成本都非常准确，能如实地反映施工过程中的劳动消耗量，有利于及时发现问题，采取措施，加强管理，进一步降低成本数，提高投资效益。对于跨年度施工的工程，可以将单位工程分为若干个“段”来进行。例如，沈阳市有的建筑企业将一般房屋分为基础工程、结构工程和装修工程三段进行核算。年终时，对已完成的分段工程核算成本，第二年再按竣工单位工程的实际成本及时进行调整。
2 关于推广工程成本管理责任制方面的问题
目前不少建筑施工企业在内部还没有建立一套完善的成本管理责任制。这是在工程成本管理方面存在的很严重的问题，工人班组不关心成本，只关心生产，对人工成本节超如何都不关心。行政部及技术部也不关注财务开支，只关心行政和技术。近几年来，一些施工单位试行了成本管理责任制度，初步取得了效果。具体办法有以下两种。
2.1 实行单位工程计划成本包干制。其主要措施有：
①按工种组成班组和单位工程需要的人数，以班组作为成本控制的对象。班组设组长、资料员、料具员、成本员和技术员或施工员等，共同负责管理。
②班组还要对单位工程的工期负责。提前建成，提前收益，工期推迟则造成利润损失。我们的措施是工期推迟的扣发奖金，提前竣工的加发奖金，这样就可以最大限度地调动班组成员的工作积极性，为企业创造更大的利润。
③单位工程的计划成本，即按施工图纸预算扣除计划降低成本后的成本支出限额。班组负责包干使用并力求节约。
④在计划基础上降低了实际成本的，按超计划降低成本的一定比例提取奖金，发给班组。班组根据各人的劳动技能水平、工种性质和贡献大小来分配工资和奖金。
2.2 建立成本指标分管的部门经济责任制度。实行成本指标分管的部门经济责任制度，按期将计划成本按照各部门分管的职责范围，分解为归各部门负责的分管成本指标。这样就能够使各部门做到心中有数，责任明确，降低成本的目标清晰。谁花钱，谁负责，有所节约归自己，节约开支并降低成本的另外还要有奖励，各部门节约增产的积极性非常高，调动了员工的主观能动性。这是发动员工加强工程成本管理的最好办法。
3 关于降低成本提成奖采用浮动提成率的问题
现在，很多施工企业实行“优质工程降低成本提成奖”极大地调动了企业员工的积极性，避免浪费，增产节约，降低成本的效果非常明显。不足之处是：施工队之间奖金的差别大，大大超过劳动贡献的差别。这种状况不利于充分发挥企业职工降低成本的积极性。实际上，建筑工程成本的高低，还要受很多条件的限制和影响。例如工程项目所在地的水文地质条件、市场情况、施工设计图纸的错误，设计漏项、设计资料与项目实际不完全相符，施工图纸供应不及时等；还有人工、机械效率低下；缺乏科学的施工组织，非生产人员比例过大，岗位培训不到位，新技术不熟练等等都会影响降低工程成本的幅度。
为解决此问题，同时又能适应可将固定的提成率改为浮动的提成率。确定一个平均的奖金提成率。实际降低成本高于平均水平的，可适当降低提成率，实际成本低于平均水平的，可适当提高提成率。这是从建筑设计公司学来的，建筑设计公司就是按设计难度系数乘以设计人员设计的项目的建筑面积来给设计人员发放奖金的。例如：超高层、高层、多层建筑，地下人防工程等级不同，设计难度差别很大，如果仅按建筑设计人员设计的建筑面积发放奖金，有失公平，乘以难度系数就加强了公平性。
决定浮动的提成率时，还可以考虑一个系数：降低成本额÷工资总额。这样，在降低成本额相同的情况下，工资总额越大，则奖金越少；在工资总额相同的情况下，降低成本额越大，则奖金就越多。采用这个系数以后的浮动提成率，既有利于促使施工企业努力降低成本，又有利于促使施工企业节约工资性支出，压缩工资总额。既可以避免奖金差别过多地超过劳动贡献差别的缺点，又可以更好地调动施工企业员工的积极性。
固定资产如何降低成本范文2
关键词成本管理价值链分析法重构价值链
大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。
美国哈佛商学院mba课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。
一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。
五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。
四种辅活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。
企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。
二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。
企业每项价值活动的成本包括：
1，外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。
在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。
如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：1，当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；2，虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；3，既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。
