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运营战略决策范文1
目前，越来越多的企业已逐渐认识到运营战略决策的重要性，在企业管理的过程中，对运营战略决策给予了高度了重视，因为它不仅关系到企业某项活动运行的成败，更影响着企业的长期有效发展，当前的企业竞争日趋激烈，企业要想形成自己的竞争优势，在市场上立于不败之地，就必须制定出正确、合理、适合企业发展的运营战略决策，为企业的发展提供正确的方向与战略保障。
一、运营战略决策
首先，我们要对企业的运营战略有一个精准的把握，运营战略，顾名思义就是根据企业的发展目标制定出切实可行的企业运行发展措施，它主要是针对一定阶段内的企业经营做出合理的判断，从而实现最大化的竞争优势，促进企业经济发展。从运营成本上来说，要在市场同等企业中占据绝对的优势，尽可能使运行成本远低于市场竞争对手，确保在竞争过程中的领先地位。一旦企业在价格上能够赢得广大人民群众，那么也就在一定程度上赢得了市场。在具体的执行过程中，还有一些问题需要注意。首先企业要在规模与产量上有一定的保障，对于企业来说，要想形成竞争优势，实现经济效益，最好的途径便是降低生产成本，而这一战略的实现并不是简单就能达到的，一方面，企业要加强管理，做好市场分析，另一方面，也要增强服务意识，保障产品质量，从而在市场中形成自己的竞争优势。任何企业的经营活动都是以营利为目的的，随着我国市场经济的发展，企业竞争越来越激烈，这对企业来说既是机遇也是挑战。在当前的经济发展形式下，企业开始转变经营方式，创新运营战略，不仅在人力、物力上有所改进与投入，而且还引进先进的科学管理理念，使企业实现了新的革新，提升了企业的核心竞争力，从而为企业创造了巨大的经济效益。
二、运营战略决策在企业管理中的重要性
(一)企业经营活动的成败。任何企业，想要实现长期有效的发展，就必须拥有合理的企业运营战略决策机制，它规定了企业的发展路线，对企业经营活动的成败有着极为重要的影响。在当今激烈的市场竞争中，企业需要强有力的运营战略决策为其发展指明方向，使企业各部门能够相互合作，增强企业凝聚力与向心力，共同为企业的发展服务。企业的经营战略并不是一蹴而就的，而是需要经过多方面的深入考察，不仅要对国内外的同行企业进行分析，更要对企业内部的管理、经济活动以及市场进行深入探讨，及时发现企业发展过程中存在的问题，找到适合自身发展的战略路径，并作出科学的决策。企业的经营涉及方方面面，只有全面的把握企业的内部特征和发展状态，实施具有可行性的运营战略决策，才能使企业在竞争中立于不败之地。
(二)为企业注入新的活力。当今社会是一个不断发展变化的社会，人们的物质文化需求也在跟随社会的进步而不断改变。企业发展的目的是满足客户需求，最终实现经济效益。一个科学的运营战略决策能够为企业增添鲜活的生命力，企业的发展不能固守传统的模式，要加大企业创新，改革企业的落后制度，与时俱进，随时掌握企业的内外部信息，从实际出发，充分考虑广大消费者的需求，合理调整企业运营战略，为企业提供源源不断的新活力。
(三)促进企业长期有效发展。企业的运营战略决策充分考虑到了企业的内在优势，将企业的发展环境以及市场需求作了充分的考察，并且对国家的相关政策制度进行了全面的分析，提取出有利于企业发展的各项规章规章制度，有针对性地做出科学的战略决策，为企业的运行创造良好的发展条件。值得注意的是，运营战略决策必须切合实际，不能过分地追求不可能达到的目标，从而造成企业运行效率低下，要对企业有一个合理、准确的定位，立足于企业发展的实际。运营战略的目标是多方面的，关键是如何进行科学的战略决策。一般来说，企业的核心竞争力主要体现在企业的服务与产品的质量上，当然企业的信誉也是一个不可忽略的问题，运营管理在这个过程中发挥着不可替代的作用，因此，企业运营必须提高自身的决策能力与执行能力，切实保证企业的有效长期运行。
(四)为员工提供行动纲领。企业的发展离不开各个部门与员工的共同努力，而企业的核心竞争力与凝聚力又取决于企业的运营管理。在科教兴国、人才强国的战略下，人才得逐渐成为企业竞争的一大核心，然而，每个人都有各自的差异性与独特性，要想使员工团结一致，拧成一股绳，为企业的发展效力，就必须制定出以人为本的企业运营管理决策，人才的管理也是企业的一个重要环节，企业内部上下一心，积极配合，往往能达到事半功倍的效果，使企业在竞争中处于优势地位。而运营战略的决策在一定程度上为员工统一了一个行为标准，指明了奋斗的方向，使员工能够目标明确，对自己的职责有所认识，并根据运营战略决策合理调整自身的不足与误区，从我做起，将运营战略决策落实到位，全力配合运营战略决策，从而为企业的发展贡献自己的力量。综上所述，企业的运营战略关系到了整个企业的运行，而运营决策更是影响着企业的发展方向与经济效益。随着我国经济的不断发展，社会竞争日益激烈，企业的最终目的还是为了能够最大化的实现经济效益，而这一切都离不开企业管理中运营战略决策的实施，以上本文着重探讨运营战略决策的重要性，为我国企业的发展提供一个借鉴。
【参考文献】
［1］徐晖．企业管理中运营战略角色的重要性［J］．科技展望，2015(21)
运营战略决策范文2
[关键词]管理会计；岗位职责；能力分析；战略决策
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.145
管理会计在中国的发展经历着提出―运用―困惑―无助的循环，这种困惑的根源在于几方面：一是一直没有对其理论体系和实务进行清晰界定，一直游走于混沌初开的边缘，于是其没有科学的理论构架；二是一直没有对其进行职业能力的明确界定，导致在实际操作过程中无法将其与财务会计进行区分，会计兼任了日常核算、成本控制、风险管理、信息技术、决策数据提供等职能，无法发挥管理会计在企业管理、风险控制、战略决策等中的“定海神针”的作用，导致企业运营水平达不到预期，缺乏国际竞争力。
1 管理会计与财务会计的区别
