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意见征询及反馈管理制度范文1
关键词：税务审计；企业税收；风险管理
随着社会经济的快速发展，国家财政收入也在不断增加，在税收管理方面也出现了较大压力，其中税收风险性增加。我国部分地方税务机关也认识到改善税务征管质量、提升纳税人税法遵从度的方式之一就是管理税收风险。本文首先阐述了企业税务风险管理的基本内容与要素，其次明确基于审计角度上的企业税收风险管理的问题，最后提出基于审计角度上的企业税收风险管理措施。
一、企业税收风险管理与税务审计
（一）企业税务风险管理基本内容与相关要素
企业税务风险管理可以理解为，企业将税务风险特征与自身经营的状况进行考虑，防止税务风险带来不必要的损失而构建的税务风险管理制度，其中囊括了税务风险管理的组织机构、管理目标、风险识别机制、风险评估与应对机制以及风险信息沟通与改进机制等。
企业税务风险管理需要遵循一定原则，包括纳税遵从原则、系统化原则与制度化原则。纳税遵从原则，企业根据相关税收法律计算和缴纳税收，并遵从税务机关的合理管理。企业税务风险管理需要结合税务学习制度，收集税务信息，熟悉和掌握税收程序法与实体法，将企业所有的税务事务规范在国家税收法律中。系统化原则包括了两个层面，系统规划层面与系统控制层面。前者是企业税务风险管理工作的前提条件，需要从企业整体角度出发，降低税务，规划与企业战略相符的方案，实现企业持续经营。后者是在系统规划基础上，执行各种现实冲突问题与偏差，做到有效的系统控制，及时校正偏差。制度化原则中包括了企业涉税事项管理制度化和处理流程制度化，健全制度体系和程序体系来管理企业的涉税事务。
（二）税务审计
税务审计指的是税务机关依法稽查和处理扣税义务、纳税人、扣缴义务、纳税义务等情况的总称。在税务审计角度下，可以对企业的税务账目进行全方位的合法性审计，差错防漏，提出税务补救措施，防止用户或者企业被承担刑事责任或处以税务处罚的风险。
二、企业税收风险分析
企业在生产经营过程中出现了税收风险，其原因包括企业内部控制不到位、相关管理制度不完善、企业的税务风险防范意识不够。其中税务法风险意识不够具体体现在筹资、生产、订立合同与营销等环节中。企业内控制度及内部控制工作的不到位也会造成各种经营性风险，如税务风险、财务风险等。
（一）企业税务风险意识不够
在企业中普遍存在一个误区，即企业税款产生于时间是财务部门核算过程，这忽视了其他业务部门的管理。在生产经营环节中，其他业务部门若也欠缺税务风险意识，造成税务及税务风险的管理控制混乱，影响着公司的长远发展。实际上，企业纳税义务在业务经营过程中就已经产生，因此企业的经营活动、经营决策管理都会影响企业税负的产生，见图1.
企业资金的来源有两种，债权人借入与股东资本投入。企业利用债权人借入的渠道相对较少，有较大的融资难度，尤其是中小型企业。因此，多数企业更加倾向股东资本投入。股东资本投入又有两种不同形式，资本公积与资本金投入资本投入形式不同，其税收待遇也不同，对企业税负会产生不同的影响。部分小型企业主要是自有资金经营为主，所以根本没有认识到资金流入形式会影响税收，因此增加了企业税收负担。
（二）企业内部管理制度不完善
我国部分企业的财务管理制度有待完善，尤其是财务核算制度。真实可靠的会计信息才能确保财务信息的价值。部分企业中，尤其是中小型企业在财务核算上存在较大的随意性，没有完善的财务核算机制，也没有进行账证核对与账实核对等基本程序。部分企业中的财经纪律强制性与严肃性不够，导致财经信息不准确。信息不能反映出企业当前存在的税务问题与财务问题，既影响企业的发展，也会影响员工的工作激情。