以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。
通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。
三，影响企业成本的结构性因素企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。
结合《管理学》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本的结构性因素：
第一，企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得尽可能低的成本。
第二，级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。
第三，学习知识效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。
第四，生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。
第五，整合和联系。
整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。联系问题是包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。
四，寻求成本优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。
固定资产如何降低成本范文3
【关键词】企业成本管理；价值链
所谓价值链即由企业的一系列价值行为而组成的一环扣一环的链，如影响企业成本的因素是由供应、生产、销售等一环扣一环的价值行为而组成。价值链理论认为这些价值行为不是独立存在的，而是相互作用，相互影响的。应用在成本管理中，就应从价值链角度系统分析企业成本行为的结构性影响因素，并且通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链，从而降低企业成本，获得成本优势。本人试图就具体应用做些探讨。
一、用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动
企业的价值活动可以分为五种主要活动包括：（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。
四种辅活动包括：（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。
企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：（1）直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视。
二、影响企业成本的结构性因素
结合管理学、财务管理学、生产管理学、市场营销学等学科的基础理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本结构性的因素。（1）企业规模选择：规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的培植比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得近可能低的成本。（2）级差地租效应：地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通信、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。（3）学习知识效应：企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。（4）生产能力的利用程度：企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。（5）整合和联系：整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反映迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当的利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。
三、以企业价值链来归集和分摊成本
企业每项价值活动的成本包括：（1）外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品。（2）人力资源成本：企业为获得重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等）人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失）。（3）资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。
