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行政人员的绩效考核内容范文1
关键词：绩效考核；行政管理人才；工作才能
一、中职院校行政管理人员的绩效考核现状分析
目前中职院校中行政管理人员的考核方式，有时不尽如人意，管理原理中的PACA循环根本没有得到很好地贯彻。在一些学校里，行政管理人员的客观考核有时几乎等于零，在执行绩效考核时，有时因为种种原因，不是考虑一切从实际出发，从被考核人员平时的工作状况和表现情况入手。这样无形当中降低了考核的标准和效果，造成了考评工作中的弹性操作和弹性结果。绩效考核，要做到：工作态度好的人得到晋升，业务能力强的人得到提拔，让所有人的积极性得到保护，从而促进教育教学的良性发展。
造成这些问题的原因，也有很多。第一个原因，管理者对一般管理人员缺乏了解，掌握一般管理人员情况的人可能就只是本部门的中层管理人员。第二个原因，由于种种因素，可能真正务实工作的人有时会被认为是不懂交际，不懂沟通。第三个原因，行政工作本身的特征也使考核变得不是那么容易。究其根本，行政工作具有以下特征。
（1）工作内容难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。而且，在行政人员的工作中，有些人的工作比较单一但复杂，但有些人的工作则比较繁杂但简单，所需要的能力也不一样。有些岗位对专业能力要求较强，而有些岗位则对专业能力要求较低。有些岗位甚至于很难通过工作内容去区分专业技术能力的高低。因此，大部分岗位中，专业技术能力的高低并没有纳入考核的范畴。
（2）工作内容常常是事情的经过，是过程管理，结果可能要在一定时间后才能显现。这将加大考核者对行政人员工作质量的判断难度。往往需要进行任务绩效，将具体职务的工作内容或任务分解后进行考核，对员工本职工作的具体完成情况进行质量、效果分析，目标就是主要考核其任务绩效指标的完成情况。但有些任务，并不是单一独立的情况，部门之间协作的内容比较多，工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响多个考核者，甚至于影响到相关部门的业绩。一个环节紧扣一个环节，上一个环节没有完成或者完成的质量不尽如人意，直接影响到下一下环节的质量。这样就会造成推诿的现象，难以考核。
（3）临时性工作任务多，工作内容计划性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些时候行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40% 以上。比如，学校的升级评估和ISO质量认证工作需要某些行政岗位人员花大量的时间去完成资料准备，但是这些工作和努力却不被放入考核的范畴。这将直接影响行政人员对工作重心和侧重点的关注。
（4）行政部门内部存在着大量的团队合作式工作。很多工作并不是一个人可以完成的，通常都会有统筹管理者，其他人员配合完成。这种部门内部团队合作完成的工作，如何进行考核呢？另外，当工作繁忙或临时追加工作时，也往往都会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这些都将增加考核者判断每个行政人员在团队工作中表现的难度。这个时候的考核内容比较难设定，需要一定的调整。可能更多地需要考核员工的工作态度。工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。
二、中职院校行政管理人员的考核方法
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。主要方法如下：
（1）明晰岗位职责和任务分解。为了保证绩效考核在中职院校行政管理人员顺利进行，首先必须对岗位职责和工作任务进行分解。让广大行政人员清楚自己的职责所在，具体负责的工作范围，对他们的工作予以界定和说明，使广大行政人员做到心中有数，有的放矢，使考核双方在工作目标、要求与职责上达成一致，从而实现考核的科学性、合理性、客观公正性，也使绩效考核落到实处，发挥其应有的作用。
职责和工作任务的分解要有一定的原则，层级的不同决定了工作任务的简单与复杂。比如教务处教务员的岗位。岗位有主办科员、九级科员与十级科员三个层级。他们之间的岗位内容如果区分？这就要求科学地设置岗位内容，比如，同是一个岗位名称，但不同的层级，需要以岗位的技术难度和岗位的素质要求为基础，仅仅只是因为某些特殊原因而设岗位，最终的结果可能会打击一部分人的积极性。比如，一个编制全校80个班级教学计划的员工与一个编制20个班级教学计划的员工的岗位层级，应该区别对待。另外，还要提前对每一个工作岗位具体的考核指标、考核方法、考核内容向行政管理人员予以说明，如有更正要及时通知，使它真正成为绩效考核的依据。
（2）制定考核目标。考核目标应该包括一般性的考核目标和具体绩效目标。固然，按照统一标准对所有个体进行绩效考核是不合理的，但对于行政管理人员岗位完全摈弃德、能、勤的考核，也不一定科学。必须有一般性的考核目标和专业性的绩效考核目标两个维度，一般性的考核目标包括德、智、能等考核目标，专业性的绩效考核目标则应该具体岗位具体分析。
德的考核指标包括：员工的思想素质、品德素质、责任性、劳动态度；智的考核指标包括：员工的管理知识、专业业务知识、自学能力、工作经验、学历、职称、工作年限、身体健康状况、对环境的适应能力、对重压的承受能力、精神健康状况、意志力、坚韧性；能的考核指标包括：员工的观察想象力、判断分析能力、处事能力、组织协调能力、文字表达能力、口头表达能力、决策能力等。一般性的考核目标的重要意义在于考核员工对本职工作的热爱程度和素质要求，考核员工在思想动机上是否存在着不良思绪，考核员工对本职工作的忠诚度。
专业性的绩效考核的考核指标包括：按照岗位内容来设定工作数量、培养下属（特指一定层级的岗位：指导下属、下属满意度）、工作质量、工作效率（按时完成任务、效率）及工作成果。专业性的绩效考核的重要意义在于岗位本身所具有的难度以及员工对工作的熟悉程度，考核员工对本职工作的胜任度。通过二维考核，可以改变学校用人制度上的最大盲点，即对员工的选拔上的主观性。
三、绩效考核方法在中职院校行政管理应用中的积极意义
