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企业经营战略的特性范文1
［关键词］多元化战略理论；多元化战略选择；多元化战略经营
［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）35-0021-02
1 多元化战略理论背景
美国著名企业战略理论家安索夫在《多元化战略》中总结出企业成长的四种基本策略：在现有市场内的增长；开发新市场；开发新产品；多元化。1959年,英籍女学者彭罗斯发表专著《企业成长理论》,辟出专章分析探讨了企业多元化发展问题。彭罗斯是企业内在成长理论和个体进化经济学研究的先驱者,她以个体企业为分析对象,论述了企业成长的若干规律。1962年,美国著名经济史学家钱德勒发表专著《战略与结构——工业企业发展的历史阶段》,在学术界及工商界引起极大反响。他通过分析美国最具代表性的70家大企业,提出了“结构跟随战略”、“公司的战略必将决定其结构”的著名论断。1962年高特教授的《美国工业中的多元化与一体化》是以数量分析为基础研究企业多元化发展的著作,开了多元化发展的数量分析之先河。1965年,安索夫发表专著《企业战略》,被公认为是关于企业战略的第一本书,书中大量论及多元化经营。至此,关于多元化的理论基本形成一完整的体系,这也为20世纪50年代以后企业多元化经营进入奠定了充分的理论基础。
美国企业在20世纪60年代曾一度掀起多元化经营热潮,到1970年,前100家最大工业企业中,多元化企业的数目达到了一多半。在英国、法国、日本、韩国等其他发达国家也出现过类似的热潮。20世纪70年代世界经济波动的冲击下,这些多元化企业表现出相当出色的生存和发展能力。但进入20世纪80年代后,不少多元化经营的大企业遇到严重的问题:企业资源分散,影响了主营业务的实力;业务领域分散,使企业内部集权和分权矛盾加剧;随着经济全球化趋势的不断发展,不少领域内部扩展的空间和利益明显增加,从而使多元化战略的吸引力明显下降。于是,不少多元化企业退出不相关的经营领域,着力于核心竞争力的培养。从目前世界企业发展趋势看,也都在重新反思多元化战略的作用,都在收缩战线,退出多元化行业。
多元化理论从提出以来不断完善,作为20世纪企业战略的首选有其优势所在,但是我们必须清楚认识,不是任何企业任何时候都可以实施多元化战略,也不是说实施了多元化战略就一定能取得成功,实施多元化战略应具备一定条件。
11 规模和实力多元化经营战略通常是大型企业的一种选择,一方面,企业规模大,就能在质量和数量方面占有丰富的经营资源,也就能享受规模经济利益,从事多元经营;另一方面,只有企业规模大、实力强,才有可能在短时间内集中较多的资源去涉足另一行业,并在新的行业中站稳脚跟,势单力薄的企业很难在一个不熟悉的行业中生存、发展。因此,多元化经营通常是根据大企业规模大、资金雄厚、风险分散能力强、市场开拓能力强的特点而提出来的。
12 主业扩张化任何产品都有市场寿命周期,如果一个企业的主导产品已处于成熟期甚至衰退,要继续维持企业增长,就必须增加投入以改善产品质量、加强广告宣传等,而这种投入所能带来的增长往往非常有限。此时,企业就可以考虑进入新的领域开展多元化经营。如果主导产品的市场正处于快速增长期,企业就应准备将资源集中投入到该领域而不是搞多元化经营。
13 市场集中度主业市场的集中度反映一个行业的垄断程度,在集中度高的行业中,一个企业要达到高增长率就必须蚕食竞争对手的市场占有率,蚕食的方法一般是降低价格、扩大供应能力、支付高额广告费和研究开发费等。由于在集中度高的行业内企业之间相互依赖性强,采用这种方法往往易遭对手报复。因此,企业越是处于集中度高的行业,越能被诱发从事多元化经营。
14 产品关联度确定企业关联度的主要依据是产品的最终用途、生产条件和销售渠道等方面的相关程度。关联度越高,表明多元化程度越低,新旧产业之间联系密切,企业可以充分利用原有的技术、资源、销售渠道、经验等,成功的把握性也往往较大。一般地,企业在开始搞多元化经营时可首先考虑在关联度较高的行业发展。只有当企业具备强大的经济实力时,才考虑向关联度低的行业发展。当然,关联度越高,可供企业选择的余地也就越小。
2 企业多元化战略选择的基本法则
21 前提法则:企业经营资源剩余企业经营资源剩余是企业多元化经营的前提和必要条件,但不是充分条件。也就是说,企业开展多元化经营必须拥有一定的经营资源剩余,但拥有剩余资源的企业不一定要开展多元化经营,也可以继续专业化经营。如何选择,应视其他因素而定。企业经营资源若不是很充裕,最好采用专业化经营战略。
企业经营战略的特性范文2
论文摘要：基于信誉是企业竞争优势之源的观点，可以得出企业信誉战略是企业战略理论的演化的趋势。在市场信誉机制不健全环境下企业信誉成为稀缺资源。企业构筑信誉战略要有良好的内外环境作为支撑，依着企业信誉战略内涵和性质，构建起企业信誉战略体系框架。处理好企业所要处理的问题。
一、引言
信誉是市场经济的基础。西方经济学家很早就十分重视信誉与人类经济行为关系的研究，经济学始祖亚当．斯密在《国富论》中指出经济活动是建立在社会习惯和道德基础之上，脱离这些习惯与道德，人们之间的交易活动基础就会动摇。古典经济学派从不同角度研究了信誉在经济学中的作用，但是他们的研究成果并没有纳入经典经济学的范畴，信誉对经济的作用并被没有得到广泛认可。近二十年特别是近十年来，国际学术界对企业信誉(Corporate Reputation)的研究空前活跃，正在从感性向理性、从定性向定量的方向发展，其研究和应用价值正在受到日益广泛的认可。从1982年起《财富》杂志每年都评比“最受尊敬的企业”，迄今已有20多年的历史，在国际上产生了深远的影响。1996年斯特恩商学院(The Stern School of Business)的名誉教授Fombrun较明确地给出企业信誉的定义；1997年在《企业信誉评论》的创刊号上，Fombrun和Van Riel从经济学等六个学科的文献中追溯了企业信誉的理论渊源，并提出了企业信誉的属性，后来，Fombrun提出了RQ测评系统。企业信誉理论和信誉管理在最近几年问开始融入主流管理学。1998年Gray构建了一个企业信誉与形象管理的可操作性模型，并且特别提出企业信誉作为一项重要的战略资源，可以形成企业竞争优势的观点。