在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本分布，从而找出可以改善成本的突破口。如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对起使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：（1）当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；（2）虽不能直接认定关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；（3）既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。
四、寻求成本优势的战略途径
图1 企业规模选择
1.控制影响成本的结构性因素。（1）选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。图1说明了三种不同规模的成本结构，甲、乙和丙分别代表规模小、中、大企业的平均成本曲线，根据市场需求选择规模。如需求为Q1时，则规模选甲，因为此时甲的平均成本A1较低；同理，当需求为Q2时，选择乙规模，平均成本A2较低。而丙代表的规模，只有在需求相当大时才是可取的。如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前以发展为165家，成本利润率达12%。（2）控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；水源有保证；气候适宜；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场；社会文化习俗影响；教学科研机构的分布等。（3）学习知识管理。学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用法律手段保护知识产权。企业应充分利用国际互联网INTERNET，熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势，对各种机会和危机要具有一定的前瞻性。（4）均衡生产作业和调节市场需求波动。企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产作业控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争这挤到需求波动大的细分市场。（5）识别联系和恰当整合。价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的，前者成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低，反之，前者小后者大，只有两者之和最小，才是最优质量成本。同理，可以控制存货成本和持有现金成本。整合和解散，都具备减低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的，联想电脑公司在广东惠州开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。
固定资产如何降低成本范文4
1.从种植业成本来看，农业成本包括基本的材料购置，比如种子、种苗、化肥、农药等，还包括人工费工资和福利等，如果含有机械作业，成本中还包含机械作业费、灌溉费等费用。农业成本控制的难点在于对人工费用的计算，由于兵团广泛使用的是“两费自理”。农业生产人员的人工费用直接跟经营状况相关，这使农业成本的计算中人工费用较为棘手。
2.农业成本控制的观念需要转变，传统农业的管理，受天气季节的影响非常大，不少人认为农业就是靠天吃饭，农业的成本的计算和控制用处不大。二是由于农业是一项长期的投资，认为农业成本的控制很难看出效果。三是对于现代化农业，是集生产、加工、运输、销售与一体的综合性经济活动。中间涉及的环节很多，影响农业成本控制的相关因素很多。许多团场农牧业生产由承包户来做，至于是否进行成本控制也是由承包户自己说了算，没有一个系统管理体制，对农业生产成本的控制难以实现系统、全面、有效地监控。
3.收入与成本的差额是农产品的净收益，农民除了考虑生产投入外，还必然要考虑相关的税费的轻重。农业成本的控制需要健全的法律法规，对农产品的品种选择、品种结构优化、成本费用的有效投入都有影响。
4.农业循环经济的出现，现代农业除了对外销售农产品外，剩余材料还可以进行再生产使用，比如说种子、饲料、工业用的原材料，这部分再生产投入的计价，分为市场价格和企业内部消化的价格，从而影响到了下一轮产品的成本控制。
二、农业成本控制存在的问题
1.农业成本的确认问题，农业成本包括种子、化肥、种苗、农药、水费以及人工和机械等费用，其中人工费用成本的计算往往涉及投入到农业下一轮生产中的比例，比如农业的收入，农场主既有用于个人消费部分，也会投入一部分进行生产活动，如何区分便是一个难题，另外人工费往往受到产量和市场的影响，无法事先估算，特别是非国有农业企业的人工费用，如果产量不佳，必然会比往年有所减少。另外，成本的确认还要涉及到耕地等固定资产的估价、往年费用的估价、主产品与副产品成本的计算等。
2.耕地、草原、矿山等固定资产尽管不提折旧，但作为耕地的土地是农业生产必不可少的一部分，要形成耕地，需要进行开垦、整理，必然会发生土地投资。这些投入虽然会提高农业的生产成本，但是会提高农业产量和抗灾害能力。另一方面也是生产消耗的一部分，评估购买的土地产量的丰厚程度，与地形、土壤、水源以及天地必不可分，如何控制投入成本来达到预算的产量，也是需要解决的问题之一。
