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供应链生产计划范文1
供应链管理的突出特点就是多个相互独立的、作为利益主体的企业之间的联盟，供应链上的节点企业之间是一种既竞争又合作的关系。传统的生产计划把企业与企业之间关系当作是竞争关系，在制定生产计划时，往往以本企业的物料需求为中心展开，缺乏与供应商、制造商或分销商的协调，因此，在新的市场环境下表现出极大的不适应性。在供应链环境下，必须将供应链上的成员企业之间的关系当作是合作关系，这是由于新的市场环境的复杂性决定的。供应链环境下的生产体现的是协作生产，因此，在供应链环境下，生产计划的制定必须考虑各个方面的因素及所有成员企业之间的利益。
一、供应链环境下生产计划制定的因素分析
1.生产能力。在制定生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考虑上游企业的生产能力。在上游企业间稳定的供应关系形成后，上游企业从自身利益出发，更希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配。这样，在企业编制生产计划时就必须考虑到企业的这一能力上的约束。
2.需求。在当前买方市场环境下，用户对产品的个性化需求越来越高，在这种条件下，谁满足了用户的需求谁就赢得了市场，在竞争中获胜。因此，企业应尽量满足用户对各种产品的需求。
3.链节平衡。在供应链上的各个企业为了适应竞争的需要和满足顾客的需求，来快速的生产出用户需求的产品，达成一种战略联盟的关系，因此，在生产过程中上游企业供应给制造商的产品和制造商供应给分销商的产品存在平衡。
4.安全库存。在供应链下，必须保证各企业的库存达到安全库存量。它包括两方面的内容，即企业自身和用户。制造商企业需要消耗一定的库存；考虑到市场随机因素的影响，用户需也需要库存。
5.利润。企业生产的目的就是为了盈利，所以，供应链上的各企业必须保证实现既定的利润。
供应链生产计划范文2
关键词：醋酸丁酯；催化反应；精馏；生产工艺；
1 前言
醋酸丁酯是一种性能优良的有机溶剂，是非常重要的基础有机化工原料。利用硫酸做催化剂通过酯化反应制备醋酸丁酯是最传统的合成工艺，但是该工艺存在许多的缺陷，如硫酸腐蚀性强，容易对反应容器造成严重腐蚀，再加上硫酸的强氧化性，容易发生许多的副反应，从而产生过多副产物，影响产品收率。硫酸做催化剂制备醋酸丁酯工艺图如图1所示。之后，许多学者将研究重点转移到用固体酸代替硫酸做催化剂的工艺当中，但是由于存在催化剂易发生粉化现象，并且不断积累，从而严重影响了催化效果，因此不易实现工业化生产。本文就固体酸催化剂连续反应精馏生产醋酸丁酯的工艺发展进行了综述，希望对该工艺的进一步研究与推广有一定的促进作用。
2 连续催化反应精馏生产醋酸丁酯工艺进展
随着我国环保意识的增强，开发能够取代硫酸的新兴催化剂已经成为现代工业生产中普遍关注的课题。近些年，国内外不断开发了一系列的新型酯化反应催化剂，固体酸催化剂就是其中备受关注的一种催化剂。固体酸与硫酸相比具有催化活性高、选择性好，对设备无腐蚀，易分离，无废液排放等优势，因此备受广大学者的青睐。
在对用固体酸做催化剂生产醋酸丁酯的生产工艺上，许多学者和单位都做了大量的工作。在我国，广西大学对此方面的研究最多。1994年，广西大学的童张法等人利用连续反应精馏技术对醋酸正丁酯生产工艺进行了研究，并且进行了小试。该工艺在1995年转让给北海有机化工厂，并且成功进行生产，在1997年申请了连续催化精馏生产醋酸正丁酯的方法及设备发明专利，并在广东建成年产六千吨的生产装置，获得较好的经济效益。
该工艺主要是将醋酸和丁醇按照一定的配比加入到配料槽当中，混合均匀后进入预热器和反应精馏塔系统。通过催化填料的作用，醋酸与丁醇边反应边分离，从而在塔底得到96%-97%的粗产品，之后粗产品经过冷却后进入间歇中和系统，最后得到符合质量标准的醋酸丁酯产品。该工艺反应速度快，生产效率高，单塔年产能够达到三千吨以上。另外，在本工艺中能够产生两股废水，但是每吨产品生产过程中产生的废水量在0.5t以下。该工艺的设备也较为简单，除了反应精馏塔及精制塔之外，其他设备大多为贮槽和换热设备。另外，尽管本工艺在催化剂消耗方面高于硫酸法，但是在原料及蒸汽消耗上以及设备修理费用方面要低于硫酸法。
之后，广西大学的廖安平、蓝平等人开发了流化催化精馏技术制备醋酸丁酯的工艺。该工艺中利用细粉状的强酸型阳离子交换树脂作为催化剂，随着反应物料在填料塔中流动并合成醋酸丁酯。试验表明，醋酸进料流量为3mol/h，进料位置为Y3，丁醇进料位置为Y11，催化剂/乙酸的质量比在0.09，酸醇的摩尔比为3，塔顶有机相全部采出，分出的水相部分从Y2进料口回流，塔顶有机相中醋酸丁酯含量达到百分之九十五以上，经过物料衡算，酯对丁醇的单程转化率达到了百分之九十七以上。在该工艺中，对固体催化剂制成填料形式没有要求，因此有效的避免了因为固体催化剂不易加工成催化填料的限制，从而解决了固体酸催化剂使用上的缺陷。但是由于流化催化精馏的过程非常复杂，因此要想将其应用于实际生产还需要进一步的研究。