2014年末，一份承载着我国会计改革与发展方针的指导文件了：《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》。面对世界经济增速减缓、结构转型、竞争加剧的后危机时代，未来十年内会计行业的人才结构将发生根本转变。中低级财务会计人员将被管理会计人才取代，由于管理会计在我国的起步较晚，所以要避免用财务会计的思维模式进行管理会计工作，管理会计岗位职业能力的构建也必须建立在对二者有明确区别的基础上。
（1）财务会计重“历史”，管理会计重“未来”。《企业财务报告的确认和计量》明确了财务会计的属性更注重历史成本，通过与西方会计准则接轨及经济发展的要求，虽然后来加入了现行成本、可实现净值、未来现金流量现值、公允价值等计量属性，但是权责发生制这一基本的会计法则注定了其逃不开历史的约束。而企业的战略决策属于顶层设计，必须要有预见性和前瞻性，管理会计就是先设定基于战略的目标或标准，如风险管理、预算控制、业绩评价等一系列具有鲜明未来特性的工作，财务会计在报表中只考虑显性成本，不考虑机会成本，而管理会计两者兼顾，所以这就为管理会计提供了生存的土壤和发展的空间。
（2）财务会计重“结果”，管理会计重“因果”。财务会计主要为债权人、股东、供应商、管理者提供必要信息，外部性强，管理会计主要为管理决策层提供有效财务信息，内部性强。并且财务会计将成本划分为期间费用和产品成本，并在一个会计期间将收入与成本进行匹配，以此无法反映收入、成本之间的因果关联，只能向内部和外界提供综合性会计信息。管理会计将成本分为变动成本与固定成本，固定成本又分为直接与间接成本，因此能完整地展示收入、成本间的因果关联，将单位产品、员工业绩、客户优先权、存货ABC等信息系统地展示出来，利用本量利分析、长短期经营决策等工具帮助管理者进行战略决策。
（3）财务会计重“准确”，管理会计重“关联”。财务会计追求数据准确性，管理会计追求数据间的关联，管理者往往需要在财务信息的准确性与关联性之间进行平衡，固定资产的历史价值满足准确性的诉求，但无法满足关联性诉求，公允价值满足关联性诉求，但是满足不了准确性诉求。两者不能“孪生”，而且可能相害。财务会计只能在一定历史数据的前提下运用公允价值计量。管理会计在保证数据关联性的前提下尽量保证数据的准确。
（4）财务会计重“准则”，管理会计重“逻辑”。财务报告主要为外部使用者提供数据，而外部使用者不能清楚地了解企业经营状况，企业为了获得更多的外部认可存在操纵财务数据骗取信任的情况，如20世纪20年代起源于美国的全球性经济危机催生了证券交易法，并建立了具有强制约束力的会计准则，会计准则的诞生为财务会计穿上了约束的外衣。而管理会计信息的使用者皆为内部人员，无须准则的约束，无须政府的监管，只须能为战略决策和内部管理服务。
（5）财务会计重“票据”，管理会计重“经营”。财务会计的数据处理依靠各种各样的凭证，无须凭证使用者了解具体的运营过程，核算工作可以交由记账机构进行外包服务，而管理会计设计企业战略决策、成本控制、业绩管理、预算控制等牵一发动全身的事项，所以其无法进行外包，只能依靠熟悉内部流程、知晓企业理念、明白企业战略、懂得经营方式的“老手”承担管理会计工作。
（6）财务会计重“事实”，管理会计重“人性”。财务会计的日常核算依靠凭证，所以只有凭证审核无误，才能流畅地开展工作，处处用数据去反映财务状况和经营成果、衡量员工的业绩水平、评价管理者的工作效果，认可数据即为事实的定理，遵从“对事不对人”的契约精神，弱化了人性激励在企业管理中的作用，而管理会计会综合考虑各种因素对经营成果的影响，注重用沟通、协调、责任感、文化等软性工具去综合评价和经营管理，充分考虑和激发“人性”对战略管理的影响。
2 管理会计岗位职业能力构建
管理会计岗位究竟要做哪些具体工作？应该具有哪些能力？根据其与财务会计的区别，结合我国经济发展对管理会计的实际需求，以管理会计岗位需要履行的职责和角色定位为基础，构建符合我国国情的管理会计职业能力框架，找到符合管理会计岗位的职业知识、技能、价值观，以此再确定人才的培养体系（如表所示）。
3 总结与展望
企业的壮大需要好的战略决策，通过政府组织、科研机构对典型企业典型岗位进行深入的调研，不断总结经验教训，取长补短，紧密地借助我国国情科学地定义从业人员的岗位具体职业能力，才能够构建一个完整的岗位职业能力体系，才能为战略管理提供优质服务。“明者因时而变，智者随事而制”，经济新常态为管理会计的发展与改革提出了新的要求，“周虽旧邦，其命维新”，在新的起点，会计人一定会与时俱进、与时偕行，用新思维、新举措为管理会计“转型与改革”的航船插上双桨，助力中国经济破浪前行。
参考文献：
运营战略决策范文3
Abstract： Focusing on boards of directors' involvement in corporate strategy， this paper concludes two different kinds of opinion which are passive and active in history， summarizes five related theoretical perspectives and the development clue. And based on five theoretical perspectives， this paper recognizes three levels existing in the process when boards play a strategic role： taking strategic decisions， shaping strategic decisions， shaping the context， conduct and content of strategy. At last， this paper provides some thinking and advices about how to build a strategic board in Chinese firms.