（1）绩效考核有利于提高行政人员工作积极性。绩效考核的方法与过程往往是中职院校行政管理关注的核心问题。绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。人有一定的劣根性，但绩效考核赋予了每个行政管理人员为提高整体行政管理质量而被考核的权利，促使每个行政管理人员重视自己的工作表现和发展目标，激发了行政人员的上进心，一定程度上提高了行政管理人员的工作积极性。
（2）绩效考核促进了中职院校行政管理员工个体发展。绩效考核不仅是评定行政管理人员工作表现和成绩的有效工具，还是促进行政管理人员个体发展的有力手段。因为它从多角度诊断行政管理人员的表现和能力。如果能够建立一定的培训体系，把员工的缺点和弱点纠正，把员工所具备的优点和闪光点扩大，那样，人的素质和能力将得到进一步完善，工作才能得到提高。尽管绩效管理工作对行政管理人员个人素质和能力的提高大有裨益，但是也有人担心对自己不利的考核结果会影响自己的形象和工作前程。因此，岗位职责和工作任务分解显得更为关键。
总之，中职院校行政管理人员的工作才能，在一定程度上决定了学校的竞争力。因此，探讨科学有效的绩效考核的方法和内容，可以更好地服务于教育教学，促进师生成长。
参考文献：
行政人员的绩效考核内容范文2
关键词：大部制改革 行政人员 定位与发展 基层行政 高校
中图分类号：G648 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）12（c）-0130-03
“大部制”是政府将职能相近或相关的部门、业务范围趋同事项集中起来，由一个部门进行统一管理，达到降低行政成本，提高办事效率而推出的一项改革措施。行政管理工作是高校日常活动的重要组成部分，是高校实现人才培养、科学研究和社会服务三大职能的重要基础。为了顺应新时期高等教育事业的发展，转变工作职能、降低管理成本、提高工作效率，不少高校也纷纷实施了机关大部制改革。在这一背景下，探索作为管理一线基层行政人员的定位和发展问题对于高校的内涵建设有着重要的意义。
1 高校基层行政人员的工作现状及存在的问题
高校行政人员是指在高校专职从事行政事务工作、行政管理工作或党务工作的职员。基层行政人员是行政工作最具体、最直接的实践者，其工作能力、态度、效率直接体现高校的办学质量，关系着高校的声誉。近些年来，随着高校招生规模的扩大以及我国对高等教育投入的增加，高校的行政管理水平和基层行政人员的素质均得到了提升，但是与我国高校的发展目标以及社会对高等教育的期望仍存在不小的距离。存在的主要的问题包括以下几方面。
1.1 专业化程度低、学历职称层次不高
高校基层行政工作人员肩负着保证高校日常行政、教学、科研及学生管理工作正常运行的重要使命。行政工作人员的专业性对于高校的日常教学科研管理运行运起着非常重要的作用。目前，我国大部分高校基层行政人员的来源主要有三类：公开招考、教学科研人员转岗以及高层次引进人才的家属。这些人员很少是管理类专业出身，没有受过专门的培训，缺乏现代管理知识和与时俱进、开拓进取的竞争意识。为适应高等教育国际化、现代化的发展，高校亟需以一种更为科学化的管理来替代以往的经验型管理。
学历方面，高校基层行政人员普遍以本科为主（近几年部分高校新招聘人员需要具有硕士研究生学历），职称也以中级或初级居多。虽然职称和学历并不完全等同于能力，但在一定程度上说明高校对基层行政管理工作不够重视，从而客观上造成了高校基层行政工作人员自矮三分，缺乏归属感。
1.2 个人上升空间小、发展前景不明
高校基层行政人员由于其岗位特殊性，无教学和科研任务要求，发展空间受限。首先，高校行政人员不能像教师一样参与职称晋升。尽管部分高校推出了职员职级制度，但符合职员级别晋升的要求是非常严格的，既要通过考试，发表一定数量的论文，还要符合原岗位工作的年限要求，文凭较低的升级年限往往长达十余年之久。其次，职务晋升的通道很狭窄，机会不多。通常只有和学生工作相关的中层领导才有可能从行政办公人员中选拔，但也仅限于从事学生工作的学工线人员。其他主要职能部门的负责人，通常都在教学科研部门的教师中选拔。另外，基层行政人员的学历提升也比较困难。由于行政人员实行严格的坐班制，很少有高校允许或者赞成行政人员一边工作一边进修，行政人员要么辞职，要么只能待在原来的岗位。上述诸多因素限制了基层行政人员的发展，导致不少高校基层行政人员抱着熬时间的心态工作，工作积极性不高、工作中焦躁、情绪化、缺乏耐心。
1.3 工作琐碎、创新性不强、缺乏科学的考核办法
高校基层行政人员是学校正常运转的剂，除了要完成份内的行政事务，还要从事教师、学生以及校外人员的咨询、接待等工作。这些工作往往非常零散、杂乱而又琐碎，部分工作还具有突发性、临时性等特点，从而造成高校基层行政工作头绪多、特定时间特别忙、计划赶不上变化等。对高校基层行政人员的绩效考核也是人事主管部门头痛的事情。由于工作性质繁杂而琐碎、缺乏创新空间、不同岗位之间可比性不强、考核内容针对性不够、考核指标设计缺乏科学性以及考核结果反馈不够等问题，使得高校行政人员的考核往往存在“认认真真走走过场”的状况。其绩效评估方法大都停留在以领导印象为主，再加上填填记流水账式的所谓业绩来确定考核等级或推荐先进的阶段，难以起到绩效考核应有的作用。
2 高校机关大部制改革的目的及意义
“大部制”改革是针对职责交叉、权责脱节等问题而出台的一项改革措施，其目的是明确界定部门分工和权限，理顺部门职责关系，健全部门间的协调配合机制。对高校而言，机关大部制改革的核心就是理顺工作关系，整合各处室的职能。以浙江大学宁波理工学院为例，在改革前，全校机关共有24个部门，按照工作共性和职能相近或同类原则，经过整合、归并、拆分、增减等措施，最终形成了8个大部（见表1）。整合后的机关各部门实行内外衔接，对内按新的“大部制”运转，实行统一管理与协调；对外按原处级机构联络交往，其机构名称和职级不变（见表1）。
通过推行大部制改革，一方面，明晰了高校内部管理部门的职责关系。对于一件事情是需要一个部门还是多个部门负责，是否需要牵头部门，各部门的主次责任等等都有了明确的界定和区分，从而会减少具体工作中的交叉和重复，有效解决了原有工作中可能出现的政出多门、权责脱节、部门间互相推诿扯皮等问题。另一方面，大部制改革提高了高校的全局调控力。学校通过实施大部制对各项管理职能进行系统分工，并在工作中加强对各项工作系统的宏观调控和各大部之间的协调配合，进一步理顺了工作机制，提高了工作效率和管理服务水平。在具体实施中，强调微观管理和宏观管理相结合，各处室、各学院侧重微观管理，学校以及各大部的重点则放在宏观调控上。
3 大部制改革视域下基层行政人员的定位与发展