虽然国外学者对企业信誉研究做出了巨大贡献，把企业信誉融入主流管理学、推动信誉在企业经营中的应用，并提出信誉是无形资产、战略资源的观点，但是他们还没有把信誉的无形资产、战略资源的观点作进一步研究，没有把信誉当成企业经营的长久目标来看待，即没有论述信誉是企业发展的一种战略目标。
信誉研究在我国起步较晚，目前还处于理论探索阶段。比较早涉及企业信誉理论研究是1999年中国社会科学院研究员李向阳撰写的《企业信誉、企业行为与市场机制——日本企业制度模式研究》。2001年经济学家张维迎教授从产权、政府管制及博弈论的角度探讨了企业信誉的建设环境，提出了“无恒产者无恒心，无恒心者无信用”的观点。在实践方面，北京大学和《经济观察报》也自2001年起评比“中国最受尊敬企业”，对我国信誉建设起到了一定的推动作用。近几年来，不少学者对国外信誉管理理论进行了评价，并提出了一些具有应用价值的信誉体系建设思路和途径。值得一提的是张敏、齐林涛等提出了企业信誉是企业的核心竞争力、信誉是企业取胜之本的观点，杨纬隆等进一步提出企业信誉是企业保持竞争优势之源。
虽然国内学者们作了大量工作，但目前企业信誉理论还存在不少缺陷。如企业信誉的定义及属性宽泛、模糊性尚需进一步明确；如热衷于企业信誉的评价(虽然方法还不够健全)而回避企业信誉创造与维持过程的研究。特别是在我国处于转型过程中如何构建企业信誉系统，进行企业信誉管理，还没有系统的、可操作的指导性理论和研究成果。更没有从战略角度对待企业信誉，把企业信誉看成是企业长期发展的一种战略目标。
二、企业信誉战略是企业战略理论演化的趋势
美国著名学者钱德勒(Chandle，1962)在《战略与结构》一书中提出了战略的概念，并认为战略是企业在市场中获胜的前提与关键，从此企业战略成为管理学家研究的重点。纵观企业战略理论，企业战略一直沿着两种不同的轨迹发展：一种是企业外部环境观，该观点的代表，波特(1980)主要强调外部环境和竞争定位对战略管理的影响；Shapiro(1989)和Brandenburger(1995)应用竞争冲突和博弈论分析了企业和产品竞争，主要强调企业之间的战略互动；另一种是企业内部资源观，该观点的代表，Rumeh(1984)和Wemerfelt(1995)的资源基础理论，强调企业内部的独特资源是组织获得持续竞争优势的关键性资源，企业战略的主要目标是积累关键性资源；Prahalad和Hamel(1990)的核心竞争力和Teece(1997)的动态能力，该理论认为企业的特有能力是获取长久竞争优势的根源，强调企业在制定和实施企业竞争战略的主要目标是培育企业的独特能力。
20世纪90年代末以至21世纪初战略管理研究一方面注重理论的动态化，传统的企业战略管理理论偏重静态，适宜于环境较稳定、变化缓慢的情况；新的战略管理理论研究更注重外部环境不连续变化时的战略管理理论，更注重企业愿景、战略、组织能力和内部系统与过程等不同内容之间的相互联系和动态适应；另一方面各理论学派之间有整合趋势，传统的战略管理理论比较偏重从不同的角度和利用不同的学科工具进行研究，但新的战略管理主流范式中，各理论学派将显示出明显的整合趋势。这在战略管理研究的学者和企业家中已基本形成共识。
企业要在企业环境的动态性和不确定性存在情况下取得竞争优势，就要从企业内外两个方面构筑竞争力。从内部构筑独有的资源和能力，从外部构筑稳定的商业环境，把企业内部资源和能力的独特性和外部环境的稳定性有效结合，才是企业维持生存、竞争优势的根本。从理论和实证的角度看，能够把企业资源和能力独特性与外部环境的稳定性有效结合起来的关键因素，只能是企业信誉。企业信誉是一种具有价值性、异质性、不可模仿性的无形资源，能给企业带来价值，同时也构筑了企业移动壁垒；企业信誉又是一种信号传递机制，企业通过信誉信号把企业品质传递给利益相关者，赢得利益相关者心理和行动支持；企业信誉可以构建商业信誉系统，使整个商业在信誉机制下健康运行，为企业发展创造和谐外部环境。总之企业信誉既可以强化企业内部独特资源和能力，又能构建企业外部的整个商业信誉机制，为企业赢得长久竞争优势。因此企业信誉战略必定成为企业战略理论演化的趋势。
三、企业信誉战略的涵义与特征
(一)企业信誉战略的涵义
企业经营不是一个短期行为，面对动态的竞争环境，“战略”的内涵表现为远景的经营思考和经营决策。按“战略”在经济管理活动中的地位和作用，依据战略的本质特点，赵东(2005)将企业战略定义为：“根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标、并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。”企业信誉是指企业在适应社会环境的基础上、通过长期遵守心理约束机制所形成道德信用、在长期经营过程中所形成的能够提高企业经营业绩和维护企业竞争优势的无形资源、并且能够引导和规范企业行为准则的系统体系。从企业战略的定义与企业信誉的定义知晓，战略与信誉具有内在的联系，战略与信誉的共同特征是它们都具有长期性和稳定性。信誉是企业成功实施战略的基础，没有信誉的企业，战略就不可能得到有效实施。以顾客价值创新为中心的战略逻辑(Chan，Mauborgne，1999)。提出战略重心应该从“做得比较竞争对手更好”转移到“本企业对顾客提供的价值具有独特性而与竞争对手无关”，这里的“独特性”正是顾客对企业产品和服务的体验得到的“信赖”和“忠诚”，可见企业信誉才是“没有竞争的优势”。战略是由一个个承诺构成的承诺链，战略也可以看成是信誉的叠加，信誉和战略合二为一。信誉战略是企业战略固有的本质，是企业采取有效竞争的根本策略。