3.成本控制的一般程序是：确定成本控制的目标，计算实际执行后产生偏差的范围，比较两者的差异，分析原因，提出改进措施，执行成本控制。一般来说，农业成本的控制需要全程监控，比如事前预测、事中记录、事后对比等。农业成本在控制过程中如果发生不可避免的偏差，例如，发生自然灾害，农业产量和质量受到损害，需要根据受灾的程度对原来的成本目标进行修改。如果农作物的产量不佳，不适宜种植，可以改种其他作物，重新确立下一轮的成本控制目标。农业成本控制的难题之一就是农业的生产周期过长，尤其是种植业，农业成本控制的环节相对较为松弛，会加大成本计算的差异化。
三、农业成本控制的措施
1.转变成本控制的旧观念，农业成本控制是提高农业生产效率，节约农业生产资源和成本的有效途径。从整体的农业生产来看，农业成本是可以控制的而且农业成本的控制在节约资源和提高效益方面是十分必要的。树立科学的农业成本控制观念，包括效益控制观念、目标控制观念、相关控制观念。成本控制下的费用支出相对减少，提高了农业的效益，特别是受灾后，原来农业成本控制的目标效益，只要没有改变，就应该遵循这一目标，安排各项工作的进展。成本控制是一个系统的工程，尤其是对于农业来说，历时较长，而且中间涉及企业的各个方面，与农业生产管理结合、农田基本建设结合等等，做到系统全面的成本控制。
2.制定合理的控制目标。成本控制不仅仅需要考虑成本本身，而是需要考虑到长期的生产发展和生产基础。一是配合团场农业的发展战略，通过成本控制获取成本优势，在团场竞争中提高竞争力。在国有企业管理中，可以进行总场到分场的纵向目标控制，实行责任追究制。在团场农业战略允许的范围内，降低成本范围，取得利益的最大化。
3.降低成本，对增加利润有明显效果，降低成本有两条途径：一是在既定的生产规模，技术水平，质量标准下，可以通过降低资源消耗、提高劳动生产率、合理组织生产等方式降低成本；二是通过改变生产技术，提高企业的生产技术配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺达到降低成本的办法。后一种短期效果不明显，但是长期来对降低成本有着重要作用。
4.加强成本管理人员的培训，所有产于生产经营的相关人员，从管理人员到生产基层人员，只要与农业成本控制相关的人员，加强成本控制意识，建立健全的成本控制体系，对每个人在生产环节的对农业成本投入进行记录和核算。增大团场职工的人力资本投资：加强人员的专业知识，提高专业技能，职业道德等。做好全成员参与成本控制，避免出现某个生产环节处于真空状态，成本无法的得到确认。
5.加强农业与其他产业的联系，控制农业生产成本。农业企业不同业别之间紧密联系，应该参考与之相关的业别的成本控制，计算与其他业别的成本费用转移，实行全方位、关联式的成本控制，对提高农业生产效率有更大的实效。
6.对农业生产结构调整、农业生产方式优化升级等做好预算研究。农业投资的特点是：投资数额巨大、回报期长，农业投资常常会发生投资后资金流动性降低、投资收益率低得特点。如果不做好农业成本控制，会收不到预期增产的效果。只有在进行科学的项目分析，做好结构调整的预算，才能降低农业结构成本。7.合理选择成本控制方法，农业成本控制方法包括，目标成本控制法，定额成本控制法，责任成本控制法等。其中责任成本控制法和定额成本控制法，兼有成本考核的作用。而目标成本法是团场农业中较为常见的方法。农业成本的控制方法选择要根据农艺特点及其生产组织方式，加强预算的弹性管理。根据经济和市场的变化，合理调整成本目标，做好事先、事中控制，而且根据不同产业之间的联动成本，做好对团场农业成本的控制。
四、结语
固定资产如何降低成本范文5
针对大多数在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把MBA课程中关于资源的新——价值链分析法，于成本管理，从而分析成本行为的结构性因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。
关键词成本管理价值链分析法重构价值链
大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的过分依赖于方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。
美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。
一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。
四种辅活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、、质量管理、公共关系等大量软件。
企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。
二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。
企业每项价值活动的成本包括：
1，外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。
在成本管理中，必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。