关键词： 董事会；战略角色；积极主义
Key words： boards of directors；strategic role；activism
中图分类号：F272.91 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）09-0149-03
0 引言
董事会治理历来是公司治理的研究重点。而从20世纪70年代起，高利润的公司倒闭、会计违规、公司腐败以及各种不合理经营等现象大量出现，开始影响了公众对于市场的信心，并引发了新一轮的对于最佳治理结构与实践的关注，董事会对于组织的责任更加重大了，其战略角色越来越受到强调。
在1999-2003年间，美国大公司的全部公司价值损失中，只有13%是由于违规或董事会监督失败而造成的，而高达87%的比例是由于公司战略或运营事务所导致的。董事会介入公司战略经历了一个从“被动”到“主动”转变，逐渐为更多人所重视。
1 从被动主义到积极主义——理论视角的转变
1.1 管理控制理论（Managerial Hegemony Theory）
管理控制理论最早由Mace（1971）提出，他将董事会看作是管理层所控制的一个虚拟实体，它们只是为了符合公司法的要求而设立，没有实际的影响力[1]。
在这个视角中，CEO是资本主义精英的代表，管理层不仅掌握着董事的提名的权力并利用它迫使董事会做出有利于管理层的决策，而且还在日常经营中具备着信息优势，这使得董事会插手企业经营的过程更加困难。高管层制定并执行由董事会“审查”通过的决策，董事会被迫沦为“橡皮图章”式的机构。依据此理论，早期的研究都明确地对董事会的战略角色提出质疑。
1.2 委托-理论（Agency Theory）
进入80年代，学者们从委托的角度探讨董事会介入企业战略的角色，给出了一些新的观点，没有将董事会的职能仅仅限定为“橡皮图章”或“CEO的附庸”。委托-理论认为资本方把工作委任给人之后，双方之间便潜存着利益冲突与风险（Eisenhardt，1989）。人是具有有限理性的机会主义者，他们会寻求个体需要的满足而置公司利润最大化于不顾。为了降低由此产生的成本，董事会就要阻止管理者损害股东利益的机会主义行为。
可以看出，理论明确地提出了董事会的监控职能，但关于其战略职能的立场不甚明确。然而，在更为广泛的公司控制的各种观点中，理论的确有所暗示董事会应该承担其战略职能，例如对管理层进行限制以减少利益的分歧，就可以被看做是一种制定公司战略方向时的控制机制。在此理论下，董事会对公司战略开始起到了一个监督者的角色。
1.3 资源依赖理论（Resource Dependence Theory）
资源依赖理论源自于经济学和社会学方面的研究，于90年代初被引入董事会介入公司战略的研究中。根据此理论，可以认为董事会是一种连结公司与其外部环境的“增选”机制，公司可以通过董事会进行资源评估，缓冲外部环境变化带来的不利影响。董事会超越组织边界的活动可以为公司带来新的战略信息，并获取有利于公司运营的外部资源。
甚至有学者建议董事会去作为高层管理者的战略顾问，而不仅仅是实施控制（Carpenter and Westphal，2001）。资源依赖的视角认为董事可以通过劝告和建议CEO，通过他们自己的分析，或者通过提供可供选择的方案来积极地参与企业的战略[2]。董事会开始作为一个协助者的角色出现。
1.4 管家理论（Steward Theory）
管家理论于90年代末被引入，并反对委托理论所提出的，认为管理者是自我利益驱使的机会主义者的人性假设，而是认为管理者的动力之源来自于成功的完成有挑战性的工作、履行权力与责任且因此获得同事及上司的认可（Donaldson，1990）。管理者此时真正代表了股东的利益而不是个人的利益，因此董事会完全可以由内部人来组成。在内部董事占多数的董事会中，往往能够提供深度的专家技能、知识与承诺，这样便更加促进了董事会积极的发挥它的战略作用[3]（Muth and Donaldson，1998）。董事会在制定战略时，不再“被动”、不再是单纯的辅助机构，取而代之的是更加积极主动的参与者的形象。
1.5 认知行为理论（Cognitive Behavior Theory）
人们虽然认同了董事会的战略角色，但长久以来，仍然对董事会的运作过程缺乏了解和探讨。近年来，机构投资者逐渐成为参与公司治理的重要力量，出于对外部投资者负责的态度，董事会的决策程序应当更加透明的呈现在世人面前，从而使投资者能通过合理的评估，避免投资失误。认知行为理论是21世纪初被引入，用于研究董事会战略决策过程（结构、组成、会议程序等）的新方法，致力于打开董事会决策程序的黑箱，更好的指导公司治理结构与战略相关的实践。由此可以看出，董事会的战略地位不仅得到了完全的确认，同时还更加深远了。