大部制改革对高校发展的意义是不言而喻的。尽管如此，很多改革措施都要落实到行政人员，尤其是基层行政人员去具体实施；反过来，大部制改革又对基层行政岗位提出了更高的目标要求。因此，基层行政人员的定位和l展对于大部制改革的实施成效至关重要。
3.1 正确认识基层行政人员在高校发展中的作用
大学的主体是教师和学生。近年来，很多高校加大了对教学科研的投入和师资队伍的建设力度，教学科研成果和学术水平取得了很大的突破。学校通过出台各种激励措施，落实并强化了教师的主体地位。然而，很多高校没能摆脱旧思维模式的束缚，对提供行政服务的基层行政人员的发展没能引起足够的重视。
行政管理不是高校的职能，却是保障高校完成人才培养、科学研究和社会服务等职能的基本手段。行政工作的目标就是要保障广大师生的工作学习、生活与发展，凝心聚力，将高校的办学宗旨和理念体现在日常工作中，保障高校发展战略能够持续顺利推进。同时，行政人员还肩负着协调联络校外相关单位，引导外宣舆论走向，为高校创造更加有利的舆论环境之重任。
随着大部制改革的实施和推进，多个职能部门或合并或合署办公，以往需要由多个部门协同配合完成的工作，现在落实到一个大的部门；以往一个基层行政岗位承担的工作可能相对比较单一，改革后由于部门的综合性加强了，自然需要承担更多的任务和责任，也就是说大部制改革将更多地强调所谓的“一岗多责”。基层行政人员做的大都是一些具体性的工作，站在管理工作的第一线，学校各项政策的落实以及规章制度的执行都需要他们去实施。如果基层行政人员的发展问题长期得不到有效解决，势必影响学校行政工作的效率，从而成为学校向前迈进的短板，阻碍学校的发展进程。
3.2 基层行政人员要牢固树立服务意识，不断提高自身能力和管理水平
大部制改革提升了岗位的综合性质，自然也就对行政人员的综合素质和能力提出了更高的要求。在日常工作中，高校基层行政人员根据分工的不同，充当的是调查研究者、信息传递者、被咨询者、人员协调者、日常事务处理者等角色，因而必须具备沟通能力，掌握信息能力、科学办事能力及科学研究能力。大部制改革后这些角色不但并没有弱化，而且更加强调“综合管理能力”以及“一专多能”。这就要求基层行政人员必须不断学习，牢固树立服务意识，提高自身能力和管理水平。
行政管理工作的核心就是围绕高校的三大职能为广大师生员工和领导决策服务。基层行政人员作为一线工作人员，其工作态度和服务质量直接关系到师生的满意程度，也关系到各项工作完成的质量和成效，因此需要强化主体意识、服务意识和责任意识。在大部制改革背景下，高等院校要大力提倡“全员服务、全程服务、全方位服务”的大服务理念，牢固树立“管理就是服务，服务就是职责”的意识，努力做到质量最优化、服务手段科学化、服务环境舒适化，注重个性化服务和亲情化服务。只有这样，才能营造出充满活力、奋发向上、融洽和谐的工作格局和校园氛围。
业务能力素质是高校行政人员应该具备的最重要的能力素质。基层行政人员要认真研读涉及本职工作的相关政策和文件，加强对于本职工作过程各个环节的了解与熟悉，做到业务精通，练就过硬的业务能力。要注重平时的学习，通过学习不断完善知识结构，进而创新工作方法，高效率高品质地完成任务。在工作中要勤于思考，积极寻求解决问题的办法，注重理论联系实际，充分发挥理论在实际工作中的作用，不断提升行政工作能力。在完善行政管理相关知识的同时，还要注重实践能力的培养，把专业知识与实践工作有效结合。善于从前人借鉴处理工作的方法，在学中做，在做中学，不断总结工作中的不足，避免工作中的失误，让平凡的工作更加完美。
高校行政人员充当着领导、教师、学生以及社会这个网络中的联结者。良好的沟通协调能力是基层行政人员做好工作的一个重要法宝。基层行政人员要具备良好的书面与口头表达能力和较强的协调能力，要能妥善处理好校内校外、部门与部门间、师生之间的各种关系，及时化解因各种原因与服务对象（或合作对象）产生的一些矛盾。从而为本校、本部门的各项工作创造一个宽松的外部工作环境。另外，行政人员还应养成良好的工作习惯。一方面，要合理分配和利用时间，向时间要效率。学会统筹好各种事情，分清主次任务，化整为零，合并“自由时间”，在工作时间内完成领导所布置的任务，不拖延、不推诿。另一方面，要注重工作细节，向细节要质量。要把每件事落到实处，把小事做细、把细节做精、事前规划好、事中实施好、事后总结好，真正做到事半功倍。
3.3 高校要创造有利于基层行政人员的发展环境
行政人员是维系高校发展的重要人力资源，其发展既关乎员工的切身利益，更关乎高校的生存发展。高校要大力营造有利于基层行政人员发展的环境，创造条件为行政人员提供发展机会和空间，激发他们的工作热情和创造力，更好地为学校发展服务。学校要为基层行政人员提供各种进修机会，积极进行培训。目前高等学校行政人员按照现代管理的要求，绝大多数是知识残缺不全的，亟待培训提高。培训可以根据行政人员的心理素质及不同层次人员的文化素质和能力要求设置不同的课程。学校还可以设立一定的研究项目，并提供必要的经费支持，给予行政人员一定的参与研究和学习的机会。学校的管理与发展有很多大大小小的问题需要解决，其中一些共性问题可以转化成研究项目的形式，基层行政人员参与这些项目调查研究，并提出切合实际的解决方案，既可以帮助该人群树立主人翁的意识，加强对学校的归属感和认同感，同时还可以提高他们的管理能力和水平。
学校要建立科学的绩效考核制度，调动广大基层行政人员的积极性。首先，要科学制定岗位职责和员工个人分目标，这是绩效考核成败的关键和前提。由于高校行政人员存在构成多样性、工作复杂性等特点，因此应该根据不同部门涉及到的业务内容来设计岗位职责和目标，目标的高低要适度，以使绩效考核更具有针对性和可行性。在制定部门、院系目标及员工个人岗位目标时，不能偏离学校的总体战略目标和规划。只有层层落实、层层关联、环环相扣、以目标为导向的考核才能真正发挥导向作用。其次，要健全和完善考核机构。在绩效考核过程中，引入学院领导、服务对象、教学科研岗教师、部分行政人员等组成第三方考核监督机构，对行政人员的绩效考核过程进行全程监督，保证绩效考核过程及结果的公平公正。最后，要建立相应的奖惩激励机制，确保绩效考核结果能达到激励先进、鞭策后进的效果。要将行政人员的级别晋升、培训机会、工资福利的增长等与绩效考核结果挂钩，提高行政人员的工作积极性、主动性和创造性。
参考文献
[1] 郭学理.高等学校行政人员的角色与专业发展[J].陕西师范大学学报：哲学社会科学版，1996，25（4）：163-168.