（三）税务管理被财务管理代替
财务管理是对理财事务的管理，而企业理财事务又不能缺少税务管理。作为财政收入的重要来源，税务管理也是财政管理的组成部分。企业在筹资、投资与经营环节中都离不开财务核算，也会涉及到税收问题，但税收问题往往被忽略或者被财务管理代替。税务管理被财务管理代替会给企业经营信息的反馈造成阻碍。如财务管理不当增加了企业税负，财务部门会想方设法掩盖问题，那么企业面临的税务风险更大。
三、基于税务审计视角的企业税收风险管理措施
（一）提高内部职员的综合素质
在运营管理过程中，企业必须意识到加强税收风险管理的重要性，要以税务审计为切入点，从不同角度入手，定期对内部职员进行全面、系统化培训，对其进行再教育学习，学习相关的审计知识，特别是税审知识，学习法律知识、计算机基础知识等，使其具备扎实的理论知识，逐渐他们的审计能力、税审能力等，提高他们的综合素质，有效规避税收风险，提高企业运营效益。
（二）构建信息沟通机制，避免信息不对称
企业税务风险管理过程中，建立信息沟通机制，内容包括企业管理层如监事会与董事会的沟通形式、涉税信息的反馈与收集、税务风险信息系统的建立等，通过利用网络技术、计算机系统等实现税务申报、数据管理、信息收集的自动控制工作。按照COSO-ERM框架识别信息控制目标，反馈控制效果。通过该框架建构税务风险信息控制体系，主要包括以下几种措施。第一，内部信息反馈制。企业各部门根据自己日常工作与销售、损失等的情况进行定期反馈，管理层收集与统计好信息，报送给企业财务部。税务管理组织进行信息汇总分析，按照批准意见实施税务处理。第二，外部信息征询制。生产经营部分按照业务情况和供应商客户沟通，做好信息汇总后上交给企业管理人员。第三，信息汇总制。企业各个部门的意见征询与反馈需要税务组织的审核，再传递给企业管理部门，管理部门的决策与意见也需要税务管理审核后才能转发实施。企业的涉税业务均要经过税务组织的管控，才能掌握企业税务风险，针对性的采取措施降低风险。第四，信息处理制。根据税务管理部门反映的内外部税务信息处理的建议，管理层及时拟定处理意见，并下达组织实施执行。
（三）建立健全监督机制与改进机制
多数企业的风险管理制度、内控制度等均浮于表面，实际上并没有按照制度实施执行，这也是缺乏审计监督的结果。企业为保证税务风险管理制度能够健康运行，需要制定一套行之有效的税务风险监督改进机制。坚持以成本效益、风险导向为基本原则，设置监督岗位进行促专项监督，及时发现及改进风险管理体系中的缺陷，保证企业税务管理体系的正常运行，实现税务审计角度下的风险控制目标。
（四）建构税务风险预警机制
站在税务风险角度评估企业内部的税务风险，构建一套税务风险的预警机制是非常必要的。在运营过程中，企业要结合自身运营情况，采用先进的技术，借助信息化手段，优化利用互联网技术、大数据技术，构建全新的税收风险预警机制，要明确税收风险相关的预警指标，比如，资产管理、税务情况、偿债能力，合理设置权重分析，动态监督各个方面，准确判断企业的税务风险程度，促使企业及时发现税务风险，合理分析与评估存在的税务风险，有效解决存在的税务风险。
四、结束语
国家财政收入在不断增加的同时，企业的税收负担以及税务风险也在不断增加，影响着企业尤其是中小型企业的健康可持续发展。在税收审计角度下，企业的税收风险管理需要建立税务风险预警机制、风险监督与改进机制、部门沟通机制等，以应对税收风险给企业带来的发展障碍。
参考文献：
[1]罗威.中小企业税务风险管理研究[D].导师：刘昆.暨南大学，2012.
[2]吴登华.四川省大企业税收风险管理的实践与探索[D].导师：申晓梅.西南财经大学，2014.