根据企业战略和企业信誉的本质知晓，战略与信誉具有天然的内在一致性。依据此观点，从企业“经营”的角度给企业信誉战略这样一个定义：企业信誉战略是指企业依据市场环境和可利用资源状况，通过长期遵守心里约束机制，把企业长期经营目标和企业行为统一于整个企业信誉框架体系的总体性、指导性谋划。
(二)企业信誉战略的特征
企业信誉战略的长期性。企业信誉战略的长期性不仅是指实施的长期性：还有见效的长期性。战略长期性是因为它是企业追求的长期经营目标，这种目标是企业未来发展所要达到的最高要求。企业信誉战略同样具有战略的共性——长期性，是毋庸置疑的。企业实施企业信誉战略，这种战略并非立竿见影地给企业带来成效，因为信誉的培育是一个长期的过程，企业信誉战略实施同样也是一个长期的过程，它给企业带来信誉优势也是一个长期的过程。
企业信誉战略的系统性。企业信誉战略是一个系统，这个系统由企业内部信誉战略系统和企业外部信誉战略系统组成。企业内部信誉战略系统是由人力资源系统、财务系统、物流系统、销售系统、产生系统等各个子信誉战略系统构成；企业外部信誉战略系统是由市场系统、消费者系统、生产商系统和供应商系统等子信誉战略系统构成。企业内部各个子信誉战略系统与企业外部各个子信誉战略系统协调作用，就构成整个企业信誉战略系统。
企业信誉战略的引导性。企业信誉战略就是企业经营的灵魂，没有企业信誉战略的指引，就没有企业沿着健康的道路发展、没有企业获取未来的竞争优势；抛弃企业信誉战略，企业就可能进入误入歧途的竞争模式，损害未来竞争优势。企业信誉战略恰好具有正确引导企业竞争的功能，使企业经营策略的规划、制定、执行、评价、反馈都围绕企业赢取未来的总体目标而开展，保障企业获得未来竞争优势。
企业信誉战略的能力性。企业能力是开展信誉战略的关键因素。企业能力分为处理市场动态变化的能力和构建自身核心竞争优势的能力。随着市场动态性和不确定性的加剧，企业获取竞争优势的传统战略受到了挑战，它们应对变化时也力不从心。企业可以依靠企业信誉战略能力有效面对这些变化，使企业保持竞争优势；企业核心能力的建立是企业内部所有人员同心协力的结果，而使企业人员凝聚的力量就是内置于企业文化的信誉，企业信誉战略可以使企业集中所有资源和能力构筑企业核心竞争优势。
企业信誉战略的不确定性。任何投资的结果都具有不确定性，企业信誉战略的构建也一样。构建企业信誉战略需要长期的投资，但是长期投资未必带来预期效果，原因在于构建企业信誉战略要面临很多不确定性因素的干扰，这些因素的综合效果给企业信誉战略投资后果带来不确定性；许多信誉事件是构筑信誉战略的根基，不道德事情可以毁灭企业信誉战略的根基，而企业对信誉事件管理具有不确定性，也就意味着信誉事件对企业信誉战略的影响具有不确定性。
四、构建企业信誉战略体系
在市场信誉机制不健全环境下，企业构筑信誉战略要有良好的内外环境作为支撑。企业要从自身和利益相关者两个方面来构筑信誉战略体系：企业为了开发核心竞争力，要从企业自身构建信誉战略；为了应对市场动态性和不确定性对企业的冲击，要从利益相关者构筑信誉战略体系，创造稳定的外部环境。企业内外信誉战略的有效结合就构成企业整个信誉战略。
(一)构建企业自身信誉战略体系
20世纪80年代有产品就有客户，90年代有广告就有销路，21世纪有信誉才有市场。信誉成为企业在21世纪取得竞争优势的法宝，构建企业信誉战略成为企业必然选择。企业构建自身信誉战略体系：(1)规划企业长期信誉。把企业信誉作为企业长期经营规划目标，企业现在以及未来的活动都要围绕长期信誉目标进行。企业信誉目标成为企业追求的主要目标，企业人员要制定详细、可以简洁执行的规划，长期信誉规划是构建企业自身信誉战略的先决条件。(2)培育企业信誉文化、贯穿企业信誉意识。文化内置于企业经营理念，左右企业经营方针，决定着企业命运。把信誉内置于企业文化，成为企业文化的内核，信誉就成为企业本质的经营理念。企业经营本质理念的过程就是一个企业信誉战略构建、实施过程；要在现有员工以及未来员工中坚持不懈地进行企业信誉教育，把企业信誉理念灌输于企业员工意识，使员工自觉实施企业信誉经营，从企业员工方面构筑信誉战略理念；(3)建立企业信誉体制。体制是企业战略成功实施的关键。企业构建、实施信誉战略，就要有相应的企业信誉体制，信誉体制是信誉战略有效运行的制度保障。企业构建信誉战略，就要建立自己信誉机制，改变现有的竞争体制。为了信誉体制有效运行，企业设置企业信誉总监(Chief Reputation Of-ricer)职位，监管信誉体制运行是有必要的；(4)拥有充足的资源基础。资源是企业战略实施的物质基础。我们所说的资源不仅是指现有资源，还有丰富的后备资源。企业构建信誉战略要有充足资源作为支撑，没有资源支撑的信誉战略，只能成为空中楼阁；(5)肩负社会责任。企业是社会的细胞，社会要求企业负担社会责任。企业构建信誉战略，一定要承担社会责任，只有承担社会责任的企业，才可能消除社会对信誉战略的抵制，保障信誉战实施。没有社会责任的企业是没有生存空间的企业，构建信誉战略也是无法为企业带来竞争优势。
(二)构建企业利益相关者信誉战略体系