国外许多学者也对固体酸做催化剂生产醋酸丁酯的工艺进行了研究，并且对该过程进行了试验模拟研究。如Jiri HaniKa等人对反应精馏合成醋酸丁酯的工艺进行了模拟和试验，并且以此为基础提出了一种新的工艺流程，即将丁醇和醋酸先进入预反应器中，将预反应器温度控制在70-80℃，之后进入反应精馏塔。在反应阶段，装填强酸性阳离子交换树脂作为填料，而在分离阶段使用普通填料。从精馏塔顶蒸出的馏分经过分相器之后，大部分的有机相回流入精馏塔中。
连续催化精馏工艺与硫酸作为催化剂生产醋酸丁酯工艺相比，利用了以固体酸作为催化剂的连续反应精馏生产技术，并且将催化剂制成细粉状，与反应物料一起加入到填料反应精馏塔中进行连续反应。该技术不仅有效克服了催化剂放在塔釜中的缺陷，同时能够使反应与分离过程同时进行，从而在很大程度上提高了生产效率。另外，利用固体酸作为催化剂能够降低其对设备的腐蚀，并且产生的副产物也比硫酸作为催化剂要少的多，因此该工艺比硫酸法具有更高的经济价值。但是与硫酸工艺相比，固体酸催化连续反应精馏生产醋酸丁酯工艺也具有一定的缺陷与不足，如该过程得到的粗酯的酸相对较多，需要在精馏前进行中和，从而消耗碱液，提高了生产成本，另外中和过程产生的盐也不好处理，从而造成了一定的污染。另外中和工艺的加入，也增加了原料和设备的成本消耗，因此还有待进一步的改善。
3 结束语
利用固体酸作为催化剂，采用连续反应精馏技术生产醋酸丁酯工艺生产效率远高于硫酸法，并且能够在很大程度上节约投资。另外该工艺原料和蒸汽消耗以及设备维修费用较低，因此具有更大的经济效益。反应精馏塔中的粗酯中的醋酸丁酯产率很高，因此更容易得到高质量的醋酸丁酯产品。因此该工艺是一个值得继续研究与推广的醋酸丁酯生产工艺。
参考文献
[1] 袁桂芳.200 t/ a 连续催化精馏法制定乙酸乙酯通过技术鉴定.广西化工，1999，28（ 4）：51
[2] 肖剑，刘家祺.催化精馏塔催化剂装填方式研究进展.化工进展，1999，18（2）
供应链生产计划范文3
文献标识码：A
文章编号：1673-0992(2009)03-153-01
摘要：目前在我国还没有形成真正意义上的供应链，为了适应供应链管理的发展，必须按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。为此必须注重供应链管理系统的设计、分布数据库的信息集成、集成的生产计划与控制模式和支持系统、适应供应链管理的组织系统重构、适合我国企业的供应链绩效评价系统。
关键词：供应链 管理 应用
一、供应链管理概述
1、供应链及供应链管理
供应链是指包含了产品自原材料至最终用户移动过程中全部相关活动，包括采购、产品设计、生产计划、物料控制、订单处理、库存控制、运输、仓储管理和客户服务。同时还包含对连接供应链中各个环节具有非常重要意义的信息系统，
供应链管理是对供应链系统各项活动的管理。成功的供应链管理应该是协调并集约供应链中所有活动，最终实现无缝连接的一体化过程。它包含并连接供应链中各参与者。作为系统的一个部分，这些参与者包括供应商、分销商、承运人、3PL、信息系统供应商等等。供应链管理思想的本质是基于信息技术提出的新的管理方法、管理理论的综合。
2、供应链管理的目标
供应链管理是基于流程的管理，由过去的生产导向的生产活动转变为市场导向，客户驱动。通过市场导向，原材料、成品、包装材料的流动实现最优化――从而降低库存――降低整个供应链的成本，获得竞争优势。供应链管理的主要目标是降低生产成本，提高资产利用率，压缩订单前置时间，提高客户满意度。
3、供应链管理的要点：
(1)供应链是一个单向过程，链中各环节不是彼此分割的，而是通过链的联系成为一个整体。
(2)供应链管理是全过程的战略管理，从总体来考虑。如果只依赖于部分环节信息，由于信息的局限或失真，可能导致计划失真。
(3)不同链节上的库存观不同，在物流的供应链管理中，不把库存当做维持生产和销售的措施，而将其看成是供应链的平衡机制。
(4)供应链管理采取新的管理方法。诸如用总体综合方法代替接口的方法，用解除最薄弱链寻求总体平衡，用简化供应链方法防止信号的堆积放大，用经济控制论方法实现控制等等。
4、供应管理的效益
供应链管理的突出效益表现在两个方面：一是提高对顾客的服务水平；二是降低企业的经营成本。实现供应链管理，就要使供应链的各个环节都能对顾客的需要变化迅速作出反应，从而最大程度地满足顾客的需求。由于信息沟通方式的变化，导致了交易方式及交易流程的变化，从而大大地缩短了交易周期，同时降低供应链各环节的库存，减少浪费或降价，降低企业经营成本。
二、供应链管理在我国企业中应用的意义和要点
1、供应链管理在我国企业中应用的意义研究供应链管理对我国企业彻底打破“大而全、小而全”、迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有十分重要的理论与实际意义，尤其从我国目前许多企业的运作方式来看，供应链管理的研究与实践是十分必要的。例如，大型百货商场看起来气势不凡、然而其内部却是作坊式的管理模式，各个部门单独进货，各有各的进货渠道。这不仅加大了进货成本，而且使整个企业失去了抵御市场变化的能力，没有发挥集团公司应有的优势。观念落后、管理模式跟不上时展就是其中一个主要原因，我国企业界还没有构成真正意义上的链。其结果是使我国企业失去竞争实力。