意见征询及反馈管理制度范文2
一、主要做法
（一）调整评审顺序，有效控制投资
严格先概算后预算、以概算控制预算评审工作程序，改变了过去“先预算后概算、以预算反套概算”的做法，不仅审减项目大量不合理列支，还有效推进了项目预算执行的规范性和合理性。
（二）改革管理方式，加强业主责任
按照政府要求，完成政府投资项目评审费进入建设成本管理改革工作的制度设置，并在做好印发工作程序、开设银行帐户、清理评审费等前期工作的同时，启动了评审费收缴工作。
（三）优化评审程序，提高工作时效
对评审程序进行优化，缩短办理时间。一是改过去综合部收件送领导处理后办理为评审部直接收件办理，节省时间1天。二是在委托机构评审函上明确项目评审完成时限。三是对重点项目开通“绿色通道”，对涉及全局性以及事关民生的重点项目，实行特事特办，在建设单位编制概（预）算时，根据初步设计或施工设计图纸同步开展评审，通过工程量比对、组价审核等方式提高评审时效，节省时间3-5天。四是在接到建设单位提出施工过程变更申请后，三个工作日内主动联系相关部门到现场予以核实。
（四）加强机构管理，注重协调配合
一是与14家在黔机构签订《造价咨询服务合同》，将评审质量、时效、廉洁三项作为主要内容予以约定，召开座谈会对评审相关事项进行统一，根据项目特点结合机构专业人员情况，有针对性地使评审业务向审得好、审得快的机构倾斜。二是随时加强与发改委、建委、监察局等相关部门的工作联系，形成良性互动机制。
（五）加强作风建设，提高履职能力
认真执行党风廉政建设责任制，把廉政建设贯穿评审工作始终。一是按月召开职工会议，总结本月工作，研究梳理下月工作任务及措施，同时坚持周会制度，把工作质量和时效落到实处。二是建立项目评审信息滚动台账，按月编制项目评审情况报表。三是积极优化服务环境，认真开展“创先争优”活动，做好践行科学发展观的各项工作。
二、主要问题
中心组建两年多以来，评审工作取得了一定成绩，正在逐步走上正轨，管理制度和运行机制不断完善，但我们也清醒地认识到，投资评审工作还面临一些我们无法解决的问题：
（一）评审力量薄弱，任务繁重
一方面客观上存在中心成立时间短，专业技术人员资历较浅，经验不足，虽然在短短两年时间内已有1人取得造价师、6人取得造价员执业资格，但能独挡一面、提供技术指导、解决疑难杂症的专业人员还没有，评审力量仍显得较为薄弱。另一方面评审项目多，任务繁重，每个项目评审都要经踏勘现场、核对数据、撰写文件等程序，往往顾此失彼，虽“5+2”、“白+黑”个别项目还不能按时办结。
（二）基本建设管理制度执行不力，投资失控
1.未完善前期手续，仓促开工建设。《重庆市黔江区政府投资项目管理办法（修订）》（黔江府发[2011]86号）规定，项目法人或建设管理机构必须按基本建设程序完善相关手续后方能开工建设，但建设单位在实际操作中往往不执行该项规定。如某管网工程于2010年底前开工建设，建设单位2011年3月才报送预算审核，该项目在未完成预算审查程序情况下，已施工完成管道基础，由于原设计不规范，要求重新设计，不仅造成了较大资金损失。
2.擅自扩大建设规模。部分建设单位在项目建设过程中，未按照立项规定的建设规模进行建设，擅自扩大建设标准，同时又未履行调整预算的相关手续，造成竣工结算超预算（合同）金额大，且超出部分没有资金来源等无法正常推进评审。如某单位送审的7个结算项目，由于建设单位新增了立项外的其它内容，结算初审金额超合同金额600万元，超合同40.6%。
（三）建设单位履职不力，评审受阻
1.送审资料不规范。项目送审资料不完整，补充资料现象较多，且建设单位不能对送审资料的真实性、合法性、完整性负责，对要求提交的补充完善资料不予重视，从而延缓了评审工作进度。如某单位在2012年送审的项目中，有7个项目多次发函要求补充提供评审资料
2.建设单位不把关。部分建设单位对中介机构或施工单位编制的概、预、结算书未进行认真审核，直接将中介机构或施工单位编制的概、预、结算书送审，以致漏项、多算工程量、错套定额、高计人工和材料价格，导致送审预算金额与审定预算金额出入较大。如某房屋主体工程送审预算金额1540万元，因建设单位在编制预算书时，漏掉设计图中的部分内容，我们在审核时考虑项目的实际情况，审增金额414万元，审增率27%。
3.意见反馈不及时。如某单位在2012年送审的项目中，有8个项目未在函告要求5个工作日内反馈初审意见，造成评审进度延缓。其中：某边坡治理工程，6月6日出具初稿征询意见，6月27日才提交设计图纸；某道路工程，5月7日出具初稿征询意见，5月16日业主又重新提交变更图纸进行评审。
（四）计价标准不统一，反映较大
评审的核心是量和价，目前我区计价原则采用的是重庆08及相关配套定额，而人工单价执行标准不统一，现行执行的人工单价相当于《重庆造价信息》2009年一季度的人工单价标准，且财政、审计（审计局执行的同期重庆造价信息人工单价）的执行标准不一致，社会反映较大。
三、主要建议
（一）政府将重点项目建设单位和有关行政管理部门的建设管理、监督情况纳入年度综合目标考核。
意见征询及反馈管理制度范文3
二、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。
(1)准备阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本;b.工作实用性;c.工作适用性。3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。(2)实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。(3)考评阶段。1、考评的准确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反馈方式。4、考评使用表格的再检验。5、考评方法的再审核。(4)总结阶段。1、对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承担的责任。3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。(5)应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发。
三、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施?