如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用较大的活动中去。通常采用三种分摊：1，当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；2，虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；3，既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即为当期费用。
以上成本分摊应以某一年度或者经营年度为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。
通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着企业面临知识的挑战，在信息技术方面的投入会加大，系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。
三，影响企业成本的结构性因素企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。企业价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。
结合《管》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本的结构性因素：
第一，企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得尽可能低的成本。
第二，级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过平均利润的超额利润。企业的地理位置有其、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。
第三，知识效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。
第四，生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。
第五，整合和联系。
整合涉及到对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的性。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。联系问题是包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。
四，寻求成本优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条：一是针对以上提出的成本的结构性诸因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。
（一）控制影响成本的结构性因素1，选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。图1说明了三种不同规模的成本结构，甲、乙和丙分别代表规模小、中、大企业的平均成本曲线，根据市场需求选择规模。如需求为Q1时，则规模选甲，因为此时甲的平均成本A1较低；同理，当需求无Q3时，选择乙规模，平均成本A2较低。而丙代表的规模，只有在需求相当大时才是可取的。如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，已发展为165家，成本利润率达12%. 2，控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；水源有保证；气侯适宜；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场；文化习俗影响；教学科研机构的分布等。
3，知识管理。学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用手段保护知识产权。企业应充分利用国际互联网INTERNET，熟悉世界市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势，对各种机会和危机要具有一定前瞻性。深圳华为高公司由于善于世界市场变化情况，并采取一定防范措施，在几年前的金融风波中受损甚微。
4，均衡生产作业和调节市场需求波动。
企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。
5，识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的，前者成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低，反之，前者小后者就大，只有两者之和最小，才是最优质量成本。同理，可以控制存货成本和持有现金成本。整合和解散，都具备降低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的。联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。