针对董事会的战略介入，历史上出现了两个不同的主义，分别是“被动”主义和“积极”主义，它们处于理论发展的两极。被动主义认为董事会仅仅是为了满足公司法的要求而设立的，可以将其看做“橡皮图章”（Herman，1981）或是高层管理的工具。董事会很大程度上屈从于管理层的控制，尤其在一个有权力的CEO的时候更是如此。另一方面，“主动”主义认为董事会是独立思考的实体，能够参与制定组织的战略方向[4]（Walsh，Davis，Finkelstein，etl）。这两个学派都部分以管理控制理论、委托理论、资源依赖理论及管家理论做支撑，经历了连续的发展与演变，最终确立了以“主动”主义为基础的现代战略董事会研究方向。
2 董事会战略角色的发挥
董事会参与公司战略已是众望所归，但是关于董事会介入战略程度的问题，理论上也经历了一个由抽象到具体，不断深化的过程。
综观过去25年的相关文献，董事会参与战略的方式包括：给CEO提供顾问和建议、草创和提出决策方案，然而这样的对董事会战略角色的分类仍停留在笼统和宽泛的描述，以及缺乏层次的阶段，是远远不够且不利于明晰董事会是如何具体发挥其战略角色的。而较为更深入的研究则来自于Demb和Neubauer（1992），他们提出了三种董事会的战略角色——“看守者”、“托管人”、“领航员”[5]。“看守者”主要聚焦于监控和评估过去战略的执行情况；“托管人”仅会有限的参与战略发起，更多的则是去分析决策，监控和评估结果；“领航员”角色则在各领域都发挥重要的作用。
由此可见，不论是“橡皮图章”式的被动参与，还是询问和质疑战略选择，甚至是积极参与制定决策和设立愿景，一旦我们识别出董事会参与战略过程的层次，将会大大的有助于董事会从战略管理的“迷雾”中看清自身的作用，更好的与管理层进行分工和协作，发挥出自由与高效的战略指导作用。
本文基于“主动”主义的倾向，在理论、资源依赖理论、管家理论的基础上，将不同的视角结合在一起，充分发挥各自理论的优势，识别出了董事会参与战略的过程中所存在三个层次：选择战略决策；调整战略决策；调整战略的背景、程序和内容。见表1。
2.1 选择战略决策
董事会在战略制定过程（例如资本投资）的最后环节，发挥其影响力，行使表决权。董事会的行为包括接受、反对、重新修订投资建议。不难发现，这是所有公司的董事会都具备的职能。董事会在这个层次承担的是“监督者”的角色，代表着理论的观点。
2.2 调整战略决策
指的是非执行董事在决策过程的早期发挥其影响力，即在管理层制定投资计划的策划过程中就进行纠偏。董事会在这个层次的行为，包含了两类过程。首先，在方案准备中，管理层会以正式或非正式的方式，直接咨询非执行董事，非执行董事提供专家意见，交换资源和视野。其次，执行董事对董事会全体负责，在方案进入董事会表决之前先进行自我纠偏。因此，相比“选择战略决策”，“调整战略决策”是一种更具有咨询性质的管理控制，与资源依赖理论的观点相一致。
2.3 调整战略的背景、程序和内容
它超出了以上两个层次，指的是非执行董事继续深入发挥影响力的过程。“背景”即决策过程所具备的情境条件，例如，战略是深思熟虑的结果，还是紧急产生的，或者是两者兼而有之？战略是否是合法的而且有价值的？战略是否在董事会层面经过了公开的争论等等。“程序”指的是在董事会和管理层层面制定战略的决策步骤，以及管理层层面的执行步骤。非执行董事可以明确董事会文件的提交方式，建立一个形成策划和执行的程序，为管理层的战略责任建立一个清晰的框架。调整“内容”则是指，董事会可以通过衡量各种选择和监控整个战略管理过程，要求管理层调整其战略意图。
在这一层级中，董事会需要为引发有关战略的充分辩论创造条件，甚至可以说，在董事会中采取一个连续的战略对话和争论的程序，与战略内容本身是同样重要的；其次，董事会还要建立一套形成战略的方法，并监控战略的内容；最后还需要控制管理层与战略相关的其他行为。到目前为止，只有少数的董事会真正进入到了第三层级，有趣的是，这一层次中董事会的终极行为就是解雇CEO。
实际上，以上所有三个层级的战略参与都体现了董事会对管理层的控制和影响，这与委托理论的观点是一致的。而第二、第三层级里所论述的控制和选择的过程，还包含了需要运用董事会的知识和经验来影响管理层的观点，这也反映了资源依赖理论的精华。董事会主动承担责任，规范企业战略管理行为则体现了管家理论的思想观点。
3 关于中国企业构建战略型董事会的思考
公司治理运动兴起于西方，由于引入我国的时间并不久远，因此不论在理论还是实践上，我国企业对于西方先进公司治理结构的理解还不充分，步伐还相对落后。在董事会治理的不足方面，既体现出一个国家发展中的普遍性，如董事会初创伊始，比较注重控制企业经营的合规性而忽视了对战略的把握；又体现出一个走特色社会主义道路的国家的特殊性，如董事会与股东单位、管理层的关联过于密切，缺乏独立性等。