在联盟思想和竞合理念盛行的今天，企业已经形成“我中有你、你中有我”的依存关系。企业外部环境的相对稳定性成为企业战略有效实施的条件，企业构筑信誉战略，要有良好的信誉环境，特别是要有良好的利益相关者信誉环境。在市场信誉不健全环境下，企业实施信誉战略，协助或者主动帮助利益相关者构筑其信誉战略体系尤为关键。企业从利益相关者方面构筑信誉战略的措施：(1)培育利益相关者信誉理念和相同的信誉价值观。利益相关者所拥有的信誉理念可能与自己的信誉理念相差悬殊，导致自己信誉战略遇到利益相关者抵制。在此情况下，企业主动和利益相关者坦率沟通，协助或者主动帮助他们加强信誉理念建设，使利益群体的信誉理念趋于一致；企业共同学习、规划信誉战略，使信誉战略和其所追求的信誉价值保持一致。把信誉理念和信誉价值观统一于利益群体的总目标中。(2)构筑利益相关者信誉体系。良好的信誉环境可以减少不必要的交易成本，赢得最大利益和竞争优势。构筑利益相关者信誉体系，可以减少交易成本，增强彼此凝聚力，形成稳定的信誉环境，稳定的信誉环境是企业实施信誉战略的关键因素之一。企业通过共同的信誉规划、制定共同的信誉协定以及其它有利于建立信誉的措施，来构筑利益相关者信誉体系。(3)共同制定信誉战略。21世纪是信誉竞争的时代，企业信誉成为企业追求的共同使命，开展信誉战略也成为企业经营的必然选择。因为目前的信誉机制不够健全，企业在利益相关者群体中开展信誉战略还有许多困难，所以企业根据共同宗旨，通过一系列沟通、规划活动，共同制定相同的长远的信誉经营目标，采取相同的经营战略——信誉战略，有利于企业开展信誉战略、获取竞争优势。
五、构建企业信誉战略需要处理的问题
(一)机制协调问题
机制规范企业行为、保障企业经营沿着健康道路向战略目标迈进。企业机制分为企业自身机制和企业外部机制。自身机制与企业休戚相关，得到企业重视；企业外部机制与企业命运似乎没有直接关系而经常被忽视，其实企业外部机制严重影响企业经营战略。企业构建信誉战略，其实是构建的一个信誉战略体系，企业不仅要恰当处置企业内部机制协调问题，扫清企业构建信誉战略的内部障碍，而且要正确处置企业外部机制协调问题，即处置与利益相关者的机制协调问题，把外部机制协调问题当作处置重点。要建立一个沟通机制保障环境，使企业内外机制有效协调运作，规范和保障企业信誉战略有效工作。
(二)信息传递问题
信息传达的精准度直接关系到信誉战略执行的有效度，信息传递问题是任何组织都面临的一个刺手问题。企业内部由于利益关系，经常传递或者放大利己信息，而隐瞒或者缩小损己信息，这种不真实信息在传递过程中逐渐累积，达到最终接受者手中的信息与真实信息存在差距，而他们依据所得信息执行战略，就会影响战略的执行效果。利益相关者由于认识差距，对企业信息理解发生偏差，导致企业意图不能有效被他们理解或者理解出现错误，企业战略意图无法实现。企业构建信誉战略，处理好信息传递问题至关重要。
(三)追求利润目标问题
企业构建信誉战略，并不是放弃追求企业利润目标，相反，是加强追求企业利润目标，只不过利润目标是建立在企业信誉基础之上的。企业建立信誉战略，是为了培育企业长久优秀的品质，获取信誉带来的竞争争优势．这种优势为企业赢取高额利润提供信誉垄断。建立信誉战略，需要牺牲企业目前的利益，减少企业短期利润，这可能有害于企业的发展、影响企业经营者的业绩和地位，造成企业经营者不愿意建立或者执行企业信誉战略。构建企业信誉战略，企业所有者一定要有正确信誉战略观，制定信誉战略要与企业利润目标相符合，使两者处于平衡态。
(四)与利益相关者问题
企业信誉战略的实施离不开相对稳定的外部环境，而利益相关者的行为直接影响到企业外部信誉环境，进而影响企业信誉战略的实施效果。企业实施信誉战略，必须正确处理与利益相关者问题。利益相关者并非都是拥护企业信誉战略者，他们为了最大化自身利益，不乐意采取与企业信誉战略相配套的机制和经营策略，甚至可能采取合法而不合情的手段来取得利己资源，削弱企业实施信誉战略的资源，影响企业信誉战略开展。开展信誉战略，企业要充分认识到利益相关者对信誉战略的态度，切实处理好与利益相关者有关的、可能出现的、影响信誉战略开展的问题。
(五)构建信誉体系问题
开展企业信誉战略要有良好的信誉环境，在市场信誉机制不健全环境下，构建稳定的局部信誉体系成为企业开展信誉战略的必然要求。局部信誉体系是由企业信誉和利益相关者信誉组成。人的经济性行为，要求人追求自身利益最大化，当构建信誉需要付出的成本大于没有信誉所获得利益时，利益相关者没有动力构建自身信誉，也就很难构建局部信誉体系，即使利益相关者构筑了信誉体系，也可能因为“搭便车”的存在而破坏其稳定性。而没有稳定的局部信誉环境，就没有信誉战略的有效开展，因此正确处理构建信誉体系问题是信誉战略有效实施的保障。
企业经营战略的特性范文3
下面，结合中药行业的多元化案例，剖析相关企业推行多元化战略时，需要闯的“五道关”。
客观冷静的环境分析是第一关。
企业要成功实施多元化经营战略必须具备充分的外部环境和内部条件。外部环境主要分析社会需求的发展变化等；内部条件主要分析企业内未利用资源的利用程度、高层管理者是否具有掌控新业务的能力等。
以“云南白药”为例，其在产品结构基本趋于稳定的情况下，抓住“功能性牙膏目前还没有国标”的契机，施行了战略性的品牌延伸策略。于2004年推出中草药牙膏新品——云南白药牙膏，并还快将之培植成集团新的利润增长点。
第二关是把握好多元化经营的时机。
企业多元化产业领域的选择，很大程度上决定了企业的多元化战略的成功与否。企业进行多元化时要在现有资源和能力的基础之上的选择。
作为广药集团旗下的骨干企业，王老吉药业在一直坚持的“食品+药品”双轮战略中，取得了飞速发展。2012年，王老吉药业的系列产品将全部冠以“王老吉”品牌，借助王老吉品牌的知名度与认可度，加速向全国推进。