（二）再造价值链重构价值链能够取得重大成本优势，源自两个机理：其一，再造不等于改进，价值链重构将从根本上改变成本结构；其二，在经历了一段曲折后重新确认成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向（朝原料）或后向（朝产品）整合等。
举两例，一是日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入，但进展甚微，后在上海浦东搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。二是美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本，这样再造了价值链，获得明显的成本优势。
五，长期维持、巩固成本优势成本优势的战略性价值取决于其持久性：只有当企业成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在。维持成本优势的基本思路有两条：一是开发成本优势的持久性来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒（如同国际贸易中的关税壁垒），以防止经验扩散而竞争者入侵。具体操作如建立同盟取得特许经营权，保持级差地租，寻求政府政策扶持，谋求市场垄断地位等，均可成为持久性成本优势的来源。
固定资产如何降低成本范文6
【关键词】矿山成本控制 难点分析 采取措施
在公平的市场竞争环境下，效益最大化是企业所追求的目标。要想实现这一目标，提高企业的竞争力，一方面要开源，即尽可能提高产品的技术含量，最大限度地提高销售收入；另一方面要节流，即要下大力气降低成本，通过压缩成本赢得利润空间。作为江铜下属的主干矿山，德兴铜矿是中国第一大露天铜矿，也是一个世界级的大型铜矿，年产铜精矿量12万吨、黄金5.3吨，拥有固定资产56亿元、人员11000多人、产值15亿。本文将以德兴铜矿成本管理为背景，详细阐述大型矿山成本管理中的难点及对策。
一、矿山成本控制的难点分析
1、成本事前控制力度不够。从德兴铜矿的成本构成上看，固定费用较高，仅工资（包含福利费）和折旧两项就占成本比重的25%。工资（包含福利费）与企业创立之初的岗位设置有关，而人员冗余是国有企业面临的共性；折旧费、备件消耗及修理费用等均与固定资产的投资规模、工艺流程及选型等有关，如果能在这些方面优化考虑，就可以降低投资额，减少折旧、财务费用和保险费用，甚至节约今后的运行费用。但是矿山点多面广，有些投资难免存在盲目性及浪费现象。如早些年的投资往往对其设计规模考虑较富余，而实际利用率往往较低，甚至有些设备只有到矿山开采年限终结时才会用上，等到生产规模达到设计值时，这些设备经无形、有形损耗，面临淘汰。
此外，还存在订购备件时未充分考虑设备状况及使用周期，造成备件积压、资金占用的情况。2002年，德兴铜矿备件的库存比2001年减少了1.1亿元，这充分反映了备件采购的事前控制不够。要有效降低库存，减少资金占用，就需要采购部门在采购时不仅要考虑设备使用率，还要考虑设备状况：对使用率较低的事故备件，应减少采购量；对运行状况不佳的设备，应充分考虑该设备是否会面临报废或改型，确定最佳采购量。这些道理说起来很浅显，但要做起来却非常不容易，这就需要我们在备件订购上做好事前控制工作。
从德兴铜矿今年已作报废处理的固定资产类别及数额来看，已充分说明过去在投资事前控制方面做的不够，这就需要引入一个事前控制成本的概念，从源头抓起，做好项目可行性的研究工作。
2、生产经营过程控制全局意识不强。财务部门是一个综合反映企业经营成果，记录企业经营情况的部门。虽然资金是经财务部门流出的，但并不是财务部门的主动行为，各业务部门在成本控制中起着不可替代的作用。目前，很多人存在着一个认识上的误区：提到成本控制，就认为是财务部门的事。由于知识的局限性，财务部门不可能对各项费用支出的合理性做出恰当的判断。设备该不该修，采用哪个队伍修，采购哪家提供的配件，这些都不是财务人员所能左右的。要让设备既满足生产需要，还要价格低廉，需要企业生产经营各个业务部门站在全局的高度通力合作，从企业生产经营的各环节入手，全员、全过程地参与成本控制这一个系统工程。
现实成本管理中，由于各个部门沟通不够，全局意识不强，往往考虑局部利益较多，造成总体成本上升。而在相关部门的责任追究上，因经济责任制界定不够细致，考核缺乏可操作性，就算有考核机制也难于操作。如在材料备件消耗控制方面，由于物资采购方与生产使用单位相分离，双方很难站在降本增效的全局上考虑问题。生产单位为确保生产正常进行，在上报的物资采购计划中往往较少考虑价格因素，而对数量及质量因素考虑较多。而物资采购部门由于对生产部门实际情况了解不够，往往在采购时考虑价格、数量、厂家等因素较多，通过招标尽可能地降低采购成本，至于实际使用效果只有等生产部门使用后才知道。正是由于双方全局意识不强，沟通不够，往往造成总体消耗成本增大，设备修理费及停机时间增加。因此双方应加强联系和沟通，从全局上考虑最佳经济采购方案，既要满足生产需要，又要平衡成本支出与设备安全、工艺要求的关系，做到最优化处理。
3、关联交易比重较大，限制降本空间。德兴铜矿近40%的变动成本是由关联交易形成，而关联交易形成的成本，在一定时间及范围内是难以控制的。关联交易数额之大与企业扶持三产这一政策有关。在股份制改造时，资产、人员和经营业务都是股份方从优，而多数关联方都存在人员冗余、设备陈旧、生产成本较高现象，这些因素制约了关联方开辟外部市场，为维持经营只能靠股份公司给予扶持，在一定程度上的保护落后限制了矿山成本下降空间。