1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。
四、绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。
按具体内容区分：1、绩效计划面谈。2、绩效指导面谈。3、绩效考评面谈。4、绩效总结面谈。
按具体过程及特点分：1、单向劝导式面试。2、双向倾听式面谈。3、解决问题式面谈。4、综合式绩效面谈。
为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。2、收集各种与绩效相关的信息资料。
除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。
五、改进员工绩效的具体程序和方法。
(一)分析工作绩效的差距与原因
1分析工作绩效的差距(1)目标比较法(2)水平比较法(3)横向比较法。
2查明产生差距的原因
外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战;内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度;个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论
(二)制定改进工作绩效的策略
1、预防性策略与制止性策略;2、正向激励策略与负向激励策略;3、组织变革策略与人事调整策略。
六、绩效管理的考评类型：
类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型
特点：品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差。行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较容易确定，操作性较强。效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。
七、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。
从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。(1)品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质(如心理品质、能力素质)为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。(2)行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。(3)效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。
意见征询及反馈管理制度范文4
[关键词] 科主任；执行力；医院管理；效率
[中图分类号] R197.322[文献标识码]C [文章编号]1673-7210（2011）04（b）-140-02
Improving executive force of directors, promoting efficiency of hospital management
LIU Li1, CHEN Bei2, ZHANG Wei1
1.Yuquan Hospital, Tsinghua University, Beijing 100049, China; 2.The First Affiliated Hospital of Tsinghua University, Beijing 100016, China
[Abstract] Through the research and analysis of the origin and concept of executive force, leading that the executive force of directors have important significance in hospital management, and put forward how to take corresponding measures in the internal management, improve effectively the director of executive force, thus promote the hospital management efficiency.