2、供应链管理在我国企业中应用的要点
为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程。使各个节点企业都具有处理物流和信息流的适作方式的自组织和自适应能力。因此，对我国企业传统制造模式的改造应侧重于以下几个方面：
(1)供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体。是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。就传统而言。有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上所有的企业都联系起来。因而供应链管理系统设计就成为构造企业系统的一个重要方面。
(2)贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据。是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换(EDI)、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。
供应链生产计划范文4
关键词：生产计划计划采购结合实施方案供应链
一、当前企业生产计划和计划采购中存在的问题
生产计划和计划采购虽然在企业内部属于不用的部门工作，但是总的来说都是为了企业的整体盈利而奋斗的。在企业的管理实践中，需要对两项工作进行协调管理，单独的重视其中的一项工作，没有考虑到两者之间的联系的工作方式是错误的。在我国目前的企业生产计划和采购中，还存在有一些问题
1、需求预测的浮动性
计划部门通常是根据需求预测来指定一定时间段内的生产计划以及采购计划，在以后的市场经济环境中，如果需求的预测量过多，会导致企业生产的产品库存积压，从而导致客户服务方面的质量下降。在通常情况下，企业都会根据往年的历史销售记录来预测来年的市场需求，从而确定生产计划和采购计划，然而我国相当部分的企业缺乏对市场的掌控，信息化程度低，数据信息存储不够，使得不能够正确的预测市场需求。
2、采购的提前期较长
如果采购工作并不存在有提前期，那么企业单位的预测工作会变得轻松许多。但是在现在的市场环境中，许多企业的小配件、零件都需要提前进行预订，而且价格偏高。对于国际产品，我国的企业单位进行采购的提前期为两个月距离市场的时间越长，预测就越容易出现偏差，所面临的风险也会越大。
3、库存的安全度计算不准确
安全的库存能够为企业维持一定的客户满意度，保证他们的服务水平，在企业产品的供应方面能够实现缓冲的作用。企业单位通常根据自身的运营能力以及库存的成本投入来制定了安全库存的标准。然而在市场经济的冲击下，安全库存经常不能发挥应有的作用。当市场比较繁荣火热的时候，没有充足的货源来保证产品供应，在市场比较冷清的时候，库存又显得过量，这些都是由预测不准所带来的。
4、采购部门和生产部门的冲突
当生产部门考虑到市场需求的不稳定性，在一项短期计划内提高生产量的时候，可能会使得产生多余的物料进入到生产制作的流程，从而生产多剩余的产品。而企业并不将多余的产品计算到安全库存的容量之中，库存的成本相对较高。而采购部门了解生产部门的计划和情况的时候，为了降低企业库存的成本就会重新考虑物料的采购，这样就形成了采购部门和生产部门之间的矛盾。
二、生产计划和计划采购的供应链方法
我国目前的大部门企业都是采用营销流程重组的方法来制定自身的生产计划和采购计划，但是营销流程重组的方法并不能够切实的解决这些问题，因此将供应链的方法引入到企业的生产和采购流程中，能够更好地实现需求、计划、采购、生产之间的协调。
1、提高预测的准确度
市场信息的预测直接影响到企业的各项决策，如果预测的信息出现了偏差不准确，那么企业所制定的计划就会在实施过程中出现很多问题。要提高企业预测的准确度，需要提高完善企业的预测方法，对于市场的需求进行滚动预测。同时还需要做好对于共用件的预测工作。采用滚动预测能够保证需求分析的结果能够更加贴近市场的走向和发展趋势，它是根据一定的预测方式，结合行业自身的特点和规律，根据相关的市场理论进行信息预测。而共用件指的是用于多个产品而且会被每个产品进行多次使用的部件，对于共用件如果仅仅是采用普通的均值方差方法进行预测，会直接影响到结果的准确性。要预测共用件，一种方法是假设所采用的共用件是独立存在的，那么总得预测均值就是每一个产品的预测误差的综合，因此也就能够确定了相应的方差，不过这种方法的假设太严格，如果共用件产品不是独立的就并不适用。第二种方法则是通过确定部件的需求以及不确定性，将产品的需求逐步的分解成为小部件的需求从而进行直接预测。
2、减小计划采购的不确定性，合理设计安全库存