[2] 刘军，秦伟.高校行政人员的定位于发展研究[J].石家庄铁路职业技术学院学报，2014，13（2）：120-122.
行政人员的绩效考核内容范文3
当前高校管理人员绩效考核体系存在的主要缺陷
在当前高校行管人员的绩效考核中，完全实施量化考核的比例并不高。国家教育行政学院的一项调查显示，在对高校干部的具体考核测评中，有具体考核指标、有平时绩效统计的，占13.77%；有具体考核指标的，占30.43%；有平时绩效统计的，占10.14%；凭大致印象的，占23.91%。上述结果表明，高校对考核标准的规定大多停留在定性的层面上，没有根据不同部门、不同职位的具体情况和特点对考核要素进行量化，制定合理的考核指标体系。如有的高校对管理干部“优秀”的标准规定为“正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，模范遵守各项规章制度，熟悉业务，工作勤奋，有改革创新精神，成绩突出。”这样的笼统规定，伸缩性太大，难以对管理人员的德才表现和工作实绩进行客观公正、实事求是的评价，很难区分出真正的优劣。
平导致考核结果失真。高校管理人员是组织决策和组织目标的执行者，其工作体现出专业化及流程化并存的特点，流程原则上要服务于核心业务流程（教学科研），主要为支持、服务。相对于教学、科研绩效考核的标准量化模式，管理工作的考核标准则存在广泛的模糊化、歧义化界定，无法准确衡量管理人员的真实绩效，具体体现在以下几方面：（1）工作的非量化。高校管理人员的很多工作，无论是过程还是结果，很大程度上不能定量衡量，往往需要通过大量定性指标来判断，否则难以保证考核过程中的客观性。（2）工作的过程化。管理工作内容往往为某项事件的过程，其结果具有滞后性，成果在当期考核中不能充分体现，这将影响考核者对管理人员工作绩效判断的精确度。（3）工作的临时化。在日常管理工作中，管理人员参与与本职工作相关的临时性、突发性工作较多，长期计划执行的准确性受到严重影响，直接影响考核者对管理人员绩效效率及重点的评价。（4）工作的跨部门化。高校中行政职能部门往往需要纵横协调相关职能部门才能开展本部门的工作，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至整个组织的业绩，反过来其他职能部门的工作也会影响管理部门的绩效，因此对其工作质量的衡量可能会有多个考核者，需要不同的考核者框定各自正确的考核范围，否则，就可能出现考核结果失真现象。
考核内容缺乏针对性弱化了绩效考核的激励效果。在绩效考核体系中，考核内容是对某一岗位人员的具体要求，是考核体系的中心环节。但目前很多普通高校对不同级别的管理人员的指标体系、指标项目和权重没有区别或区别不大。这样势必导致产生两个方面的弊病：一是只注重对管理人员共性的要求，忽略了个性方面的要求；二是考核重点不突出，该考核的内容没有考核，该重点考核的内容却淡化了。此外，目前虽然全国绝大部分高校已经实行了校内岗位津贴制度，一定程度上体现了考核结果的刚性原则。但另一方面，因为岗位津贴发放标准与考核结果的挂钩，有的单位和部门抱着“多一事不如少一事”的思想，搞“轮流坐庄”，皆大欢喜。在考核形式上，偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法，缺少实地的、跟踪的动态考核，使考核者对干部情况的了解还是较多地停留在感性认识阶段，缺乏应有的深度和广度，很容易导致被考核者对其结果的认同度不高，最终考核工作也难以达成“促进、改善、提高”的目的。必须明确，在高校的人事分配制度改革中，绩效考核是手段，激励才是目的。绩效考核应遵循有利于激发被考核者积极性和创造性的原则，但许多高校行政管理工作人员的绩效考核往往流于形式。一方面现有的岗位津贴只能维持高校管理人员生存、安全等低层次需要，偏低的收入一直是引起高校管理人员普遍不满的原因，导致对高校管理人员的激励缺乏必要的基础，从而使绩效考核的作用发挥得并不明显；另一方面由于对考核结果相对保密，缺乏对表现优秀、政绩突出和正面典型的宣传和对问题严重的反面典型的剖析，导致考核激励机制缺失。
新时期高校管理人员绩效考核体系的构建原则
考核体系设计的科学性原则。科学性体现在考评指标和体系合乎高校党政管理的客观规律，具有严谨、精确、周全、逻辑性强的特点。用于考评同类对象时，内容是可比的，付诸实施时，是可测定的，同时，考评的方法和手段是先进的。在绩效指标设置上，主要包括定量指标和定性指标两个方面。高校管理干部的工作绩效比较复杂，有些指标不好定量。如思想品质、工作能力等，只能以定性的描述为主。但在整个指标体系的设计中必须坚持能定量的必须运用数学方法和手段进行定量，使定性和定量相结合，这样的考核结果才更有说服力。因此，在考核评价干部时，应将定性考评和定量考评有机结合起来，二者结果必须相互参照，在此基础上再进行综合分析。考核指标引导的发展性原则。高校管理人员考核的目的主要有两个：一是鉴别被考核者的履职表现；二是发现被考核者的优势与不足，协助其改进。在美国教育评估标准联合委员会所公布的员工评估标准中，限定用途、建设性导向和促进专业发展被看成是评估所要达成的重要目标。因而，考核指标体系的建构要充分考虑引导和促进管理人员的素质和能力发展。同时，还要考虑到管理人员自身发展与部门发展的结合。
特别是要关心青年管理人员的成长，切实构建一套适合青年人才成长规律的体制，激发青年人才潜能和创造活力，引导高校青年管理人员走上可持续的职业发展道路。考核指标设计的差异性原则。高校管理人员绩效考核指标的设定要能够充分体现高校目标及其在不同部门的分解，要使考核指标与高校发展目标高度契合。要达成这样的目的，可以尝试使用“平衡计分卡”的方法，改变传统绩效考核片面注重财务指标的做法，将绩效考核指标划分为四个相互平行的维度：财务、客户、内部流程、学习与成长，将这四个指标统一在大学发展的战略目标下。考核指标应具有非常好的区分度，既能区分作场景的差异，又能区分出干部素质和能力的差异。要对德、能、勤、绩、廉五个维度进行科学地细化，准确地确定关键绩效指标，然后再逐步分解到部门，再由部门分解到岗位。同时，根据不同部门和岗位特点确定不同指标的权重。