[Key words] Director; Executive force; Hospital management; Efficiency
执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。医院的管理执行力的建设关键在于各临床科室及职能科室主任的执行力，科主任担负着管理和执行的双重责任，在医院的管理工作中起着承上启下的重要作用，采取可行措施可有效提高科主任执行力，促进医院的管理效率的提升。
1 执行力概念
2003年，霍尼韦尔国际总裁和CEO拉里・博西迪与任教于哈佛大学和西北大学的资深顾问拉姆・查兰合著了畅销书《执行：如何完成任务的学问》，从而衍生出了执行的概念，并演绎出了执行力的说法。
执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。执行力的前提在于执行，没有执行也就谈不上执行力。检验执行力的标准即是否能按时、按质、按量完成任务。从本质而言，执行力是一种组织能力，它以组织目标为导向，是实现组织目标的关键。对于医院而言，提升医院管理执行力是促进医院可持续发展的有力保障和重要前提，是把医院战略、规划转化成为效率、成果的关键；同时也有助于贯彻落实医院规章制度，提高管理效能，树立良好社会形象的核心内容。因此，近年来，医院间的竞争本质也由过去的“战略决策的竞争”逐步转移为“执行力的竞争”。
2 加强医院管理执行力的重要意义
如何加强医院管理执行力也是一个引人深思的重要议题。管理执行力低下导致医院管理松散、纪律不严明、责任不明确，从而导致工作任务被推诿拖延，已经给我们累积了众多的经验教训。事实告诉我们，医院的管理执行力建设关键在于中层干部的执行力，即各临床科室及职能科室主任的执行力。
科主任担负着管理和执行的双重责任，在医院的管理工作中起着承上启下的重要作用。首先，作为医院内部各个独立部门的负责人，他们履行管理职责，并拥有科室事务的决策权。同时，作为医院战略决策层直接下达指令的受体，战略任务能否得到有效地传达与执行，取决于科主任是否能够充分领会领导意图，制订具备可操作性的执行方案。因此，科主任的执行力影响着全院的管理效率。例如：在某医院的年度总结会上，院领导指示明年的工作重点之一是加强依法执业管理，杜绝医疗隐患。与会人员范围是医院中层领导干部，如何具体执行院领导的要求呢？人事处会在招聘新人时格外关注新进医师是否有医师资格证或执业证书，并严格掌握所有在职医师是否都有行医资质，人事关系是否都在本院，同时审核节假日和夜班值班人员资质是否符合要求，进修医师及新入职人员是否有独立执业的违法行为。医务处则会对所有医师及时办理执业地点注册变更，质控组对科室交班本、病历、处方、诊断证明等各类医疗文书上面的签字医师的资质进行审核，并在药房、信息中心等部门预留医师的签名底样。只有各部门中层领导干部对于如何完成院领导下达的任务胸有成竹，并能够有效执行，医院的管理目标才能得以实现。
3 如何提高科主任执行力
如何提高科主任的执行力，重点在于加强科主任的责任意识，可以通过完善科主任管理职责来强化科主任的管理自觉性，并应用绩效考核评价方法，以效益充当动力，发挥激励作用，在管理过程中，要求科主任以身作则，针对科主任管理能力和水平的不足，可以通过加强培训来改善，并制订行之有效的监管机制，通过监控科主任的执行过程来考察和督促其执行力。具体分析如下：
3.1完善科主任管理职责
院领导在任命科主任时，明确强调科主任负责制，与科主任签订目标责任书，规范科主任的职权范围和管理责任，及没有履行管理责任造成一定的管理缺陷时应当承担的后果与相应的惩戒。在实际工作过程中，院领导随时注意通过了解战略任务的执行情况及其他员工的监督反馈来了解已任命的科主任的执行力，并对执行力差的科主任及时地进行岗位调整，从而强化科主任的管理意识，增加其开展管理工作的主动性。
3.2 应用绩效考核评价科主任工作完成情况
根据卫生部关于规范经济核算与分配管理的指导原则，制订科主任绩效综合评价体系，对科主任进行目标管理绩效考评，设定具有实际期望值的激励目标，并应用评价结果测算绩效奖金的分配，发挥效益奖金的激励作用，促进科主任在医院管理中更好地发挥作用。
3.3 严格要求科主任以身作则