此外，继凉茶产品之后，王老吉另一大健康产品——王老吉龟苓膏正式展出样品装，这标志着王老吉大健康产业进入实质性运作阶段。未来5年，王老吉龟苓膏系列产品将成为王老吉药业新的业绩增长点。
第三关是建立具有强势凝聚力和控制力的企业文化。
企业文化是企业的灵魂。多元化企业在文化整合过程中，应吸收双方文化的优点同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。
对于中药企业来说，通过联合、兼并、购买的方式实现多元化扩张，其选择的对象应该也是和自身行业相关的，比如都是中药企业，都是经营心脑血管领域的产品，因为同是一个行业，一个领域，其文化的相通性、相容性在企业整和之后大大节约和缩短了时间及经济成本，从而提升了整体的规模，这种有选择的多元化扩张带来的影响力是中药企业所需要的。
第四关是不断提升企业的核心竞争力。
核心竞争力是企业多元化发展的基础。首先是能够进一步保证企业主营业务的竞争优势，进一步推动企业的经营实力；其次是能够保证企业竞争优势的延伸；再次，核心竞争力为基点的多元化，能够推动企业资源共享并强化协同效应；最后是保证企业经营的独特性，不被竞争对手模仿和复制。
中药企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命，在此基础上兼顾多元化。
企业经营战略的特性范文4
关键词：多元化经营；核心竞争力；民营企业
以核心竞争力为基础的多元化，是企业经营逻辑演进的必然结果，但如何正确处理多元化经营与培养核心竞争力之间的关系，已成为我国民营企业目前面临的一大难题。
一、核心竞争力的理论与多元化经营战略
“企业核心竞争力”最早由两位美国企业经营战略管理学家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上提出来。他们认为，所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心竞争力。企业的一般竞争力，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为3类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。企业核心竞争力具有3个主要特性：第一，价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。第二，独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有，它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。第三，延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。企业核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他能力的统领。
多元化是企业在多个行业或产品市场上为获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。多元化经营是相对专业化经营而言，是企业将资源分散在两个或更多的行业或领域里，并同时在两个或两个以上不同产业中拥有多种产品和服务的经营战略。一般来说，实行多元化经营的优点是能够分散经营风险，并能够获取更多盈利，有助于企业寻找和培育新的经济增长点，有助提高企业抵御和防范市场风险的能力。实施多元化经营，可以降低成本，在占用和消耗同样人力、物力、财力前提下，取得较多的经济效益，从而提高对企业现有资源的利用率。
二、基于核心竞争力的民营企业多元化战略选择的合理性
基于核心竞争力的多元化经营有较高的成功概率，是因为在一个竞争越来越激烈的市场上，企业要想成功具有能区别其对手的竞争优势，要么能以较低的价格提供与竞争对手相同的产品或服务，要么可以提供竞争对手无法提供的特殊产品或服务。而这些优势的取得是领先型企业所特有的能力，这种能力就是企业核心竞争力。企业核心竞争力的形成可以是由于企业拥有独特的资源或是其专注于某一产业经过长期积累与学习而形成的。因此，民营企业的核心竞争力一定是其他企业不具备的，而且是难以模仿的。当民营企业把核心竞争力应用于多元化时，就可以在短期具备其他企业无法比拟的竞争优势，并凭借竞争优势取得市场成功。
民营企业核心竞争力能够为企业提供进入相关多元化产业领域的潜力，能够保证企业竞争优势的延伸。核心竞争力是在企业内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。
有研究表明，以相关多元化的民营企业集团发展比独立企业的盈利能力更高，能有更强的竞争优势，同时能够进一步利用原有的资源，这样的发展更为合理，所以其成功性也远远超过了盲目的多元化选择。核心竞争力能够保证民营企业经营的独特性，不被竞争对手模仿和复制。我国许多民营企业都是相关产业的多元化发展，都是以核心竞争力为基点的多元化发展。但是需要说明的是，民营企业如果进行非相关的多元化发展，更多的是需要采取兼并方式，取得一定的资源才能成功，但是其整体效果并不如以核心竞争力为基础的多元化发展。
以企业核心竞争力为基础的民营企业多元化发展能保证企业竞争优势的延伸，能够更快速地进入新领域，更快速地站住脚，多元化发展成功率更高，对于民营企业的发展无疑也更为有利。
三、基于核心竞争力的民营企业多元化经营的策略
（一）民营企业多元化经营时机的选择