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从“绩效考核”到“绩效管理”：创新绩效考核的管理理念。长期以来，绩效考评虽然是一种被广泛应用的管理方式，但在实践过程中也暴露出了诸多弊端。正如有学者所指出的，“多数正在运用的绩效考评系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛认可。绩效考评的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象和武断的；不同考评者的评定者的评定不能比较；反馈延迟会使员工因为好多绩效没有得到及时地认可而产生失败感，或者因根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。”针对绩效考评存在的缺陷，学术界和实务界逐渐提出了绩效管理的概念。绩效管理是管理组织绩效和员工绩效的综合系统，是包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的一个完整系统。在高校，推动实现从绩效考评到绩效管理的转化，有利于充分调动高校管理干部的积极性和主动性，有利于促进促进管理者与教职工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的组织文化，增强学校的凝聚力，达到提高组织和个人的绩效，激发管理人员的潜能，增强团队的凝聚力。从“过去导向”到“未来导向”：最大限度激发高校管理人员的工作热情。高校管理人员是学校管理中的重要资源。在构建管理干部绩效考核体系中，高校应摈弃过度依赖奖惩制度而忽视人文关怀的做法，充分尊重行政管理人员的人格，相信他们具有积极向上的追求与潜能。实践表明，在绩效考核中，过度依赖奖惩制度，简单地把绩效考核同奖惩行为联系起来，会带来许多消极的影响。
行政人员的绩效考核内容范文4
[关键词]薄弱学校；绩效考核；绩效工资；捆绑评价；扬州教育学院附中
[中图分类号]G63[文献标识码]B[文章编号]1002-2384(2009)05-0014-02
2002年5月28日，为了促进江苏扬州市区义务教育的均衡发展，扬州市委市政府撤销原扬州市第二中学和第十二中学，组建了扬州教育学院附属中学。合并后的学校有教职工170人，超编54人。教师干与不干一个样，很多富余教师整天喝茶聊天；上课老师心理极不平衡，不思进取；中层以上干部28人，超编两倍多，且年龄偏大，人浮于事，工作效率低下。
校领导班子认为，只有进行深层次的人事制度改革，学校才有出路。2003年1月，在市教育局的指导下，学校在中层干部中实行竞聘上岗制，通过民主程序，聘用了新一届“有思想、有特长、敢创新、敢承担”的年轻中层干部。2003年暑假，学校在全校教职工中实施竞争上岗制，同一岗位按得分高低排序，高分者优先录用。教职工与学校之间实行双向选择。在125位参加竞聘的教职工中，有114位获得本校岗位。竞聘工作为绩效考核分配制度改革奠定了基础。2005年暑假，学校拉开了绩效工资制度改革的序幕。
一、实行分档奖金发放制度，多劳多酬
学校首先改革岗位津贴发放办法，实行分档奖金发放制度，根据工作实绩靠档。学校把地方财政每月按人均300元发放的地方岗位补贴全部用于教师奖励，向一线教师和超工作量的教师倾斜，对在足量、超量完成工作量的基础上又确有成绩的教师则以跳档的形式加以奖励，对工作不努力、成绩不明显的教师奖金向下靠档，拉开奖金的梯度与档距，提高了教师工作的积极性和进取心。
二、以教学实绩为导向。突出对团队的绩效考核
在分档发放奖金制度改革的基础上，学校改革绩效考核机制，对两个团队捆绑考核，推动教师的合作和团队文化的建立。这两个团队都是贴近教学一线、直接服务干学生的。
1，班主任与任课教师捆绑考核。一个教学班的师资配备，班主任和任课教师之间的团结协作程度，决定着这个班的教学质量。2005年暑期，学校打破了任课教师由学校统一配置的传统模式，改为新的办法：先由学校选聘班主任，并将任课教师划分到各年级中，各年级班主任与任课教师双向选择，学校对该班级班主任以及任课教师进行捆绑考核。该班期中、期末考试成绩总均分居年级末位且与第一名相差较大，则该班教师评优、晋级一票否决。
这样的模式确立了班主任在班级管理和教学工作中的主导地位，发挥了班主任协调、平衡各学科教学工作的功能。比如：按考核要求，班级中只有每一个学生每一门功课都均衡发展并表现良好，才可以得到学校的认可与奖励，据此，班主任就可以根据情况向任课教师提出“补差”要求，防止学生严重偏科。
2，校领导与备课组的捆绑考核。校领导分别下到备课组，与备课组长一起负责备课组的工作。根据期中、期末考试成绩，未完成相应指标的，取消该校领导年终考核奖，该备课组教师亦不能获得相关奖励。学校还通过调整撤换备课组长加大改革力度，先后有多名备课组长被撤换。其主要目的是为了加强行政管理人员的教学质量意识，促使他们深入教学一线服务，从基础的实事做起，狠抓教学质量。几年来，这一考核以其力度大、激励性强(最高奖励达4000元，最低为0元)，有效地调动了大部分教师的积极性，促进了教学质量的提高。
3，中考奖励。对每年初三考试中成绩突出的备课组、班级及个人进行奖励，此项奖励力度最大，最大差距达9000余元。
4，推进评聘分离的改革。为配合上述捆绑考核，学校按岗位对所需人员实行“高职低聘”和“低职高聘”。前者是将双向选择中落聘的教师，在一学年中降一级职称聘用，其工资待遇相应下调；而“低职高聘”是对工作突出的教师给予高一级职称聘用，其工资待遇相应上调。几年来，有5名教师被“高职低聘”，有多位中级职称教师被“低职高聘”，实现了才尽其用，达到人与事的最佳组合。
三、完善过程考核，优劳优酬
上述考核和分配方案在最初的一年中，对学校的稳定与发展起列了十分积极的作用。但是，这个方案过于注重工作量、教学结果和学生考试成绩。随着教学改革的深入，学校领导认识到，绩效考核应该以推进素质教育为导向，把教学过程纳入考核范畴。2006年学校的绩效考核进入第三个阶段。