医院根据上级部门要求或实际工作需要，在充分了解及征求意见的基础上，对相应的规章制度进行及时的修订与补充，制订各个时期的新的管理制度，使医院内部管理有章可依。但任何一个单位的制度体系的形成都是一个逐步完善的过程，难免有些制度因考虑不当，使执行时的难度加大。任何制度一旦确定，对每一位员工都具有强制性和约束力，科主任若因为新的制度对其束缚过多，便刻意忽略新的制度或消极贯彻新制度的执行，对其领导的员工造成十分不好的影响。通过对科主任的严格要求，使所有员工意识到，任何制度、决策和任务，一旦制定了，在废除前，都应该认真地贯彻执行。
3.4 加强科主任培训
在提高科主任执行力方面，加强培训和督导是必不可少的手段，特别是在医院这种特殊的工作环境中，科主任多是来源于临床专业技术人员，缺乏专业的管理知识及管理方法。针对具体的战略任务，对科主任组织一定范围内的专题培训，既有利于使科主任明白管理措施的目的、意义和具体要求，引导科主任制订可操作性的执行方案，加大贯彻执行力度，也有利于提升科主任的管理能力和水平。同时，通过对科主任进行各类培训，不断提高他们的领悟策划能力、组织控制能力、协调互补能力、管理创新能力，并将培训的理念传达下去，也能使科主任注重对本科室人员的培训，加强普通员工的团队合作能力，提高员工的业务素质和能力，提高医院管理任务执行的效率。
3.5 制定监管机制
在医院管理中，除了注重经济效益的反馈和评价外，还要加强工作任务的环节监管机制，重视管理制度落实的效果，对未执行的目标或任务进行处罚，杜绝个别科主任对于医院的相关要求不抓落实、不看效果、工作安排不到位、执行起来敷衍塞责、消极怠工，只做表面文章的现象发生。
3.5.1 医院成立质量控制办公室来负责医院的全面质量控制从而间接实现科主任监管制包括：行政管理制度、医疗护理质量和后勤服务质量。质控办在日常工作中，代表院领导对整个医疗过程进行全盘控制。参与医院的质量目标制订，并通过自查、抽查、定期检查等方式进行监管，并将执行的检查结果反馈给相关科室，责成其限期整改，进行缺陷跟踪，复查整改，同时根据检查结果给予相应的奖惩。
3.5.2赋予院办或医务处等职能科室对科主任进行监管的职能与权力职能科室对战略目标和临时性任务实行日常督查和项目督查，明确完成任务的时限、流程和要求，持续督办，及时反馈，跟进管理。通过健全科主任管理制度，为提高科主任的执行力提供制度保障。例如要求科主任严格执行外出请假制度，使医务处随时了解科主任的去向，从而安排好门诊停诊等工作；要求科主任执行按时出诊制度、会诊制度、不私自邀请外院人员到院会诊及手术。要求科室参与接待处理医疗纠纷，有医疗过失的按赔付款的一定比例承担处罚。要求科室不私自聘用临时工参加科室的医疗工作等。
3.5.3 通过科室内部员工进行监管实行科务公开制度，完善内部民主监督制度，增强科务透明度，保障科室员工的知情权、参与权和监督权。通过科室内员工的亲身体会及公平公正的反馈结果来考察科主任的执行力。在科主任任命前，对科室内员工进行征询意见的调研，在自然年度总结时及任命年限到期时，除了要求科主任对领导层进行述职汇报，还要求科主任对科室内员工进行述职评述，并让科室员工根据科主任的工作实际情况进行考评。
综上所述，科主任的执行力影响着全院的管理效率。提高科主任的执行力，可以通过完善科主任管理职责、应用绩效考核评价科主任工作完成情况、严格要求科主任以身作则、加强科主任培训、制定监管机制等方法来实现。
[参考文献]
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[5]张斌渊,朱晓平.执行力不足的原因分析及对策[J].中国医院院长,2007, (18):14-15.
意见征询及反馈管理制度范文5
大家好，我是5月10日加入本公司的，被聘任为行政部经理。回顾近一个月的工作，特作如下：
第一、近一个月来的工作：
1、在5月12号开始起草了公司的《人事管理制度》等十六项管理制度，在19号完成征询意见稿，连同说明一起发给各部门经理或主管，31号完成制度的试行文件，6月1号连同说明用电子版形式发给了公司主管级以上干部。我为什么先把制度建立起来呢？因为国有国法家有家规，公司应有公司的制度，我们虽然没有依法治国、依法行政那个高度，但也要依制度管理公司噢，要不你以什么为标准来做其他的事情，很多事情是一环扣一环的，其中一环有问题就影响到全局。
2、整理了员工的劳动合同文本，准备在8号开始把那些没签合同的、临近到期的或者已经过期的劳动合同签订。