这些问题的出现，是我国在追赶西方先进生产力和经济社会转型期间必然要遭遇的短暂病痛。虽然它们注定将在发展的进程中被逐一克服，但是我们若能对以下三个问题加以考虑并付诸努力，则将会帮助我们把追赶的速度变得更快一些，路程变得更短一些。
3.1 深入挖掘董事会的战略潜能
董事会作为一项治理制度随着经济的开放发展被引入中国，而我们许多的企业始终未能学其精髓。多数企业的董事会仍然在单纯地履行其监督的职能——确保遵守法律法规、查看主要的经营业绩、监督预算控制等，处处体现着企业在管理运营上的短视。一个成熟的董事会，不能只坐在会议室里表决，不能只做企业的纠偏者，而是要查看企业的战略、分析战略，必要时提供战略方向，甚至为管理层制定规则，做企业的领航者。也就是说，董事会行为的空间很大，发展的潜力很大，需要从第一层级向着第二、第三层级不断的进化。为了确保董事会具备战略能力，带来多方面的知识，在构建董事会的时候应当注重董事背景的多元化。由于我国的上市公司还是以从国有企业改制而来为主体，国有企业又是绝大多数董事工作过的地方，只有独立董事有较多的政府部门和科研教育工作经验，因此需要确保拥有足够数量的独立董事。
3.2 完善董事会与高管层的分工与合作
在战略决策的过程中，董事会与高管人员的互动交流是良好决策的基础。实际上，董事会成员中，执行董事通常就是公司的高层管理人员，他们搭起了双层治理结构之间的桥梁。董事会与经理层的交错，共同参与企业战略的制定，一起发挥作用，这是一个非常复杂的动态问题，尺度难以把握。董事会既不能过度干涉管理层的空间，也不能沦为“橡皮图章”，开历史的倒车。当董事长与CEO两职分离时，比较好的协作方式是，董事会能够提供决策咨询，而由管理层提交最终方案，董事会评估批准，管理层负责执行，最后由管理层对决策效果进行监控。
但是，我国现有的公司治理价格还不完善，董事会与高层的联系过于紧密以致丧失了独立性，其中最为典型的特征就是“两职合一”现象，类似“一言堂”的模式。面对这种情况，国际上也为我们提供了比较成功的经验，例如通用公司就首创了“首席独立董事”制度作为权力制衡机制，负责主持外部董事的例会[6]。虽然几乎所有的机构投资者都极为推崇这种方法，但是两职分离、合理分工仍然是我国企业今后改进的方向。
3.3 建立紧急状态下的应对机制
为了适应董事会参与战略管理的需要，并与“国际接轨”，目前我国大量企业的董事会都设置了专门的战略管理委员会，并有外部董事担任其成员。看上去非常的美好与完善，与国际先进水平并无二致。但是，这样的努力最后难免会沦为表面文章，原因就是我们建立了表层的制度，却没有建立更深层的支撑机制。董事会与战略联系应该是“全天候”的，是能够在紧急情况或危机中随时到位的，倘若能够建立在特殊情况下的紧急会议机制、商讨的流程，能够保证董事会在遇到战略突变的情况时达到即时反应的目标，整个治理体系才算完整。可是目前我国的上市公司董事会仍然非常缺乏相应的反应机制，不得不说，由“形似”到“神似”，是我国企业董事会更好的履行战略职责，甚至是其他职责的必由之路。
4 结语
对董事会是否应当参与公司战略问题的认知，经历了由“被动”主义到“积极”主义的理论转变，从管理控制理论到认知行为视角，董事会的战略角色越来越受到强调。
虽然，不同的视角在解释董事会发挥其战略角色的深度和广度方面存在差异，但是综合理论、资源依赖理论和管家理论的观点，可以发现，董事会参与战略的过程中存在三个层次：选择战略决策；调整战略决策；调整战略的背景、程序和内容。而不断扩大的董事会职能更为中国公司的董事会治理提供了发展的机会，更深入的挖掘董事会的战略潜力，完善其与管理层的互动关系，并且建立紧急状态下的应对机制，是更好的发挥中国上市公司董事会的战略作用方面值得深思的问题。
参考文献：
[1]Mace， M.L.G.Directors： Myth and Reality[M]. Boston： Division of Research Graduate School of Business Administration Harvard University，1971.
[2]李维安，牛建波，宋笑扬.董事会治理研究的理论根源及研究脉络评析[J].南开管理评论，2009（1）：130-145.
[3]Muth，M.M.and Donaldson， Stewardship Theory and Board Structure： A Contingency Approach， Corporate Governance： An International Review[J].1998（6）：5-28.
[4]Walsh，J.P. and Steward，J.K. On the efficiency of Internal and External Corporate Control Mechanisms， Academy of Management Review[J].1990（15）：14-19.