1，调整“量”与“效”之间的比例。为加大月度考核力度，学校将原来超出基本课时以外的工作量按每课时9元发放的津贴减为5元，这样从中挤出8000元。同时，从原来的地方岗位补贴中拿出约2.8万元。两项一起投放到月度质量考核中去。这样再加上学校用于“捆绑考核”、“中考奖励”、“低职高聘”等方面的奖励，使得学校每年用于绩效奖励的金额达到津贴总额的80％。
2，制定“过程质量考核制度”。这是针对班主任、教学人员、备课组长、教辅后勤人员的考核。考核内容包括班级管理状态、教学常规执行情况及教学效果、高级教师和年轻教师专项考核、集体备课、校本教研的运行质态、教辅后勤人员工作质态等，注重的是工作流程中的每一个环节和细节，有利于把握动态问题，弥补了原来注重结果绩效考核的不足。
其分配原则体现了向教育教学一线倾斜、奖勤罚懒和拉大差距的改革宗旨，主要表现为：各考核系列最高奖次中，班主任为1000元／月、教学人员为500元／月、备课组长为300元／月、教辅人员为400元／月。除教辅人员外，以上其他三个系列可以兼有。各系列最高奖次与最低收入的差距，教学人员为400元／月，班主任为800元／月。每个人每月工作状况不同，奖金收入也会完全不同，再也不会出现每月拿固定奖金的情况。以2009年2月份的过程考核为例，奖金差距幅度达1700元。
学校将行政人员及其工作全部纳入绩效考核范畴。行政人员若上课，则这部分按照教师标准参加绩效考核，行政管理工作部分按照班主任标准参加绩效考核。以校长为例，他上课少，按教师标准拿到的绩效工资就低；但如果他的行政管理任务多，而且学校整体发展良好，那么他按行政管理人员标准拿到的绩效工资就高。这样总体上即体现了绩效导向。
四、绩效考核制度改革的成效
行政人员的绩效考核内容范文5
【关键词】高校，人力资源管理，绩效考核
高校是人才培养、知识创新和文化传承的重要基地，承担着教育高等人才与积极服务社会的重任，在中国特色社会主义建设中处于十分重要的位置。高校人力资源管理是以社会公正和工作效率为目的，对其所属人力资源进行录用、规划、培训、开发和保障等管理活动，以影响高校的改革及发展，决定其人才培养质量的有力保障。
随着整个社会对高等教育人才的需求度不断提高，高等教育面临着空前的挑战与机遇，高等学校的人力资源管理日趋科学化、合理化，这对提高高校的核心竞争力，改革高等教育现状，具有巨大的人才支撑和推动作用。然而当前，大多数高校的人力资源管理仍停留在旧式的“重人事轻管理”的人事管理阶段，仍有很多问题不容忽视并亟待解决，高校人力资源改革任务艰巨。
一、高校人力资源管理面临的问题
高校人力资源管理是以教师为中心的多样性、灵活性、能动性管理，这些特点均决定了高校人力资源管理的复杂性，在实际操作中容易出现很多问题。
1. 高校人力资源管理理念尚不成熟
高校除了教师，还有大量的教辅人员、行政管理人员和后勤服务人员，不同类型的人力资源在其自身特征、个人需求和职业规划等方面都呈现出较大差异，然而当前，高校的人力资源管理并未能完全满足各类人员的不同需求。同时，又由于高校持续扩招，师资力量较为匮乏，行政人员也相对紧缺，高校内部未能形成良好的运行机制，“以人为本”的管理理念尚未落到实处，人力资源利用率普遍较低，甚至在某种程度上还导致了一定的人才流失。
2. 适合高校的绩效考核机制尚不健全
由于收入分配与实际的劳动贡献在一些情况下并不能完全匹配，目前，绩效考核机制被越来越多地应用于各个领域，成为新时期人力资源管理的重要环节。同样，在高校中，绩效考核机制业已成为其人事部门管理人员、调动教职工日常工作积极性的重要手段之一。然而，由于高校中不同类型人员的特点、工作范围、需求等差异较大，高校的绩效考核指标和机制也就需要照顾到方方面面，并引入相应合理的激励手段，更好地为高校人力资源管理服务。
3. 科学的人力资源长期规划尚不完善
高校缺乏科学合理的人力资源长期规划，人才培养往往流于表面化和形式化，致使其人力资源管理工作无法有效地为高校的长期发展战略提供相应的人才保证，高校发展往往容易陷入原地踏步的僵局。
二、加强高校人力资源管理的对策
1. 树立以人为本的人力资源管理理念
当前，人力资源越来越受到各个领域的重视，尤其是在高校，人力资源更是所有资源中最为重要的资源，因此，人力资源管理也理应成为高校管理中最为重要的管理环节之一，不容小觑。同时，观念是行动的先导，高校应树立“以人为本”的人力资源管理理念，转变其传统的人事管理中单纯把人作为管理对象的旧观念，切实认识到人力资源在高校管理中的重要性，其不仅仅是高校管理的对象，还是高校中不断提升和发展的重点对象，更是高校各项管理活动的核心。
2. 建立健全科学的绩效考核制度
健全科学合理的绩效考核制度并建立相应的考评指标体系是高校人力资源管理的重中之重，既要兼顾办学效益与社会效益，又要平衡基础学科与前沿学科，还应与不同岗位的工作要求相挂钩，这不仅是保证高校人力资源开发、维护和管理这项系统工程有效实施的重要基础，更是促进高校教育质量可持续提高的重要手段。目前，单纯的“量化管理”已暴露出越来越多的弊端，因此，有必要把握全盘考核内容，根据不同的考察对象选择更为合适的考核方式，并确立科学的考核指标，严格把关考核程序，由重“量”逐步向重“质”转变。
3. 建立有效的培育机制
制定高校人力资源开发与管理的中长期规划，重视引进、培养、保持和管理各个环节的整体性和系统性，进一步加强培训力度，以使师资队伍能力水平得到提高。此外，还应着重强调教师心理资本的培养与开发，在传统高校人力资源管理模式的基础上，重视高校教职人员的心理状况，提高其应对挫折和抗压的能力，培养其乐观积极的工作态度，使其对胜任工作充满信心，从而更加积极主动地追求更具挑战性的工作目标，进一步达到物尽其用，人尽其才。
参考文献：
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行政人员的绩效考核内容范文6