民营企业多元化经营实施时机选择，是指企业具备什么条件时才可以进行多元化战略。企业多元化战略成功的条件在于企业核心竞争力、新行业吸引力和行业的相关性。企业选择好了产业领域，同时也需要把握多元化发展的时机。只有当企业发展到一定程度后才能够进行多元化经营，企业才能在多元化中获得收益。我们可以按照多元化经营时机选择政策指向矩阵（如图1）进行选择。如果企业自身竞争实力很弱，即与同行相比在现有核心业务领域中竞争地位很落后，一般情况下不宜做多元化经营的考虑。在这种情况下，除非企业真正把握了基于企业核心竞争力新业务未来发展的趋势，找到比现有业务更有增长潜力的发展机会，而自身又正好具有抓住该新机会所需的实力，才可以考虑采取多元经营战略。如果企业自身竞争实力确实很强，在现有业务领域中与同行相比竞争地位不弱，同时找到了适当的基于核心竞争力新的业务增长点时，可以优先考虑多元化经营；当企业尚未找到基于核心竞争力新的业务增长点时，即使企业有强有力的竞争优势，企业也不宜多元化，而是应该考虑进一步积累竞争优势，积极寻找可做多元化发展的新的基于企业核心竞争力的业务增长点。
（二）以核心竞争力为基础的适度多元化
核心竞争力是民营企业进行多元化发展的基础，但并不是说只要培育出了核心竞争力，企业就可以毫无顾忌地进行多元化扩张了。任何事物的发展都是“过犹不及”，多元化经营也不例外。任何一个民营企业哪怕是巨型企业其拥有的资源总是有限的。多元化发展必将导致企业将有限的资源分散于每一个发展领域，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低竞争维持要求，结果不但没能规避风险，反而加剧企业失败的风险。所以企业在选择多元化时不但要有恰当的时机，而且还应该雄于自身的核心竞争力和优势资源进行“适度”多元化。
“适度”多元化的选择过程，实际上是一个有序的决策过程：首先，民营企业应考察企业核心竞争力与所选择业务是否匹配；其次，民营企业应分析主业优势能否对所选择的多元化业务提供资源上的支持；最后，民营企业应正确评估经营环境。在以上分析的基础上，对企业是否实施多元化战略做出判断。如果企业选择多元化战略，还必须进一步选择业务领域、确定进入时机及进入方式、控制进入规模及进入行业的数量，通过以上过程的决策判断综合把握多元化经营的“度”。因此，我国民营企业“适度”多元化战略的选择模型如图2所示。
我国“巨人集团”是靠科技迅速崛起的一个民营企业，但由于过度的多元化经营战略盲目扩张，导致1996年企业陷人了严重的财务危机，使“巨人”变成了“病人”。现在，我国民营企业中贪大求全，盲目扩张的现象较多，应引起各民营企业的反思，民营企业既有不发展饿死的，也有过度发展撑死的。
（三）用企业的核心竞争力框定多元化经营的范围
彼得・杜拉克认为，要把多元化融入到一个共同的结合核心中来管理，这个核心也就是企业的核心竞争力。无独有偶，高特・鲁迈特等多位西方学者对多元化经营与绩效关系的研究得出比较一致的结论：基于企业核心竞争力的相关多元化绩效普遍好于非相关多元化经营。这里的“相关”一是指“技术”的关联性，二是指“市场”的关联性。由于相关，才可能产生由于企业经营范围的扩大而带来的经济性（范围经济），才有可能产生由于现在和将来两个领域的互相补充、相互促进的协同效应。值得注意的是，多元化经营范围的框定还必须考虑在匹配企业核心竞争力下的进入退出壁垒。进入壁垒主要来自规模经济、产品的先入为主特性、行业政策、资本需求、顾客转换成本、分销等方面；退出壁垒主要来自资产的专用性、沉没成本等。进入退出壁垒的高低是行业回报率及风险大小的重要决定因素。对于民营企业的多元化经营，进入壁垒高而退出壁垒低的行业是最好的选择目标。
针对我国民营企业的现状，基于企业核心竞争力框定多元化的经营范围，再在推进中培育与强化自身核心竞争力应成为民营企业多元化经营的理想途径。
（四）民营企业多元化战略实施中的资源整合
多元化战略的实施并不必然导致民营企业经营风险分散和利润增长。实行多元化战略挫败的民营企业很多，从“巨人倒下，爱多失爱，飞龙折翅”可以看出中国企业多元化失败的共性：非理性。这主要表现在：盲目跟风，过度竞争；进入行业关联度不大，战线太长，资金分散；进入的时机不成熟；多元化的速度太快。因此，企业多元化战略应处理好资源共享、规避风险、多元化与专业化的关系等问题。
整合效应，即协同（synergy）效应。协同效应即企业两个以上业务单元的合力优势。企业同时经营两个业务领域，这就给管理带来了难度，这使管理内涵、风格、标准、方法、手段等发生变化。比如企业在一个领域实行成本领先战略，这就要求企业减少设计与开发费用、营销费用、生产费用，甚至要求企业在企业文化上提倡节约风气；而企业在另外一个业务领域实行特色经营战略（差异化战略），这就要求企业从价值链上的关键环节寻找差异化之来源，差异化又往往以成本提高为代价。由于企业同时协调两个业务领域，要获得横向整合效果，就对管理提出了更高的要求。事实证明，企业实行相关多元化可以产生大于非相关多元化的协同效应。Richard Rumelt主持的一项调查研究表明，企业如果进入一个与原产业紧密相关的业务领域，可以获得比进入非相关领域更大的赢利能力。因此，企业实行多元化战略，就应充分考虑进入新业务后的整合效应。
民营企业要想真正做大，就必须走多元化战略经营之路，但多元化战略经营之路是充满着失败率高达90%以上的陷阱之路，因此，民营企业要想越过多元化陷阱做大，就必须首先培育起强大的企业核心竞争力，并在多元化的道路上不断培育、加强、维护、提升自身的企业核心竞争力，管理好企业核心竞争力，这样才会真正把企业做大、做强，把多元化之路变成一条民营企业的成功之路。
参考文献：
1、迈克尔・波特著;陈小悦译.竞争战略[M].华夏出版社,2005.