3、规范了经常使用的公司文件、表格格式，原来没有的补充上。
4、统计和了解分析了公司人力资源管理方面的情况，初步跟部门经理或主管商讨了调整事宜。
5、正在分析员工工资结构，以后按实际情况要做到更合理、更规范，以激励员工士气。
6、对公司固定资产、办公用品进行了盘点，并详细登记在案，使公司物品管理更加完善详细。
7、其他行政部的日常工作。
第二、存在的问题：
1、员工整体工作热情不够高，工作效率不够高，部门之间沟通不足。
2、用车、出差、报销等方面还不完善。比如用车地点就写广州或江门；出差没有指定负责人，有什么改变或特别情况没能及时反馈回公司，有关外出人员，没有一定的监控机制；员工抱怨报销不及时，连累到工资不能及时收到。
3、6S管理（7S：整理、整顿、清扫、清洁、素质、安全、节约）和绩效考核没能真正体现出它们的功能，只是卫生检查和部门简单考评。6S管理和绩效管理这两样都是一个管理系统，没有大量的人力物力是根本建立不起来。其中举一下例子，6S之中的“清扫”，它指的不是简单的打扫卫生那意思，它的真正意思是清扫没有用的人和事物，包括过时或不合理的制度等等，还有最关键的是“素质”，是指人的整体素质的培养和提高，你们想想难度有多高。绩效管理也是一个很大的管理系统，每一部门、每一岗位标准不同、内容不同。没有你们的岗位说明书根本搞不成，要搞也只不过挂羊头卖狗肉。
4、人力资源运用没到位，员工转正、晋升、加薪、调岗等的考核工作还未完善，目前仍处于“拍拍脑袋决定一切”的处理方法上，还未真正通过量化、客观的数据周密细致的全面考评。
5、工资结构不合理，名称相互矛盾。虽然底薪和基本工资是不同概念，但特点差不多，底薪是计算工资的基数，随当时物价而变动的，是以这基数来折算实际的工资，基本工资是工资总额的基本组成部分，具有相对稳定性。现在我们的做法是既写底薪又写基本工资，无形之中就形成一个月有两个底薪或两个基本工资，甚至搞了个基本工资两千多、四千多出来。这两个只能选择一个，基本工资是每个月基本稳定要给那么多的，只多不少。
6、部门之间协作不够，职责不明确，比如昨晚商场部要求水晶仓派四人，水晶仓只想给两人；还有就是明明是自己工作范围的事情推给我，我已经给了一些东西的格式给你，你就按公司的实际情况去修改，该增就增、该删就删，自己不去想想到底怎样做才合理，还要求我详细做好给你。我不是万能！我可以给意见你、协助你，但实际工作还是你自己部门去做，去想，想想有什么方法会更好，效率更高，去改变，有什么好的措施或办法就要改变原来的做法，不要拿着以前的东西，而不去想想它到底合不合理、规不规范，不能拿着前人的东西一本通书读到底。
第三、下一步的工作目标：
（一）集中力量解决上述提出的主要问题。
1、希望得到公司和大家中层干部大力支持和配合，利用多种形式提高员工工作热情和工作效率。行政部将加强执行力度，在监管过程中“执行力”是人事行政部工作的重中之重，因为规章制度是公司管理的一个核心，但也需要各部门经理、主管的大力支持与配合，共同加强管理，保障公司规章制度体系充分发挥作用，促进公司全方位发展。
2、用车、出差、报销等认真执行公司制度，各项工作环节要紧扣，提高协作的工作效率。4、初步建立起6S（7S）科学的管理系统及科学的绩效管理系统。这两个都是比较复杂的工程，一时说不了，这里就不详说，以后再开专题会议。
5、建立起良好的公司文化，公司文化的定义，就是“指导和约束公司整体行为以及员工行为的价值理念。” 公司文化是公司体制的一个非常重要的组成部分，如果把治理结构、产权制度、管理制度看作公司体制中的“硬件”，那么公司文化就是“软件”。因为在公司没有形成一种价值理念时，要建立某种新的先进体制，实际上是根本搞不下去的。在观念上没有约束，制度约束实际上也就难以完全发挥作用。所以说，公司文化不是公司可有可无的摆设，而是极为重要的灵魂。公司文化不是搞给外人看的，不像穿一些漂亮的制服，而是重在解决公司存在的问题。建设公司文化的过程，就是公司发现自身问题、解决自身问题的过程。我们大家要帮助员工在对公司的认识上树立起三种理念：第一，公司是公司与员工共同生存和发展的平台；第二，公司是制度共守，利益共享，风险共担的大家庭；第三，公司是一所大学校，即学习型组织，员工在为公司做出奉献的同时，自身素质也会得到提高。只有在公司里树立起这种理念，大家才会发自内心地爱护公司，维护公司，发展公司。但我们公司要通过公司文化建设来调整观念，解决影响公司发展的问题，不可避免地要触及人的观念，涉及利益的调整，这不是一个轻松的过程，而是一个痛苦的过程、长期的过程。作为人事行政部门的负责人，责无旁贷。