运营战略决策范文4
本报讯 （记者 尹一捷）11月13日，微软公司正式对外宣布，任命梁念坚为微软全球资深副总裁、大中华区董事长兼CEO。至此，微软寻找了14个月的大中华区CEO尘埃落定。
据悉，加盟微软后，梁念坚将领导微软在大中华区的进一步扩展，负责大中华区微软整体战略的制定和实施，实现公司目标，满足市场和客户的需求。同时，他负责市场和销售、研发、法律、财务和客户服务等部门。
此外，微软宣布成立大中华区战略决策委员会，领导微软大中华区的组织结构，负责制定总体战略。战略决策委员会由梁念坚、微软全球资深副总裁兼微软中国研发集团主席张亚勤、微软大中华区COO鲍方德、微软公司全球副总法律顾问兼大中华区副总裁刘凤鸣4人组成。
梁念坚到任后，以“微软(中国)公司董事长”身份大中华区CEO职务的张亚勤，将专注领导微软中国的研发事务，并出任微软大中华区副董事长。加入微软之前，梁念坚曾担任摩托罗拉亚太区总裁、摩托罗拉网络事业部亚太区资深副总裁兼总经理。
又讯 （记者 毛江华）近日，记者获悉，微软将于12月3日在北京举行面向个人终端、服务器、硬件设备以及驱动程序的硬件技术大会WinHEC 2008。
WinHEC 2008将以“远瞻新知 触控未来”为主题，暂定计算机的核心基础架构、移动计算的前景等五大技术主题。
微软中国研发集团战略合作部资深总监申元庆表示，微软公司在华设立了硬件创新中心，帮助提升整个硬件产业的价值链。
Avocent CEO访华寻商机
本报讯（记者 刘菁菁）日前，IT运营管理领域厂商Avocent公司首席执行官Michael J. Borman首次访华，宣布要把握中国企业对IT运营管理系统日益增长的需求所带来的机遇。
Borman强调，中国企业在数据及软件应用访问上的需求日益增长，引发了数据中心规模和管理的增长，这既带来了机遇，也带来了挑战。Borman表示， Avocent能够在IT运营管理领域帮助合作伙伴和客户降低成本。
运营战略决策范文5
关键词：战略管理会计 企业竞争优势 核心竞争力 战略决策
随着全球经济一体化的加强和信息社会化的发展，企业的生存环境发生了很大变化。战略管理会计的产生适应了企业战略管理的需要，为保持和提升企业核心竞争力提供了充足的信息，成为企业战略管理所需要的决策支持系统。
1.企业实行战略管理会计的现实意义
战略管理会计体系的内容适应了企业战略管理的需要及竞争优势的培养。展望未来，随着科技的变革的全球化的趋势企业生存发展的不确定性将进一步加大，研究战略管理会计对构建企业竞争优势具有重要意义。
1.1为战略决策提供信息支持
战略管理会计将企业管理上升到战略层次的高度，并且能与企业发展中的各个管理层次相结合，通过对竞争对手的分析，为企业决策者提供最优的战略管理服务。它通过运用各种经济信息为企业战略管理提供信息支持，帮助企业做出正确的战略决策，从而综合提升了企业的战略决策能力。
1.2优化管理组织结构
随着知识经济的到来，知识化、信息化已成为现代企业的管理理念，这一理念首先冲击着组织结构。战略管理会计在企业竞争层次之间建立有效的联系渠道，通过内部信息资源的处理、交换、控制与反馈优化了相应的管理组织结构。这样它就能将企业各层次的竞争优势进行重新整合，以利于企业提高效率，构建核心竞争力，形成较好的战略执行力。
1.3提升企业战略执行力
执行力是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法等把决策转化为结果的能力。在庞大的业务处理中，战略管理会计能帮助找出几条主要的业务链，根据业务链的具体情况，明确业务链的每一个流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的执行工作。运用战略管理会计来管理企业流程能够让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么去做，以便企业能优先配置执行资源，提升企业的战略执行力。
2.战略管理会计与企业核心竞争力的联系
2.1培育企业核心竞争力的基础――战略管理会计的目标
现代企业的发展必须具备发展的计划性、前瞻性和科学性，因此现代企业应制定一定的发展规划或战略。然而企业的发展战略的制定是建立在各种战略决策上，战略管理会计的目标就是通过统计的、会计的方法，搜集、整理、分析涉及企业经营的内外部环境数据和资料；提供尽可能多的、有效的内外部信息帮助企业做好战略决策工作。所以，战略管理会计的目标是培育企业核心竞争力的基础。
2.2保持企业核心竞争力的条件――战略管理会计的外向性
战略管理会计关注企业的内部运营，而且还将更多的关注投向影响企业的外部环境中去，密切关注整个市场的动向。它的外向性不仅体现在关注内外部环境上，而且着眼于充分了解竞争对手。通过与对手的比较来发现问题，并适当调整和改变自己的战略战术。战略管理会计特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析，如相对价格、相对成本、相对现金流量，以及相对市场份额等。