在计划采购的环节，主要存在的问题就是不能够做到企业和供应商之间的协同管理，真正的将采购计划和生产计划有机的结合起来。根据企业自身的规模、技术支持能力采用最适合的合作模式，同多家的供应商之间建立起合理的战略协同关系。企业和供应商之间的协作也需要根据规模、层次的不同选择不同的经营模式。要实现两者的合作关系，企业需要实现先进的业务实践，在信息技术建设方面加大成本投入，达到双方的计划系统一体化。要设计合理的安全库存，需要确定需求的不确定性测量方法和服务水平的具体设计，通过对于企业物质材料的计划性消耗和实际的消耗的差距，以及真实的需求和预测之间的差距，根据具体情况选择不同的计算方式。
3、加强采购部门和计划部门的沟通
企业内部应该加强采购部门同计划部门之间的沟通，及时的调节两者间的矛盾。企业的供应链成功是所有部门共同努力的成果，也依赖于系统信息数据输入的准确性。所有的数据输入都是以系统中的预测信息作为基础的，如果其中任何一个过程出现了偏差，都将影响到企业系统的性能。
三、总结
需求预测的准确度一直都是困扰着企业计划的重要因素，也是生产计划和采购计划问题的来源。如何根据不同企业不同行业的特点来采用合理的方法，提高信息预测的精度仍然是需要进一步研究的问题。
参考文献：
[1]党麦玲,王娟娟.供应链集成下的企业采购管理[J].物流科技，2005；04
[2]熊峰.供应链协同调度研究[D].武汉理工大学，2009
供应链生产计划范文5
关键词：供应链 管理机制 组织形式
中图分类号：F123.9 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）30-0211-02
供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计（Distribution Requirement Planning，DRP）的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。随着经济全球化和知识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用。
一、供应链管理环境下企业业务流程的特征
1.制造商与供应商之间业务流程的变化。在供应链管理环境下，制造商与供应商、或者制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网或EDI进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得更加简捷了，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。在供应链管理环境下，合作企业间可以通过因特网方便地获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动地做好供应或出货工作。
2.企业内部业务流程的变化。供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外成功经验看，实施供应链管理的企业一般都有良好的计算机辅助管理基础，不管其规模是大还是小。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以生产部门和采购部门的业务流程关系为例，过去在人工处理条件下，生产管理人员制订出生产计划后，再由物资供应部门编制采购计划，还要经过层层审核，才能向供应商发出订货。这是一种顺序工作方式的典型代表。由于流程较长，流经的部门较多，因而不免出现脱节、停顿、反复等现象，导致一项业务要花费较多的时间才能完成。在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。
3.支持业务流程的技术手段的变化。供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化也不是偶然出现的。我们认为至少有两方面的原因。一是“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性；二是供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。在信息技术比较落后的情况下，企业之间、或企业内部各部门之间的信息传递都要借助于纸质媒介，制约了并行处理的工作方式。为了更好地发挥出供应链管理的潜力，人们开发了很多管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息。共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。
二、供应链企业物流管理组织形式的变化
1.传统物流管理组织结构。这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式，这时的部门划分主要表现为按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，从部门主管开始就很难达成一致，更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的职能部门。