4、成本预算存在背离实际的现象。德兴铜矿作为江铜公司的一个成本中心，其成本预算与产品当期市场价格及公司利润息息相关。前些年铜产品价格较低迷时，为渡过难关，公司设备更新较少，矿山通过加强内部管理使成本一降再降。虽然在一定期间、一定技术水平下，成本可通过加强内部管理来降低，但这种降低不是无极限的。随着时间的推移，技术改造、更新设备给成本带来的压力就体现出来了。如近期矿山设备呈老化趋势，设备维修费用逐年上升，成本不断增加。然而公司在制订年度成本预算时，由于预算基础工作不扎实，往往对因设备潜在变化导致的增支因素考虑不全，造成成本预算与实际缺口较大。成本预算背离实际，势必影响基层控制成本的信心，容易陷入成本不真实、上级不信任的恶性循环。
5、经济责任考核难以落实。矿山存在着与其他国有企业一样的通病：经济责任考核难以落实，在管理上不是以规章制度为惟一依据，很多情况下人情在管理中起到很大的作用，影响了管理的严肃性。而成本管理是一个系统工程，几乎与每一个职工都是相关的，只有每个职工都能认真对待，才有可能把这项工作搞好。要做到这一点，就要处理好整体与局部、集体与个人的利益关系，通过严格的费用预算和严密的考评体系来解决问题，使得股份公司、关联公司和个人都能在降低成本的过程中得到实惠，从而最大限度地调动每个人的积极性，共同为降低成本出谋划策。
6、成本信息集成化程度不高。与零部件制造加工企业不同，大型矿山成本具有总量大、工序多、结构复杂、受作业环境及设备状况不确定性因素影响大等特点，成本管理难度较大。为提高管理效率，早在90年代初，矿山供、产、销、财务等部门就各自实行了信息化管理，但由于大家各搞一套，造成信息孤立、分散，缺乏系统性，成本管理基础数据质量不佳，这给成本预算的制订、成本控制、分析、考核等带来相当大的难度，影响决策支持效率。
二、矿山成本管理采取的措施
如何有效地降低成本，已成为德兴铜矿上下都非常重视的一个课题。对此矿山近年来也有针对性地采取了一定措施。
1、树立全局意识。目前德兴铜矿已充分认识到，降低成本需要各部门树立节约意识。从设计、采购、施工、生产等各个环节入手，把成本费用的观念渗透到企业生产经营的每个环节，并加强各部门的沟通，建立健全责任体系及考核机制。前些年，德兴铜矿就通过细化责任成本，建立矿山、厂（场）、工段、班组、机台成本控制网络责任体系来促进企业降本增效。实践证明，该管理模式是行之有效的。
2、从源头抓起，强化事前控制工作。即严抓投资项目的审批，做好投资项目的可行性研究。在投资方案的制订上要充分考虑现有生产工艺、设施等环境，尽可能减少投资额，避免投资失误。如在德兴铜矿九万吨扩大到十万吨日处理矿石能力的投资方案选定上，充分考虑了原有生产设施，通过优化工艺参数，少量的投入提高了生产能力，节省了投资。
在日常的成本大项的控制方面，应强化集中计划管理。如目前德兴铜矿实行的零星工程计划管理、设备委外修理计划管理，油耗定额管理等等，都有效地促进了费用控制，提高了费用的预见性。
3、引入市场竞争机制，整合关联企业。一方面关联企业通过重组整合、股份制改造、加强内部管理，吸纳了外部资金及职工自筹资金，扩大了生产投资规模，挖掘了内部潜力，降低了成本，提高了产品的竞争优势，开拓了外部市场。另一方面，矿山还通过引入市场竞争机制来降低矿山成本。如近年来，矿山在物资采购、工程、修理等业务方面实行招投标方式，引入竞争机制，改变关联企业“等靠要”思想，激励关联企业狠抓内部管理，降低成本。
4、推进人事制度改革，降低人工成本。近些年矿山的生产规模日益扩大，人员的需求也日渐增加，但矿山通过整合撤并内部机构、分流富余人员，实行减人不减资、增人不增资等做法，实现“扁平化”管理和自我“瘦身”，提高了管理效率和工作效率，降低了人工成本。如该矿将原有的两个采矿场整合为一个采矿场，在人员、设备上重新配置，提高了采矿设备利用率，减少了新设备的投入，精减了人员。
5、加强成本信息化建设。矿山从成本信息化入手，实现扎实基础、精细管理、控制成本、提高水平的目标。首先，统一矿山成本信息平台，研发了矿山成本管理信息系统软件，实现机台-班组-工段-厂-矿成本不同级次的成本管理信息系统。其次，强化供、产、销、财务等部门的信息共享，改变了因各部门间信息不畅导致成本信息不对称的现象，实现会计信息系统由独立部门级向企业级的转变。
6、建立科学的预算体系及绩效评价体系。在年度预算制订分解方面，首先是摸索矿山消耗规律，确立了矿山的标准成本，并以此汇编成《矿山责任成本管理手册》，作为年度成本预算基础。其次，对本年度因生产变化、设备变化等重大事项导致的成本增减变化，进行个别预算。如每年根据设备部门的设备大修理安排，对大修理费实行单独预算。再次，完善绩效评价体系，明确责任，奖惩分明、严格兑现。近年来，矿山在经济责任制方案中，实行了年度成本节约奖考核办法，同时将领导年薪与之挂钩，有效地调动了职工降本增效的积极性。
7、定期进行成本分析，寻找降低成本的方向。矿山根据成本责任层次的不同，实行了工段班组每月分析、矿山每季分析的制度。通过定期成本分析，可以掌握全矿成本计划的执行情况，对执行结果进行评价，指出问题，制订措施，为编制下期成本计划和做出经营决策提供依据。
三、矿山成本管理取得的效果
以上措施在一定范围内对德兴铜矿的成本控制起到了良好的作用，自1997年以来，德兴铜矿成本呈逐年下降趋势。但是成本控制工作是持续多变的，这就需要矿山根据各自的特点，找出成本控制的薄弱环节，有的放矢地开展工作，将成本管理落到实处。
【参考文献】