2.3提升企业核心竞争力的信息支持――战略管理会计的综合评价性
战略管理会计提供信息不仅包括财务信息，如竞争对手的价格成本等，更要提供有助于实现企业战略目标的非财务信息，如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等。战略管理会计综合运用财务和非财务指标对企业业绩和营运情况做出评价，把握了竞争环境，从而为企业核心竞争力的提升提供信息支持。
3.运用战略管理会计提升企业核心竞争力的途径
战略管理会计在评价、分析企业核心竞争力，帮助决策者及时获得相关信息，从而进一步提升和培养企业核心竞争力方面，展示出了独特的作用。
3.1整合资源，实现资源的最优化利用
企业核心竞争力，就是企业整合内、外部资源的能力。构建企业竞争优势的重心应放在对企业资源和能力的整合和控制上。形成企业核心竞争优势的有效途径应当是寻找企业的特殊资源，企业竞争优势的保持要靠持续的创新能力。通过技术创新能力战略互动机制构建企业可持续的竞争优势，使企业的资源实现最优化利用。
3.2建立扁平化团队，提高组织应变能力
随着组织控制环境的不断发展，促使企业组织应具有更大的灵活性和更强的应变能力。企业为追求最高的运行效率，就需要建立起扁平化的团队，不断增强自己的常规技术，重视标准化、正规化和专门化。注重详细的计划与系统等严密的管理体制，不断关注和增加大量的运作柔性。
越是规模大的公司，它的反映能力反而较差。企业逐渐壮大的同时，各种机构和分支越来越多，战略资源信息非常巨大。运用战略管理会计处理好各种各样的信息资源，建立各层次之间的联系渠道，构建扁平化的团队，提高组织应变能力十分必要。
3.3提高团队学习能力，建立共同愿景
市场竞争最终必然体现在企业资源的比拼上，如果团队学习能力本身不能变换成一种整合企业内、外部资源的能力，使企业的资源实现不断地积累，这种团队学习能力在市场竞争中必定是毫无作用的。
战略管理会计要帮助企业分析各种环境和优劣势，做好定位，然后确定企业应该发展的方向，从而来建立一种文化理念。这种企业文化不仅能够真正体现本企业的价值取向、经营行为方式、管理风格，还能够在全员工中产生共鸣，和员工一起建立企业的共同愿景。因此，建立这种学习型的企业文化，不断吸收新知识、新技能，进而不断提高核心竞争力。
参考文献：
[1]夏宽云.战略管理会计：用数字指导战略 [M].厦门：复旦大学出版社，2007.
[2]孙茂竹、文光伟、杨万贵.管理会计学 [M].北京：中国人民大学出版社，2009.
运营战略决策范文6
体系构建原则
在经济全球化、互联网技术快速发展、商业模式不断变革的今天，管理会计在企业经营管理中的作用日益突出，助于企业战略以及经营管理，充分发挥预测、决策、计划、组织、控制、评价等职能，实现价值创造。笔者认为管理会计本质是服务于管理的会计，管理会计体系的构建要依托财务会计与业务信《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》以后，为管理会计的发展提供了良好的政策支持。企业层面管理会计体系的构建备受关注，本文试图从养老保险公司角度浅析管理会计体系构建，分别从管理会计核算体系、管理会计应用体系及管理会计报告体系三个层面进行阐述，为养老保险行业的财务管理价值挖掘提供借鉴。决策需要。管理会计体系构建从目标上看，应围绕公司战略与经营管理目标来开展。从实施过程看，依托财务与业务的融合来核算，核算的深度与广度要注重成本效益原则。从评价标准看，更加看重资源使用的效率与质量。从会计人员来看，关注企业价值导向性，会计人员通过优化决策、控制成本、提高投资收益、战略税收筹划等为企业价值增值做出应有贡献。在商业模式创新、日常运营支持、资源分配与整合、战略决策支持、风险预警分析、数据挖掘等方面体现会计的价值。
管理会计核算体系
财务会计核算主要解决企业交易在财务环节的确认、计量、记录。管理会计主要解决企业交易在管理环节的确认、计量与记录问题。与财务会计相比最大的区别就是广泛地引入了非财务数据，并且促使财务与非财务数据的融合，满足内部管理需要。（一）非财务数据内容构建。以管理需求为出发点获取非财务信息，结合平衡计分卡，从客户、产品、内部经营、员工层面来设计。客户层面从客户服务能力（时间、质量、满意度）、客户获利能力（客户净利润、客户净投资、客户市场份额）、客户保持能力（客户保值增值投入、客户保值增值净利润）来构建。产品层面从业务类型、市场份额（行业、渠道、地区）、产品收益、产品定价、产品创新来构建。内部经营流程层面从工作标准化、工作效率（指令、资金、业务）、工作质量来构建。员工学习与成长层面从核心员工保留、关键人才引进、员工培养、文化建设来构建。（二）非财务数据标准确定。财务数据确认准确性依靠原始单据的真实性与准确性，此外财务单据主要是发票，管理规范，来源统一。非财务数据确认则存在标准不统一、原始单据种类繁多、来源广泛等特征。在核算领域推行管理会计首先要规范非财务数据统计标准。养老保险公司日常经营涉及大量非财务数据，为了发挥数据价值需要在非财务数据采集、加工、整理、汇总各个环节进行管理。