（二）在公司总体规划基础上，协助各部门逐步建立经营规划、营销规划、财务规划、人力资源规划等，把“点”型工作梳理到“线”型工作上，把工作转型到“工作系统有序”上。
意见征询及反馈管理制度范文6
一、广泛动员，大力宣传
按照县上领导干部作风建设年活动实施方案的要求，我们结合自己的工作实际，主要做了以下几方面工作：一是层层召开会议，大力宣传动员。4月20日镇领导干部作风建设年活动领导小组召开专题会议，就如何搞好第二阶段的工作进行了认真的研究讨论，制定了《第二阶段工作计划》、《学习日程安排》、《学习制度》、《工作职责》等相关制度；4月22日召开了全镇领导干部作风建设年活动第二阶段转段会，参加这次会议的有全镇各级干部、各单位负责人、各村支部书记、村主任，还有县派督查组成员，会议全面总结了第一阶段的工作，并对第二阶段的工作做了具体详细的安排，要求领导干部要积极主动地把第二阶段工作做细、做实、做好。二是采取多种形式，广泛宣传本次活动的目的和意义。为了保证领导干部作风建设年活动真正取得实效，镇领导干部作风建设年活动领导小组督促各村、各单位刷写标语32条，悬挂横幅18条，办板报10期，编写简报15期，广泛宣传了本次活动的目的和意义，收到了良好的效果。
二、采取多种形式，广泛征求意见
为了广泛征求领导班子及班子成员的意见建议，我们采取多种形式进行。一是发放意见征求表，发出意见征询函。镇政府为了解决宇村街道晴天一身土、雨天两脚泥及如何富民强镇的好建议、好意见，发出的意见征询表（函）共征集建议、意见132条，分类整理出5类问题、55条不同意见建议，现已得到整改的31条，其他24条正在制定方案，将着手出台，优化最佳方案。二是开通举报电话和热线电话。镇领导干部作风建设年活动领导小组要求，各支部书记电话号码一律向社会公开，作为举报专号，各单位办公室电话为热线电话，全镇共开通举报电话15部，热线电话15部。三是设立意见箱。把群众想说又一时说不清的问题通过意见箱征集回来,共征集意见、建议18条；四是各单位根据行业属性和特点采取了不同形式的意见、建议征询活动，共征求各类意见65条，查摆问题65条，已落实整改39条。其中，学区、宇村初中征求到关于实施素质教育，师德师风建设方面的意见（建议）23条，已落实整改13条，卫生院征求到关于医德医风、解决群众“治病难、看病贵”等方面的意见（建议）26条，已落实整改15条；财政所、信用社征求到关于党员意识、服务意识和服务本领方面的意见（建议）16条，已落实整改11条。各单位对征求到的意见（建议）进行了如实的反馈，并落实了整改措施。
三、认真开展谈心交心活动
我镇各支部结合反馈的意见、建议，都开展了相互谈心交心活动，采取领导班子成员之间互谈，领导与一般职工，老职工与年轻职工，尤其是党员与群众的谈心交心活动，做到了知无不言、言无不尽、坦诚相见。通过广泛地谈心交心，达到了沟通思想，增进了解，团结一致的目的。
四、认真撰写剖析材料
全镇各村、各单位结合各自工作实际和领导干部作风建设年活动具体要求，都认真总结了自己在学习、思想、作风、工作等方面存在的问题，找准了差距,达到了“严、准、实、深、透”五字要求。党员领导干部还从权力观、地位观、利益观方面进行了深刻剖析、努力做到了“五查”。一查思想。查思想信念是否坚定，查党性观念是否牢固，查思想观念是否解放；二查风气。查学风、查会风、查作风；三查工作。查工作思路是否科学，是否切合实际，查工作是否落实，查工作效率是否提高；四查是否违反纪律，查是否违反机关管理制度；五查制度，查以前制定的制度是否遵守，是否执行到位。通过“五查”，明确了努力方向。
五、按期召开民主生活会和民主测评大会
我镇领导干部作风建设年活动第二阶段，各村、各单位按照“自己找、互相查”的原则和“一人讲、众人评、逐一进行”的方式，都召开了班子成员参加的民主生活会，积极开展了批评与自我批评，每个人都站在帮助同志，增强班子活力，增进了解，提高班子凝聚力和战斗力的立场上，通过民主评议，使各单位正气有人扶，歪风有人刹。团结、友爱、互帮互助、友好和谐的风气已经形成。7月23日下午4：00在镇政府三楼会议室召开了由全体干部职工、各村各单位负责人、群众代表和县委督查组参加的民主测评大会，大会由镇党委书记张鹏飞同志主持，县委督查组组长做了动员讲话，班子成员都进行了深刻地自我剖析，县委督查组发放了民主测评表。通过测评汇总，班子成员的满意率都达到85%以上。
六、积极开展主题实践活动