2.简单功能集合的物流组织形式。当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试，这种变化出现在20世纪50年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。例如，在市场营销领域，集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。
3.物流功能独立的组织形式。20世纪60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了进一步重视，出现了物流管理功能独立的组织形式。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地作出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。
4.一体化物流组织形式。20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。在这种组织结构中，负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上，这种努力的结果促进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为管理决策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一。一项综合研究显示，在过去的十年里，物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化，使功能渐趋整合。直到20世纪90年代中期，物流组织已扩展到包括联盟关系，并在可预见的未来保持优势。
5.从功能一体化向过程重构转移。自从BPR提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新的目标。所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中正如火如荼地进行着。
三、中国进行供应链改造的要点
国内对供应链管理的研究才刚刚起步。过去国内企业对供应链的关注主要集中在供应商―制造商这一层面上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而且研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题。
为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此，对中国企业传统制造模式的改造应侧重于以下几个方面：
1.供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。就传统而言，有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上所有的企业都联系起来，因而供应链管理系统设计就成为构造企业系统的一个重要方面。
2.贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换（EDI）、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。
3.集成的生产计划与控制模式和支持系统。供应链上各节点企业都不是孤立的，任何一个企业的生产计划与控制决策都会影响到整个供应链上其他企业的决策，因此要研究出协调决策方法和相应的支持系统。运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。
4.适应供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。
5.研究适合中国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。
供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。
参考文献：
[1]陈畴镛，于俭，等.电子商务物流管理[M].大连:东北财经大学出版社，2002.
[2]利丰研究中心.供应链管理:香港利丰集团的实践[M].北京:中国人民大学出版社，2009.
[3]Fynes B，Voss C，Burca S.The impact of supply chain relationship quality on quality performance[J].International Journal of Production
Economics，2005，(96):339-354.