2006年1月1日《公务员法》开始实施，《公务员法》在总结《公务员条例》十几年国内外理论和实践经验的基础上，结合我国国情进行了立法方面的完善工作，从考核评价方面来看，发生了一些新的变化。为了帮助大家更好地理解法律的新要求并为具体操作提供指导，以下将从国际国内的实践、公务员法的要求、考核评价体系的建立和应用、从绩效考核到绩效管理等方面进行阐述。
一、国际国内的实践
(一)英国
1991年，英国枢密院通过了《公务员法令》，成为规范全国公务员的行为准则。20世纪70年代，英国政府又建立了公务员绩效评估制度，进一步完善了国家公务员的法律体系。
英国公务员绩效评估制度，所以能取得比较明显的效果，关键在于有专门的评估领导机构负责该项制度的组织实施。中央政府实行“内设管理机构”的模式，就是在内阁办公厅内部设置管理机构，主要由录用评估署负责，公共服务与科学办公室、公务员专员办公室和财政部配合。每年评估工作的部署和安排，由录用评估署下属的人事部负责。
在英国，地方政府的工作人员虽不属于公务员范围，但按地方政府的法律规定，每年也要进行一次绩效评估。地方政府实行“组阁式”模式，就是地方政府在每年的年底，对该政府的工作人员进行绩效评估，评估的组织领导工作由“评审团”负责，评审团的成员由四部分人员组成：一是本部门的最高负责人，二是实际执行人员；三是工会的负责人，四是被服务的第三方人员。
英国在公务员队伍建设中重视通才，这就决定了绩效评估的内容比较广泛，但由于评估内容都比较抽象，难以用现代化的科学手段加以量化，给评估标准的掌握带来了一定困难。他们目前也在积极探索，力求使公务员绩效评估的标准，更科学、更合理和更规范，简单明确，既便于掌握，又便于执行。
(二)美国
美国公务员制度最大的特色是它最早建立了比较规范的职位分类制度，通过工作分析与职位分类，试图建立一个以工作为中心，对公务员有客观的绩效测量指标、人员编制定量，并实行同工同酬的规范管理制度，使职位分类成为公务员管理各个环节的依据和基础。
1978年是美国公务员历史上十分重要的里程碑。这一年，卡特政府对美国公务员制度进行了比较全面的改革，通过了著名的《公务员制度改革法》。改革的内容很广，提供了人才公平、平等、竞争发展的环境，功绩制的进一步完善仍是改革的重点。具体有：在制度上坚决贯彻了考核制，工作表现和业绩不良者，必须改进工作或予以解雇，实行了功绩工资制，除一部分基本工资外，另一部分工资为“可比性工资”，其数额由工作成绩来决定，强调公务员工作中的道德素质和品质，要求公务员应保持高度正直、高尚的行为，要关心公众利益。
(三)日本
与美、英、法等国家相比，日本每千人中行政人员的比例最低，但行政效率方面，日本则排在上述国家之前。
公务员最重要的激励机制为“后期选拔晋升模式”，即职员就职后的相当长时间内实行同期同时晋升，后期再逐渐拉开差距，通常等到职员40岁以后，参加工作至少十几年或更长时间才拉开差距。管理者对一般公务员的考核和评估材料严加保密，一般公务员并不清楚上司对自己的正式评价。尽管到了一定的阶段，公务员已经知道，自己最后的晋升结果将比同期中的个别出类拔萃者要低一些，但是环顾四周，与自己同期进来的大多数人都在拼命工作，大家都受到同样的待遇，因此谁都不会轻易怀疑自己未来具有进一步晋升的可能。
行政评价以“对居民生活的影响”为第一指标，日本的各个自治体都进行行政测评，客观评价行政事业，使行政工作更好地符合社会经济发展规律和人民的需求。
日本《国家公务员伦理法》规定，国家公务员与有利害关系者之间，不可有收受金钱、物品等赠送的行为，不得接受对方安排的吃喝款待等，减少腐败现象发生。
(四)中国
自20世纪90年代初期，《公务员条例》颁布以来，从中央到地方，在公务员考核方面都进行了积极的实践。主要的做法是以年度考核为主，通过述职，民主评议、上级提出考核等次意见、结果公布、考核结果兑现等程序进行。同时，各地各部门也根据自身实际进行了多种多样的实践。比较有代表性的有：
1．结合科学发展观，对领导干部的绩效指标体系进行修改，更多体现地区可持续发展，而不是单纯GDP增长。
2．加强平时考核。有的地区和部门，针对公务员平时考核的薄弱环节，列出若干细化的扣分项目，累积到一定扣分，给予相应惩处。
3．重视公务员诚信道德考核。有些地区，在公务员考核指标别列出诚信指标，并作为重要考核内容给予较高权重。
4．开放式考核，加强老百姓对公务员的监督。有的地区开展十佳公务员评选，由当地老百姓进行评价，有的部门在公务员履行公务时要求被服务对象即时给出满意度评价。
世界各国都在改进加强对公务员的考核激励，从发展趋势上看，重视职业道德、社会公德、加强监督、提高公务员自身素质和行政效率成为主流。
二、《公务员法》的要求
《公务员法》加强了考核的地位。首先，从总则里面提出考核的基本指导思想：坚持激励约束与激励保障并重的原则，其次，坚持任人唯贤，德才兼备的原则，注重实绩，最后，强调分类管理，提高管理效能。
第一，考核在《公务员法》里面起到一个承上启下的作用，是关联权利与义务的纽带。强化了公务员的义务，享受公务员权利的同时，必须履行公务员的义务，义务的履行实际上就构成考核的基本要求。
第二，《公务员法》第五章关于公务员考核的五条内容，第一条就是要全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。
第三，在考核等次的确定方面，以前的做法是：首先成立一个考核委员会，考核委员会在民主测评评议以及本人述职的基础上，提出考核等次意见，而这次在《公务员法》里面有所调整，主管领导在听取群众意见后，提出考核等次意见，它的含义是要强调主管领导的责任。
第四，考核等次由过去的三个等次到现在的四个等次。
第五，定期考核的结果要以书面形式通知公务员本人。
第六，定期考核的结果作为调整公务员的职务级别工资，以及公务员奖励、培训、辞退的依据。
三、考核评价体系的建立和应用
(一)分类分级
在进行考核方案制定的时候，首先就是要考虑到分类分级
的问题。《公务员法》里提出三个分类，即行政执法，综合管理，专业技术三类，按此分类设计考核方案有些难度，因为具体不好分，有的时候既有综合管理性质，又有行政执法色彩：还有一种分法，就是领导系列与非领导系列，按照这种方案进行考核，相对来说，比较好操作一些。