2、李向民,任宇石.正确处理多元化经营与核心竞争力的关系[J].商业时代,2004(11).
3、范应仁.基于核心竞争力的企业多元化经营管理[J].煤炭经济研究,2003(4).
企业经营战略的特性范文5
2008年是中国的奥运年，全世界都为之瞩目。2008年也是医药行业的大考年，今年将会有一大批企业面临换证的考验，生产企业的GMP认证和经营企业GSP认证直接决定了企业未来的发展方向；同时，医改方案即将出台，围绕着国家大一统的医疗体制大事，无论生产企业还是经营企业都纷纷为自己的前途谋划。毕竟，经过今年国家调控和市场整理，真正生存下来的企业才会成为未来市场竞争的主体。
于是我们看到，从四月份的国安国药会，伴随着行业排头企业实施的第三终端定位、单品突破定位、临床模式树立，快销品牌打造等等模式的成功，企业纷纷根据自身实际和市场发展趋势进行经营模式的打造，从而期望以这样的差异化经营战略弥补资深对市场参与偏弱的现状。
出发点是好的，说明处于目前医药发展敏感时期的企业有了更多的想法，不是在等死而是在积极求变。同时，也出现了大量跟风性质的企业在模仿模式的塑造，形似而神就差的很远了。而就这么一点简单的形似也不能很好的执行下去，除了依靠广告支撑的口号之外，实在没有让人感觉有什么惊喜。面对这样的一种畸形趋势，笔者作为医药行业人不禁产生了一种深深的忧虑：难道经营模式就震得那么重要吗？和执行力比起来，究竟那一项才是企业发展的根本呢？
一、 “经营模式”，企业发展的指挥棒
所谓经营模式，其实就是企业发展方向的问题。大凡企业都会有自己清楚的定位，来指导企业今后相关长的一段时间内的发展。这些经营模式包含企业经营过程的方方面面，或以产品品性区分的：如高端精品线路，特色产品营销、广告产品路线、普药市场战略、中药品牌发展等等；或以渠道特性开发的：如第三终端开发、医院临床渠道的招投标学术推广、OTC渠道的精细化操作、商业流通的渠道战略等等；亦或以品牌战略先导的：“做放心药、做良心药”、“全球通用名药中国制造商”等等诸如此类。
企业经营战略的确定，大多跟企业成立之初的具体情况或某一发展特殊环境下而制定的。往往受到企业本身在产品线方面的限制，以及国家医药大环境的影响。
企业的经营模式，最直接的一个影响了就是决定了企业在哪个领域发力，这是一个方向性的问题。无论是渠道，还是产品品性，或者品牌推动等等，都需要企业围绕配置资源，切入市场从而参与市场竞争。
二、 “执行力”，企业发展的催化剂
记得前两年有本很畅销的图书《没有任何借口》，讲的是美国西点军校所倡导的一种文化。那就是无论在什么时候，团队下发的命令需要你来做的时候，你首选要做的就是执行，然后才是考虑在执行过程中的不断修正等方法的问题。而这个，也是目前大多数企业最缺乏的一种东西。
企业和员工作为一种依靠利益交换而存在的一种雇佣关系，大多数企业的员工都希望能用较少的付出换取最可能多的回报。因而，有制度不能很好的贯彻，企业的营销方针和经营战略规划到了基层就走了样子的事情层出不穷。这样最终的结果是员工失去的只是一个赚钱养活自己的机会，而企业则可能会永久的从行业竞争中消失。
执行力对企业的重要性不言而喻，它是企业发展的催化剂。经营方针是否有效得以落实，相关环节是否配合紧密等都会直接影响企业的发展前景。因为：做了，可能会成功（当然也可能会失败）；但是不做，则一定不会成功！当然所有的这一切必然要求有一个前提：所要执行的方针是对的。
三、 求真务实，才是企业发展之根本
其实任何企业发展，都需要方方面面的要素综合起来，有效实施才有可能取得成功。具体的说经营模式和执行力的比较，要从企业的根本来看。
1、 企业本身组织运作高效务实，只是在目前的特殊行业竞争环境中被同质化淹没，确实需要模式创新思变的。则企业无比根据企业目前自身情况，结合市场发展趋势，来对企业在商业竞争中的身份地位重新定位，以便于企业可以以一种崭新的姿态出现，也大大提升企业市场竞争的筹码；
2、 企业本身组织运作就不是很顺畅，这个时候还妄谈要模式创新抢占市场，那只会是一个天方夜谭。因为就是再好的模式，假如不能很好的得以实施，也只会是一纸空文，不能形成战斗力的。
企业经营战略的特性范文6
【关键词】服装品牌；品牌经营；经营模式
一、服装品牌的价值
“品牌”一词起源于19世纪盛威士忌酒的木桶上的区别性标志。数百年来，品牌随着商品的流通传遍了世界的每一个角落，应验了国际广告界泰斗大卫·奥格威曾说过的一句话：“品牌是生活结构的一部分。”随着中国告别了几十年产品短缺的买方市场，市场经济日渐成熟，品牌意识已在消费者的头脑中占据重要位置。