供应链生产计划范文6
【关键词】制造业 ERP 生产计划
一、企业应用ERP信息系统分析
（一）ERP是供应链管理的信息系统
第一，在整个ERP系统中，供应链系统是整个企业运行的基础。它将企业流程看作是一个紧密连接的供应链，链上的每一个环节都含有“供”与“需”，实施过程中，ERP系统涉及到采购管理、生产计划、财务管理、成本管理，具体涉及到供应商、制造工厂和客户等[1]。
第二，ERP应用计算机实现不同平台的信息协同功能，同时可以加以用户自定义的灵活性和可配置功能，例如，在线分析处理、合理建议等。
第三，ERP系统的基本应用对象仍是制造业。ERP是承载先进管理思想的载体，是先进管理哲学、理论和方法的软件封装，是企业业务流和多维信息的高度集成。ERP系统不仅面向供应链，体现精益生产的精神，并必然结合全面质量管理以以保证质量、使客户满意，结合准时生产以消除无效浪费，结合约束理论来定义瓶颈环节、消除制约因素。
（二）ERP使企业竞争有了新的涵义
在实践中，企业、客户从简单地业务往来对象成为利益共享的合作伙伴，这种关系组成企业的供应链，成为“精益生产”的核心思想[2]。ERP提供了一条明确的工作思路，在企业管理之中，明确企业经营目标，细化并体现到企业的生产计划之中；下一步企业必须估算完成目标需要投入的资源，如果有资源短缺，就会考虑到采购、生产、外协的每个环节，由此，企业可进入执行控制以及财务核算的流程，并对照目标不断进行调整。总来说，企业通过ERP软件系统，最重要的是引进了新的管理思想和改进生产计划与控制的模式。
二、ERP问题分析
（一）决策问题
在决策问题中，特别要提到ERP软件选择的问题。首先，软件选择要与需求相匹配，因此，必须要有业务及高级管理人员参与，恰当评估要选择的ERP系统；其次，ERP系统面临客户化的问题，各类企业的生产规模、管理模式、管理机制各不相同，人员素质差别较大，国外的ERP软件对于中国就有一个国情、厂情的问题，企业的变化是绝对的，ERP系统必须具备良好的柔性，能够方便用户二次开发，否则企业套用上的就是一副枷锁。
（二）实施问题
在ERP系统的实施过程中可能会碰到实施团队的组成、成本控制、质量管理和结果评价等问题。首先，ERP项目实施组成员应由具有丰富管理经验的咨询人员和企业的管理、业务、技术人员组成，系统完全外包或仅由内部人员进行都会增加系统实施的风险。其次，实施成本的控制，实施成本包括硬件、软件、培训、咨询以及维护费用。除此之外，还有ERP与其它软件连接集成测试的成本，数据的转换和分析等费用。最后，要对ERP项目的实施质量和结果作出评价。评价实施效果时，要对照实施目标，运用客观的评价标准和科学的评价方法，不能忽略任何环节，即科学实施计划、明确阶段成果、严格成果审核、通畅信息传递，兼顾控制和效率。
（三）安全问题
在安全管理上，普遍存在着不重视系统安全的现象。计算机系统存在被非法入侵的可能性风险，一旦发生会给ERP系统带来毁灭性的打击。面对这些风险，企业应有周到的准备，在一开始就建立远程备份和恢复机制。
三、企业ERP计划管理模块实施
很多制造企业已经认识到信息化对企业发展的重要性，离开信息化，就无从谈起科学的管理[3]。从科学管理起步，以生产任务为中心，注重工作效率和结果，形成科学规范的体系应用软件管理。
实施方案是信息化应用的重中之重，需要看公司在项目上的管理水平，看实施安排是否真正有价值，项目实施流程是否清晰。就以上分析，对制造业ERP生产计划模块进行介绍。
生产计划管理普遍采用以月份计划为主、周计划为辅的管理机制。实行统一下达、统一执行的原则，客观、公正、科学地考核与评价生产计划的执行情况。ERP系统生产计划管理涉及单位有：生产指挥部门、物资配送部门、以及纳入ERP生产计划管理的各有关分厂。生产指挥系统负责制定MDS（主需求计划）、下达MRP（物料需求计划）、监督、考核、评价各相关单位生产计划的执行情况。物资配送部门负责按照MRP开展原材料的发放及管理工作。各相关分厂负责按照MRP组织生产，并及时将信息反馈ERP。
ERP系统的MDS（主需求计划）是对企业的整体需求进行把握的，基于主需求指令，设置系统计划相关参数，运行MRP（物料需求计划），系统将自动平衡现有采购计划、生产计划，原材料库存、半成品库存，再由系统自动产生新的采购建议和生产计划建议，即为采购物资计划和各生产车间需要完成的零件级生产计划，从而实现工序级作业计划的承接与执行。MRP计划是整个企业生产计划管理的核心，在MRP计划中相关参数的设置将直接影响MRP计划运算产生的结果。
四、结语
总的来说，实施ERP项目时，要总体规划、全面实施、模块清晰、重点突破、有序进行；要设立专项机构，最高决策人员要参加到领导小组中，并具备足够权威和协调能力以及丰富的管理经验；对ERP项目涉及的人员则要分别进行培训，使管理技术和信息技术有机结合；系统用户化之后，准备基础数据进行模拟测试是不可或缺的一个环节；走出磨合期后，系统就可以成功运行了。
参考文献：
[1]蔡颖.精益实践与信息化-基于ERP的精益制造体系的设计[M].电子工业出版社，2001.