(二)岗位责任能力
要学习和借鉴美国公务员制度在这方面的经验，它非常强调职位分类和岗位工作分析，而这个方面我们比较缺乏，因此造成了考核指标细化和量化方面的困难。
大家可以把岗位职责的形成，与述职和考核结合起来。这样可以达到事半功倍的效果。考核要述职，述职就要说清你要干什么?你的岗位职责是什么?岗位要求的能力素质是什么?列出若干条，“做我所写，写我所做”，把它落实在纸面上，这是年度考核需要改善的地方。现在年度考核，一般来讲，考核完了也就完了，没有再留下新的东西来，希望通过年度考核，能够在述职报告中把岗位职责提炼出来，然后逐步完善。实际上，每一年都要对岗位职责和能力要求进行一个细化、充实以及修改，这样来说，省时省力，又与考核直接挂钩，效果比较好。
要对述职的内容和格式提出明确具体的要求。述职一般包括以下几项内容：一是目标任务完成情况，二是岗位职责的履行情况，三是能力提升情况，四是需要改进之处和下一步工作设想。
(三)部门与个人相结合
过去考核主要考核个人，而正确的做法应当是个人与部门相结合，因为个人与部门是不可分割的。具体操作上，可以首先确定部门考核成绩，用部门考核成绩与各部门考核成绩相比得出部门考核系数，用部门考核系数个人考核成绩相乘。因此，部门考核成绩好，个人就会得到加分，否则会减分。
(四)平时与年度相结合
从业绩考核方面看，平时考核的操作，可以按照时间段进行任务分解，不必要每天都有记录，可以围绕关键任务和重点任务来做，这样比较简化，便于操作。平时考核结果的累加构成年度绩效考核结果。根据这些任务的难度不同、责任不同，做一些权重的划分，平时考核的记分不与等次挂钩，但可以与奖金挂钩，这叫作任务的细化、评价指标的细化。
为做好平时考核，一定要加强记录，否则无据可查，年度考核没有基础。
(五)综合考核与单项考核相结合
目前的公务员考核，基本上是综合考核。这种考核的结果，一般呈现“正态分布”(两头小中间大)，其结果只是激励了少数人，要改变这种情况，就需要综合考核与单向考核相结合。
(六)强化对领导干部考核监督激励
我们发现，有些年度考核优秀的干部仍然出了问题，这说明有些方面没有考核到，虽然进行民主评议，但很多情况群众不知道，所以，仅靠年度考核是不够的，有些方面需要与外部的，特别是经济方面的外部审计相结合，考核与稽核相结合，稽核带有强制性、法规性，对于领导干部，如果没有这些制度，年度考核相当于形同虚设。
再有一点，就是强化领导干部对考核工作本身负责程度的考核。要强化领导干部对考核的责任心，考核能否达到效果与部门主管的责任心有直接关系，他对下属要求严格，这个部门的绩效相对就比较高，如果要求松，虽然给下面的打分也很高，但是这个部门的绩效可能往往并不高。
(七)便于操作并有效
整个考核当中都需要贯穿的一个原则，就是我们要尽可能的简化，因为考核工作是有成本的，我们要尽量的降低成本。考核指标里要抓关键绩效指标，一般来讲五到七项就可以了，不要太多。
(八)科学管理与人性化管理相结合营造良好成长环境
在考核指标设计里，我们倾向于科学管理，依据指标打分，可能有科学化程度的不同，但是人性化管理的内容也需要贯穿进去，在实际管理当中应该是两者相结合。
现在有句话叫做“批评人但不整人”，这一点是非常重要的。绩效考核的根本目的，还是在于促进公务员能力素质的提升，提高公共行政服务的效率和质量。但是难免有人际关系的一些影响，所以，要站在公务员发展的角度，对他们进行切实有效的帮助，而不是借考核的机会，含有一些个人的恩怨在里面，使得考核走向偏向，这一点在《公务员法》的总则当中也明确提出来了。
(九)与政府绩效指标相关
政府绩效指标，直接关系到政府职能转变和政府任期目标，这些目标需要能够落实到部门，甚至落实到个人的身上去。但是这个方面还存在一些问题，比较突出的是，距离科学发展观的要求，还有一定的距离。我们有的地区过于偏重经济方面，甚至对有些部门的考核指标，都是直接把经济指标作为硬指标来考核的。这样一来，没有充分反映政府职能，因为政府职能应当是让老百姓安居乐业、促进就业和社会保障。
(十)促进公务员能力素质提升，促进政府执政能力提升
考核要与能力建设相结合，与公务员的职业发展相结合。能够晋升当然是好事，但不可能人人晋升，对于晋升无望的人，需要从职业发展角度结合绩效考核进行设计，引导公务员不断提升个人素质。
四、考核指标的细化量化
(一)德
“廉”其实是包含在“德”里，还有一点就是“勤”，其实也是包含在“德”里面，“勤”一般要考核工作态度，而工作态度是“德”的反映。
“德”可以细分为政治立场、道德品质、遵纪守法等，它的考核方式有重大事件法、特殊时期表现考核法，对于一些领导干部，还有八小时内外相结合的考核法。有些领导干部，实际上很多事情发生在八小时以外，对于公务员来讲，不能绝对界限八小时以内和八小时以外。另外，要与外部审计相结合，仅仅是民主评议是评不出来的。考核和稽核相结合，对于爱护干部、保护干部、堵塞制度漏洞，是非常好的事情。
(二)能
能力指标的量化可以参考人事部公务员通用能力标准，有9项。但是这些标准不能简单套用，要结合岗位要求制定细化的能力标准。现在能力评价一般是采取打分方式进行，如决策能力、创新能力按高、中、低360度打分，这是不科学的，因为没有具体标准，而且打分人对指标的理解也不同。我们可以对这些能力按行为特征进行细化，比如，创新能力可以按工作中是否主动提出创意并取得较好效果区分若干等级进行评价，用行为描述能力要求便于把握和评价。
(三)勤
“勤”的指标一般可以表现为出勤率、主动意识、配合意识等，一般是考评公务员的敬业精神，比如，遇到挑战性工作时绕着走还是主动请缨，有难题是推托还是知难而进等。需要注意的是，对于领导干部，出勤率不宜作为硬指标，更不主张带病坚持工作。
(四)绩
“绩”的量化主要是工作数量、质量、满意度等指标，特别是本人作用，还要考虑任务的难易程度。需要注意的是，要考核关键绩效指标，对于不便于分解到个人的指标要对团队进行考核，再考评本人在团队中的表现、发挥作用的程度，和担当的角色。
五、从绩效考核到绩效管理