用统计制度进行规范，确保数据标准统一，并且在系统使用中固化到系统中，实现数据连贯统一。通过建立完善的标准体系，实现统一源头、口径、路径统一。（三）财务数据与非财务数据融合。大量非财务数据存在于业务系统，为了实现财务与业务数据的关联与统一，保证财务数据与非财务数的融合全面，必须要将全部非财务数据维度同步自动流转至财务系统，满足财务环节多维核算需要。实现财务数据在数据管理各维度、各颗粒度的精细核算。公司统计信息系统从各个业务系统数据库将非财务数据进行抽取、加工和整理，同时从财务SAP系统抽取财务数据，实现财务和业务数据的多维查询。数据的融合离不开财务与业务流程的融合。一方面，业务角度信息需要通过标准、流程、制度将非财务信息第一时间进行采集，通过各方审核校验保证数据质量，另一方面财务角度需要对原始单据细化管理，确保财务信息多维核算。利用IT技术最大限度地实现数据共享。（四）管理会计核算方法运用。由于年金产品以及第三方管理资产产品定价明确、盈利模式清晰，因此管理收入核算环节与传统会计基本保持一致，养老保险公司管理会计核算方法主要应用于成本费用核算环节。主要解决多维度成本确定、成本驱动因子确定、成本分摊等问题。1.多维度成本确定。多维度成本确定需要依托作业成本法，确定作业及作业链，将产品研发（产品设计、系统开发）、产品销售（投标、客户关系维护、宣传、合同签署）、运营管理（受托、账管、投管）－账户开立、资金到账归集、分配与记账。投资管理（投资资产投资户管理、投资资金运作管理、投资资金估值）、客户服务、后勤保障（人力、财务、办公、风控）等环节作为基本作业链，同时将地区、行业、产品、客户等多维度非财务信息进行集中一体化处理。实现各作业链多维度成本，为管理会计应用体系多维分析查询做准备。2.成本驱动因子选择与确定。成本动因分为结构性成本动因和执行性成本流程领域、文化制度与机制领域、项目领域、资金领域、技术领域。从企业资源要素来看，管理会计应用领域包括人力资源领域、材料资源领域、技术资源领域、资金领域、市场与客户领域、政府与政策资源领域。从企业管理层次来看，管理会计应用领域包括决策层应用、业务层面应用、执行层面应用。管理会计在各个领域的应用按照企业的实际情况分步推进，逐渐整合。（一）计划层面，应用战略管理会计。战略管理是从长期角度考虑企业的内外部环境及现状，寻求机会并管理风险，持续改善经营，增加创新与盈利能力。管理会计在计划职能应用应从战略层面和日常预算管理两方面考虑。从战略层面来看，管理会计主要应用中于战略决策领域、战略成本管理领域。在战略决策领域，管理会计通过内外部信息获取、加工与确认，外部竞争环境分析、利用科学模型计量与分析，为战略决策提供信息依据。在战略成本管理领域，管理会计对一定时期企业成本结构与成本动因、成本变化趋势进行计量与评定，为日常经营环节成本管理提供框架及边界。从全面预算管理角度来看，全面预算管理是企业战略在日常经营过程中的落实与细化。经过战略规划，企业的资金、人员、技术、材料等要素布局已初步确定，预算是对各个资源要素的计划，管理会计通过对经营状况多维度、全时段的确认与计量，开展目标比较与控制，推动全面预算管理的实施。（二）控制与评价层面，实施全面预算管理进行过程控制。在财务方面，开展作业成本法核算不同产品、地区、行业、渠道的成本与收入，待时机成熟建立成本中心、利润中心、投资中心，并通过与预算的比较进行控制。此外积极寻求成本驱动因素，科学核算成本，并将目标成本法、边际贡献分析等应用于盈利分析，提升创新产品的效益。在产品层面建立企业年金、职业年金、基本养老保险、养老保障产品、养老金产品分析，通过本量利分析比较产品线成本与收益及贡献目标值与实际值，并从地区、行业、作业、渠道角度控制业务部门和业务单元的成本，提升盈利能力。在研发层面，从软件系统需求分析、设计、研发、评价等环节做好前期论证，加强系统开发过程控制，确保研发成果与研发成本匹配，做好软件规划及预算落实。在员工层面运用管理会计工具探索实现员工层面工作控制表、损益表、学习成长表。采取合理措施确保工作计划与任务落实，从文化与制度方面营造良好的员工成长环境，促进员工学习与成长。在客户层面搭建客户盈利性分析模型，对费率、客户结构、获取成本进行分析，监测客户满意度、客户投诉率、客户流失率。在内部运营维度控制业务运转效率，从中标、签约、到账、投资、待遇支付、计划终止、客户服务等方面控制业务运转进程，将无效作业消除并增加增值作业，促进效率提升。（三）预测层面，预测是管理的职能之一，养老保险公司的预测职能主要侧重于市场与业务、财务两个层面。在市场与业务层面，要与市场团队、研发团队紧密结合，进行市场分析、机会洞察及价格确定，与生产团队一起分析产品性能和成本结构，从会计角度提供决策支持和增值服务。不仅关注目标、预算、绩效评价等信息，还要分析同行业竞争对手优劣势及供应商及客户的经营状况及潜在的用户需求。在财务层面，预算控制、资金筹融资需求的确定、财务预警功能的发挥、目标成本的确定、收入预测、盈利预测、现金流预测等都需要发挥管理会计预测职能。
管理会计报告体系