品牌超越物质而在意识层面独立存在的附加价值，对产品占据有利位置、不断焕发新的生命力具有十分广泛的意义，尤其是在服装产品上，这种意义体现的更为鲜明。
1.设计方面：服装不仅具有物质上的使用价值，更重要的是具有美学价值。
2.生产方面：品牌不仅起到了与其它同类商品相区别的作用，而且更重要的是它表达了产品质量特征，不同品牌代表不同企业的工艺特性和产品质量水平。如“皮尔·卡丹”表示高档西服，表达了面料、款式、色彩、做工都具有一流水平。
3.销售方面：没有竞争的存在，就不需要品牌。消费者的需求已从单一化、同质化向个性化、差异化发展。消费者对服装文化、品位的需求越来越讲究，消费行为也越来越成熟。
4.心理方面：品牌使消费者获得了一种社会形象，一种文化价值及自我评价，成为消费行为的认同和情感归属的对象，使他们在消费的同时得到心理上多层次的满足。
二、实施品牌战略的意义
在现代商战中，再好的品牌，如果没有完善的营销通路和务实的运营体系，终究是昙花一现。现阶段已有不少服装企业在品牌竞争中备尝甜头。“杉杉”、“七匹狼”、“仕奇”、“白领”、“庄吉”等知名品牌凭借其品牌优势效应，赋予了服装产品的高附加值，在内、外销市场上均取得不俗的业绩，获得事半功倍的成效。
1.品牌经营战略是营造服装品牌的必要手段。在营销时代“酒香也怕巷子深”，一个企业品牌形象的建立，是一个有意识的经营过程；要创造一个赋予影响力的品牌，必须保持品牌形象和识别的统一性，形成一个明确的核心价值观，以跳出仅以盈利为目标的巢穴，从而取得强有力的理念支持，并通过有效的市场传递，赢得市场的信赖，取得消费者的认同。“名牌的背后是文化”，跳出产品说产品方能造就强势品牌。
2.加强内部建设是服装产业品牌经营的保障。企业要向外扩张发展，首先应致力于自身的内部建设，否则上述一切均为空谈。人才资源储备、完善的架构平台、良好的运行机制、浓厚的企业文化等等都是企业经营品牌的基础保障。
三、实施服装品牌经营战略的模式
根据服装品牌运作的主体不同，实施服装品牌经营战略的模式有以下四种形式可供选择：
1.以生产企业为主体的品牌经营模式。这种模式的基本特点是：服装品牌为生产企业所有。生产企业开发与生产市场适销对路的产品，并负责企业整个市场的品牌宣传；中间商将产品推向市场，负责所在市场区域的品牌形象宣传，福建石狮七匹狼集团公司在利用中间商进行品牌经营方面做得比较成功。该企业经营的服装为“七匹狼”品牌男士系列，其拳头产品为男士夹克及T恤，以30岁以上的成功男士为其目标消费群体。企业在创牌初期，导入了CI，通过大众媒体做了一系列广告，形成初步的品牌效应。以生产企业为主体的品牌经营模式的优势就是借用销售区域的商业销售网络，但同时也增加了销售渠道的管理难度。通过组建销售渠道风险基金对中间商的经营风险进行控制，能够对中间商的经营行为进行引导与协调。
2.以非生产企业为主体的品牌经营模式。这是一种以品牌无形资产为核心的资产运作模式。品牌经营者的资本实力一般较强，其经营管理的核心是品牌与销售渠道的开发、维护及管理，具体运作方式有特许专卖和公司连锁两种形式。以非生产企业为主体的品牌经营模式的优势是能利用服装生产企业的生产加工能力，生产出与品牌形象一致的服装产品，从而可以集中精力从事品牌开发与管理、市场开发、产品开发、品质控制、销售渠道的管理与控制、市场信息管理等纯品牌经营行为。
3.双主体的品牌经营模式。这种模式的主体由超级商场或大型连锁店与生产企业构成。超级商场或连锁店以其独特的经营理念赢得顾客，形成良好的商业信誉。
4.以贸易为中心的一体化的品牌经营模式。这是一种集供、产、销、贸于一体的品牌经营模式。但在资源的配置上向服装贸易与零售倾斜，通过组建服装企业集团，将服装营销的四个环节分开，形成利益相对独立的经营实体，由集团总部进行市场营销的协调与控制。这种经营模式的具有商誉独享、形象统一、价格统一、市场风险容易控制、销售渠道容易控制与管理、市场反应速度快等优势。香港旭日集团在打开我国休闲服装市场时采用了这一模式。一方面，它以控股的方式建立了稳定的服装生产基地，使其产品的品质及交货期更容易得到保证，从而提高其市场的快速反应能力；另一方面，它以集团募集的自有资金，在我国大中城市建立了数百家（下转第152页）（上接第21页）属于自己的连锁店，通过强大的零售网络将自己的产品推向市场。
四、服装品牌经营需注意的几个问题
品牌的使用直接关系着消费者、企业和国家的利益。品牌策略的最终目的就是把品牌变成市场上知名度高的名牌。世界著名企业的发展史，无一不是创名牌的过程。只有创立了名牌，才能有效的保护民族工业，保住和扩大国内市场，挤占国际市场，国际服装市场的竞争实质上是品牌的竞争，名牌的多寡已成为衡量一个国家服装行业强弱的标志。
